Case Management Von der Fallführung zur Kooperation Anhang Seite 1. Von der Fallführung zur Kooperation C A. Management S E

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1 Case Management Von der Fallführung zur Kooperation Anhang Seite 1 Von der Fallführung zur Kooperation C A Management S E Urs Rageth 2005

2 Case Management Von der Fallführung zur Kooperation Anhang Seite 2 Case Management Von der Fallführung zur Kooperation Diplomarbeit von: Urs Rageth Winkelstrasse Zürich NDS Management sozialer Dienstleistungen an der: FHS Hochschule für Technik, Wirtschaft und Soziale Arbeit St.Gallen Weiterbildung begleitet durch: Prof. Christoph Maeder Für die vorliegenden Inhalte ist ausschliesslich der Autor verantwortlich. Rorschach, 28. Juli 2005 Vorwort

3 Case Management Von der Fallführung zur Kooperation Anhang Seite 3 In den Jahren 2002 bis 2004 besuchte ich an der FHS in Rorschach das Nachdiplomstudium Management sozialer Dienstleistungen. Aus familiären Gründen musste ich die Abgabe der Diplomarbeit um ein Jahr verschieben. Um die Zwischenzeit zu nutzen und um nicht ohne geistige (Weiterbildungs-)Nahrung zu darben, absolvierte ich an den Hochschulen für Soziale Arbeit Luzern und Bern einen Nachdiplomkurs in Case Management, eine ideale weil sehr praxisbezogene Ergänzung zum Managementstudium in Rorschach und eine willkommene Vertiefung der Inhalte meiner Beratertätigkeit in der Berufspraxis. Als Leiter der Zentralen Arbeitsvermittlung der Asyl-Organisation Zürich berate und vermittle ich Personen aus dem Asylbereich (N-, F- und B-Status) in Anstellungen des ersten Arbeitsmarkts sowie in Einsatzplätze von gemeinnützigen Beschäftigungsprogram-men. Als Fachstelle des Sozialdepartements der Stadt Zürich arbeiten wir vor allem im Auftrag der städtischen Sozialberatung, verkaufen unsere Dienstleistung aber auch an Regionale Arbeitsvermittlungszentren (RAV) und Gemeinde-Sozialdienste im Kanton Zürich. Als Arbeitsvermittler sind wir keine Fallführer ( Case Manager ), vielmehr werden wir von den fallführenden Stellen beauftragt, als arbeitsmarktliche Spezialisten die Klienten/innen bei der beruflichen Integration zu unterstützen. Trotzdem finden einzelne Phasen und vor allem einzelne Instrumente und Techniken des Case Managements auch in unserer Beratungsarbeit Anwendung. So gehört das Thema in meiner Berufspraxis zum Alltag, zumal das Wort Kooperation mit unseren Klienten/innen in unserem Leitbild wie in unseren Arbeitsbedingungen an oberster Stelle steht. Die sozialpolitische Relevanz des Themas ergibt sich aus der anhaltenden Debatte um den Sozialstaat Schweiz. In einer Zeit der knappen Ressourcen sind Lösungen gefragt, die effektiv und effizient Ziele verfolgen und erreichen, welche allen Beteiligten der sozialen Sicherung Leistungsträgern, Leistungserbringern und Leistungsnutzern zum Vorteil gereichen. Case Management kann auch und vor allem im Rahmen der Arbeits-integration ein solcher Lösungsansatz sein, vorausgesetzt er findet in einem allseits akzeptierten institutionellen Rahmen statt und die Kooperation mit der Klientel wird tatsächlich auch eingefordert. Ich möchte an dieser Stelle Prof. Christoph Maeder danken, der mich im NDK Sozialpolitik mit entscheidenden Impulsen für dieses Thema versorgte und mich mit viel Geduld durch diese Diplomarbeit begleitete. Mein Dank gilt im weiteren der Geschäftsleitung der Asyl- Organisation Zürich, die mir die Gelegenheit zu diesem Studium und dieser Arbeit gab, und danken möchte ich auch Herrn Drs. Karl-Ernst Hesser aus Amsterdam, der mich sowohl in Luzern an der HSA wie in Zürich im Rahmen einer internen Kaderweiterbildung mit dem ressourcen- und sozialraumorientierten Ansatz bekannt und beliebt gemacht hat.

4 Case Management Von der Fallführung zur Kooperation Anhang Seite 4 Inhaltsverzeichnis Vorwort 2 Inhaltsverzeichnis 3 Anhangsverzeichnis 4 1. Das Verfahren Case Management 1.1. Einleitung Drei Definitionen von Case Management Der Regelkreis des Case Managements Assessment Planning Intervention Monitoring Evaluation Die Arbeitsprinzipien im Case Managements - ein Paradigmenwechsel Handlungsebenen und Rollen des Case Managers Triagekriterien für Case Management Aufnahmekriterien eines Sozialdienstes Aufnahmekriterien eines Unfallversicherers Die Instrumente des Case Managements 2.1. Networking Das Ecogramm Die Ressourcensuche Die lösungsorientierte Gesprächsführung Aktivierende Fragen Die Umsetzung von Case Management 3.1. Fallgeschichte der Familie K Assessment mit Herrn K Handlungsplanung und Zielvereinbarung Durchführung von Massnahmen Linking und Monitoring Evaluation des Prozesses 30

5 Case Management Von der Fallführung zur Kooperation Anhang Seite 5 4. Schlussbetrachtung 4.1. Lohnt sich Case Management denn nun wirklich? Schadensreduktion durch Rentenvermeidung mit Case Management Reduktion von Krankentaggeldern durch lösungsorientierte Beratung Methoden der Erfolgsmessung Zusammenfassung 34 Anhangsverzeichnis A. Literatur- und Quellenverzeichnis 35 B. Kompetenzprofil eines Case Managers im Bereich Arbeitsintegration 36 C. Ressourcenkarte von Joseph K. 38 D. Ecogramm der Familie K. 39 E. Vorgehensweise beim Einsatz des Ecogramms 40 F. Fallspezifisches und fallunspezifisches Netzwerk 41 G. Die POWERS-Methode 42 H. Erklärung Das Verfahren Case Management

6 Case Management Von der Fallführung zur Kooperation Anhang Seite Einleitung Soziale Arbeit bewegt sich heute im Spannungsfeld zwischen der blossen Ausrichtung wirtschaftlicher Hilfe an Bedürftige und dem Bemühen um soziale und berufliche Integra-tion dieser Ausgeschlossenen zurück in die Gesellschaft. Mit zunehmenden Fallzahlen und gleichzeitiger Verknappung der Mittel wächst die Gefahr, dass Fälle nach vorge-gebenen Unterstützungsrichtlinien und Pflichtenheften geführt im Sinne von verwaltet werden. Menschen werden als Kostenfaktor gerechnet und nicht als Individuen mit Stärken und Schwächen wahrgenommen, die in ihrer Perspektive nach Selbständigkeit und Eigenverantwortlichkeit unterstützt werden wollen. Die vorliegende Arbeit versucht hier eine Alternative aufzuzeigen, wie trotz des vermeintlichen Umbaus oder gar drohenden Abbaus des Sozialstaats eine Beratungsmethode eingesetzt werden kann, die mit wenig Mitteln aber verbindlicher Zusammenarbeit zur persönlichen und finanziellen Selbständigkeit führen kann. Sie möchte einen Weg beleuchten, der von der reinen Fallführung zur Kooperation führt. Case Management wird heute nicht nur in der Sozialen Arbeit als Beratungsmethode angewendet. Sie findet auch in der Suchthilfe, in der Jugend- und Familienarbeit, der Obdachlosenhilfe, im Behindertenbereich und in der Altenarbeit Anklang und immer häufiger trifft man in Pflege und Rehabilitation sowie bei Unfall-, Kranken- und Privat-versicherern auf Case Management-Ansätze. Case Management stellt ein Verfahren zur Strukturierung eines ressourcenorientierten Handlungsprozesses dar. Es hat zwei haupt-sächliche Stossrichtungen: Einerseits die Verbesserung des Ressourcennetzwerkes, andererseits die Stärkung der persönlichen Befähigung der Klienten/innen, Hilfsquellen zu erreichen und selber Ressourcen zu nützen. Case Management als sozialarbeiterische Denk- und Handlungsweise hat sich in den 90er Jahren im deutschsprachigen Raum sowohl in der Fachdiskussion als auch in der Praxis etabliert. Es will einerseits Antworten geben auf die Frage nach dem effektiven und effizienten Umgang mit der zunehmenden Komplexität der Problemlagen von Klienten/ innen und andererseits auf den steigenden Kosten- und Legitimationsdruck, mit welchem sich soziale Dienstleistungserbringer konfrontiert sehen. In den 70er Jahren wurde die gesundheitliche und soziale Versorgung in den USA, aber auch in andern Ländern, reorganisiert. Chronisch psychisch kranke, geistig behinderte und pflegebedürftige Menschen wurden aus stationären Einrichtungen entlassen und den ambulanten Einrichtungen zur Betreuung überlassen. Diese sahen sich bald einmal gefordert, auch vor dem Hintergrund des steigenden Kostendrucks, ihre Dienstleistungen zu koordinieren und fallbezogen aufeinander abzustimmen.

7 Case Management Von der Fallführung zur Kooperation Anhang Seite 7 Vor diesem Hintergrund politischer, gesellschaftlicher und ökonomischer Veränderungen wurde Case Management Ende der 70er Jahre in den USA von Sozialdiensten entwickelt. Die Sozialarbeit sah sich gefordert, in komplexen und multiplen Problemsituationen mit mehreren involvierten Akteuren Dienstleistungen zu koordinieren und zu steuern. Gleichzeitig wurde von den verschiedenen Anspruchsgruppen, insbesondere von Geldgebern und den politisch Verantwortlichen, vermehrt Transparenz über die Art und Weise der Dienstleistungserbringung gefordert. Case Management reagierte auf diese Herausforderung, indem es den arbeitsteiligen Kooperationsprozess mit Klienten/innen und weiteren Beteiligten systematisierte und die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Leistungserbringern verbindlich regelte. Es entstanden verschiedene Modelle, die allesamt das Ziel verfolgten, die Versorgung des mit komplexen, multiplen Problemen und Behinderungen belasteten Klienten sicherzustellen, und zwar in der Weise, dass er all die Ressourcen zeitgerecht und in für ihn angemessener Weise erhält, die er für sein Lebensmanagement braucht. Anders als in den USA wurde Case Management in Grossbritannien nicht auf Initiative der Dienstleistungserbringer eingeführt, sondern in den 80er Jahren als Ausfluss politischer Willensbildung und Entscheidung auf nationaler Ebene. In den 90er Jahren etablierte sich Case Management zunehmend auch im deutschsprachigen Raum. Die Entwicklung von Case Management muss demnach im Kontext verstanden werden der zunehmenden Komplexität und Differenziertheit sozialer Probleme, der Notwendigkeit der Kostenkontrolle durch steigende Ausgaben, des Koordinationsbedarfs zwischen den Diensten und der Infragestellung der Fokussierung auf die helfende Zweierbeziehung. Zusammengefasst bedeutet Case Management, dass eine einzige professionelle Ansprechperson mit dem/der Klienten/in die Gesamtheit aller anstehenden Aufgaben sichtet. Die Fallführung liegt also bei dem/der zuständigen Case Manager/in. Klient/in und Case Manager/in setzen gemeinsam Prioritäten und definieren Lösungsschritte. Zur Unterstützung werden die bestmöglich geeigneten Personen und Institutionen beigezogen. Der/die Klient/in trägt dabei durch sein/ihr Engagement Wesentliches zur Erreichung der definierten Ziele bei. Die vorliegende Arbeit beschreibt das Verfahren Case Management, fokussiert dabei auf seine Ansätze und Instrumente und schildert ein Praxisbeispiel einer CM-Anwendung. Die Fragestellung am Ausgangspunkt Welche Mittel und Methoden führen von der Fallführung hin zur Kooperation? soll in der Schlussbetrachtung mit der Beleuchtung der Frage Lohnt sich Case Management denn nun wirklich? komplementiert werden Drei Definitionen von Case Management

8 Case Management Von der Fallführung zur Kooperation Anhang Seite 8 Je nach Herkunft und fachlicher Ausrichtung des Autors fällt eine Definition von Case Management unterschiedlich aus. Hier drei gängige Beispiele anerkannter Fachleute: Case Management ist ein Verfahren, ein auf Koordination und Kooperation angelegter dynamischer Prozess, in dem regelmässig mehrere Parteien (Klienten/innen, Angehörige, Professionen, Dienstleistende, Kostenträger usw.) involviert sind und das demnach die Überwindung von Grenzen von Organisationen und Professionen anstrebt. Hierzu wird ein systematischer, zielgerichteter Prozess initiiert, bei dem ein/e Einzelne/r (Case Manager/in) über eine bestimmte Zeitspanne oder den gesamten Beratungsverlauf hinweg die Verantwortung für die Koordination der Versorgung eines Einzelnen oder einer Gruppe von Klienten/innen übernimmt, um im voraus von allen Beteiligten definierte Ergebnisse zu erreichen. Ziel des Case Management ist es, die Fähigkeiten und Kompetenzen der Klientinnen und Klienten und/oder ihres primären Umfeldes zur Wahrnehmung und Nutzung sozialer und anderer Dienstleistungen zu fördern (erhalten, stabilisieren, wiederherstellen, ausbauen), professionelle, soziale und persönliche Ressourcen zu verknüpfen und eine höchstmögliche Effizienz im Unterstützungsprozess zu erreichen. (Wendt 2001) Case Management ist ein Konzept zur Unterstützung von Einzelnen, Familien, Kleingruppen. Case Management gewährleistet durch eine durchgängige fallverantwortliche Beziehungs- und Koordinierungsarbeit Klärungshilfe, Beratung und den Zugang zu notwendigen Dienstleistungen. Case Management befähigt die Klienten/innen, Unterstützungsleistungen selbständig zu nutzen und greift so wenig wie möglich in die Lebenswelt von Klienten/innen ein. (Neuffer 2002) Case Management ist ein Prozess der Zusammenarbeit, in dem eingeschätzt, geplant, umgesetzt, koordiniert und überwacht wird und Optionen und Dienstleistungen evaluiert werden, um dem Bedarf eines Individuums mittels Kommunikation und mit den verfügbaren Ressourcen auf qualitätsvolle und kostenwirksame Ergebnisse hin nachzukommen. (Standards der Case Management Society of America CMSA Übers. des Verf.) 1.3. Der Regelkreis des Case Managements Case Management wird als Ablauf von Arbeitsschritten strukturiert. Es ist jederzeit möglich und oft sinnvoll, auf Inhalte aus einer bereits abgearbeiteten Phase zurückzukommen. Die Schritte fügen sich nicht linear einen an den anderen, sondern laufen teilweise parallel

9 Case Management Von der Fallführung zur Kooperation Anhang Seite 9 nebeneinander her. Oft ist eine Rückkoppelung auf einen bereits abgeschlossenen Schritt nötig. Die meisten Phasen können schlaufenförmig mehrmals durchlaufen werden. 5. Auswertung Evaluation > Erfolgskontrolle > Reporting > Abschluss > Re-Assessment 1. Einschätzung Assessment > Auftrag > Situationsanalyse Schlaufen 4. Steuerung Monitoring > Kontrakt mit Kooperationspartnern zum Linking > Dienstleistungen koordinieren > Kontinuität gewährleisten Rückkoppelung 2. Zielvereinbarung und Handlungsplanung Planning > Kontrakt mit KlientIn > Alternativplanung 3. Durchführung Intervention > Ressourcen erschliessen > Massnahmen umsetzen Assessment Vertrauen verpflichtet Der Aufbau einer vertrauensvollen aber verpflichtenden und effektiven Arbeitsbeziehung zwischen Case Manager/in und Klient/in ist grundlegend. Über Vertrauen gibt es diverse Meinungen und Interpretationen. Hier die Ansichten dreier ausgewiesener Praktiker: Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser. (Lenin) Vertrauen ist sicherer als jede Sicherungsmassnahme. Vertrauen kontrolliert erfolgreicher als jedes Kontrollsystem. Vertrauen schafft mehr Werte als jedes wertsteigernde Management-Konzept. (R. Sprenger, 2002) Ich lege jetzt meine Waffe weg. Dann können wir miteinander reden. (Derrick) Zu Beginn werden Auftrag, Inhalt und Erwartungen sorgfältig geklärt und schriftlich festgehalten. Beim Erstgespräch wird mit Anfrage und Nachfrage der Wille des/der Klienten/in erkundet: Was will der/die Klient/in? Seine/ihre Wünsche, Erwartungen, Bedürfnisse und Zielvorstellungen stehen im Vordergrund. Dies setzt eine sorgfältige

10 Case Management Von der Fallführung zur Kooperation Anhang Seite 10 Klärung der aktuellen Situation mit Erfassung der Belastungsthemen wie auch der vorhandenen Ressourcen voraus. Als Ressourcen gelten dabei Felder, in denen keine Probleme bestehen, das soziale Umfeld, weitere involvierte Institutionen, Fähigkeiten aus beruflicher und nebenamtlicher Tätigkeit, Wünsche etc. Die wichtigsten Informationen zu allen relevanten Lebensbereichen werden festgehalten: Ausgangslage, materielle Situation, Gesundheit, Arbeits- und Wohnsituation. Diese umfassende Informations-gewinnung führt zu einer differenzierten Einschätzung von Lebenslage und Bedarf des/der Klienten/in. Auch die Dringlichkeit der Veränderung und eine eventuelle Gefährdung werden beurteilt. Eine erste Komplexitätsreduktion findet statt, Rollen werden geklärt, ein professionelles, beidseitig verpflichtendes Arbeitsbündnis wird hergestellt. In einem kooperativen Prozess mit dem/der Klienten/in wird ausgehandelt, welche Bedürfnisse im Case Management- Prozess verfolgt werden sollen und wie der Bedarf gemeinsam eingeschätzt wird. Situationsanalyse Als erstes werden relevante Informationen aus sämtlichen Lebensbereichen systematisch abgefragt und geordnet. Dabei werden jedem Bereich entsprechende Probleme, Bedarf und Ressourcen zugeordnet: Entwicklungsvorgeschichte (Anamnese), Auftrag und Rechtslage, bei einem Versicherungsfall Deckung, Unfallbegriff, Haftung. Beteiligte und deren Interessenlagen, Abhängigkeiten, Zwangsbeziehungen (offene und versteckte), Parteiinteressen (eigene, des/der Klienten/in, anderer Beteiligter). Kontakte zu Institutionen (Behörden, Polizei/Justiz, Hilfeeinrichtungen etc.). Gesundheitliche Situation, Krankheitsbild, ärztliche Versorgung, Ausmass und Chronifizierung der Krankheit, Schmerzproblematik, psychische und physische Behinderungen, Suchtverhalten (Alkohol, Medikamente, Drogen), auffällige Persönlichkeitsstrukturen, Erscheinungsbild, Dauer der Arbeitsunfähigkeit. Familiäre Verhältnisse und Erziehungssituation, Kontaktverhalten und soziale Beziehungen zu Freunden, Kollegen/innen, Verwandten und Nachbarn (s. Ecogramm), Rollen, Spannungen, Konflikte. Lebenssituation des/der Klienten/in, materielle Situation, Sprachkenntnisse, Ausbildung, Beruf und Arbeitssituation, Anstellungsbetriebe und dauer, Einstellung zur, Notwendigkeit von und Erfahrungen aus Arbeit, Umgang mit Arbeitslosigkeit, Wunschberuf. Freizeitverhalten und interessen, Wohnverhältnisse. Kultureller Hintergrund, gesellschaftliche Werte und Normen, Weltanschauung, Religion. Sichtweise des/der Klienten/in (Einschätzung der eigenen Situation, Selbstbeurteilung, Zukunftsvorstellungen, Zielvorstellungen, Selbstvertrauen etc.).

11 Case Management Von der Fallführung zur Kooperation Anhang Seite 11 Handlungskompetenz des/der Klienten/in, bisherige Bewältigungsversuche, Stärken und Schwächen in der Alltagsbewältigung (Haushaltführung, Tagesstruktur, Umgang mit Geld, Finanzplanung, Schulden), Hindernisse zur erfolgreichen Bewältigung. Motivation des/der Klienten/in (Interessenlage, Leistungsbereitschaft, allfälliger sekundärer Krankheitsgewinn). In einem zweiten Schritt werden diese Informationen bewertet: Glaubwürdigkeit, Zuverlässigkeit und Wahrheitsgehalt der Informationen. Gibt es Widersprüche, sind es Tatsachen oder eventuell nur Vermutungen? Sind die notwendigen Informationen vollständig, welche Informationen fehlen noch? Wie sehen die Arbeitsbeziehungen zu möglichen Kooperationspartnern, Versicherern, Mitgliedern der Familie, zu Freunden, Ärzten, Therapeuten, Rechtsvertretern aus? Wie wirken sich Zwänge/Einflüsse jeder der Arbeitsbeziehungen auf den Fall aus? Gibt es Einflüsse, welche die gesamten Bemühungen gefährden? In einem dritten Schritt wird schliesslich die Ausgangslage beurteilt: Steht der zu erwartende Arbeitsaufwand im vernünftigen Verhältnis zum Ertrag? Wie gestalten sich zukünftige Entwicklungen und Erfolgsaussichten? Welche Prioritäten und Schwerpunkte werden für den Arbeitsansatz gesetzt? Welche Möglichkeiten des fachlichen Zuganges gibt es? Wer sind die Kooperationspartner/innen? Planning Hier findet eine Zielbestimmung nach den smart -Kriterien statt. Eine gemeinsame Zielvereinbarung, ein Kontrakt wird getroffen und eine Handlungs-/Hilfeplanung skizziert. Interne und externe Möglichkeiten, Stärken und Schwächen werden identifiziert und zugeordnet. Mit dem Ansatz der Ressourcen- und Sozialraumorientierung werden persönliche, familiäre, sozioökonomische, sozioökologische und kulturelle Ressourcen dokumentiert (s. Ressourcensuche), bei absehbaren Hindernissen werden auch alternative Lösungsmöglichkeiten geplant. Die Zielvereinbarung und eine Planung mit klaren Regelungen ist Voraussetzung für das Gelingen. Bei der Interventionsplanung werden Rahmenbedingungen und Arbeitsformen festgelegt, Lösungsmöglichkeiten gesucht, beurteilt und ausgewählt. Massnahmen, Zeithorizonte und Verantwortlichkeiten werden geplant, Strategien zur Zielerreichung entwickelt und eine Zielvereinbarung (Kontrakt) mit dem/der Klienten/in vereinbart und unterschrieben. Mit dem gemeinsamen Erarbeiten eines Hilfe- und Handlungsplanes wird der/die Klient/in unter

12 Case Management Von der Fallführung zur Kooperation Anhang Seite 12 Berücksichtigung seines/ihres Umfeldes und der Leistungsträger zur aktiven Mitarbeit aktiviert. Die gemeinsame Zielvereinbarung soll überprüf- und messbar sein unter Ausnutzung aller vorhandenen Ressourcen. Die Zielvereinbarung als Arbeitsinstrument Aufgrund der im Assessment gemachten Situationsanalyse und einer ersten Einschätzung der Lebenslage und des Bedarfs ist es für das weitere Vorgehen unabdingbar, Ziele zu vereinbaren. Sie sind ein systematischer Bestandteil des Problemlösungsprozesses und helfen, den methodischen Gesamtzusammenhang zu definieren. Es sind zukünftig angestrebte Zustände oder Sachverhalte, die sich an der Lebensplanung der Klienten/innen orientieren. Ziele verhelfen einem Hilfsprozess zu Klarheit und Transparenz. Dieser Prozess beinhaltet Ziele der Klienten/innen wie auch fachliche Ziele der fallzuständigen Beratenden. Ziele sichern Effektivität, weil am Ende des Hilfsprozesses die Wirkung gemessen werden kann. Sie steigern zudem die Effizienz und machen überhaupt erst eine Evaluation möglich. Ziele ermöglichen reflektiertes praktisches Handeln setzen erfordert die Bereitschaft, Irrtümer zuzugestehen müssen ständig korrigierbar sein, da soziale Probleme komplex, einer ständigen Wandlung unterworfen sind und soziale Arbeit viele Faktoren beinhaltet können insbesondere auf Seiten der Klienten/innen Motivation erzeugen, Energie freisetzen und den Durchhaltewillen erhöhen erhalten eine Selbstverpflichtung für professionelle Helfer und Klienten/innen. Neuffer, M.(2002). Case Management. Soziale Arbeit mit Einzelnen und Familien Zielebenen und Zielformulierung Vor allem Neuffer betont die Wichtigkeit der Differenzierung von verschiedenen Ziel-ebenen. Er unterscheidet dabei Grundsatz-, Rahmen- und Handlungsziele. Grundsatzziele sind langfristig angelegt und bezeichnen den gewünschten Endzustand. Die mittelfristigen Rahmenziele konkretisieren die Grundsatzziele. Sie verbinden die Handlungsziele miteinander und stellen den Bezug zu den Grundsatzzielen her. Vor allem im Bereich der Integrationsarbeit mit Erwerbslosen ist die Ebene der Handlungsziele wichtig, da es sich um die konkrete Formulierung von Zielen handelt, wie der gewünschte Zustand innerhalb einer kurzen zeitlichen Dimension erreicht werden kann. Gut formulierte Ziele enthalten Hinweise, was zukünftig verbessert oder verändert werden soll. Sie geben Hinweise darauf, wie eine Verschlechterung der Situation abgewendet

13 Case Management Von der Fallführung zur Kooperation Anhang Seite 13 werden oder wie diese stabilisiert werden könnte. Wenn das Ziel auch noch eine Herausforderung darstellt, wird die Motivation gesteigert, das Ziel wirklich verfolgen zu wollen. Bei der Zielformulierung muss intuitives, unbewusstes Denken ständig durch systematisches Denken überprüft werden, um realistische Hypothesen formulieren zu können. Das Ziel beschreibt einen erwünschten Zustand in der Zukunft. Es soll für alle Beteiligten eine Herausforderung darstellen. Das englische Akronym SMART beschreibt die Kriterien: spezifisch messbar akzeptiert realistisch terminiert Mehrfachproblematiken erfordern spezifizierte, mehrdimensionale Ziele erkennbarer Erfolg ist nötig für die Überwindung der Ohnmacht und für den Leistungsausweis erfolgversprechend sind nur Ziele, die unter allen Beteiligten ausgehandelt sind. Energie für die Bewältigung des Weges zum Ziel wird nur aufgebracht, wenn die Ziele für die Beteiligten bedeutsam sind schwer erreichbare Ziele sind Gift für Menschen, die die Kontrolle über ihr Leben wieder gewinnen wollen und Grund für Burnout der Beratenden ein Zeitplan dient der Klarheit, Verlässlichkeit, Steuerung und Kontrolle Checkliste für Handlungsziele Sie sollen die s.m.a.r.t.-kriterien erfüllen positiv formuliert sein ein abgestuftes Urteil ermöglichen und angeben, in welchem Umfang etwas erreicht werden soll eine nicht zu grosse Herausforderung darstellen eindeutig formuliert sein, so dass ein/e Klient/in dasselbe darunter versteht möglichst wenig Spielraum zulassen... Neuffer, M.(2002). Case Management. Soziale Arbeit mit Einzelnen und Familien Intervention Nach der Entscheidung für den vereinbarten Hilfeplan werden die entsprechenden Massnahmen durchgeführt, die formelle und informelle Vernetzung des/r Klient/in mit dem Unterstützungsnetzwerk wird aufgegleist, die Koordination der Dienste zu einem massgeschneiderten Leistungspaket in Angriff genommen. Gleichzeitig wird die Umsetzung durch begleitendes Monitoring kontrolliert und überwacht. Die konsequente Durchführung der im Kontrakt/Hilfeplanung getroffenen Massnahmen ist entscheidend für die termin-gerechte und möglichst vollständige Erreichung der Ziele. Die Vereinbarungen des Kontrakts werden

14 Case Management Von der Fallführung zur Kooperation Anhang Seite 14 durchgeführt und die Ressourcenerschliessung, d.h. die formelle und informelle Vernetzung des/der Klienten/in mit seinem/ihrem Unterstützungsnetzwerk, wird ausgeschöpft. Dabei wird die interkulturelle Dimension besonders beachtet. Diese Vernetzungsarbeit bedingt: die Organisation der Hilfsmittel die Koordination der Dienstleistungen die Kooperation mit anderen Fachleuten den Aufbau eines Unterstützungssystems Monitoring Monitoring bedeutet Steuerung und Kontrolle der Leistungen und ihrer Erbringer mit dem Ziel der Sicherstellung der Dienstleistungen und der Bewältigungsleistung einer Person. Monitoring ist die fortlaufende Prüfung des geregelten Ablaufs, der Versorgung und der Fortschritte. Die Steuerung beinhaltet das Überwachen des Klientensystems, resp. aller Beteiligten, um das bestmögliche Resultat zur Unterstützung des/der Klienten/in zu erreichen. Der/die Handlungsführende überwacht und steuert den Problemlösungsprozess und die damit verbundenen Dienstleistungen. Er/sie überprüft und passt sie eventuell der Zielerreichung des/der Klienten/in an. Er/sie koordiniert die Dienstleistungen durch die Helferkonferenz mit dem Ziel, Informationen zu gewinnen für den Fallverlauf, um rechtzeitig intervenieren zu können. Neue Daten werden ausgewertet, interpretiert und dokumentiert. Eine genaue und vollständige Aktenführung (Journal) unterstützt das zielorientierte Erfassen des Fallverlaufes zur späteren Beurteilung von Effektivität und Effizienz. Zielverfehlungen und Zeitüberschreitungen werden dokumentiert, allfällige Widerstände werden besprochen. Case Management führt Hilfen zusammen, koordiniert sie und lenkt den Ablauf der Unterstützung in der Umsetzungsphase des Hilfsplanes. Eine wichtige Aufgabe des/der Case Managers/in in diesem Verfahrensschritt ist somit das Überwachen der erbrachten und zu erbringenden Leistungen. Monitoring auf der Ebene des Einzelfalls entspricht in etwa dem Controlling auf der betrieblichen Ebene eines Unternehmens. Während der Monitoring-Phase stellen sich vier Kernfragen immer wieder aufs Neue: Leistung: Erfolgt die Leistungserbringung gemäss Absprache? Wird die Leistung im abgemachten Umfang und von den dazu bestimmten Personen und Institutionen erbracht? Angemessenheit: Entsprechen die Leistungen der aktuellen Situation? Qualität: Stimmt die Qualität der erbrachten Leistungen mit den Zielen überein? Resultat: Können mit der eingeschlagenen Unterstützung die angestrebten Resultate erreicht werden oder braucht es Anpassungen?

15 Case Management Von der Fallführung zur Kooperation Anhang Seite 15 In dieser Kontrollfunktion ist es wichtig, dass die wesentlichen Ereignisse des Unterstützungsablaufs durch eine fortlaufende Aktenführung dokumentiert werden. Diese stellt gleichzeitig einen Leistungsnachweis dar und kann zu Rechenschaftszwecken beigezogen werden. Auch in diesem Verfahrensschritt muss durch anwaltschaftliches Handeln des/der Case Managers/in Leistungen bei Institutionen, der Familie oder dem/der Klienten/in selber eingefordert werden Evaluation Schliesslich werden Verlauf und Wirkung des Unterstützungsprozesses mit dem Ziel beurteilt, nützliche und abgesicherte Informationen zu erhalten. Der Nutzen für Klient/in und Institution wird bewertet und die Differenz zwischen vor und nach der Intervention erfasst. Das Erreichte wird in Beziehung zum Aufwand gesetzt, die Klient/in- und Partnerzufriedenheit ausgewertet und die Erfolgs- und Qualitätskontrolle der Zielerreichung gemessen. Es erfolgt Prozessabschluss und die Ablösung bzw. Entpflichtung des/r Klient/in oder ein Re-Assessment bzw. eine Neu-Planung von Interventionen. In der Auswertung und der Rechenschaftslegung an die Auftraggeberin wird die Effektivität und die Effizienz des Prozesses überprüft und dokumentiert. Die Zielsetzung und Planung der Unterstützung sollte komplementär zur Lebenslage des/der Klienten/in erfolgen. Die Handlungsplanung und Zielvereinbarung mit den Klienten/innen ist Voraussetzung für die weiteren Interventionen und die Zielerreichung. Die Auswertung erfordert die Beurteilung des Handelns, der Wirkungsweise des Hilfeplanes und eine Kosten- und Nutzenanalyse. Diese Auswertung, eine Beurteilung des Verlaufs des Unterstützungsprozesses, der Wirkung des Handelns und des Nutzens für Unternehmen und Klient/in, sowie eine transparente Kostendarstellung, dient auch der Qualitätsverbesserung bei inskünftigen Fällen. Die Ergebnisse der Zusammenarbeit werden dokumentiert und die Wirkungen des Case Managements für die Betroffenen untersucht. Konkret geschieht diese Arbeit mit dem Erstellen von Checklisten, Formularen, Arbeits- und Erhebungsbögen. Durch Befragungen und Interviews wird überprüft, ob die Massnahmen sowohl organisatorisch wie auch inhaltlich zielführend umgesetzt wurden. Die Wirksamkeit des Zusammenarbeits-prozesses wird gemeinsam mit Klient/in und den wichtigsten Kooperationspartnern eingeschätzt Die Arbeitsprinzipien im Case Managements - ein Paradigmenwechsel Die Klienten/innen konstruieren ihre eigene Lösung, die auf ihren eigenen Ressourcen und Erfolgen basiert, selbst. Case Managers/innen sind für den professionellen Prozess und nicht für die Lösung verantwortlich. Sie arbeiten auf der Basis von Kontrakt, Kooperation und Koordination. Sie steuern Prozesse zur Überwindung von institutionellen Grenzen.

16 Case Management Von der Fallführung zur Kooperation Anhang Seite 16 Sozialräumliche Orientierung Vom Individium zum Individuum in und mit seiner Umgebung, von der Fallarbeit zur Feldarbeit, von formellen zu informellen Unterstützungsnetzwerken. Ressourcenorientierung Von der Problem- zur Ressourcen- und Lösungsorientierung, von Kompensation zur Aktivierung von Personen- und Umweltressourcen, vom Helfen zum Vernetzen und Kooperieren. Systemische Orientierung Vom monokausalen Ursache-Wirkungs-Verständnis zur Mehrperspektivität von komplexen Wirkungszusammenhängen. Nachfrageorientierung Von "Was können wir Klienten/innen bieten?" zu "Was wollen/brauchen die Klienten/innen?", von der Angebotsorientierung zur bedarfs- und bedürfnisgerechten Entwicklung von Leistungen. Klientenorientierung Von bedürftigen, abhängigen Klienten/innen zu Bürgern mit Rechten und Pflichten, von hilfslosen Klienten/innen zu Menschen als Experten ihrer Situation. Handeln nach Kontrakt Von der helfenden Beziehung zur verbindlichen Zusammenarbeitsbeziehung, Kooperation mit und Koordination für Klienten/innen. Polivalente Dienste Von der Spezialisierung auf einzelne Problemlagen hin zu zielgruppenübergreifenden Konzepten. Teamorientierung Von "meinen Klienten/innen" zu "unseren Klienten/innen", von Einzelkämpfern zum interdisziplinären Team Handlungsebenen und Rollen des Case Managers Im Case Management werden zwei Handlungsebenen unterschieden: Klient-Ebene: Der Case Manager sorgt für die fallangemessene und zielgerichtete Versorgungsorganisation und planung. Insbesondere ermittelt, konstruiert und überwacht er ein problemadäquates Unterstützungsnetzwerk aus informellen und formellen Ressourcen. Gleichzeitig werden Selbsthilfepotenziale der Klienten/innen konsequent unterstützt und gefördert. System-Ebene: Case Management fördert die Kooperation der Akteure im diversifizierten und segmentierten Sozial- und Gesundheitssystem. Dabei wird auch die betriebliche und die politische Ebene miteinbezogen.

17 Case Management Von der Fallführung zur Kooperation Anhang Seite 17 Für die Erfüllung seiner komplexen Aufgaben nimmt der Case Manager unterschiedliche und vielfältige Rollen ein. Neuffer (2002) unterscheidet sechs verschiedene Rollen: Anwalt: Der Case Manager vertritt die Interessen und Bedürfnisse seiner Klientinnen und Klienten, wo diese dazu selber nicht in der Lage sind. Berater: Während dem ganzen Hilfsprozess fungiert der Case Manager als Berater. Mediator: In Konflikten mit anderen Personen oder Organisationen tritt der Case Manager als Vermittler auf. Krisenmanager: In akuten Krisensituationen übernimmt er die Funktion des Krisenmanagers, sofern anderweitige Interventionen nicht rechtzeitig verfügbar sind. Netzwerker: Eine wichtige Aufgabe des Case Managers besteht darin, personelle und institutionelle Netzwerke zu erschliessen, zu koordinieren und deren Dienstleistungserbringung zu überwachen. Coach: Der Case Manager hat auch eine motivatorische/unterstützende Funktion. Um die Rollen adäquat gestalten zu können, braucht der Case Manager umfassende Kompetenzen sowohl auf der Ebene der Fach- und Methodenkompetenz als auch auf der Ebene der Sozial- und Selbstkompetenz (siehe Kompetenzprofil im Anhang) Triagekriterien für Case Management Im Sozial- wie im Versicherungsbereich wird eine strikte Auswahl der Klienten/innen und Versicherten getroffen, die für eine (Intensiv-)Betreuung nach dem Case Management- Verfahren zugelassen werden. Im Sozialbereich sind dies in der Regel Klienten/innen mit erfolgversprechender Perspektive, im Versicherungsbereich die sogenannt guten Risiken Aufnahmekriterien eines Sozialdienstes Die Sozialhilfe einer grossen Schweizer Stadt definiert die Entscheidungsgrundlagen über Aufnahme oder Verweigerung von Case Management nach den Lebensbereichen ihrer Klientel. Dabei gelten schon folgende fünf Bedingungen als Killerkriterien für kein Case Management: Alter ab 45 Jahren, Sozialhilfebezug über 2 Jahren, fehlende Motivation, fehlende Verständigungsmöglichkeiten und eine bereits vorhandene gute Vernetzung mit Beratungsstellen, Arztpraxen, Selbsthilfegruppen u.ä. Arbeit, Ausbildung, Arbeitslosigkeit Ins CM-Verfahren wird aufgenommen wer über keine oder nur mangelhafte Ausbildung bzw. Berufsabschluss verfügt, dem Arbeitsmarkt nicht entsprechende Qualifikationen hat, unteroder überqualifiziert ist und erst seit kurzem erwerbslos ist. Nicht aufgenommen wird wer in laufender und nicht gefährdeter Ausbildung steht, keine

18 Case Management Von der Fallführung zur Kooperation Anhang Seite 18 ausreichenden Deutschkenntnisse hat, ein ungenügendes Erwerbseinkommen aufweist (Working poor) oder langjährig erwerbslos ist. Aktuelle Lebenssituation (Familie, Partner, Kinder, Eltern, Verwandte, Wohnung) Aufgenommen wird wer nur eine akute (nicht chronische) Krise in der Familie hat. Nicht aufgenommen wird wer chronisch schwierige Verhältnisse in Familie oder Partnerschaft hat, obdachlos oder in stationärer Behandlung ist. Gesundheit / Krankheit Aufgenommen wird wer gesund ist oder körperlich ohne grössere Beeinträchtigungen erkrankt ist, wer unter Abhängigkeitserkrankungen ohne langjährige Auswirkungen leidet und nur beginnende leichtere psychische Störungen aufweist. Nicht aufgenommen wird wer unter Abhängigkeitserkrankungen mit langjährigen Auswirkungen leidet (Alkohol, Drogen, Medikamente) oder psychisch erkrankt ist. Motivation Aufnahme findet wer erkennbare und nachweisbare Schritte und Aktivitäten zur nachhaltigen Verbesserung der eigenen Situation unternimmt. Keine Aufnahme findet wer nur passives Verhalten zeigt und keine Einsicht in die Notwendigkeit von Veränderung hat. Strafrechtliche Aspekte Das CM-Verfahren ist angezeigt bei integrem Leumund und nur bei bedingten Strafen oder Massnahmen. Bei unbedingten Strafen oder vormundschaftlichen Massnahmen gibts kein Case Management Aufnahmekriterien eines Unfallversicherers Im Privatversicherungsbereich liegt der Fokus auf der Perspektive der verunfallten oder erkrankten Person: Die wiedererlangte Arbeitsfähigkeit muss die finanzielle Zukunft sichern. Dabei ist die Motivation und die aktive Mitarbeit des/r Klienten/in Grundvoraussetzung für erfolgreiches Case Management. Er oder sie muss gewillt sein, vorhandene Ressourcen in seine/ihre Rehabilitation zu investieren. Zeit ist bei diesem Prozess ein sehr wichtiger Faktor: Bereits 12 Wochen nach Beginn einer schmerzbedingten Arbeitsunfähigkeit kann man von einem chronischen Zustand ausgehen und die Wahrscheinlichkeit der Rückkehr an einen Arbeitsplatz nimmt exponentiell ab. Bei Rückenpatienten/innen liegt die Rückkehrquote zwei Jahre nach Beginn der Arbeitsunfähigkeit nur noch bei ca. 10 %. Eher günstige Faktoren: Case Management ja Es besteht trotz Arbeitsunfähigkeit ein nur geringer Gesundheitsschaden. Der/die Patient/in ist sozial eingebunden und wirtschaftlich nicht verschuldet. Er/sie verfügt über eine qualifizierte Ausbildung und eine sichere Stellung im Berufsleben. Es gibt keine chronifizierte Schmerzproblematik, keine psychiatrischen Diagnosen inkl. Sucht und nur eine kurze

19 Case Management Von der Fallführung zur Kooperation Anhang Seite 19 Zeitdauer seit dem Unfall/Krankheitsbeginn. Mit dem/der Klienten/in besteht ein gutes Verhandlungsklima und er/sie verfügt über eine positive Selbstbeurteilung. Eher ungünstige Faktoren: Case Management nein Generell sind das die Gegenteile der günstigen Risiken. Zum Beispiel Migranten/innen mit besonderem kulturellem Hintergrund im Hinblick auf die gesundheitliche Unversehrtheit, mangelnde Sprachkenntnisse oder ein geringes Lern- und Ausbildungspotenzial. Ungünstig auf den CM-Prozess wirkt sich eine negative Selbstbeurteilung aus, lange Arbeitsunfähigkeit, allgemeiner Trainingsmangel und Fehlkonditionierung. Bestimmte Persönlichkeitsstrukturen (z. B. einseitig leistungsorientierte und/oder passive Persönlichkeiten) lassen ebenso wenig ein Case Management zu wie eine generell depressive Stimmungslage oder ein Alter von über 45 Jahren. 2. Die Instrumente des Case Managements 2.1. Networking Die Entwicklung der Gesellschaft hin zur Individualisierung hat sich ebenso in der Sozialberatung niedergeschlagen. Bis vor kurzem beschäftigte sich Sozialarbeit schwerpunktmässig mit dem Individuum und schloss daher das Netz oder auch das Netzwerk des Klientels aus. Ein fundamentales Charakteristikum des Case Managements ist das Abstellen auf und Erschliessen von Ressourcen. Ein Individuum lebt in einem Kontext, dieser Kontext ist bei der Arbeit mit dem Verfahren Case Management zu analysieren und in die Arbeit mit dem/der Klienten/in einzuschliessen. In der aktuellen Diskussion nennt man dies auch Network Management. Neu erhält das Netzwerk der Klienten/innen Gewicht, traditionelle soziale Netze wie Familie, Nachbarschaft, Vereine, Verbände, Kirchen, Gewerkschaften werden neu entdeckt. Während des Prozesses der Individuali-sierung der Gesellschaft stellt die Netzwerkarbeit für die Sozialarbeit eine spezielle Herausforderung dar. Die Systemtheorie wie auch das Empowerment bieten theoretische wie auch konzeptionelle Rahmen und Grundlagen an, die bei Fehlentwicklungen in einem System angewendet werden können. Eine professionelle Netzwerkarbeit greift diese Grundsätze auf. Aufgrund der komplexen, schnell veränderbaren Lebenslagen ist es für die Sozialberatenden erforderlich, die Netzte der Klienten/innen genau zu analysieren und zu differenzieren. Die soziale Netzwerkarbeit bietet dem Case Manager Möglichkeiten, die Wechselwirkungen zwischen engeren und weiteren sozialen Bezügen zu analysieren und gezielt zu agieren. Daher ist das Analysieren des sozialen Raumes, in dem der/die Klient/in tätig ist, unabdingbar. Case Management beschäftigt sich speziell mit zwei Netzwerken: personenorientiertes fallspezifisches und institutionelles fallunspezifisches Netzwerk. Diese sind im Anhang näher beschrieben.

20 Case Management Von der Fallführung zur Kooperation Anhang Seite 20 Prinzipien und Aufbau der Netzwerkarbeit So wie eine gute Netzwerkarbeit positive Aspekte vorbringt, so birgt sie auch Risiken in sich. Daher gibt es einige Prinzipien, die bei der Netzwerkarbeit beachtet werden müssen. Netzwerkanalysen und Netzwerkinterventionen erfolgen nur im Einverständnis mit dem/der Klienten/in. Er/sie wird über die Vorgehensweise verständlich informiert. Kontrollierende Aufgaben von Netzwerkarbeit werden den Klienten/innen unaufgefordert offen gelegt. Die Sichtweise der Klienten/innen hat in der Netzwerkarbeit Vorrang. Divergierende Sichtweisen der Netzwerkarbeiter werden eingebracht und thematisiert. Die aktive Teilhabe oder Partizipation steht im Vordergrund des Unterstützungsprozesses. Professionelle Interventionen in die sozialen Netze hinein sollen reflektiert erfolgen, um bestehende Netze nicht zu zerstören. Die Klienten/innen müssen die Möglichkeit haben, den Interventionsprozess zu stoppen und Veränderungen zu erwirken. Die Freiwilligkeit aller Beteiligten im Netzwerk sollte nicht nur gegeben sein, sondern ausdrücklich überprüft werden. Eine zentrale Rolle im Networking spielen die Beziehungen unter den Netzwerkern. Man muss wissen, wer welche Kontakte hat und welche Beziehungen tragfähig sind, um damit die angepeilten Ziele verfolgen zu können. Da die Beziehung gegenseitig sein soll, muss man auch wissen, was den Netzwerkern wichtig ist und welche Interessen sie haben. Folgende Schlüsselpersonen im Beziehungsnetz sollen dabei identifiziert werden: Wer sind bestehende und wer sind potenzielle Leistungsträger oder Partner? Wer sind Multiplikatoren mit einem breiten Beziehungsnetz im Bereich der Zielgruppe? Wer sind die Türöffner, die den Zugang zu andern Schlüsselpersonen verschaffen können? Wer sind Wissensträger, die bei wichtigen Fragen angefragt werden können (erfahrene Berufskollegen/innen, Netzwerkprofis etc.) Wer sind die Wunschpartner, mit denen man gerne zusammenarbeiten möchte? Hilfreiche Fragen bei der Suche nach den richtigen Netzwerkpartnern sind ausserdem: Wer sind die Meinungsmacher, wer die Entscheidungsfinder in einer Institution? Wo verläuft der Informationsfluss? Wer hat die Macht zu blockieren? Welche Beziehungen sind tragfähig? Welche Beziehungen bestehen formell und welche informell? Wie stark sind die Beziehungen im Netzwerk? Ist der beste Weg zum Ziel direkt oder indirekt? 2.2. Das Ecogramm Das Ecogramm ist ein Instrument zur Erfassung und strukturierten Darstellung der Klientensituation. Es dient der Situationserfassung (Assessment), Planung der Hilfe-stellung, der Dienstleistungserbringung und der Intervention. Das Ecogramm ist eine einfache, schematische Darstellung der Ausgangslage. Dabei wird das Individuum oder mehrere

21 Case Management Von der Fallführung zur Kooperation Anhang Seite 21 Personen in seinem/ihrem Lebensraum dargestellt. In dieser Zeichnung werden die hauptbeteiligten Personen (z.b. die Kernfamilie), problem- und ressourcenrelevante Personen und die vorhandenen Umweltelemente und systeme (Institutionen, Dienste u.a.) erfragt und aufgezeichnet. Anhand des Ecogramms kann auch die Bedeutung und Qualität der verschiedenen Beziehungen dargestellt werden. In der Assessment-Phase dient das Ecogramm als Hilfsmittel zur ersten Erfassung von Zusammenhängen und zur Strukturierung der Fragestellungen. Es bietet Hilfe bei der Bildung von Arbeitshypothesen und bei der Planung des weiteren Vorgehens (wer wird zum nächsten Gespräch eingeladen, von wem müssen welche Informationen zuvor eingeholt werden?). Im Beratungssetting macht ein Ecogramm die aktuelle Problemsituation sichtbar, ein Bild der Situation entsteht. Es ist ein gemeinsames Arbeitsmittel von Klient/in und Berater/in, durch das auch ein gemeinsamer Prozess entsteht, Grundlage für Vertrauensbildung und Engagement. Der/die Klient/in kann eine Kopie (oder das Original) zur selbständigen Weiterbearbeitung mit nach Hause nehmen, um es mit neuen oder veränderten Elementen angereichert zur nächsten Sprechstunde wieder mitzubringen. Für den Beratenden bietet das Ecogramm eine Reflexionsmöglichkeit im und nach dem Gespräch zur Bildung von Klärungs- oder Folgefragen. Zudem stellt es eine Informationsgrundlage dar bei Präsentationen und Fallvorstellungen (Intervision, Supervision) und dient als nützliches Arbeitsmittel bei interdisziplinärer Zusammenarbeit oder Behördenarbeit. Das Ecogramm einer konkreten Fallgeschichte sowie die Schilderung der Vorgehensweise beim Einsatz des Ecogramms ist im Anhang beschrieben Die Ressourcensuche Soziale Arbeit ist häufig konfrontiert mit und oft auch fixiert auf vermeintliche Defizite von Menschen. Der ressourcenorientierte Ansatz indes richtet sein Augenmerk immer auf deren Stärken, die sich oft sogar in den vermeintlichen Defiziten abbilden. Auf der Suche nach Ressourcen ist stets zu fragen, wo die verborgenen, bewältigungsförderlichen und kompensierenden Möglichkeiten und Stärken von Klienten/innen liegen. Sucht man sie eher im sozialen oder im institutionellen Umfeld und warum kamen sie bisher nicht zur Geltung? Die in der einzelnen Situation bedeutsamen Ressourcen werden sowohl im Klientsystem als auch im Hilfeleistungssystem ausfindig gemacht. Damit können Synergien in der Zusammenarbeitsbeziehung ausgelöst werden. Neuffer (2002) siedelt die Ressourcen eines Menschen in vier Bereichen an:

22 Case Management Von der Fallführung zur Kooperation Anhang Seite 22 Persönliche Ressourcen und Kompetenzen Körperliche Konstitution: körperlich fit, beweglich, gesund, körperliche Kräfte etc. Geistige Fähigkeiten: geistig beweglich, Ideenreichtum, Phantasie, Kreativität etc. Emotionale Fähigkeiten: Ausdrucksfähigkeit, Sensibilität, Kontaktfreudigkeit etc. Bildung: Sprachen, Schul-/Hochschulabschluss, Berufsabschluss, Qualifikationen etc. Werte: Kultur, Religion, ethische Ansprüche, Glaube an... Motivation: Lebensziele, Lebenserfahrung, Wünsche etc. Soziale Ressourcen (Beziehungen) Beziehungen in der engeren Familie: Mutter, Vater, Geschwister, Stiefeltern etc. Beziehungen im weiteren Familienkreis: Grosseltern, Tanten, Onkel, Cousinen, Cousins Beziehungen im Freundeskreis: sogenannt beste Freundin/bester Freund, hilfreiche Freundschaften etc. Beziehungen in der Nachbarschaft: Kontakte zu Nachbarn zur Unterstützung/Aushilfe Nützliche Beziehungen: Arbeitskollegen/innen, Freizeitbekanntschaften, nah oder fern wohnende Bekannte, die unterstützen und helfen können Materielle Ressourcen Finanzielle Situation: ausreichendes, stabiles Einkommen, Sparkonto etc. Eigentum: Vermögen, Haus und Grund, Ferienhaus, Schrebergarten etc. Wohnung: Grösse, Mobiliar, technische Ausstattung etc. Fortbewegungsmittel: Velo, Mofa, Motorrad, Auto etc. Zeit: work-life-balance Institutionelle & infrastrukturelle Ressourcen Verkehr: ÖV-Anbindung und Einkaufsmöglichkeiten in der näheren Umgebung Dienstleistungsangebote in ausreichender Form: Ärzte, Ämter, Kindertagesstätten etc. Spiel- und Freizeitmöglichkeiten: Spielplätze, Freizeiteinrichtungen, Vereine etc. Schulen und Ausbildungsmöglichkeiten Arbeitsplätze und Wohnangebote Kommunikationsorte, kulturelle Angebote etc Die lösungsorientierte Gesprächsführung Die Soziologen Steve de Shazer und seine Frau Insoo Kim Berg, die Begründer der lösungsorientierten Beratung, sind ganz pragmatisch über die Beobachtung ihrer Klienten/innen zu diesem neuen Denken gekommen. Im von ihnen 1978 gegründeten Brief Family Therapy Center (BFTC - Kurzzeit-Familien-Therapie-Zentrum) in Milwaukee, Wisconsin (USA), führten die beiden mit ihrem Team Tausende von Therapiegesprächen, die sie mittels Video analysierten. Rund zwanzig Jahre hat das Team untersucht und

23 Case Management Von der Fallführung zur Kooperation Anhang Seite 23 weiterentwickelt, was im Gespräch zwischen Klienten/innen und Beratenden nützlich ist, damit Klienten/innen erfolgreich anfangen, das zu tun, was sie erreichen wollen. Lösungsorientierte Beratung In der lösungsorientierten Beratung wird die Aufmerksamkeit im Gespräch durch geeignete Fragen immer wieder auf die Lösungsebene gelenkt. Statt Probleme, Ursachen und Schwierigkeiten zu erfragen, exploriert der/die Beratende konsequent erwünschte Ziele, bereits funktionierende Ausnahmen (d.h. wo das Problem nicht auftritt), Lösungen (erwünschte Veränderungen nach der Zielerreichung) sowie schon vorhandene Ressourcen. Das lösungsorientierte Denken und sein Menschenbild sind aus dem Konstruktivismus heraus entstanden. Die Konstruktivisten sind zu der Überzeugung gekommen, dass es keine absolute Wahrheit gibt, sondern dass jeder Mensch seine eigene Wahrheit hat und dass jeder seine eigene Wirklichkeit konstruiert. Durch unser Denken, durch unsere Sprache und durch unser Handeln konstruieren wir die Welt. Das Menschenbild, dem wir unser lösungsorientiertes Denken zu Grunde legen, formulieren wir in Annahmen. Es sind Ansichten, die wir für unsere Arbeit als hilfreich erachten und immer wieder überdenken, die aber nicht für alle Menschen Gültigkeit haben. Wenn es keine objektive Wirklichkeit gibt und wir unsere Realität ohnehin über unsere subjektive Wahrnehmung konstruieren, warum nicht den Klienten/innen anbieten, gemeinsam eine möglichst hilfreiche Wirklichkeit zu konstruieren. Entstanden ist eine einfache Vorgehensweise, die in kurzer Zeit nachhaltig wirksame Lösungen ermöglicht. Nicht hilfreiche Beratungsaktivitäten werden dabei systematisch weggelassen. Jede/r Klient/in konstruiert sich seine/ihre eigene Wirklichkeit und lebt nach den Schlüssen, die er/sie daraus zieht. Das daraus entwickelte lösungsorientierte Milwaukee-Modell lehrt uns, wie Lösungen entstehen, die vom/von der Klienten/in selbst