Mitarbeiterjahresgespräch

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1 Mitarbeiterjahresgespräch ANDREAS STIHL AG & Co. KG Badstraße Waiblingen GERMANY Wie die Leistungsbeurteilung im Mitarbeiterjahresgespräch erfolgt, beschreibt eine eigene Broschüre. Klappen Sie die Seite auf für mehr Informationen.

2 Inhalt Vorwort Perspektiven Gemeinsam zum Erfolg Das Gespräch Vorwort Gemeinsam zum Erfolg Was Unternehmensziele und persönliche Ziele verbindet Vom Unternehmensziel zum persönlichen Ziel Jeder ist gefordert: gut vorbereitet zum guten Gespräch In sieben Schritten zum Ziel Schritt 1 bis Schritt 7 Das Mitarbeiterjahresgespräch ist bei STIHL ein bewährtes Führungsinstrument und prägendes Element unserer Unternehmenskultur. Ganz gezielt trägt es zu einer fairen und guten Zusammenarbeit von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und ihren Vorgesetzten bei. Das regelmäßige Vier- Augen-Gespräch schafft Vertrauen und vermittelt Wertschätzung. Im offenen und konstruktiven Dialog werden Themen wie Arbeitszufriedenheit, Informationsfluss, berufliche Weiterentwicklung sowie persönliche Leistung besprochen und mögliche Chancen aufgezeigt. Denn nur wenn wir uns alle den Herausforderungen der Zukunft stellen, können wir auch weiterhin erfolgreich bleiben. Vor allem die klare Rückmeldung zu Erwartungen und Leistung ist uns wichtig. Deshalb haben wir gemeinsam ein System zur Leistungsbeurteilung entwickelt, in dem diese Rückmeldung fest verankert ist. Sie ist Teil des Mitarbeiterjahresgesprächs und bildet die Grundlage für das Folgejahr. Die von Ihnen erbrachte persönliche Leistung wird nach festgelegten Kriterien beurteilt und entsprechend honoriert. Leistungsbeurteilung verstehen wir dabei als permanenten Dialog. Über das Mitarbeiterjahresgespräch hinaus soll auch unterjährig regelmäßig ein Austausch über Leistung und Erwartung stattfinden. Anhang Ein guter Abschluss: Dokumentation und Information Kriterien zur Standortbestimmung und Leistungsbeurteilung Diese Broschüre dient als Leitfaden für die Durchführung des Mitarbeiterjahresgesprächs. Sie ist ein Arbeitsmittel, das ganz konkrete Hilfen für die Vorbereitung des Gesprächs bietet. Die Leistungsbeurteilung wird in der beigelegten Broschüre gesondert erläutert. Sie stellt die erarbeiteten Rahmenbedingungen vor und ist für alle Beschäftigten im Tarifbereich, deren Leistungsentgelt ( D4: Leistungszulage) nicht mit Kennzahlen ermittelt wird, gültig Kriterien zur Rückmeldung an Vorgesetzte sowie zur Leistungsbeurteilung von Vorgesetzten Checklisten und Formulare im Überblick Wenn wir alle gemeinsam Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wie Vorgesetzte die Leitlinien zur Durchführung des Mitarbeiterjahresgesprächs ernst nehmen, leben wir die Dialogkultur bei STIHL aktiv. Und tragen gemeinsam dazu bei, Wertschätzung zu vermitteln und Werte zu schaffen. Günther Gaßlbauer Luigi Colosi 2 3

3 Perspektiven Perspektiven Gemeinsam zum Erfolg Wir alle bei STIHL wünschen uns im Rahmen einer konstruktiven Zusammenarbeit einen offenen und fairen Austausch mit den jeweiligen Vorgesetzten sowie ein motivierendes Arbeitsklima. Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Orientierung zu geben, ihren persönlichen Standort zu bestimmen und Perspektiven aufzuzeigen, sind wichtige Führungsaufgaben. Das Mitarbeiterjahresgespräch bietet hierfür den geeigneten Rahmen. Gemeinsam werden die täglichen Aufgaben, übergeordnete Ziele sowie die berufliche Entwicklung und Qualifizierung thematisiert. Es wird besprochen, inwieweit und auf welche Weise die Ziele des Vorjahres erreicht wurden und welche Aufgaben im nächsten Jahr zu bewältigen sind. Auch unterjährig tauschen sich Vorgesetzte und ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über die jeweiligen Arbeitsaufgaben, aber auch über die Erwartungen und Leistungen aus. Diese Rückmeldung ist ein wichtiger Bestandteil der Dialogkultur. So erfährt jede und jeder regelmäßig, inwieweit er oder sie die Erwartungen der direkten Vorgesetzten erfüllt und hat so die Chance, sich weiterzuentwickeln. Ferner bietet das Mitarbeiterjahresgespräch die Möglichkeit eines offenen Gedanken- und Erfahrungsaustausches. Dabei sollen neben fachlichen Themen auch Aspekte der täglichen Zusammenarbeit besprochen werden. Das Engagement sowie die fachliche und persönliche Weiterentwicklung jeder und jedes Einzelnen sind entscheidend für den zukünftigen Erfolg des gesamten Unternehmens. Gemeinsam zum Erfolg das Mitarbeiterjahresgespräch ist ein wichtiger Schritt auf diesem Weg! 4 5

4 Gemeinsam zum Erfolg Gemeinsam zum Erfolg Vorstand, Leitende Angestellte, A-Ebene, AT-Mitarbeiter Was Unternehmensziele und persönliche Ziele verbindet Führungskräfteforen (Oktober/November) Rückblick Vorjahr Unternehmensziele Ressort-Vorstand, nächste Berichtsebene Auftaktgespräch im Team Rückblick Vorjahr Präsentation Unter nehmensziele und gemeinsame Ergänzung um Ressortziele Bereichsleiter, nächste Berichtsebene Auftaktgespräch im Team Rückblick Vorjahr Präsentation relevanter übergeordneter Ziele, Ergänzung um Bereichsziele je nach organisatorischem Aufbau über alle Ebenen bis zur Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter Einzelgespräche Individuelle Ziele werden im Mitarbeiterjahresgespräch (MJG) besprochen bei Bedarf 2. Meeting im Team: Informieren des Teams über die Ergebnisse Einzelgespräche Individuelle Ziele werden im Mitarbeiterjahresgespräch (MJG) besprochen bei Bedarf 2. Meeting im Team: Informieren des Teams über die Ergebnisse Die Unternehmensziele und ihre Kommunikation an die Führungskräfte werden im Rahmen des Führungskräfteforums im letzten Quartal eines Jahres festgelegt. Anschließend haben die Vorgesetzten bis zum Jahreswechsel Zeit, die Ziele für ihren Verantwortungsbereich abzuleiten. Zur Zielfindung nutzen Vorgesetzte verschiedene Quellen: Zum einen können sie ihre Ziele aus den übergeordneten Zielen des Unternehmens ableiten, zum anderen können neue Ziele durch Veränderungen im Umfeld des Verantwortungsbereiches entstehen. Die Vorgesetzten führen nun ein Auftaktgespräch mit allen ihnen direkt zugehörigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Dabei stellen sie die übergeordneten Ziele des jeweiligen Ressorts und ihres Verantwortungsbereichs vor. Das Auftaktgespräch dient dazu, gemeinsam die Ziele zu erörtern und gegebenenfalls zu ergänzen. Im Anschluss erhalten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine Checkliste mit Hinweisen zum Ablauf und zur Vorbereitung auf das persönliche Mitarbeiterjahresgespräch. Diese Hinweise sind für das Gelingen des Gesprächs sehr wichtig und sollten von beiden Seiten beachtet werden. Die Mitarbeiterjahresgespräche werden im ersten Quartal unternehmensweit geführt. Die Ergebnisse dieser Gespräche, insbesondere der persönlichen Standortbestimmung, sind vertraulich. Auch nach den Gesprächen können sich Ziele ändern. In diesem Fall informiert der oder die Vorgesetzte, ähnlich wie im Auftaktgespräch, noch einmal alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über die Änderungen. Gruppenleiter, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Einzelgespräche Auftaktgespräch im Team Rückblick Vorjahr Präsentation relevanter übergeordneter Ziele, Ergänzung um Gruppenziele Individuelle Ziele werden im Mitarbeiterjahresgespräch (MJG) besprochen bei Bedarf 2. Meeting im Team: Informieren des Teams über die Ergebnisse 6 7

5 Gemeinsam zum Erfolg Gemeinsam zum Erfolg Jeder ist gefordert: gut vorbereitet zum guten Gespräch In sieben Schritten zum Ziel Für die Vorbereitung des persönlichen Mitarbeiterjahresgesprächs sind Vorgesetzte und Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter gleichermaßen verantwortlich. Zunächst stellen beide Seiten geeignete Rahmenbedingungen sicher. Das heißt, sie vereinbaren ausreichend viel Zeit für das Gespräch und die oder der Vorgesetzte reserviert einen geeigneten Raum, um einen störungsfreien und ruhigen Verlauf zu gewährleisten. Checkliste zur Vorbereitung und Durchführung des persönlichen Gesprächs zwischen Beschäftigten und Vorgesetzten Sie reservieren sich für das Gespräch ausreichend viel Zeit Damit das Gespräch ungestört und in angenehmer Atmosphäre stattfinden kann, buchen Sie als Vorgesetzte oder Vorgesetzter einen geeigneten Raum Um die Gespräche zu strukturieren und die Abläufe zu vereinheitlichen, wurden sieben Schritte definiert und in eine sinnvolle Abfolge gebracht. Im Bedarfsfall kann die Reihenfolge an den Gesprächsverlauf angepasst werden. In den folgenden Abschnitten werden die Bestandteile des Mitarbeiter jahresgespräches näher erläutert und konkrete Handlungsempfehlungen gegeben. Die sieben Schritte des Mitarbeiterjahresgesprächs Schritt 1: Gemeinsamer Rückblick die Ziele des Vorjahres Schritt 2: Im Dialog die Standortbestimmung Bilanz ziehen Zielerreichung einschätzen Potenziale erkennen Stärken aufzeigen Entwicklungsnotwendigkeiten erörtern Leistungsbeurteilung* besprechen Die Vorgaben für den Ablauf des Gesprächs wurden vereinheitlicht. So kann sich jeder intensiv auf alle Inhalte vorbereiten. Nehmen Sie diese Möglichkeit wahr und erhöhen Sie den Nutzen des Gesprächs, indem Sie alle Themen ansprechen. Rechtzeitig vor dem Gespräch bereiten Sie sich auf folgende Themen vor: Rückblick auf die Ziele des Vorjahres (Was war positiv, was war negativ) Standort der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters mit Abgleich des Fremd und Eigenbildes sowie Berücksichtigung der unterjährigen Rückmeldungen der oder des Vorgesetzten über Erwartung und Leistung Leistungsbeurteilung* Der Arbeitsplatz (Arbeitsorganisation, gestaltung, mittel, Informationsfluss, Arbeitsbelastung und Arbeitszeitmanagement) Erwartungen (kurz und mittelfristig) von Mitarbeiterin oder Mitarbeiter und Vorgesetzten unter Berücksichtigung der betrieblichen Möglichkeiten (auch beim Thema Entscheidungsprozesse/Beteiligung) Neue Ziele für das beginnende Jahr (Ziele sind unter Festlegung der Entscheidungs freiräume genau zu definieren und zu erklären) Personalentwicklung (Weiterbildungsmaßnahmen, Aufgabenentwicklung, Jobrotation) Rückmeldung der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters an die Vorgesetzte oder den Vorgesetzten über die Zusammenarbeit (Was ist positiv, was negativ, ist das persönliche Verhältnis zu verbessern?) *Durchsprache des Ergebnisses der Leistungsbeurteilung bei Beschäftigten im Tarifbereich, deren Leistungsentgelt (D4: Leistungszulage) nicht mit Kennzahlen ermittelt wird. Schritt 3: Das Arbeitsumfeld effektiv und angenehm gestaltet Schritt 4: Erwartungen und Empfehlungen Wege zur Entwicklung Schritt 5: Blick nach vorn persönliche Ziele im nächsten Jahr Schritt 6: So geht es weiter konkrete Maßnahmen für die Zukunft Schritt 7: Offen gesagt jede Meinung zählt Arbeitsplatzgestaltung Arbeitsorganisation und Arbeitsmittel Kurz und mittelfristige Vorstellungen Darstellung der betrieblichen Möglichkeiten Entscheidungsbeteiligung Mitarbeiterziele besprechen Vorstellungen der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters berücksichtigen Verantwortungen und erforderliche Kompetenzen klären Personalentwicklung planen Übertragen von Projekt und Aufgabenverantwortung Qualifikationsziele bestimmen Notwendige Maßnahmen besprechen Zusammenarbeit bewerten Verbesserungsmöglichkeiten ansprechen Konkrete Verbesserungsmaßnahmen vorschlagen 8 9

6 Das Gespräch Das Gespräch In sieben Schritten Erwartungen Schritt 1: Gemeinsamer Rückblick die Ziele des Vorjahres und Ziele gemeinsam besprechen und sie langfristig umsetzen. Im ersten Schritt geht es darum, das vergangene Jahr Revue passieren zu lassen. Hierzu werden die im Vorjahr erarbeiteten Ziele herangezogen. Da bei neuen Beschäftigten in der Regel noch kein Mitarbeiterjahresgespräch stattfand, ist es hier zu empfehlen, die Einarbeitungs- und Integrationsphase zu besprechen. Bei der Besprechung der Ziele des abgelaufenen Jahres sollte auf folgende Fragestellungen eingegangen werden: Wie schätzen Mitarbeiterin oder Mitarbeiter und Vorgesetzte oder Vorgesetzter die Zielerreichung ein? Was war für die Zielerreichung förderlich und was hinderlich? Wie war generell die Arbeitsleistung? Durch eine konstruktive Rückmeldung wissen Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter, was sie im vergangenen Jahr gut gemacht haben, aber auch, wo sie sich verbessern können. Sollten die definierten Ziele nur teilweise erreicht worden sein, werden an dieser Stelle gemeinsam die objektiven Ursachen hierfür herausgearbeitet. Die jeweilige Zielerreichung wird bei den Zielen des abgelaufenen Jahres von beiden Gesprächspartnern eingetragen und unterschrieben

7 Das Gespräch Das Gespräch Schritt 2: Im Dialog die Standortbestimmung Schritt 3: Das Arbeitsumfeld effektiv und angenehm gestaltet Die persönliche Standortbestimmung stellt die fachlichen und methodischen Fähigkeiten sowie die Persönlichkeit der Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter in den Vordergrund. Ziel ist es, Stärken zu erkennen und Handlungsfelder aufzuzeigen. Hierbei können Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine Selbsteinschätzung (Eigenbild) vornehmen und diese mit der Einschätzung durch die Vorgesetzten (Fremdbild) und deren Erwartungen abgleichen. Darüber hinaus werden Potenziale für zukünftige Aufgaben identifiziert und thematisiert. Ergebnis der persönlichen Standortbestimmung sind die gemeinsam herausgearbeiteten wesentlichen Entwicklungsfelder (maximal zwei bis drei), in denen eine gezielte Förderung angestrebt wird. Ab Seite 20 sind die Kriterien zur Standortbestimmung näher beschrieben, sie können für das Gespräch herangezogen werden. Folgende Fragestellungen sind hilfreich: Wie sind die Arbeitsergebnisse der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters einzuschätzen? Über welche Fachkenntnisse in ihrem oder in seinem Aufgabenbereich verfügt die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter? Welche Fachkenntnisse sollten noch erworben werden? Wie steht es um Fähigkeiten und Eigenschaften in Bezug auf Flexibilität, verantwortliches Handeln und Kooperation? Haben die durchgeführten Qualifizierungsmaßnahmen zur Weiterentwicklung beigetragen? Für Vorgesetzte: Welche positiven Merkmale kennzeichnen das Führungsverhalten der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters und wo gibt es noch Verbesserungsmöglichkeiten? Im Zusammenhang mit diesen Fragen wird auch die Leistungsbeurteilung besprochen. Diese erfasst die Leistung gleichermaßen unter ergebnisorientierten und mitarbeiterorientierten Kriterien, die für alle Beschäftigten wichtig sind. Bei der Leistungsbeurteilung geht es allerdings nicht um die Zielerreichung an sich, sondern darum, wie an dieser über das gesamte Jahr gearbeitet wurde. Wie die Leistungsbeurteilung erfolgt und wie eine persönliche Leistungsentwicklung aussieht, ist detailliert in der beiliegenden Broschüre Leistungsbeurteilung bei STIHL beschrieben. Der Arbeitsplatz und das Arbeitsumfeld beeinflussen die Arbeitsleistung. Entscheidend ist, dass sich jeder Beschäftigte an seinem Arbeitsplatz wohlfühlt und über alle notwendigen Arbeitsmittel und Informationen verfügt. Darüber hinaus ist es wichtig, dass das von der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter erwartete Arbeitspensum dem persönlichen Leistungsvermögen entspricht. Mögliche Themen: Welche besonderen Bedingungen am Arbeitsplatz erschweren ein effektives Arbeiten? Welche Arbeitsmittel fehlen zur besseren Zielerreichung? 12 13

8 Das Gespräch Das Gespräch Schritt 4: Erwartungen und Empfehlungen Wege zur Entwicklung Schritt 5: Blick nach vorn persönliche Ziele im nächsten Jahr Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können in diesem Schritt eigene Erwartungen (beispielsweise zu Arbeitsinhalten, beruflicher Weiterentwicklung oder Vergütung) äußern und diese mit ihren Vorgesetzten erörtern. Der Abgleich persönlicher Interessen mit den Interessen des Unternehmens hilft, die eigenen Möglichkeiten besser einzuschätzen. Dabei soll konkret besprochen werden, welche Voraussetzungen gegeben sein müssen, um die Erwartungen zu erfüllen. Mögliche Fragen als Anregung: Welche kurz- und mittelfristigen Erwartungen hat die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter: a) an ihre/seine berufliche Entwicklung? b) an ihre/seine Aufgabeninhalte? c) bezüglich Entscheidungsfreiräumen? Wie beurteilt die oder der Vorgesetzte diese Erwartungen: a) Ist es aus betrieblicher Sicht möglich, diese Erwartungen zu erfüllen? b) Welche konkreten Maßnahmen können vereinbart werden? Im fünften Schritt führt der Dialog zwischen Mitarbeiterinnen oder Mitarbeitern und ihren Vorgesetzten zur gemeinsamen Festlegung von Zielen. Dies hilft allen Beteiligten, sich im breiten Aufgabenfeld klarer zu orientieren. Indem die Beschäftigten ihre Ziele aus den Zielen eines bestimmten Verantwortungsbereichs ableiten, erkennen sie ihren konkreten Beitrag zur Erreichung der übergeordneten Ziele. Es ist wichtig, dass die Ziele realistisch und plausibel sind und so konkret wie möglich formuliert werden, damit sie direkt in Handlungen übersetzt werden können. Bei einigen Tätigkeiten ist es sinnvoll, anstelle von Zielen Aufgabenschwerpunkte zu definieren. Es ist hilfreich, mit mehreren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gemeinsam zu besprechen, wie Ziele und Aufgabenschwerpunkte festzulegen sind. Wie müssen die Ziele in ihrer Dringlichkeit geordnet werden? Welche Arbeitsschritte zur Zielerreichung müssen verabredet werden? Welche Zeiträume für die Arbeitsschritte müssen festgelegt werden und wann muss das Ziel erreicht sein? Für Vorgesetzte: Was sind anstehende Ziele im Hinblick auf Führung und Förderung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter? Folgende Fragestellungen stehen bei der Zielfindung im Vordergrund: Welches sind die anstehenden Ziele aus Sicht der oder des Vorgesetzten? Welche Ziele kann sich die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter vorstellen? Welche Verantwortungsbereiche und Kompetenzen müssen im Hinblick auf die Zielerreichung sowohl für die Mitarbeiterin oder den Mitarbeiter als auch für die Vorgesetzte oder den Vorgesetzten festgelegt werden? 14 15

9 Das Gespräch Das Gespräch Schritt 6: So geht es weiter konkrete Maßnahmen für die Zukunft Schritt 7: Offen gesagt jede Meinung zählt Stehen Ziele und persönliche Standortbestimmung fest, werden die begleitenden Personalentwicklungsmaßnahmen besprochen. Die folgenden Fragen geben hierzu Anregung: Welche Projekt oder Vertretungsaufgaben können der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter übertragen werden, um Fähigkeiten und Kenntnisse zu erweitern? Welche fachlichen und persönlichen Qualifikationen sollen erworben werden? Welche Qualifizierungsmaßnahmen müssen verabredet werden? Welche Möglichkeiten zur persönlichen Weiterbildung möchte die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter nutzen? Nur konkrete Maßnahmen fördern die Weiterentwicklung einer Mitarbeiterin oder eines Mitarbeiters. Möglich sind gezielte Seminare oder neue Aufgaben, die den Handlungs und Erfahrungsspielraum erweitern. Dabei können beide Gesprächspartner Vorschläge zur Weiterbildung einbringen. Die oder der Vorgesetzte hilft bei der Ermittlung möglicher Maßnahmen. Des Weiteren unterstützt das Unternehmen die Eigeninitiative von Beschäftigten, sich in ihrer Freizeit weiterzubilden. Auch diese Aktivitäten können hier gemeinsam besprochen werden. Den Abschluss des Gesprächs bildet die Rückmeldung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an ihre Vorgesetzten. Dies trägt in hohem Maße zu einer offenen Unternehmenskultur bei und sollte daher einen entsprechenden Stellenwert erhalten. Als Anregung können folgende Fragen verwendet werden: Welche positiven Aspekte gibt es in der Zusammenarbeit mit der oder dem Vorgesetzten? An welchen Punkten könnte die Zusammenarbeit noch verbessert werden? Welche Erwartungen bestehen an die Vorgesetzte oder den Vorgesetzten? Welche konkreten Schritte kann die oder der Vorgesetzte einleiten, um der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter ein erfolgreicheres Arbeiten zu ermöglichen? Die Kriterien für Vorgesetzte finden Sie auf den Seiten 21 und 22 als Übersicht

10 Das Gespräch Ein guter Abschluss: Dokumentation und Information Dokumentation des Gesprächs Die Dokumentation des Gesprächs findet auf einem der einheitlichen, dem Gesprächsverlauf entsprechend gestalteten Formulare statt. Hier werden die besprochenen Ziele und weitere wichtige Punkte festgehalten. Beide Gesprächspartner unterschreiben die gemeinsam festgelegten Ziele und erhalten ein Exemplar des Dokuments. Die Inhalte sind vertraulich. Lediglich die oder der nächsthöhere Vorgesetzte hat ein Recht auf Einblicke in das Formular. Auf Wunsch einer der beiden Gesprächspartner erhält diese oder dieser eine Kopie der Dokumentation. Der oder die Vorgesetzte informiert den Personalbereich jeweils mit einer Mitteilung über jedes stattgefundene Gespräch. Das Formular enthält gegebenenfalls bereits diskutierte Maßnahmen, wie zum Beispiel interne Weiterbildungen. Auch dieses Formular wird von beiden Gesprächspartnern unterzeichnet. Informieren des Teams über die Ergebnisse In den Mitarbeiterjahresgesprächen haben Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit ihren Vorgesetzten Ziele und Maßnahmen besprochen, die es im folgenden Jahr zu erreichen gilt. Manche Ergebnisse der Gespräche sind dabei für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einer Gruppe oder Abteilung relevant, zum Beispiel, wenn eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter einen neuen Aufgabenbereich erhält oder die Abteilungsziele um weitere Punkte ergänzt werden. In diesem Fall ist es wichtig, alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu informieren. Dies geschieht, vergleichbar dem Auftaktgespräch, in gemeinsamer Runde und bildet den Abschluss der jährlichen Mitarbeiterjahresgespräche

11 Kriterien zur Standortbestimmung und Leistungsbeurteilung Kriterien zur Rückmeldung an Vorgesetzte sowie zur Leistungsbeurteilung von Vorgesetzten (1/2) Zur Bestimmung des persönlichen Standortes sollen die folgenden Kriterien betrachtet werden. Diese werden auch im Rahmen der Leistungsbeurteilung herangezogen. Ergebnisorientierte Kriterien Qualität Sorgfältige Durchführung von Aufgaben Häufigkeit von Fehlern und Mängeln Einhaltung von Zusagen und Absprachen Ideenvielfalt Effizienz Wirksame Arbeitsausführung Termingerechte Arbeitsergebnisse Rationelle Durchführung Mitarbeiterorientierte Kriterien Flexibilität Erledigung wechselnder Aufgaben Bewältigung veränderter Arbeitsbedingungen Bereitschaft zur Weiterbildung Verantwortliches Handeln Zielgerichtetes Handeln Umgang mit Ressourcen Selbstständigkeit Übernahme von Verantwortung Sauberkeit in der Arbeitsumgebung Förderung des Arbeits-, Gesundheitsund Umweltschutzes im Zusammenhang mit der Arbeitsaufgabe Kooperation Zusammenarbeit bei gemeinsamer Erledigung von Arbeitsaufgaben Zusammenarbeit mit anderen Stellen/ Bereichen bei der Arbeitsaufgabe Weitergabe von Erfahrungen und Informationen zur Aufgabenerfüllung Kommunikation im Rahmen der Arbeitsaufgaben Mitarbeiterführung Transparenz von Zielen, Aufgaben, Entscheidungen und Hintergründen Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und Förderung des Teamgedankens Weiterentwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Übertragung von Aufgaben mit Handlungskompetenz und Verantwortung an Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Die Übertragung von Führungsverantwortung setzt neben der notwendigen Fachkompetenz eine ausgeprägte Führungsfähigkeit voraus. Die folgenden Kriterien sind die Basis für Personalentwicklungsmaßnahmen und Potenzialeinschätzungen. Darüber hinaus geben sie Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wertvolle Orientierung für die Rückmeldung an die Vorgesetzten. Transparenz von Zielen, Aufgaben, Entscheidungen und Hintergründen Der oder die Vorgesetzte informiert zeitnah, umfassend und empfängerorientiert wird mittels seiner/ihrer Information von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern verstanden ist überzeugungs- und entscheidungsfähig vermag aktuelle Abläufe und deren Zusammenhänge so darzustellen, dass alle ein klares Bild haben und sich ausreichend informiert fühlen gibt Informationen zielgerichtet an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weiter und stellt Inhalte überzeugend dar vertritt die übergeordneten Ziele, bindet andere Interessen ein und berücksichtigt den Blickwinkel anderer Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und Förderung des Teamgedankens Der oder die Vorgesetzte kann andere für Ziele und Vorhaben begeistern moderiert Team-/Gruppenarbeit konstruktiv und entwickelt sie weiter verhält sich vorbildhaft und gibt Orientierung begreift die Motive und Beweggründe anderer Menschen und kann das eigene Motivationsverhalten darauf einstellen geht Konflikte zwischen Beschäftigten im Verantwortungsbereich offen und konstruktiv an und bringt sie zu einer Lösung ist fähig, andere durch das eigene beispielhafte Auftreten und Handeln so zu beeinflussen, dass sie sich engagiert, eigenverantwortlich und mit Freude dauerhaft einbringen 20 21

12 Kriterien zur Rückmeldung an Vorgesetzte sowie zur Leistungsbeurteilung von Vorgesetzten (2/2) Checklisten und Formulare im Überblick Weiterentwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Der oder die Vorgesetzte ist bereit und fähig, Qualifikation und Verhalten von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in gegenseitiger Übereinkunft zu beurteilen und zu fördern und im Gespräch mögliche Perspektiven zu vermitteln und deren Machbarkeit zu besprechen überträgt den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern anspruchsvolle Aufgaben, die es ihnen ermöglichen, daran zu wachsen arbeitet Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter systematisch in deren Aufgaben ein, unterstützt sie bei der Durchführung und Problemlösung ist fähig, die richtigen Personen für bestimmte Funktionen, Aufgaben oder Projekte auszuwählen, sodass sie möglichst wenige Hemmnisse vorfinden und ihre Fähigkeiten voll entfalten können ist fähig, Potenziale und Fertigkeiten zu erkennen, den Förderbedarf zu ermitteln, passgenaue Fördermaßnahmen anzubieten und bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Eigeninitiative und Weiterentwicklung anzuregen Übertragung von Aufgaben mit Handlungskompetenz und Verantwortung an Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Der oder die Vorgesetzte überträgt Aufgaben an andere, gibt dabei angemessen Freiraum sowie in sinnvollem Umfang Befugnisse und macht Verantwortung deutlich beachtet das Delegationsprinzip, das heißt den Grundsatz, mit einer Aufgabenzuordnung auch sinnvolle Entscheidungsbefugnisse für den damit verbundenen Aufgabenbereich abzugeben ist fähig, der betreffenden Person zu vertrauen, sie zu unterstützen und angemessen zu begleiten, ohne sie einzuschränken beachtet bei der Aufgabenübertragung die Leistungsfähigkeit von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie den Erhalt ihrer Gesundheit und die Fürsorgepflicht Die Leistungsbeurteilung bezieht alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Tarifbereich ein, deren Leistungsentgelt (D4: Leistungszulage) nicht mit Kennzahlen ermittelt wird. Wie sie funktioniert, erfahren Sie in der Broschüre Leistungsbeurteilung. Falls sie hier fehlt, können Sie die Broschüre in der Personalabteilung anfordern. Checkliste zur Vorbereitung und Durchführung des persönlichen Gesprächs zwischen Beschäftigten und Vorgesetzten Weitere Hinweise siehe Broschüre 'Mitarbeiterjahresgespräch' Seite: Sie reservieren sich für das Gespräch ausreichend viel Zeit 8 Damit das Gespräch ungestört und in angenehmer Atmosphäre stattfinden kann, buchen Sie als Vorgesetzte oder Vorgesetzter einen geeigneten Raum Rechtzeitig vor dem Gespräch bereiten Sie sich auf folgende Themen vor: Rückblick auf die Ziele des Vorjahres (Was war positiv, was war negativ) Standort der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters mit Abgleich des Fremd- und Eigenbildes sowie Berücksichtigung der unterjährigen Rückmeldungen der oder des Vorgesetzten über Erwartung und Leistung - Leistungsbeurteilung Der Arbeitsplatz (Arbeitsorganisation, -gestaltung, -mittel, Informationsfluss, Arbeitsbelastung und Arbeitszeitmanagement) Erwartungen (kurz- und mittelfristig) von Mitarbeiterin oder Mitarbeiter und Vorgesetzten unter Berücksichtigung der betrieblichen Möglichkeiten (auch beim Thema Entscheidungsprozesse/Beteiligung) Neue Ziele für das beginnende Jahr (Ziele sind unter Festlegung der Entscheidungsfreiräume genau zu definieren und zu erklären) Personalentwicklung (Weiterbildungsmaßnahmen, Aufgabenentwicklung, Jobrotation) Rückmeldung der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters an die Vorgesetzte oder den Vorgesetzten über die Zusammenarbeit (Was ist positiv, was negativ, ist das persönliche Verhältnis zu verbessern?) Durchsprache des Ergebnisses der Leistungsbeurteilung bei Beschäftigten im Tarifbereich, deren Leistungsentgelt (D4: Leistungszulage) nicht mit Kennzahlen ermittelt wird Notizen zum Gespräch 2011 für (Name Mitarbeiter/in): Gesprochen wurde Dokumentation der wichtigsten Punkte über die Themen Gemeinsamer Rückblick - die Ziele des den Personalentwicklungsmaßnahmen bitte auf dem Vorjahres Formular des Vorjahres eintragen. Im Dialog - die Inklusive Durchsprache des Ergebnisses der Standortbestimmung Leistungsbeurteilung bei Beschäftigten im Tarifbereich, Stellungnahme zur Einschätzung der Zielerreichung und zu deren Leistungsentgelt (D4: Leistungszulage) nicht mit Kennzahlen ermittelt wird. Das Arbeitsumfeld - effektiv und angenehm gestaltet Erwartungen und Empfehlungen - Wege zur Entwicklung MJG 'Mitteilung an den Personalbereich' Blick nach vorn - Für den/die Mitarbeiter/in: Das Gespräch haben geführt: persönliche Ziele im nächsten Jahr Ziele Termin Mitarbeiter/in: Pers.-Nr.: SKB Vorgesetzte/r: Z1 Gesprächstermin: Stellungnahme zur Zielvereinbarung Hinweise und Aufträge: Z2 Stellungnahme zur Zielvereinbarung Z3 Stellungnahme zur Zielvereinbarung Ermittelter Qualifizierungsbedarf Bedarf an intern angebotenen Schulungen Z4 (genaue Bezeichnung aus aktuellem internen Weiterbildungsprogramm eingeben) Stellungnahme zur Zielvereinbarung Z5 Stellungnahme zur Zielvereinbarung Qualifizierungsbedarf außerhalb des internen Angebots Z6 (keine automatische Anmeldung möglich, Anmeldungsverfahren siehe Prozesslandschaft) Datum Unterschrift Mitarbeiter/in Datum SKB, Unterschrift Vorgesetzte/r Inklusive Durchsprache des Ergebnisses der Leistungsbeurteilung bei Beschäftigten im Tarifbereich, deren Leistungsentgelt (D4: Leistungszulage) nicht mit Kennzahlen ermittelt wird. 22