2.3.2 Alternative Ansätze für den Innovationsprozess. Zu Beginn dieses Abschnittes soll Norbert Thom zu Wort kommen.

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1 Dass die Integration von Software-Entwicklung moderner Prägung, also nach den Grundsätzen von lean, agile, extreme, in größere Entwicklungsprojekte mit Projektmanagement gemäß Stage-Gate funktionieren kann, zeigen Karlström und Runeson (2006) mit einer Fallstudie über zwei XP-Projekte 29 bei Ericsson und ABB, bei welcher die Erfahrungen in Interviews mit beteiligten Personen unterschiedlichen Ranges und mit unterschiedlichen Aufgaben eingeholt wurden. Sie fassen zusammen, dass die Integration grundsätzlich funktionieren kann, wenn einige Voraussetzungen erfüllt sind, wie beispielsweise die frühe Einbeziehung der Softwareentwickler in die gesamte Produktentwicklung, kurze und rasche Feedbackschleifen vor allem für kritische Themen, die Koordination der Projektgesamtplanung mit der agilen Mikroplanung bzw. allgemein eine Haltung und ein Umgang mit dem Management, die dessen Unsicherheiten erkennen und beseitigen hilft (ebd. S.222). Vorteile dieser Vorgangsweise sind lt. Studie die höhere Qualität der entwickelten Software und das Ausbleiben grober Integrationsprobleme ( big-bang integration problems ) Alternative Ansätze für den Innovationsprozess Zu Beginn dieses Abschnittes soll Norbert Thom zu Wort kommen. Seine Einteilung des Innovationsprozesses in drei Hauptphasen (Ideengenerierung, Ideenakzeptierung, Ideenrealisierung, s. Thom 1992, S.9) wird häufig zitiert. Thom schreibt aber auch über Kultur, Bezugsrahmen, Effizienzmessung und kommt damit kaum vor. Er schreibt, Innovationen lassen sich als eine Abfolge verschiedenartiger Teilentscheidungen und Ausführungshandlungen kennzeichnen, die keineswegs nur chronologischlinear verlaufen. Teils erfolgen Einzelaktivitäten parallel, teils sequentiell, wobei immer wieder Rückkoppelungsschleifen auftreten. [...] Nichtlinearität und Arbeitsteiligkeit gelten als die wichtigsten Ursachen der Komplexität von Innovationen. Mit dieser Komplexität ist auch eine hohe Wahrscheinlichkeit des Auftretens von Konflikten verbunden; sie können sachlich-intellektueller Art sein, sozio-emotionell oder wertmässig-kulturell bedingt sein und werden in der Regel mit zunehmendem Neuigkeits- sowie Risikograd des innovativen Vorhabens verstärkt. (ebd. S.7) 29 XP extreme Programming, eine schlanke ( lean ) Methode der Softwareentwicklung 36

2 Und weiter (ebd. S.9f.), dass vereinfachte Menschenbilder der Managementtheorie, wie beispielsweise der rationale, ökonomische oder soziale Mensch (nach Schein) zu vereinfachten Annahmen führten, wie Menschen in Organisationen funktionieren (Anm.: und damit zu einfachen Modellen für Abläufe und Prozesse). Der Erfolg von Gestaltungsmaßnahmen des Managements hänge aber von der Übereinstimmung der Annahmen mit der empirischen Wirklichkeit ab. Thom legt den komplexen Menschen zugrunde (ebd., S. 10). Zur Charakterisierung werden unter anderem die Dynamik und Wandlungsfähigkeit, die Situationsbezogenheit oder die Lernfähigkeit und die Anpassungsfähigkeit genannt. (Anm.: Und darauf hat der Prozess einzugehen bzw. das ist zu berücksichtigen, z.b. mit Lernschleifen und Regelkreisen.) Die weiteren Ausführungen Thoms gehen stark in Richtung Innovationskultur, der Prozess ist jedenfalls in ein komplexes System eingebettet (siehe Abbildung 22) und hat diesem angemessen zu sein. Abbildung 22: Dimensionen des Innovationsmanagements Quelle: Thom 1992, S.11 37

3 Situationsgerechte Prozesse Fünfzehn Jahre später fordert Biazzo (2006) diese Anpassungsfähigkeit wieder ein. Er fasst als Ergebnis zahlreicher Studien zusammen, dass in unterschiedlichen Situationen auch unterschiedliche Prozesse nötig sind. Ein Prozess, der sich für relativ stabile Situationen mit einem geringen Grad an technologischer und Marktunsicherheit gut eignet, mag sich in einem turbulenten Umfeld als völlig ineffektiv herausstellen. Zwei Grundmodelle ließen sich feststellen. Einerseits gäbe es Stage-Gate-Prozesse mit frühzeitiger klarer Produktdefinition (samt Fixieren von Konzepten und Ausscheiden von Ideen) und einer deutlichen Trennung der Konzept- von der Implementierungsphase. Andererseits fänden sich flexible Modelle mit möglichst später Festlegung auf das Produkt, weitgehender Überlappung von Phasen und einer Flexibilität, die eine Änderung der Konzepte aufgrund der Erfahrungen aus der Implementierung zuließe. Zwischen diesen beiden Grundmodellen würden deutliche Gegensätze bestehen (ebd. S.2). Zurückzuführen seien diese Gegensätze auf die Vermischung zweier Dimensionen, der Dimension der Strukturierung eines Prozesses ( organizational dimension ) und der Dimension der inhaltlichen Aktivitäten ( informational dimension ). Die Strukturierung diene vor allem der Festlegung von Entscheidungspunkten ( gates ), die Phasen ( stages ) seien die Zeitintervalle zwischen diesen gates und somit im Prozessablauf notwendigerweise sequentiell (ebd. S.4f.). In der inhaltlichen Dimension sei eine Phase (ebenfalls stage genannt) eine Klassifizierung und Gruppierung von Aktivitäten, die inhaltlich zusammengehören ( act of conceptual modelling ), z.b. alle Planungsaktivitäten. Somit könnten Aktivitäten sowohl auf Prozessabschnitte beschränkt sein (rigide Phaseneinteilung) oder Abschnitte übergreifen (flexible Phaseneinteilung), wie Abbildung 23 zeigt. Die flexible Phaseneinteilung erlaube es auch, Zwischenergebnisse oder rohe Entwürfe zur Entscheidung vorzulegen, die dann je nach Entscheidung weiterentwickelt oder abgeändert werden können. 38

4 Abbildung 23: Zusammenhang von Aktivitäten und Prozessabschnitten Quelle: Biazzo 2006, S.4 Der Stage-Gate-Prozess und die radikale Innovation Meingast (2009, S.23f.) führt in seiner kritischen Analyse mehrere Stimmen auf, die den Stage-Gate-Prozess als zu rigide, zu strukturiert und zu bürokratisch für innovative Projekte bezeichnen, die wirklich Neues schaffen sollten ( New-To-The-World type of projects ). Als wirklich neu werden Produkte bezeichnet, die sowohl technologisch als auch kommerziell neu sind. Eine Kritik bezieht sich auf die frühe Planung. Diese könne einerseits helfen, Unsicherheiten zu beseitigen (s.a. Verworn et al. 2006), beschneide aber andererseits die für radikale Innovationen notwendige Flexibilität (Meingast 2009, S.27). Es ist also die Balance zwischen Planung und Flexibilität zu wahren. An den gates werden auch Entscheidungen über die Ressourcenzuteilung getroffen, dies möglichst nach objektiven Kriterien, um Lieblingsspielzeuge von Managern zu unterbinden ( pet projects, ebd. S.28). Da radikale Innovationen aber eine lange Vorlaufzeit benötigen, bis sie kommerziell erfolgreich oder auch nur einigermaßen sicher abschätzbar sind, droht ihnen frühzeitige Ablehnung, selbst wenn viel Potenzial vermutet werden kann. 39

5 Die lineare Abfolge von Konzept, Entwicklung und Test erschwere auch umfangreichere Änderungen im Produktkonzept aufgrund gewonnener Erkenntnisse. Die Entwicklung radikaler Innovationen sei von Natur aus iterativ, eine Abfolge von Erproben und Lernen. Marketing sei weiterhin wichtig, aber nicht um die Produktidee durch Marktanalysen einzuengen, sondern um mit frühen Prototypen erste Erfahrungen auf passenden Marktsegmenten zu gewinnen und zu lernen und damit die Produktspezifikation zu schärfen. Coopers Ansatz der Schleifen in der Entwicklung greife zu kurz, da Produktideen unter Umständen die Entwicklungsphase gar nicht erreichen würden (ebd. S.29) 30. Auch der Stage-Gate TD-Prozess (s Abbildung 20) erfülle wegen der ungeklärten Ressourcenzusicherung nicht die Voraussetzungen erfolgreicher radikaler Innovationen (ebd. S.30f). Meingast (ebd. S.39) hält den Stage-Gate-Prozess mit seiner frühen Produktdefinition für gut geeignet, wenn die Umgebung stabil ist, nicht aber in einem sich stark ändernden Umfeld. Die von Cooper immer wieder empfohlenen intensiven Analysen zu Beginn ( up-front home work, vgl. Cooper 1996, 2007, Cooper und Edgett 2008) hülfen die Durchlaufzeit zu verkürzen, wenn sich die Bedingungen nicht ändern, nützten aber nichts bei starken Veränderungen; Ähnliches gelte auch für die Trennung der Entwicklungs- von der Testphase (Meingast 2009, S.42f.). Es wird auch festgestellt, dass der Stage-Gate-Prozess das Lernen der Organisation nicht dezidiert unterstützt. Vorgesehen dafür sei das Post Launch Review, das ein wichtiger Beitrag, aber bei weitem nicht ausreichend ist (ebd. S.49) 31. Als Gegenmodelle werden zwei Entwicklungsmethoden vorgestellt: Concurrent Development und Modular Product Development. Concurrent Development parallelisiert Entwicklungsschritte und verkürzt so die Durchlaufzeit. Modular Product Development setzt auf eine Plattform auf und hilft, rasch verschiedene Varianten zu entwickeln (ebd. S.79) Meingast verweist hier auf ein Werk Coopers aus 2001, das hier nicht näher untersucht werden konnte (Cooper, G. Robert (2001). Winning at New Products: Accelerating the Process from Idea to Launch). Cooper setzt in späteren Werken die Schleifen allerdings früher an, nämlich in der Phase der Business Case-Erstellung und auf Basis sehr früher Prototypen (vgl. Cooper und Edgett 2008, S. 10, Cooper 2009, S.52, Cooper 2011, S.89). Es kommt auch reichlich spät. 6 bis 18 Monate nach Produktlaunch mag viel des Geschehenen vergessen sein. Kerth (2001) empfiehlt Retrospektiven unmittelbar nach dem Ende eines Entwicklungsprojekts. 40

6 Hughes Value Proposition Cycle Hughes und Chafin (1996, S.90) stellen fest, dass eine Produktentwicklung in Form einer Folge diskreter, bestenfalls überlappender Prozessschritte den raschen Veränderungen in Technologie, Markt und Qualitätsansprüchen nicht gewachsen sei und empfehlen für kontinuierliche Innovation einen value proposition process (VPP) als Weiterentwicklung des Stage-Gate-Prozesses der dritten Generation. Dieser arbeite zwar bereits multifunktional und durch Phasenüberlappung flexibel, ihm fehle aber die erforderliche Dynamik. Der VPP soll Effektivität und Effizienz von Projektteams durch kontinuierliches Lernen und Absicherung von Know-how, sowie durch Fokussierung auf den Wert eines Produktes für Kunden und Nutzer, aber auch für die Unternehmen entlang der gesamten Wertschöpfungskette erhöhen (ebd. S.91). Teil des VPP ist der value proposition cycle (VPC), der wiederum aus vier Schleifen besteht, in welchen eine Produktidee oder Chance auf Umsetzbarkeit und Sinnhaftigkeit geprüft wird. Alle Prüfungen, genannt value proposition readiness assessment (VPRA), sind auf Wertsteigerung ausgelegt, nämlich Wert für den Kunden ( Does the customer care? ), Wert für das eigene Geschäft ( Do we care? ), Wert im Wettbewerb ( Can we beat the competition? ) und Machbarkeit ( Can we do it? ) 32 (s. Abbildung 24). Wie die Beschriftungen der vier Schleifen und der Achsen TIME und CERTAINTY andeuten, werden alle Prüfungen wiederholt, wobei mit Fortschreiten der Prüfungen die Sicherheit bzgl. des Erfolgs der Produktidee steigen sollte. Der Grad an Neuheit und das damit verbundene Risiko entscheiden über Umfang und Tiefe der Prüfungen (ebd. S.92), bei Entwicklungen im Auftrag von Kunden sollte dieser in einige Prüfungen einbezogen werden (ebd. S.94). Die häufigen Wiederholungen der Planungen und Prüfungen in den Schleifen ermöglichen laut Hughes die rasche Reaktion auf geänderte Anforderungen oder erkannte Lücken. 32 Die Machbarkeitsprüfung könnte im Sinne der konsequenten Betrachtung unter dem Aspekt des Wertes als Absicherung vor einer Vernichtung von Werten gesehen werden. 41

7 Abbildung 24: Value Proposition Cycle nach Hughes Quelle: Hughes und Chafin 1996, S.93 Zyklen des Produktentwicklungsprozesses Ebbesmeyer et al. (2001, S.43ff.) stellen den Produktentwicklungsprozess (speziell für Maschinenbauerzeugnisse) durch drei ineinandergreifende Zyklen dar (s. Abbildung 25). Der erste Zyklus zeigt das Vorgehen von der Findung der Erfolgspotentiale der Zukunft bis zur erfolgversprechenden [sic!] Produktkonzeption. Im zweiten Zyklus wird das Produkt entwickelt um im dritten erfolgreich auf den Markt gebracht zu werden. Dabei gehen die Zyklen fließend ineinander über, da eine Phase [nicht] abgeschlossen sein muss, bevor die nächste begonnen wird und da Iterationen durchaus vorkommen können. Das Modell löst sich also davon, einen Innovationsprozess sequentiell darzustellen. Es versucht ein ganzheitliches Verständnis des Innovationsgeschehens zu vermitteln, welches explizit auch die strategische Planung und somit die Frage nach der Ausrichtung des Unternehmens ebenso integriert, wie die Entwicklung und die anschliessende [sic!] Produktion (Bircher 2005, S.36). 42

8 Abbildung 25: Der Produktinnovationsprozess im Maschinenbau Quelle: Ebbesmeyer et al. 2001, S.44 Birchers Phasenmodell Integraler Produktinnovation Bircher schließt aus seinen Untersuchungen, dass der Innovationsprozess besser in das System Unternehmung eingebunden werden muss und entwickelt dafür ausgehend von den existierenden Prozessen ein Phasenmodell Integraler Produktinnovation (Bircher 2005, S.93ff.). Das Modell folgt weiterhin dem Stage-Gate-Ansatz, um klare Entscheidungen zu erzwingen, soll sich durch konkrete Festlegungen von Tätigkeiten, Verantwortlichkeiten, Ergebnissen etc. als Handlungsanweisung eignen, soll begriffliche Klarheit schaffen und verschiedene Unternehmensfunktionen abbilden. Es bettet den Innovationsprozess in die Unternehmensprozesse ein und ergänzt fehlende Prozesse (siehe Abbildung 26). Bircher erweitert den Prozess am front end in Richtung Strategie, um Anstöße für Ideen zu fördern bzw. systematisch zu erzeugen (wie, wo, warum kommt es zu Ideen?) und den Bedarf für Ideen und Innovationen zu erkennen (wofür werden Ideen benötigt?). Dies wird durch die Phasen Identifizieren und Evaluieren gelöst. 43

9 Abbildung 26: Phasenmodell Integraler Produktinnovation nach Bircher Quelle: Bircher 2005, S.95 44

10 Die Phase Realisieren entspricht dem klassischen Innovationsprozess ähnlich Thom. Die nachgelagerten Unternehmensprozesse, wie Produktion, Marketing, Verkauf, etc., sollen aus einem serienreifen Prototyp, dem Ergebnis aus Realisieren das verkaufbare Produkt machen. Ideen, die nicht in Produkte münden, werden in der Phase erweitertes Realisieren behandelt, die z.b. die Entwicklung von Technologien, Prozessen oder organisatorischen Strukturen zusammenfasst. Alle Phasen unterliegen einer Steuerung und Überwachung und sind mit der Strategie abgestimmt (Phasen Steuern und Ausrichten ). Durch regelmäßige Analyse von Projekten und Produkten in der Phase Perfektionieren werden Prozess und Strategie kontinuierlich verbessert (Lernschleifen). Spiralmodelle Boehm beschreibt ein Spiralmodell für die Softwareentwicklung unter dem Motto The waterfall model is dead. No it isn t, but it should be. (Boehm 1988, S.61). Abbildung 27: Spiralmodell der Softwareentwicklung nach Boehm (1988) Quelle: Wördenweber und Wickord 2008, S.157 Es biete einen am Risiko orientierten Zugang ( risk-driven approach ) zum Softwareentwicklungsprozess, was es von primär dokumenten- oder (Computer-)programmorientierten Prozessen unterscheide (ebd. S.61). Die radiale Dimension der Spirale steht für den gesamten bereits investierten Aufwand ( Kosten in Abbildung 27) und das Winkelmaß für 45

11 den Projektfortschritt in jedem Zyklus der Spirale. (ebd. S.65). Die Grafik zeigt das Grundprinzip in vereinfachter Form, das Original (Boehm 1988) findet sich im Anhang. Der Prozess beginnt im Quadranten links oben und enthält typischerweise folgende Aktivitäten in jedem Durchlauf (ebd. S.65): 1. Ziele für den nächsten Durchlauf festlegen (z.b. Funktionalität oder Performance), Alternativen entwickeln um statt der erstbesten Lösung Vergleichs- und Auswahlmöglichkeiten zu haben und Bedingungen und Voraussetzungen für die Umsetzung der Alternativen klären (z.b. Kosten oder Zeitplan). 2. Alternativen gegenüber Zielen und Bedingungen bewerten, sowie die Bereiche identifizieren, in denen große Unsicherheiten (Risiken) bestehen. 3. Bestehende Risiken durch Prototypen oder Simulationen etc. reduzieren oder, wenn die Risiken ausreichend ausgeräumt sind, das Produkt weiterentwickeln und das Ergebnis verifizieren, erproben, testen. 4. Nächste Schritte planen und den Zyklus durch ein Review abschließen, womit der nächste gestartet werden kann. Die Schwerpunkte liegen in der wiederholten Suche alternativer Lösungswege, der Ermittlung bestehender Unsicherheiten und Risiken, sowie dem Review mit allen primär am Projekt Beteiligten am Ende jedes Zyklus zur Erzielung eines gemeinsamen Verständnisses und eines Committments für den nächsten Durchgang. 33 In einem Blogbeitrag 34 vom März 2012 schlägt Briones ein Spiralmodell zur Reduktion von Unsicherheiten in Innovationsprozessen für radikal neue Produkte vor, kombiniert mit jeweils angemessenen Tools und Methoden, da herkömmliche Methoden wenig Erfolgswahrscheinlichkeit bei radikalen Innovationen hätten (s. Abbildung 28). Diese herkömmlichen Methoden, Stage-Gate und Wasserfallprozessmodelle, seien für inkrementelle Innovationen ausgelegt und böten mit ihrem linearen Vorgehen nicht die Flexibilität, die für erfolgreiche radikale Innovation notwendig sei ( It s time for an innovati Aus heutiger Sicht kann dieses Spiralmodell durchaus als ein Vorläufer für die Projektmanagementmethode Scrum der agilen Softwareentwicklung betrachtet werden. s. ( ) 46

12 on in innovation itself ). Radikale Innovation (im Beitrag auch als disruptive innovation bezeichnet) benötige zueinander Gegensätzliches: Flexibilität und Steuerung. Dies böten kontrollierte Iterationen, durch welche trotz Flexibilität immer auch ausreichend Information für das Management zur angemessenen Ressourcenzuteilung verfügbar seien. Das Spiralmodell, das aus dieser Erkenntnis entwickelt wurde, besteht aus drei Teilen: 1. der Projektklassifikation nach dem Grad an Unsicherheit 2. einem iterativen Prozess für die Lösungsfindung 3. Analysewerkzeuge, passend für den jeweiligen Grad an Unsicherheit in den Schleifen Kern der Idee ist es, bei hoher Unsicherheit und hohem Risiko zuerst mit wenig Zeit und Aufwand durch Voranalysen und grobe Konzepte Sicherheit zu gewinnen. Mit zunehmender Erfolgswahrscheinlichkeit können Zeit und Aufwand (Mitteleinsatz) gesteigert werden. Abbildung 28: Spiralmodell zur Reduktion von Unsicherheit bei Innovationen Quelle: ( ) Als Vorteile dieses Ansatzes werden angeführt: das Feedback der Kunden zu jedem Prototyp 47

13 geringer Ressourceneinsatz bei hoher Unsicherheit, damit Konzentration der Ressourcen auf weiterentwickelte Projekte gleiche Chancen für inkrementelle und radikale Innovationen zu Beginn des Prozesses Design Thinking Design Thinking ist ein ganzheitlicher, menschenzentrierter Innovationsansatz aus den USA, der als Innovationsprozess aber auch als Lebensstil bezeichnet wird. Es könne je nach Definition als Arbeitsweise, als Methodenbündel oder als Einstellung aufgefasst werden. Design Thinking gehe immer vom Menschen und seinen Bedürfnissen aus. Als iterativer Innovationsprozess biete es verschiedene Kreativitätsmethoden, die divergierendes und konvergierendes Denken unterstützten. Laut David Kelley, dem Gründer von IDEO 35, sei es eine Methode, die es ermöglicht, Lösungen zu entwickeln, die absolut neuartig sind. Design Thinking könne Kreativität bewusst und ergebnisorientiert erzeugen (Eppler und Hoffmann 2012, S.4f.). Abbildung 29: Design Thinking-Bereiche Quelle: Eppler und Hoffmann 2012, S.6 35 IDEO ist ein internationales Design- und Innovationsberatungsunternehmen ( Gründer und CEO ist der Stanford-Professor David Kelley (s. ( ) 48

14 Wie Abbildung 29 zeigt, verbindet Design Thinking die drei Bereiche Technologie (technische Machbarkeit), Geschäft (wirtschaftliche Durchführbarkeit) und Menschen (Attraktivität), beginnt aber immer mit der Frage nach der Attraktivität für die Menschen (ebd. S.5). Der Design Thinking-Prozess umfasst sechs Schritte (Grots und Creuznacher 2012, S.15ff.): Verstehen Beobachten Synthese Ideen Prototyping Testen: Abbildung 30: Design Thinking-Schritte Quelle: Grots und Creuznacher 2012, S.15 Die ersten drei Schritte (Verstehen, Beobachten, Synthese) bilden den Input-Teil, in dem viele Einzelinformationen (harte Fakten und weiche Eigenschaften) gesammelt und in Zusammenhang gebracht werden. Ein verdichtetes Gesamtbild der Ist-Situation entsteht. Darauf folgt der Output-Teil, in welchem Ideen gefunden, ausprobiert, ausgewählt und getestet werden. Das Ergebnis ist ein getesteter Prototyp der gesuchten Lösung. Das Vorgehen sei auf Teamarbeit ausgerichtet und hochgradig iterativ. Die Prototypen machten erste Lösungen fassbar und erlebbar und würden mit möglichst unterschiedlichen Kundengruppen getestet. So würden Kundenbedürfnisse genau erforscht und analysiert und die entwickelten Lösungen lägen nahe an vorher unbewussten, unartikulierten Problemstellungen aus dem Alltag (Eppler und Hoffmann 2012, S.5). Ponsold (2010, S.19ff. s. auch Blogbeitrag ) stellt den Prozess als Abfolge von klar definierten Prozessschritten mit vielen Möglichkeiten der Wiederholung und des Rücksprungs dar (Abbildung 31). Zur Methode gehöre die Wertvorstellung, Fehler in frühen Prototypen zuzulassen um spätere Folgekosten zu vermeiden. Die Schleifen dienen beispielsweise der Überprüfung des Problemverständnisses, der Klärung des eigenen Standpunktes oder der Erprobung von Ideen durch Prototypen. 49

15 Abbildung 31: Innovationsprozess nach Hasso Plattner Quelle: Ponsold 2010, S.20 Laut Grots und Creuznacher (2012, S.14) wird Design Thinking als Methode der Innovation immer populärer. Dieser Prozess helfe nachweislich, Innovationen zu generieren. Laut Eppler und Hoffmann (2012, S.6) werde Design Thinking seit einigen Jahren für Dienstleistungsinnovationen oder sehr neu für Geschäftsmodellinnovationen eingesetzt. Nicht alles, was rund aussieht, ist ein Zyklus Zyklische Darstellungen scheinen modern zu werden. Die Universität St. Gallen stellt einen Innovationsprozess für KMU vor und gibt ihm die Form eines Schwungrads, beschreibt aber keine Schleifen 36. Die Botschaft lautet, dass Innovation immer wieder neu notwendig, neu anzustoßen und neu zu gestalten ist (Vgl ). 2.4 Eine Zusammenfassung zwischendurch: Innovationsprozessmodelle Nach dieser umfangreichen Zusammenschau vieler Varianten des Innovationsprozesses empfiehlt es sich, einmal innezuhalten und zurückzuschauen. Was wissen wir bis jetzt über den Innovationsprozess? 1. Cooper prägte nachhaltig den Innovationsprozess und seine Grundform des Stage-Gate-Prozesses. 2. Der Stage-Gate-Prozess wurde von Cooper selbst und von anderen weiterentwickelt (Generationen 1 3, diverse Varianten auch im deutschsprachigen Raum). 36 Daher verzichte ich auf die Wiedergabe der Grafik. 50

16 3. Dadurch wurde die Funktionalität gesteigert und mehr Flexibilität erreicht (multifunktionale Teams, parallele Teilprozesse, Methoden der agilen Entwicklung und der lean production innerhalb der Phasen), ohne die Grundform zu verändern. 4. Neben dem Stage-Gate-Prozess gibt es eigenständige Prozessentwicklungen (z.b. Hughes Value Proposition Cycle, den Design Thinking-Ansatz, diverse Spiralmodelle), denen es noch (?) an Bekanntheit fehlt. Gerade diese Modelle aber setzen stark auf zyklische Abläufe. Es gibt also zahlreiche Modelle, viele auch mit zyklischen Komponenten oder sogar mit zyklischer Grundstruktur. Ein weiteres zyklisches Modell zu entwickeln, wie als mögliches Ziel dieser Arbeit zu Beginn formuliert, erübrigt sich somit. 2.5 Biologische Zyklen im Organismus ein Seitenblick Ein Ausflug in die Chronobiologie Nach voranstehender Bestandsaufnahme der Innovationsprozesse, von welchen einige zyklische Elemente aufweisen oder insgesamt einer zyklischen Grundstruktur folgen, sollen nun Erkenntnisse aus der Chronobiologie die Bedeutung von Zyklen, von Rhythmen und Schwingungen im menschlichen 37 Organismus aufzeigen. Dieser Ausflug in eine völlig fremde Domäne fußt hauptsächlich auf populär-wissenschaftlichen Artikeln 38 und einem Lehrbuch für Chronobiologie (Hildebrandt et al. 1998) Die Rhythmen im Körper Solange wir leben, wird unser Organismus von Rhythmen bestimmt schreiben Klasmann und Moser (2005, S.20) am Beginn der Zusammenfassung von Erkenntnissen aus der Chronobiologie und führen zahlreiche Beispiele für solche Rhythmen an, von den Nervenimpulsen im Millisekundenbereich über den Reproduktionszyklus (vier Wochen) bis zu Obwohl vermutlich nicht nur für den Menschen gültig, beziehen sich die verwendeten Artikel ausschließlich auf den Menschen bzw. den menschlichen Körper. Die Chronobiologie lernte ich in einem Vortrag und einem Workshop mit Prof. Maximilian Moser von der Medizinischen Universität Graz und vom Joanneum Research in Weiz kennen. Prof. Moser nannte mir Literatur und schickte mir auch ausgewählte, für medizinische Laien verständliche Artikel, aus denen ich hier zitiere. 51