Business Model Innovation: Balance zwischen Stabilität und Veränderungsfähigkeit finden

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Victor Falk
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1 IfU Dialog März 2015 Business Model Innovation: Balance zwischen Stabilität und Veränderungsfähigkeit finden Univ.-Prof. Dr. Gerhard Speckbacher Institut für Unternehmensführung, WU Wien

2 Von Prozess- und Produktinnovationen zur Business Model Innovation (BMI) Geschäftsmodell-Innovationen (BMI) erlauben nachhaltigeren Wettbewerbsvorteil als Prozess- und Produktinnovationen Umfassendere Sicht: Was bedeuten Prozess-/Produktinnovationen für das Geschäftsmodell? Beispiele: ipod / itunes und Nespresso PAGE 2

als Prozess- und Produktinnovationen Umfassendere Sicht: Was bedeuten

3 Komponenten des Geschäftsmodells lt. Literatur Ist das wirklich neu? Profit Formula Revenue Model Kostenstruktur Gewinnmargen Ressourcenumschlag Customer Value Proposition Zielkunden Kundennutzen Angebot Schlüsselressourcen Welche Ressourcen werden benötigt, um die Customer Value Proposition profitabel umzusetzen? Schlüsselprozesse Welche Prozesse sind erfolgskritisch? Who is your customer? What does the customer value? How do you deliver value at an appropriate cost? Peter Drucker (Quelle: Johnson et al. 2008) PAGE 3

Angebot Schlüsselressourcen Welche Ressourcen werden benötigt, um die Customer Value Proposition profitabel umzusetzen?

4 Was ist wirklich innovativ an Business Model Innovationen? Fünf Fragen BMI sind kreative neue Wege der Wertschöpfung und -verteilung innerhalb der Organisation u. über Organisationsgrenzen hinweg. BMI geben Antworten auf 5 Fragen: (1) Wie können Trade-offs zwischen Stakeholdern innovativ in Win-win- Situationen transformiert werden? (2) Wie kann durch Veränderungen der Risikoallokation zwischen Stakeholdern und über die Wertschöpfungskette insgesamt Wert geschaffen werden? (3) Wo gibt es Potenziale fur Ressourcen-Komplementaritäten und Virtuous Circles? (4) Was ist unsere Rolle und unser Beitrag im Business Ecosystem? (5) Welches organisationale Design unterstützt die dynamische Weiterentwicklung unseres Business Models? PAGE 4

(2) Wie kann durch Veränderungen der Risikoallokation zwischen Stakeholdern und über die Wertschöpfungskette insgesamt Wert geschaffen werden?

5 (1) Business Model Innovation bedeutet Trade-offs in Win-Win umzuwandeln! Traditionelle Wertschöpfungslogiken basieren auf dem Management von Trade-offs, d.h. es geht um das Management Von Wertverteilungskonflikten zwischen Stakeholdern mit dem Ziel, die Wertaneignung der Eigentümer zu maximieren. GuV, RoI-Treiberbaum (DuPont) EVA-Werthebelmodelle, DCF-Value Driver Balanced Scorecard BMI: Fokus weg von Wertaneignung hin zu innovativen Wegen gemeinsamer Wertschaffung PAGE 5

pfungslogiken basieren auf dem Management von Trade-offs, d.h.

6 (2) Wertschöpfung durch Optimieren der Risikoverteilung in der Wertschöpfungskette Klassisches Risikomanagement: - Risiken außerhalb der Kernkompetenz verkaufen (Hedging) - Risiken von Eigentümern auf andere Stakeholder verlagern - Verbleibende Risiken aus Unternehmenssicht managen BMI: Wertschöpfung durch Optimierung der Risikoallokation zwischen Stakeholdern und entlang der Wertschöpfungskette Beispiele: Just-in-time-Fertigung, Rolls Royce Power by the Hour PAGE 6

Verbleibende Risiken aus Unternehmenssicht managen BMI: Wertschöpfung durch Optimierung der Risikoallokation zwischen

7 (3) Komplementaritäten und Virtuous Circles Klassische Treiberlogiken (EVA-Baum BSC) basieren auf linearen, unidirektionalen Modellen Wertschaffung durch Komplementarität: Nutzen einer Ressource/Aktivität ist umso höher, je mehr von einer anderen Ressource/Aktivität da ist. Bsp.: Arbeitsteams, ipod/itunes, Nespresso Komplementaritäten sind Grundlage von Virtuous Circles, d.h. einer Folge von Aktivitäten, die sich durch Resonanz selbst verstärken Bsp.: Ryan Air BMI: Virtuous Circles als Kern dynamischer Werttreiberlogiken PAGE 7

da ist. Bsp.: Arbeitsteams, ipod/itunes, Nespresso Komplementaritäten sind Grundlage von Virtuous Circles, d.h.

8 (4) Eigenes Business Model ist Teil eines Business Ecosystems Kundenbedürfnisse beziehen sich immer weniger auf Produkte/Services sondern auf Problemlösungen to have to be Wie interagiert das eigene Geschäftsmodell mit den Geschäftsmodellen anderer Unternehmen? Bsp.: Ryan Air BMI: Klare Definition der Rolle des eigenen Unternehmens im Business Ecosystem und dessen Beitrag im Zusammenwirken mit anderen Geschäftsmodellen PAGE 8

mit den Geschäftsmodellen anderer Unternehmen? Bsp.

9 (5) Organisationale Designs als Schlüssel für Business Model Innovation Welche organisationale Designs (Organisationsstrukturen, Prozesse, Steuerungssysteme, Anreizsysteme) unterstützen die dynamische Weiterentwicklung eines Business Models und wie sind organisationale Designs an Veränderungen im Business Model anzupassen? Balance zwischen: Freiheit/Flexibilität Koordination/Stabilität Stabilität gewährleistet Koordination, Steuerbarkeit, Qualität und Stabilität erfordert Innovation! Innovation erfordert Veränderung und Stabilität BMI: Organisationale Designs zur Balance zwischen Veränderungsfähigkeit und Stabilität PAGE 9

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