Sebastian Atzert Strategisches Prozesscontrolling
GABLER RESEARCH
Sebastian Atzert Strategisches Prozesscontrolling Koordinationsorientierte Konzeption auf der Basis von Beiträgen zur theoretischen Fundierung von strategischem Prozessmanagement RESEARCH
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar. Dissertation TU Chemnitz, 2010 1. Auflage 2011 Alle Rechte vorbehalten Gabler Verlag Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011 Lektorat: Stefanie Brich Stefanie Loyal Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-2965-5
Vorwort Die wachsende Bedeutung prozessorientierter Unternehmensstrukturen stellt das strategische Management vor vielfältige neue Herausforderungen. Entsprechend sollten auch die Konzepte und Methoden des strategischen Controllings an die veränderten Bedürfnisse des Managements in Prozessorganisationen angepasst werden. Vor diesem Hintergrund entstand die vorliegende Arbeit, die im Dezember 2010 von der wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Technischen Universität Chemnitz als Dissertation angenommen wurde. Gegenstand ist die Entwicklung einer Konzeption für das strategische Prozesscontrolling auf der Grundlage von theoretischen Überlegungen zum strategischen Prozessmanagement. Der erfolgreiche Abschluss dieses Promotionsvorhabens wäre nicht ohne die Hilfe weiterer Personen möglich gewesen, denen ich an dieser Stelle zu großem Dank verpflichtet bin. Der erste Dank gilt meinem Doktorvater Herrn Prof. Dr. Uwe Götze, der durch viele wertvolle und kritische Anmerkungen sowie ständige Diskussionsbereitschaft das Gelingen dieser Arbeit ermöglicht hat. Auch Herrn Prof. Dr. Hans-Jürgen Prehm sei hiermit ganz herzlich für die Erstellung des Zweitgutachtens gedankt. Der größte Dank gilt jedoch meinen Eltern Margarete und Dr. Joachim Atzert, ohne deren uneingeschränkte und umfassende Unterstützung ich mein Studium nicht bis zur erfolgreichen Promotion hätte führen können. Sebastian Atzert
Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis... XV Tabellenverzeichnis... XVII A Einleitung... 1 1 Problemstellung und Zielsetzung... 1 2 Gang der Untersuchung... 7 B Grundlagen des Prozessmanagements... 11 1 Prozesse und Prozessorganisation... 11 1.1 Entwicklung von Prozessorganisation und Prozessmanagement... 11 1.2 Zum Begriff und Wesen des Prozesses... 14 1.2.1 Definition... 14 1.2.2 Prozessebenen... 17 1.2.3 Weitere Klassifizierung von Prozessen... 19 1.3 Das Unternehmen als Gefüge von Prozessen... 21 2 Management von Prozessen... 25 2.1 Grundlagen der Unternehmensführung... 25 2.1.1 Managementbegriff und -inhalte... 25 2.1.2 Zum Begriff des Führungs- bzw. Managementsystems... 32 2.2 Begriff und Inhalte des Prozessmanagements... 34 2.2.1 Continuous Improvement und Reengineering: Grundlagen des Prozessmanagements... 34 2.2.2 Definition und Abgrenzung von Prozessmanagement... 35 2.2.3 Multidimensionalität der prozessbezogenen Führungsgrößen... 38 2.2.3.1 Beispiele für prozessbezogene Führungsgrößen... 40
VIII Inhaltsverzeichnis 2.2.3.2 Prozesskosten als Führungsgröße im Prozessmanagement... 42 2.2.3.3 Qualität und qualitätsbezogene Führungsgrößen im Prozessmanagement... 44 2.2.3.4 Zeitbezogene Führungsgrößen im Prozessmanagement.. 47 2.2.4 Prozessmanagement als kybernetisches Prinzip... 49 C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling... 53 1 Grundlagen des strategischen Prozessmanagements... 53 1.1 Strategie und strategisches Management... 53 1.2 Gestaltungsrahmen für das strategische Prozessmanagement... 59 1.2.1 Ziele im strategischen Prozessmanagement... 60 1.2.2 Strategiefelder des strategischen Prozessmanagements... 64 1.2.2.1 Ebene der prozessbezogenen Strategieformulierung... 64 1.2.2.2 Entscheidungsfelder für die inhaltliche Ausgestaltung von Prozessstrategien... 67 1.2.2.3 Weitere Kennzeichnung und Besonderheiten der Prozessstrategieformulierung... 80 1.2.3 Prozess und Instrumente des strategischen Prozessmanagements: Empfehlungen und Gestaltungsansätze... 82 1.2.4 Kritische Würdigung der Gestaltungsempfehlungen und Fragestellungen für die Erklärungsebene... 86 2 Der Market-based View im Kontext des Prozessmanagements... 88 2.1 Kennzeichnung des Market-based View... 88 2.1.1 Das Structure-Conduct-Performance-Paradigma als Grundlage des Market-based View... 88 2.1.2 Der Ansatz von Porter... 90 2.1.2.1 Analyse der Branche... 91
Inhaltsverzeichnis IX 2.1.2.2 Strategieoptionen... 93 2.1.2.3 Das Konzept der Wertkette... 97 2.2 Strategisches Prozessmanagement aus marktorientierter Perspektive... 101 2.2.1 Strategisches Prozessmanagement und die Branchenstrukturanalyse... 101 2.2.2 Strategisches Prozessmanagement und die Wertkette... 102 2.2.3 Konzept der generischen Strategien und strategisches Prozessmanagement... 104 2.2.3.1 Prozesse als Instrument zur Erreichung der Kostenführerschaft... 104 2.2.3.2 Möglichkeiten zur Differenzierung in der Prozessorganisation... 108 2.2.3.3 Prozesse bei der Konzentration auf Schwerpunkte... 115 3 Der ressourcenorientierte Ansatz im Kontext des Prozessmanagements... 116 3.1 Grundlagen des Resource-based Views... 116 3.2 Die Kompetenzorientierung im Resource-based View... 120 3.2.1 Grundlagen und Terminologie... 120 3.2.2 Strategisches Management vor dem Hintergrund der Kompetenzorientierung... 124 3.2.3 Dynamic capabilities und organisationale Fähigkeiten im Kontext des strategischen Managements... 128 3.3 Zur Verbindung zwischen Kompetenz und Prozessen... 132 3.3.1 Die Beziehung zwischen Kompetenzen und Prozessen... 133 3.3.2 Die Prozessorientierung als Grundlage von dynamic capabilities... 136 3.4 Strategisches Prozessmanagement aus ressourcenorientierter Perspektive... 140 3.4.1 Der Open System View als theoretische Basis des strategischen Prozessmanagements... 140
X Inhaltsverzeichnis 3.4.2 Kompetenzmanagement im Kontext des strategischen Prozessmanagements... 147 3.4.2.1 Aufgaben und Funktionen des Kompetenzmanagements... 147 3.4.2.2 Kompetenzmanagement im strategischen Prozessmanagement... 151 3.4.2.2.1 Identifikation von Kernkompetenzen in Prozessen... 153 3.4.2.2.2 Entwicklung und Integration von Kernkompetenzen... 157 3.4.2.2.3 Nutzung von Kernkompetenzen im Rahmen der Prozessabwicklung... 159 3.4.2.2.4 Transfer von Kernkompetenzen... 161 3.4.3 Wissensmanagement als Aspekt des strategischen Prozessmanagements... 162 3.4.3.1 Grundlagen des Wissensmanagements... 162 3.4.3.2 Wissensmanagement im strategischen Prozessmanagement... 167 4 Die Transaktionskostentheorie: Ergänzende theoretische Basis... 175 4.1 Grundlagen der Transaktionskostentheorie... 175 4.2 Transaktionskosten als Einflussgröße prozessorientierter Organisationsstrukturen... 183 4.2.1 Die Prozessorganisation als hybrides Koordinationsmodell... 183 4.2.2 Einfluss der Transaktionsbedingungen auf die Vorteilhaftigkeit prozessorientierter Koordination... 187 4.3 Strategisches Prozessmanagement aus transaktionskostenorientierter Perspektive... 193 5 Ganzheitliche Betrachtung des strategischen Prozessmanagements... 199 5.1 Vergleich von markt- und ressourcenorientiertem Ansatz... 199
Inhaltsverzeichnis XI 5.2 Integration von markt-, ressourcen- sowie transaktionskostenorientierter Perspektive im strategischem Prozessmanagement... 202 5.3 Zwischenfazit: Strategisches Prozessmanagement... 206 6 Ansatzpunkte für das strategische Prozesscontrolling... 208 D Strategisches Prozesscontrolling: Entwicklung eines konzeptionellen Rahmens... 211 1 Controllingtheoretische Basisüberlegungen zum strategischen Prozesscontrolling... 211 1.1 Zum Konstrukt der Controlling-Konzeption... 211 1.1.1 Definition und Elemente einer Controlling-Konzeption... 211 1.1.2 Inhaltliche Charakterisierung von Controlling-Konzeptionen... 216 1.1.3 Vorstellung und Charakterisierung existierender Controlling- Konzeptionen... 219 1.2 Die strategische Dimension im Controlling... 223 1.3 Besonderheiten des prozessorientierten Controllings... 226 1.4 Festlegung einer geeigneten Konzeption für das strategische Prozesscontrolling... 229 1.4.1 Theoretische Anforderungen an eine Controlling-Konzeption... 229 1.4.2 Eignung einzelner Controlling-Konzeptionen zur Fundierung von strategischem Prozesscontrolling... 231 1.4.2.1 Bewertung der Controllingtypen 1-3... 231 1.4.2.2 Bewertung der Controllingtypen 4-6... 232 1.4.2.3 Bewertung der Controllingtypen 7 und 8... 236 1.4.3 Auswahl einer geeigneten Controlling-Konzeption... 238 2 Koordination des strategischen Prozessmanagements: Herausforderung für das Controlling... 241
XII Inhaltsverzeichnis 2.1 Interdependenzen im Führungssystem als Ursache von Koordinationsproblemen... 241 2.2 Zum Begriff der Interdependenz... 243 2.3 Interdependenzen im strategischen Prozessmanagement... 245 2.4 Ansätze zur Erfassung von Interdependenzen... 253 3 Konzeption des strategischen Prozesscontrollings... 258 3.1 Ziele... 258 3.1.1 Direkte Ziele... 259 3.1.2 Indirekte Ziele... 262 3.2 Aufgaben und Instrumente... 267 3.2.1 Koordination innerhalb der strategischen Prozessplanung... 267 3.2.1.1 Kennzeichnung der Koordinationsaufgabe innerhalb der strategischen Prozessplanung... 267 3.2.1.2 Systembildende Koordination innerhalb der strategischen Prozessplanung... 269 3.2.1.3 Systemkoppelnde Koordination innerhalb der strategischen Prozessplanung... 274 3.2.1.4 Instrumentelle Aspekte der Koordination innerhalb der strategischen Prozessplanung... 275 3.2.1.4.1 Koordination von Planzielen und Maßnahmen mittels Balanced Scorecard... 276 3.2.1.4.2 Einsatz der Lebenszyklusanalyse zur Koordination der strategischen Prozessplanung... 280 3.2.2 Koordination des strategischen prozessbezogenen Informationssystems... 284 3.2.2.1 Abgrenzung des Informationssystems... 284 3.2.2.2 Systembildende Koordination im strategischen prozessbezogenen Informationssystem... 286
Inhaltsverzeichnis XIII 3.2.2.3 Systemkoppelnde Koordination innerhalb des strategischen prozessbezogenen Informationssystems.. 292 3.2.3 Koordination der strategischen prozessbezogenen Kontrolle mit dem Planungs- und Informationssystem... 294 3.2.3.1 Kennzeichnung und Einordnung der strategischen Kontrolle im Prozessmanagement... 295 3.2.3.2 Systembildende Koordination des strategischen prozessbezogenen Kontrollsystems... 299 3.2.3.3 Systemkoppelnde Koordination von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung... 302 3.2.3.4 Aufgaben und Instrumente des Controllings bei der Koordination der strategischen Prozesskontrolle mit der Planung und Informationsversorgung... 305 3.2.3.4.1 Allgemeine Instrumente zur Koordination von strategischer Prozessplanung, Prozesskontrolle und Informationsversorgung. 306 3.2.3.4.2 Anwendung der Portfolioanalyse... 307 3.2.3.4.3 Anwendung des Target Processing... 310 3.2.4 Strategisch relevante Aspekte der Koordination der prozessbezogenen Personalführung mit Informationssystem, Planung und Kontrolle... 316 3.2.4.1 Kennzeichnung des strategischen prozessbezogenen Personalführungssystems... 316 3.2.4.2 Systembildende Koordination der prozessbezogenen Personalführung... 320 3.2.4.3 Systemkoppelnde Koordination der prozessbezogenen Personalführung... 323 3.2.4.4 Abstimmung von strategischer prozessbezogener Personalführung anhand der Wissens-Scorecard... 325
XIV Inhaltsverzeichnis 3.2.5 Strategisch relevante Aspekte der Koordination der prozessbezogenen Organisation mit anderen Teilsystemen der strategischen Führung... 335 3.2.5.1 Kennzeichnung der prozessbezogenen Organisation im strategischen Kontext... 335 3.2.5.2 Systembildende Koordination der prozessbezogenen Organisation mit den übrigen Führungsteilsystemen... 338 3.2.5.3 Systemkoppelnde Koordination innerhalb der prozessbezogenen Organisation sowie mit den übrigen Führungsteilsystemen... 345 3.3 Ansätze zur Institutionalisierung von strategischem Prozesscontrolling.. 347 3.3.2 Aufgabenabgrenzung des strategischen Prozesscontrollings gegenüber anderen Bereichen in der Unternehmensorganisation... 350 3.3.3 Hierarchische Einordnung und Kompetenzverteilung bei der Gestaltung des strategischen Prozesscontrollings... 356 3.3.4 Anforderungen an den strategischen Prozesscontroller... 363 3.4 Zwischenfazit: Konzeption des strategischen Prozesscontrollings... 366 E Zusammenfassung und Ausblick... 371 Literatur... 375
Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Kennzeichnung des Forschungsvorhabens... 5 Abbildung 2: Wesen und Struktur eines Prozesses... 16 Abbildung 3: Ebenen der Prozesshierarchie... 18 Abbildung 4: Ebenen eines Herstellungs- und Leistungsprozesses... 19 Abbildung 5: Funktions- vs. prozessorientierte Stellenbildung... 22 Abbildung 6: Ausprägungen bzw. Stufen prozessorientierter Organisationsformen. 24 Abbildung 7: Phasen im allgemeinen Managementprozess... 28 Abbildung 8: Gliederung des Führungssystems... 33 Abbildung 9: Das Prozessmanagementsystem... 37 Abbildung 10: Prozessmanagement als kybernetisches Prinzip... 50 Abbildung 11: Strategische und operative Führungsgrößen... 56 Abbildung 12: Strategiehierarchie... 65 Abbildung 13: Die Prozessstrategie als funktionsbereichsübergreifendes Konstrukt.. 81 Abbildung 14: Phasen im strategischen Prozessmanagement... 83 Abbildung 15: Das Structure-Conduct-Performance-Paradigma von Mason/Bain... 89 Abbildung 16: Die Wertkette nach Porter... 98 Abbildung 17: Resources-conduct-Performance Paradigma... 119 Abbildung 18: Zusammenspiel von Ressourcen bei der Entstehung von Kompetenz... 121 Abbildung 19: Kompetenzkonstrukt nach ANTLITZ... 123 Abbildung 20: Zusammenhang zwischen gegenwärtiger und zukünftiger Ausrichtung des Unternehmens... 131 Abbildung 21: Kompetenzmodell - Prozesse als Bezugsobjekt von Kompetenz... 134 Abbildung 22: Prozesse als Ursprung der Kompetenzentstehung... 136 Abbildung 23: Der "Open System View" als Rahmen für das strategische Management... 143 Abbildung 24: "Virtuous Cycle of Competence building and leveraging... 145 Abbildung 25: Zyklus des Kernkompetenz-Managements... 150 Abbildung 26: Kernkompetenzmanangement im strategischen Prozessmanagement... 152 Abbildung 27: Prozessbestandteile als Objekte des prozessbezogenen Kernkompetenzmanagement... 156 Abbildung 28: Wissensebenen im Kontext des strategischen Prozessmanagements. 169
XVI Abbildungsverzeichnis Abbildung 29: Das erweiterte Markt-Hierarchie-Paradigma... 179 Abbildung 30: Transaktionsbedingungen und institutionelle Merkmale... 181 Abbildung 31: Alternative Koordinationsformen und Transaktionsbedingungen... 182 Abbildung 32: Gestaltungsalternativen zwischen Funktions- und Prozessspezialisierung... 189 Abbildung 33: Ursachen für Kostenvorteile der Prozessorganisation... 196 Abbildung 34: Beiträge dieses Kapitels zur theoretische Fundierung von strategischem Prozessmanagement... 207 Abbildung 35: Elemente einer Controlling-Konzeption nach Becker... 214 Abbildung 36: Elemente einer Controlling-Konzeption... 216 Abbildung 37: Merkmale zur Beschreibung von Controlling-Konzeptionen... 217 Abbildung 38: Abgrenzung der Gegenstandsbereiche des strategischen Prozessmanagements und -controllings... 242 Abbildung 39: Ableitung von indirekten Controlling-Zielen im strategischen Prozesscontrolling... 264 Abbildung 40: Struktur einer Balanced Scorecard in der strategischen Prozessplanung... 278 Abbildung 41: Lebenszyklus von Kernkompetenzen... 283 Abbildung 42: Beziehungen zwischen strategischem prozessbezogenem Planungs-, Kontroll- und Informationssystem... 298 Abbildung 43: Prozessvorteils-Marktwachstums-Portfolio... 309 Abbildung 44: Abbildung eines realen Prozesses in der Vektordarstellung... 313 Abbildung 45: Prozessbezogene Abweichungsanalyse im Target Processing... 313 Abbildung 46: Abstimmung der Personalentwicklung mittels Balanced Scorecard.. 328 Abbildung 47: Prozessperspektive der Wissens-Scorecard... 330 Abbildung 48: Mitarbeiterperspektive der Wissens-Scorecard... 332 Abbildung 49: Alternative Einordnungen des Controllings... 357 Abbildung 50: Konzeption strategisches Prozesscontrolling... 368
Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Ausgewählte prozessbezogene Führungsgrößen... 41 Tabelle 2: Abgrenzung zwischen strategischem und operativem Management... 58 Tabelle 3: Mögliche Zielebenen im strategischen Prozessmanagement... 61 Tabelle 4: Generelle Strategiefelder im Prozessmanagement... 78 Tabelle 5: Einfluss von Wertkettenaktivitäten auf Käuferkriterien... 112 Tabelle 6: Effizienz alternativer Koordinationssysteme... 187 Tabelle 7: Operatives und strategisches Controlling... 225 Tabelle 8: Hierarchie- vs. Prozessorientiertes Controlling... 228 Tabelle 9: Bespielhafte Synopsis genereller Beziehungen im Führungssystem... 248 Tabelle 10: Interdependenzen im strategischen Prozessmanagment... 252 Tabelle 11: Indirekte Ziele des strategischen Prozesscontrollings... 266 Tabelle 12: Gestaltungsparameter des strategischen Prozessplanungssystems... 271 Tabelle 13: Alternative hierarchischer Unterstellung dezentraler Prozescontroller... 359 Tabelle 14: Wichtige Komponenten des Anforderungsprofils für Controller... 364