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Vertriebscontrolling: Vertriebsplanung auf Basis von Mengengerüsten
Inhalt 1. Dozent und seine Controlling-Definition 2. Was sind Mengengerüste und warum soll ich sie benutzen? 3. Andere Planungsprinzipien mit Beispielen 4. Beispiele Planung mit Mengengerüsten 5. Wesentliche Planungsgrößen und der Umgang damit im Planungsprozess 6. Planungsprobleme und Lösungsansätze 7. Live-Beispiele für Planung mit Mengengerüsten
Referent: Alexander Meneikis (nein, nicht griechisch, sondern litauisch) Jahrgang 1969 Betriebswirt, Controller seit 1998 in über 50 Projekten
Controlling: Definition von AM Controlling bedeutet, gute Fragen an das Unternehmen zu stellen und mit den Antworten produktiv umzugehen. Bei Vertriebscontrolling sind dies vor allem Fragen zu: Kunden, Umsätzen, Deckungsbeiträgen, Zahlungsbedingungen, Vertriebsprozessen u.ä.
Was bedeuten Mengengerüste? Es wird geplant auf der Basis von Mengen also verkauften Stück, deren Verkaufserlösen und deren direkten Kosten. Und auf der Basis von eingekauften Materialien und Leistungen und Prozessen Nach meiner Meinung: Keine seriöse Planung ohne Mengengerüste
Warum Mengengerüste? 1. Wirklichkeit (= messbare Wirkungen) statt Wunschdenken 2. Gelegenheiten zur differenzierten Auseinandersetzung 3. Viel einfacher, konkrete Maßnahmen zu planen
Ohne Mengengerüste keine belastbare Planung. Alles Andere ist: 1. Hauptsache, MEHR! 2. Wie es MIR gerade mal passt 3. Schätzung nach Gefühl 4. Zahlen des Vorjahres
Was wird bei der Planung oft übersehen? Marktsituation, z.b. übersättigt Unternehmen hat zu wenig Ressourcen Kosten steigen erheblich Mitbewerb kann es inzwischen besser All diese blinden Zonen lassen sich weitgehend vermeiden durch differenzierte, auf Wirklichkeit basierende Planung mit Mengengerüsten
Beispiel MEHR: Hotelkette, Teil 1 HOTEL SCHÖN Ausgangssituation: Kein einziges Hotel der ca. 100 Häuser der Hotelkette hatte seine Jahresvorgaben erreicht. Manche lagen 5% darunter, andere 35%. Rundschreiben des Managements: Alle Häuser planen fürs nächste Jahr bitte differenziert und individuell. Auf dieser Basis erstellen wir dann für jedes Haus eine individuelle Vorgabe! Das taten die Mitarbeiter und gaben sich viel Mühe
Beispiel MEHR: Hotelkette, Teil 2 Zwei Wochen später kam die neue Planvorgabe: HOTEL SCHÖN Für alle Häuser genau gleich: 10% MEHR Planvorgabe als im Vorjahr die bei Weitem nicht erreicht worden war. Haben die Mitarbeiter das Management danach noch ernst genommen? Raten Sie! Hat die Planvorgabe einen Nutzen gehabt? Raten Sie! Wurde die Planvorgabe von irgendwem erreicht? Raten Sie!
Beispiel Wie es MIR passt : Technischer Dienstleister Ausgangssituation: Ein europäischer Konzern mit ca. 800 Mrd. Umsatz erstellte Top-Down eine Umsatzplanung. In Deutschland gab es eine Tochter, die pro Jahr solide ca. 22 Mio. Umsatz erreichte. Chefplaner zu Junior-Controller: Wir haben noch 35 Mio. übrig. Knall die mal bei den Deutschen rein! Passt schon irgendwie. Ein externer Controller, der hier nicht genannt werden will, bewies, dass dieses Umsatzziel mit den gegebenen Ressourcen nicht erreichbar war. Leider wurde die Leistung der Führungsmannschaft an dem unsinnigen Ziel gemessen Die war sehr traurig
Beispiel Nach Gefühl : Unternehmensberatung 2 Verteilung der Deckungsbeiträge: Nach Gefühl des Inhabers Verteilung der Deckungsbeiträge: Gemessen und berechnet
Warum wird nicht mit Mengengerüsten geplant? Abneigung gegen die Wirklichkeit Verspricht keinen bequemen Sofort-Erfolg Unzureichende Ausbildung Gier Keine Zeit Keine Lust auf Rechenkram Keine Lust auf Kommunikation mit der Basis Gar kein Interesse an realistischer Planung, weil nur in kurzfristigen Interessen gedacht wird Glaube an unbegrenztes Wachstum unabhängig von materieller Wirklichkeit
Johnny hasste die Wirklichkeit. Aber er sah ein, dass es die einzige Gegend war, in der er ein vernünftiges Steak bekommen konnte. (Woody Allen)
Beispiel Mengengerüste: Fachverlag Ausgangssituation: Ein deutscher Fachverlag erstellte seine Jahresplanung. Es gab einen regen Austausch auf Basis realer Daten zwischen Unternehmensleitung, Fachbereichen und Controlling Die Fachbereiche erarbeiteten solide untermauerte Prognosen für Absatzmengen, basierend auf der Vergangenheit und auf gegenwärtigen Entwicklungen Controlling und Unternehmensleitung hinterfragten die Planung, machten Vorschläge. Das Controlling half beim Rechnen Ergebnis: Ein Großteil des folgenden Jahres lieferte die geplanten Ergebnisse. Abweichungen gab es nur in zwei Bereichen wegen falschen Annahmen, eine davon unerwartet und unvorhersehbar, die andere wegen zu schwacher Datenbasis bei der Planung (neues Geschäftsfeld) Dies führte zu einer Abweichung von nur ca. 1% nach unten im Gesamtergebnis
Beispiel Mengengerüste: Anlagenbau Ausgangssituation: Ein deutscher Anlagenbauer (Baunebenleistungen) plant rollierend. Der Inhaber ist sowohl fachlich ausgebildet als auch in ständigem Kontakt mit den Handwerkern vor Ort Gemeinsam mit den Fachleuten werden regelmäßig kurz-, mittel- und langfristige Ziele erarbeitet, auf Basis belastbarer Schätzungen, abgeleitet aus Mengengerüsten und erkennbaren Trends. Controller und Inhaber hinterfragen regelmäßig die Planung, machen Vorschläge. Der Controller übersetzt die Ziele in Zahlen. Ergebnis: Das Unternehmen ist überdurchschnittlich stark aufgestellt und erwirtschaftet solide Gewinne.
WER arbeitet mit Mengengerüsten? Sehr wenige kleine Unternehmen (bis 50 MA) Schlaue Mittelständler (bis ca. 250 MA) Die meisten größeren Unternehmen (500 bis 2.000 MA) Alle Großunternehmen (2.000 MA und darüber) Die Mengengerüste der Großen sind nicht immer mit den Operativen abgestimmt und sind unterschiedlich valide.
Vorgehen bei Planung mit Mengengerüsten (Praktiziert in mehreren Projekten) Controller Fachbereich Management Gibt Auskunft Äußert Vorstellungen Coacht Fordert heraus Unterstützt technisch und rechnerisch Äußert Vorstellungen Coacht Fordert heraus Kritische Diskussion, Entwicklung konkreter Maßnahmen
Beispiele für Rechenfaktoren in Mengengerüsten: Voraussetzungen für eine belastbare Planung Absatz und Leistungseinkauf Vertriebsprozess Bestell- und Zahlungsverhalten Prozesse Mengen und Preise, Kapazitäten und Ressourcen, Konversionsraten, Klickraten, Anzahlen Besuche, Anzahlen Angebote, Entscheidungszeiten, Volumen Repeat Business, Stornoquoten, Forderungsausfälle, Skontonutzung, Produktkombinationen, Entscheidungskriterien Zeiten, Fehlerquoten, Qualität,
Beispiele für Planungsprobleme Reales Problem Vertrieb will niedrige Ziele, Management hohe Bisherige Annahmen erweisen sich als unrichtig Neue Strategien müssen implementiert werden Marktkenntnis und Realitätsnähe der Operativen müssen passend eingeschätzt werden Mögliche Lösung Kritische, faire Auseinandersetzung, Verhandlungen Irrtum zugeben, begründete neue Annahmen treffen Neue Strategie begründen und einführen Selbst einschätzen, ggf. Diskussion mit Internen und Externen
HAVE FUN!! Alexander Meneikis, August 2012