Fünf Fallen beim Projektportfolio-Management und so lassen sie sich vermeiden Von Marcus Berger und Dr. Thomas Henkelmann Deutsche Unternehmen haben den Wert von effizientem Projektmanagement erkannt, kaum eine Firma ob mittelständisch oder Großunternehmen - verzichtet auf dieses Instrument, um anfallende Aufgaben effizient abzuwickeln. Was die Führungskräfte jedoch häufig noch nicht berücksichtigen, ist der richtige Mix der vielen Einzelprojekte. Hat man nämlich keinen Gesamtüberblick über die laufenden und geplanten Projekte, kann es leicht sein, dass man zwar das einzelne Projekt bravourös abschließt. Doch dem Gesamtunternehmen und dessen Zielen hat man nicht gedient. Ressourcenplanung Falle 1: Von der Schwierigkeit, ein Portfolio strategisch zu planen Bei einem deutschen medizinischen Dienstleister stehen alle Zeichen auf Wachstum allein in den letzten drei Jahren hat das einstige Familienunternehmen durch Zukäufe mehrere tausend Mitarbeiter an internationalen Standorten hinzugewonnen. Der Grund für diese starke Expansion: Der Markt für Laborservices wie die Analyse von menschlichem, veterinärem und der Umwelt entnommenem Testmaterial ist eng geworden. Entweder man wächst oder man wird selbst aufgekauft. Was die Geschäftsführung desr medizinischer Dienstleisters als Strategie ausgerufen hat, nämlich Wachsen, muss jedoch auch hinter den Linien vom gesamten Unternehmen mitgetragen werden. Anders gesagt, alle Mitarbeiter müssen an einem Strang ziehen, damit die Führungsriege vorne ungehindert kaufen kann, dabei das normale Geschäft reibungslos weiterläuft und zudem noch die hinzugekauften Labore in die Struktur des Dienstleisters eingebunden werden können. Letztendlich sorgt dann eine Vielzahl an großen und kleinen Projekten dafür, dass das Unternehmen gesund wachsen kann. Diese Vielzahl an Projekten allerdings ohne übergreifende Planung und Steuerung laufen zu lassen, führt zu großer Unübersichtlichkeit und damit zu Verschwendung von Zeit, Geld und Ressourcen.
Projektportfolio-Management beim medizinischen Dienstleister An dieser Stelle bringt der Leiter des Project Offices, derzeit leider noch ein Einzelkämpfer für seine Sache, das Schlagwort Projektportfolio-Management ins Spiel. Mit Hilfe dieses Feinwerkzeuges aus dem Projektmanagement-Baukasten können die Verantwortlichen die Vielzahl an bereits bestehenden Projekten zielgerichtet filtern und neue Projekte auf den Weg bringen. So sinnvoll der Einsatz von Projektportfolio-Management auch ist, vielen Managern ist nicht bewusst, wie viel planerische Vorarbeit und präzise Strukturierung die Handhabung dieses Feininstrument verlangt. Jetzt müssen sich die Verantwortlichen nämlich daran machen, aus der wenig greifbaren Strategie Wachsen letztendlich durchführbare und zielführende Projekte abzuleiten. Das heißt, aus der Strategie müssen zunächst mal Ziele abgeleitet werden. Dann erst können die Verantwortlichen daran gehen und Projekte ins Portfolio einsteuern, mit denen die Ziele erreicht werden können. Gefahr des Verzettelns Die Verantwortlichen beim medizinischen Dienstleister haben die Herausforderung angenommen und wollen ein ausgewogenes Projektportfolio zusammenstellen. Die Manager der ersten und zweiten Führungsriege machen sich also daran, Ziele aus der Strategie abzuleiten. Und schließlich wollen sie auch noch gewichten, welches Ziel wichtiger ist als das andere. Doch wie so oft, wenn viele Personen an einer Aufgabe arbeiten es gibt dreimal so viele Meinungen wie Beteiligte. Die Führungsriege führt das oben beschriebene Vorgehen außerdem für eine große Menge an Unternehmensziele durch. Die Folge die Verantwortlichen sehen irgendwann den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr. Das heißt, man verliert sich in Details und verschwendet wertvolle Zeit und Geld. Ein weiterer Punkt zu viele Ziele lassen ein Portfolio gewaltig an Schärfe verlieren. Im Endeffekt passt dann nämlich jedes Projekt irgendwie ins Portfolio. So allerdings werden nach Abschluss der Projektportfolio-Planung die Bereichs- und Abteilungsleiter kaum einen Anhaltspunkt haben, welche Projekte sie nun mit welcher Priorität behandeln sollen, da alle für irgendein Ziel gut sind. Empfehlung: Pragmatisch bleiben Beim Erstellen eines Portfolios ist es daher ratsam, erst einmal pragmatisch vorzugehen. Das heißt, um den richtigen Umgang mit dem diffizilen Instrument Portfolio-Management zu erlernen, reichen am Anfang wenige klassische Geschäftsziele, wie die Verbesserung der Produktqualität, Kostenersparnis und Kundenzufriedenheit. Mit diesem Instrumentarium können die
Verantwortlichen erst einmal über ein halbes Jahr lang Projekte ins Portfolio einsteuern, um Erfahrungen zu sammeln. Die Ziele lassen sich dann auch auf fünf bis zehn ausweiten. Mehr Ziele sind dann allerdings nicht mehr empfehlenswert. Falle 2: Keine klare Kommunikation der strategischen Unternehmensziele Das deutsche Medizinunternehmen hat es also mit der Anzahl der Ziele etwas zu gut gemeint. Aber das ist nicht der einzige Fehler, den die Verantwortlichen des Dienstleisters als Neulinge im Projektportfolio-Management machen. Denn nachdem die Planung schließlich auf ihren wackeligen Beinen steht, denkt keiner der Manager daran, eine durchgängige und regelmäßige Kommunikation der Ziele und der geplanten Umsetzung anzugehen. So erhalten die Mitarbeiter in den einzelnen Bereichen und Abteilungen immer wieder größere und kleinere Projekte von oben durchgereicht. Doch was mit dem einzelnen Projekt letztendlich bewirkt werden soll oder ob es in Zusammenhang mit anderen Projekten steht, das erfahren die Mitarbeiter nicht. Das heißt, sie können ihre Arbeit nicht in einen unternehmerischen Gesamtzusammenhang setzen. Die logische Folge: Sie konzentrieren sich auf die Aufgaben, die sich überschauen lassen. Und meistens sind das Projekte, die direkt den Bereich oder die Abteilung betreffen. Zur Umsetzung der Unternehmensziele tragen sie damit voraussichtlich nicht unmittelbar bei. Dieser Mangel an Kommunikation führt sogar so weit, dass ein Mitarbeiter aus dem Labor eines neu hinzugekauften Unternehmens sich bei seinem Vorgesetzten beschwert, dass die herkömmlichen Probenröhrchen von den neu aufgestellten Laborrobotern nicht gefasst werden können. Der wiederum wendet sich an den Einkauf der Mutterfirma, um die passende Röhrchen zu bestellen. Dort bekommt ein Team-Mitglied der IT zufällig mit, dass für ein neues Labor passende Röhrchen bestellt werden müssen. Der schaltet sofort neu installierter Roboter bei neuem Unternehmen bedeutet für die IT, hier muss sich um Einbinden ins Firmennetzwerk, Installation der entsprechenden Software und sonst noch so einiges gekümmert werden. Der IT-Mitarbeiter und sein Chef machen sich also daran, den Produktionsablauf des neuen Labors an den des Mutterkonzerns anzupassen. Die Verantwortlichen können an dieser Stelle froh sein, dass ihr Mitarbeiter mitgedacht hat. Doch ergibt sich nicht immer ein Tür- und Angel-Gespräch zwischen Einkauf und IT über neu zu bestellende Probenröhrchen und einen hellhörigen Mitarbeiter. Oft genug sind die Unternehmensziele bereits auf der operativen Ebene kaum oder gar nicht bekannt. In vielen Fällen tauchen die
Ziele nur in Präsentationen oder Memos auf, die ausschließlich für die oberste Führungsriege bestimmt sind. Empfehlung: Nach Schema F vorgehen Bei der Ableitung der Ziele aus der Unternehmensstrategie sollte sich die Geschäftsführung also einer Methode bedienen, die die Ziele so genau wie möglich definiert und schließlich auch kommuniziert. Eine solche Methode ist zum Beispiel SMART: Ziele sollten spezifisch, messbar, angemessen, realistisch und terminierbar sein. In Meetings mit den jeweiligen Verantwortlichen können diese Ziele anschließend sauber und klar weitergegeben und auf der entsprechenden Ebene in Projekte umgewandelt werden. Falle 3: Keine klare Projektbestimmung Weil die Mitarbeiter beim deutschen Dienstleister also oft nicht wissen, welchem Zweck das Projekt dient, für das sie aus dem Alltagsgeschäft abgezogen werden sollen, schleicht sich bei den Angestellten das naheliegende Verhalten ein, sich den Aufgaben zu widmen, die der Umsetzung der abteilungseigenen Ziele dienen. Und um diese möglichst schnell angehen zu können, steuern die Abteilungsmitglieder die Aufgaben gar nicht erst in den langwierigen Projektgenehmigungs- Workflow ein. Sie gehen die eigenen Projekte einfach nach Bedarf an. Kommt dann die Anfrage von oben, ob für ein bereichsübergreifendes Projekt Ressourcen freigestellt werden könnten, ist dann natürlich kaum ein Mitarbeiter verfügbar. Empfehlung: So lassen sich U-Boot-Projekte verhindern Um zu verhindern, dass die einzelnen Abteilungen sich in vielen eigenen kleinen Projekten verzetteln und so wertvolle Ressourcen binden, sollte ein Unternehmen klare Kriterien definieren, ab wann ein Projekt ein Projekt ist. Ein Beispiel wäre die Abgrenzung nach der Arbeitszeit. Das heißt, dauert eine Aufgabe länger als fünf Tage, wird sie zu einem Projekt, das den gesamten Projektmanagement- Prozess durchlaufen muss von der Initiierung bis zum Abschluss. Ein anderes Kriterium wäre das Budget. Beläuft sich der Aufwand einer Aufgabe auf mehr als 5.000 Euro, wird diese Tätigkeit ebenfalls als Projekt klassifiziert und ebenso behandelt.
Falle 4: Kein Instrument zur Erfolgsmessung Im Laufe der Zeit haben die Verantwortlichen des medizinischen Dienstleisters eine Menge an Erfahrung in Sachen Projektportfolio-Management gesammelt. Sie haben inzwischen das Projektportfolio nach den SMART-Grundsätzen verbessert, die Kommunikation durch regelmäßige Meetings mit allen Beteiligten aufrechterhalten und definiert, wann aus einer Linienaufgabe ein Projekt wird. Jetzt müssen sich die Manager allerdings noch klar darüber werden, wie sie herausfinden können, ob ein Projekt überhaupt zur Umsetzung des jeweiligen Unternehmenszieles beigetragen hat. Gibt es keine Möglichkeit, dieser Frage auf den Grund zu gehen, geht dem Unternehmen eine wichtige Erkenntnis verloren: War der Auswahlprozess der Projekte scharf genug, sind die richtigen Projekte im Portfolio gelandet? Sind falsche Projekte rechtzeitig gestoppt worden? Haben wir das Ziel Hohe Qualität trotz Wachstum aufrechterhalten umgesetzt? Empfehlung: Erfolg messbar machen Ob ein Ziel erreicht worden ist, lässt sich anhand der so genannten Key Performance Indicators (KPIs) nachvollziehen. Diese Indikatoren machen deutlich, ob und inwieweit die Ziele umgesetzt werden konnten. Im Falle des Zieles Hohe Qualität trotz Wachstum aufrechterhalten wären solche KPIs zum Beispiel Kundenumfragen oder die Prüfung, ob die Nachfrage gestiegen oder gesunken ist. Falle 5: Kein Mut zum Projektabbruch Solange es noch keine einheitliche Kommunikationsstrategie gab, gingen immer wieder Projekte an den Start, die den Unternehmenszielen entgegenliefen. So zum Beispiel das Projekt im Einkauf, ausschließlich deutsche Bedienungsanleitungen für die Labor-Software zu bestellen. Das Ziel, eine einheitliche Arbeitsumgebung für alle Unternehmensbereiche aufzubauen, wurde mit diesem Projekt nicht unterstützt. Englische Anleitungen wären hier wegen der zugekauften internationalen Firmen
sicher sinnvoller gewesen. Zeit, Ressourcen und Geld wurden hier für ein Projekt drangegeben, das im Grunde völlig umsonst durchgeführt wurde. Aber auch, wenn ein Unternehmen bereits Projektportfolien etabliert hat und die Mitarbeiter genau wissen, warum sie tun, was sie tun, kann an dieser Stelle eine Menge Zeit und Geld verschwendet werden. Und zwar dann, wenn es die Unternehmensführung versäumt, das Projektportfolio genau zu beobachten. Denn ändert sich unvorhergesehener Weise die Marktsituation und die Verantwortlichen verschlafen es, die Unternehmensziele dahingehend neu zu bewerten, werden Projekte weitergeführt oder sogar neu angefangen, die den neuen Gegebenheiten nicht entsprechen. Empfehlung: Projektportfolio immer im Blick Anstelle also einmal im Jahr das Projektportfolio festzuzurren, sollten die Verantwortlichen in den Führungsriegen flexibler werden und mindestens jedes halbe Jahr Marktsituation und Portfolio prüfen und gegeben falls angleichen. Und sollte man feststellen, dass das ein oder andere Projekt nicht mehr der Marktsituation entspricht, muss das Unternehmen sich trauen, das betreffende Projekt zu stoppen ganz egal, wie viel Geld man für dieses Projekt bereits ausgegeben hat und wie weit das Projekt schon fortgeschritten ist. Fazit: Ein Unternehmen, das sich in Richtung projektorientiertes Management entwickelt, braucht zwingend ein funktionierendes Projektportfolio-Management. Denn was nutzen vier Hochgeschwindigkeits-Breitreifen, wenn jeder in eine andere Richtung rollt? Erst das richtige, aufeinander abgestimmte und geplante Zusammenspiel der kleinsten Realisierungseinheiten - nämlich der Projekte - garantiert den Unternehmenserfolg.
Portfolio-Planung mit der Maus für Microsoft Project Server Wenn aus einer Projektidee letztendlich ein genehmigtes Projekt wird, dann stellt sich immer die Frage: wann erlaubt die Ressourcensituation den Projektstart? Mit dem TPG PortfolioPlanner aggregieren Sie die Daten der laufenden und neuen Projekte auf Projektebene als je einen Vorgang in Microsoft Project. So erhalten Sie erst einmal eine gute und einfach verständliche Übersicht über alle Projekte in nur einem Balkenplan. Unter diesem Balkenplan stellt ein Dialog mehrfache, auf Abteilungen summierte Ressourcen- Histogramme mit Kapazitätslinien dar. Laufende und neue Projekte unterscheiden sich dabei farblich. Allein mit der Maus verschieben Sie nun einfach die Projekt-Balken in Microsoft Project, bis die Ressourcengebirge keine Überlastung mehr aufweisen. So lassen sich sehr gut Simulationen testen und die Ergebnisse verschiedener Varianten abspeichern. Der Nutzen: - Manuelle ad-hoc Optimierung der Ressourcenauslastung einfach mit der Maus - Grafische Simulation von Projektlagen und sofortige Anzeige der Auswirkungen auf die Ressourcen - Zusammenfassung aller Projektdaten in einer überschaubaren Darstellung Kompatibel mit Microsoft Project Server 2003 / 2007 / 2010 www.theprojectgroup.com/portfolioplanner
Ihr Ansprechpartner: TPG The Project Group Achim Schmidt-Sibeth Destouchesstr. 68, D-80796 München Tel.: +49 89 61 55 93-30 achims@theprojectgroup.com www.theprojectgroup.com TPG The Project Group GmbH mit Sitz in München ist ein international tätiger Full-Service Anbieter für unternehmensweites Projektmanagement. Die Leistungen des Microsoft Gold Certified Partners sind Beratung, Produkte, Lösungen, Hosting und Schulungen zu Projektmanagement und Microsoft Project. Das umfangreiche Produktportfolio von TPG basiert auf der langjährigen Implementierungserfahrung des 1998 gegründeten Unternehmens. Das Produkt TPG PSLink ist weltweit die führende und von SAP zertifizierte Integration von Microsoft Project mit SAP. Offene Seminare für Anwender und Administratoren von Microsoft Project sowie zur Methodik des PMI (Project Management Institut) runden das Leistungsspektrum ab. TPG erhöht den Reifegrad des Projektmanagements bei ihren Kunden und trägt so wesentlich zu deren Unternehmenserfolg bei. Ihre Dienstleistungen und Produkte bietet TPG mit Niederlassungen in Österreich, Schweiz, Großbritannien, USA, Kanada und Südafrika sowie über ein weltweites Netzwerk autorisierter Partner an. Kunden sind große und mittlere Unternehmen aller Branchen. TPG ist ein eingetragener Markenname in der Europäischen Union und den Vereinigten Staaten von Amerika.