Schulentwicklung an der Handelslehranstalt Hameln (Stand Mai 2011)

Schulentwicklung an der Handelslehranstalt Hameln (Stand Mai 2011) 1 EINLEITUNG 2 2 DIE HANDELSLEHRANSTALT HAMELN (HLA) 4 2.1 Die HLA im Landkreis Hameln-Pyrmont 4 2.2 Die HLA Hameln im Überblick (Stand 15.11.2010) 5 3 VISION UND LEITIDEEN DER HANDELSLEHRANSTALT 6 3.1 Megatrends und strategische Ausrichtung 6 3.2 Vision und Leitideen 8 3.3 Zentrale strategische Entwicklungsschwerpunkte der HLA bis 2020 9 4 DIE SCHULENTWICKLUNG AN DER HLA 10 4.1 Der Schulentwicklungsprozess 10 4.2 Organisationsentwicklung 12 4.2.1 Feedbacksystem und Zielvereinbarungsgespräche 13 4.2.2 Schulinterne Zielvereinbarungen 13 4.3 Personalentwicklung 14 4.3.1 Mitarbeitergespräche mit einzelnen Lehrkräften 14 4.3.2 Fortbildungskonzept 14 4.4 Unterrichtsentwicklung 19 4.4.1 Einführung kollegialer Unterrichtshospitationen 19 4.4.1.1 Begriffsklärung 19 4.4.1.2 Zielsetzung von kollegialen Unterrichtshospitationen 20 4.4.1.3 Konzept zur Einführung 20 4.4.2 Überarbeitung der schulischen Arbeitspläne 20 5 SCHULPROGRAMMARBEIT AB 01.01.2011 22 5.1 Selbstbewertung mit EFQM-kompakt 22 5.2 Controlling 28 6 ANLAGENVERZEICHNIS 29

2 1 Einleitung Wie wird das Umfeld der Handelslehranstalt Hameln (HLA) im Jahr 2020 strukturiert sein, welchen Anforderungen müssen sich Schulleitung, Lehrkräfte und alle Gremien der HLA stellen? Dies sind die über den Tag hinaus gehenden Fragen, mit denen wir uns in den letzten Monaten beschäftigt haben. Aufbauend auf den Erfahrungen und Ergebnissen der letzten Jahre soll hier der Versuch unternommen werden, diese Einsichten und Aussichten zu beschreiben, diese zu begründen und zu dokumentieren. Vorrangiges Ziel der HLA ist es, die Zufriedenheit der Anspruchsgruppen (z. B. Schüler, Eltern, Ausbildungsbetriebe, Schulträger, Landesschulbehörde, Kultusministerium, Lehrkräfte sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter) herzustellen und nachhaltig zu sichern. Auf der Basis von EFQM (European Foundation of Quality Management) sollen dazu die schulischen Ergebnisse verbessert werden. Seit 2004 geht die HLA diesen Weg. Zwei Selbstbewertungen haben seitdem stattgefunden, Verbesserungspotenziale wurden identifiziert und eine ganze Reihe von Maßnahmen wurde begonnen. Viele Maßnahmen wurden bereits umgesetzt, einige sind noch immer nicht in Angriff genommen worden aus Ressourcengründen oder weil sich die Maßnahme überlebt hat.

3 In 2011 ist ein zweiter Selbstbewertungsvorgang durch die Methode EFQM-kompakt durchgeführt worden. Daraus werden in einer Strategiediskussion nur noch wenige, zentrale Handlungsfelder definiert und dazu Maßnahmen beschlossen und durchgeführt. Dieses Dokument ist das zentrale Ergebnis dieser Strategiediskussion, die auch in Zukunft nach innen und außen offen geführt werden muss. Das Profil der HLA wird bestimmt durch die berufsbezogenen Fächer. Daneben legen wir großen Wert auf einen guten Fremdsprachenunterricht, um uns mit unseren ausländischen Partnerschulen als aktive Europaschule zu präsentieren. Diesen Weg werden wir weiter beschreiten und ausbauen. Aktuell sind Zusatzqualifikationen für Berufsschüler wie der Europakaufmann und die Mitentwicklung eines europäischen Wirtschafts-Abiturs im Rahmen eines EU-Leonardo-Projektes in der Planung. Wichtige Erkennungsmerkmale für die Öffentlichkeit und Erfahrungsbereiche für unsere Schülerinnen und Schüler sind aber auch nichtwirtschaftliche Themen wie Sport, Theater und Musik. In vielen öffentlichen Aufführungen haben die Theatergruppe und das Schulorchester ihre Qualität unter Beweis gestellt. Unsere Sportgruppen erzielen häufig Erfolge in regionalen Wettbewerben. Mit dem Relaunch des Internetauftrittes zum 01.03.2011 geht die HLA einen weiteren Schritt in die interessierte Öffentlichkeit. Viele neue Inhalte (z. B. Organigramm, Bildungsgangsbeschreibungen) und Funktionen (z. B. die Jobbörse, eine interne Suche, eine Sitemap, verschiedene wirtschaftsbezogene so genannte RSS-Feeds, ein klares Kontaktformular u.s.w.) und detaillierte Informationen zum Angebot der HLA werden unsere Anspruchsgruppen konsequent informiert. Eine Sicht auf unsere tägliche Arbeit wird noch klarer. Durch die Schulgesetznovelle zum 01.01.2011 ist diese Entwicklung weiter angeschoben worden. Die HLA hat nun eine echte Verantwortung über die Mittel des Landes und des Schulträgers. Dem Schulleiter wurde eine Reihe von Verantwortlichkeiten übertragen, welche die HLA auf lange Sicht stärken werden. An dieser Stelle danke ich allen, die sich so engagiert für die konsequente Umsetzung des Qualitätsprozesses eingesetzt haben und auch in der Zukunft einsetzen werden, insbesondere Frau StR in Kılıçaslan für die gemeinsame Arbeit an diesem Dokument, daneben dem Team Schulleitung, aber auch all den Teilnehmerinnen und Teilnehmern an der Strategiediskussion und dem EFQM-kompakt Seminar. Dieser Einsatz wird die Entwicklung der Handelslehranstalt Hameln zum anerkannten regionalen Kompetenzzentrum für die kaufmännische Aus- und Weiterbildung ermöglichen. Hameln, 31.05.2011 Der Schulleiter

2 Die Handelslehranstalt Hameln (HLA) 2.1 Die HLA im Landkreis Hameln-Pyrmont 4 Die Handelslehranstalt Hameln ist im Landkreis Hameln-Pyrmont das regionale Kompetenzzentrum für Bildungsgänge des Berufsfeldes "Wirtschaft und Verwaltung" sowie einiger Berufe aus dem Berufsfeld "Gesundheit". Seit mehr als 150 Jahren stehen wir in der Tradition guter Ausbildung und Kooperation mit allen Partnern der beruflichen Bildung im Weserbergland, speziell im Landkreis Hameln-Pyrmont, aber auch angrenzender Gebiete. Neben der HLA stellen die Elisabeth-Selbert-Schule und die Eugen-Reintjes-Schule die Basis für eine erfolgreiche berufliche und persönliche Entwicklung für fast 6000 junge Menschen im Landkreis. Im Landkreis Hameln-Pyrmont, der in Fragen der Wirtschaft und Innovation und auch im Bereich des Wohlstandes im Mittelfeld aller deutschen Städte und Landkreise liegt, ist die HLA Hameln gut gerüstet für die nächsten Jahre. Dennoch stellt gerade die demografische Entwicklung eine starke Herausforderung für die Jahre 2015 und folgende dar, auf die bereits jetzt eingegangen werden muss.

2.2 Die HLA Hameln im Überblick (Stand 15.11.2010) 5 An der HLA Hameln unterrichten 85 hauptamtliche und 9 nebenamtliche Lehrkräfte in sieben Schulformen ca. 1850 Schülerinnen und Schüler 1 ; zusätzlich arbeiten derzeit sieben Referendar/-innen an der Schule. Die folgende Übersicht verdeutlicht die Schulformen und Schülerzahl an der HLA Hameln im Überblick (Schuljahr 2010/2011): Schulform Anzahl der Klassen Schülerzahl Berufsschule 57 1085 Berufliches Gymnasium - Wirtschaft Einführungsphase, Qualifikationsphase: je vierzügige Kurse Summe: 12 Fachoberschule - Wirtschaft 6 152 Einjährige Berufsfachschule - Wirtschaft Schwerpunkt Bürodienstleistungen 9 210 Berufsfachschule - Informatik 1 22 Zweijährige Berufsfachschule - Kaufmännische 3 58 Assistenten/-innen Zweijährige Berufsfachschule - Wirtschaft 3 44 Summe 91+ Kurse im BGW 1848 Weiterhin arbeiten an der HLA insgesamt sechs Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Bereichen Sekretariat, Gebäudemanagement und Mediothek. Die HLA verfügt über eine Reihe spezieller Ausstattungen, um ihrer Vision und ihrem Leitbild entsprechen zu können. Hier einige Beispiele: Acht EDV-Räume, ein speziell ausgestatteter Raum für Industriekaufleute ( Industrieraum ), ein speziell für den Einzelhandel ausgestatteter Raum, ein speziell für den Fremdsprachenunterricht ausgestatteter Raum ( Sprachenwerkstatt ), ein Musikraum für das Schulorchester, eine Mediothek mit acht PC-Arbeitsplätzen sowie 25 weiteren Arbeitsplätzen, ein Beratungszentrum für die Arbeit des Teams Beratung/ Prävention/Förderunterricht, ein Übungsraum für Theaterprojekte, den I-Punkt als Informations- und Kommunikationszentrum für die Lehrkräfte, 277 1 Der weibliche Anteil der Schülerinnen an der Summe der Schülerinnen und Schüler beträgt 56,9% (Stand 01.02.2011).

6 ein Raum der Stille als Rückzugs- und Entspannungsmöglichkeit für die Lehrkräfte, ein Europaraum für das Team Internationale Kontakte, ein Lernbüro für den Unterricht in Wirtschaftspraxis, mehrere Schulunternehmen, darunter die School Travel AG, eine Cafeteria mit einem umfangreichen Angebot an gesunden Pausensnacks und ein SV-Raum für die Arbeit der Schülervertretung. Unterstützend wirken als externe Partner unser Förderverein sowie der Netzwerkkreis Wirtschaft macht Schule. 3 Vision und Leitideen der Handelslehranstalt Im November 2010 setzte sich in einer Klausurtagung die erweiterte Schulleitung der HLA mit der Vision und Mission HLA 2020 auseinander. Vor dem Hintergrund der Perspektiven und möglichen Folgen in den Jahren 2010-2020 sollten Entwicklungsfelder gefunden werden, die der HLA auch über das Jahr 2015 eine starke Position in der Bildungsregion Hameln/Weserbergland ermöglicht. Ziel ist es entgegen der allgemeinen demografischen Entwicklung die Bildungsangebote der HLA so aufzustellen, dass im Jahr 2020 mindestens 2020 Schülerinnen und Schüler die HLA besuchen. 3.1 Megatrends und strategische Ausrichtung Die Entwicklung der HLA wird vor allem durch langfristig angelegte so genannte Megatrends innerhalb der Gesellschaft und Wirtschaftsentwicklung dominiert.

7 Individualisierung heißt dabei, dass z. B. die berufliche Entwicklung von Menschen und die besuchten Bildungsgänge und erworbenen Qualifikationen sich immer stärker vom Berufsprinzip lösen und der Druck zur Einführung modularer Strukturen in der Qualifizierung immer größer wird. Alterung heißt dabei, dass aufgrund des Ausscheidens bewährter Mitarbeiter und zu geringen, demografisch bedingten Nachwachsens junger Menschen auch Menschen mittleren Alters zunehmend qualifiziert werden müssen auf der Ebene der Facharbeiter und gehobenen kaufmännischen Berufe. Tertiarisierung heißt die seit Jahren zu beobachtende Wandlung von einer Industrie - zu einer Dienstleistungsgesellschaft. Gekennzeichnet ist der Landkreis Hameln-Pyrmont durch mittelständische Industrie, durch Handel und Handwerk sowie durch eine Vielzahl an Dienstleistungsbetrieben, auch und gerade im Fremdenverkehrsgewerbe. Die mittelständisch geprägte Industrie [Landkreis Hameln-Pyrmont] ist auf dem Rückzug. Deshalb wird die Zahl der Arbeitnehmer in den traditionellen Bereichen abnehmen. Im gesamten Dienstleistungssektor sind 2004 bereits 75,1 % der 67 284 Erwerbstätigen am Arbeitsort tätig (Niedersachsen: 71,2 %). Das produzierende Gewerbe hat noch einen Anteil von 22,3 % (landesweit: 25,4 %), die Landwirtschaft einschließlich Forst- und Fischereiwirtschaft bietet nur noch 2,6 % der im Kreisgebiet tätigen Personen einen Arbeitsplatz - ein Prozentsatz, der sogar unter dem Mittelwert des Landes Niedersachsen von 3,3 % liegt. 2 Connectivity heißt die stetig zunehmende Integration elektronischer Geräte, der internetgestützten Prozessverarbeitung in den Unternehmen und der immer stärkeren Nutzung von so genannten social networks in der gesamten Gesellschaft. Gesundheit heißt dabei, dass Landkreis Hameln-Pyrmont im Bereich der Dienstleistungen besonders die weiße Industrie mit ihren Spezialkliniken, Sanatorien und Hotels. Gerade der Bereich Fremdenverkehr/Tourismus zu einem der wichtigsten Erwerbszweige avanciert. 2 Quelle: Landesbetrieb für Statistik und Kommunikationstechnologie Niedersachsen (LSKN).

8 3.2 Vision und Leitideen Vor dem Hintergrund der Megatrends ist eine Mission 2020 entstanden: 2020 Schülerinnen und Schüler in 2020! Vision Die HLA ist eine innovative berufsbildende Schule, die allen Interessierten als führender Anbieter in den Berufsfeldern Wirtschaft und Verwaltung sowie Gesundheit die Möglichkeit der Aus- und Weiterbildung in der Region gibt. Werte/Spielregeln für die Zusammenarbeit 1 Prozesse werden teamorientiert und kooperativ gestaltet. 2 Die HLA stellt den verantwortlichen Umgang mit Ressourcen der Natur sicher. 3 Wir treten für eine partnerschaftliche Zusammenarbeit der Lehrenden und Lernenden an dieser Schule ein. 4 Wir wollen durch eigenes Verhalten und Handeln die Erziehungsziele unserer Schule erreichen. Dabei sind sowohl Mündigkeit und Teamgeist als auch Offenheit wesentlich. 5 Wir bestimmen die Qualität unserer Schule weitgehend durch unsere Leistungsbereitschaft und durch vorurteilsfreie Zusammenarbeit. Deshalb begegnen wir uns mit gegenseitiger Achtung und respektieren die Ansichten anderer. Versprechen an die Interessengruppen 1 Die HLA fördert die SuS individuell nach ihren Fähigkeiten und entlässt sie als selbstbewusste Persönlichkeiten mit überdurchschnittlichen Qualifikationen. 2 Die HLA ist eine weitgehend selbstständige und finanziell autonome Bildungseinrichtung, die kommunikative Netzwerke mit ihren regionalen, nationalen und internationalen Partnern pflegt. 3 Die HLA hat hoch motivierte, engagierte und kompetente Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. 4 Die Gesundheit der Schülerinnen und Schüler sowie der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wird optimal gefördert.

9 3.3 Zentrale strategische Entwicklungsschwerpunkte der HLA bis 2020 Als zentrale strategische Entwicklungsschwerpunkte der HLA in den nächsten Jahren wurden identifiziert: Strategischer Entwicklungsschwerpunkt 1: Wir bieten in unserer Region ein breites und zukunftsorientiertes Bildungsangebot. Strategischer Entwicklungsschwerpunkt 2: Wir pflegen kommunikative Netzwerke mit unseren regionalen, nationalen und internationalen Partnern. Strategischer Entwicklungsschwerpunkt 3: Wir fördern die berufliche Kompetenz und die persönliche Entwicklung. Strategischer Entwicklungsschwerpunkt 4: Wir sind eine lernende Schule. Als Instrument dieser Strategien wird eine umfassende Schulentwicklung in den Bereichen Organisationsentwicklung, Personalentwicklung und Unterrichtsentwicklung etabliert. Diese führt Entwicklungen aus den letzten Jahren gezielt weiter und richtet die HLA neu aus.

10 4 Die Schulentwicklung an der HLA 4.1 Der Schulentwicklungsprozess Von der Bildung einer Schulentwicklungsgruppe (SEG) über die Einführung von EFQM zu einer geleiteten Schule Anfänge Schon vor der landesweiten Diskussion der verschiedenen Facetten von Schulentwicklungsprozessen war die Handelslehranstalt Hameln diesbezüglich aktiv. Im November 1996 wurde zum Themenbereich für das gesamte Kollegium eine Pädagogische Klausurtagung veranstaltet, die dazu führte, dass die Gesamtkonferenz einen Arbeitskreis Schulprogramm Schulstruktur einsetzte. Schulentwicklungsgruppe (SEG) Im Juli 1997 lagen erste Entwürfe zu den Leitideen der Handelslehranstalt vor. Im Januar 1999 wurde eine Schulschrift Schulprogramm Aufbruch oder Falle aufgelegt, deren interessante Beiträge verschiedenste Ideen und Perspektiven von Schulentwicklung anrissen. Am 7. November 2002 wurde die SEG (Schulentwicklungsgruppe) an der Handelslehranstalt institutionalisiert. Zahlreiche Maßnahmen flankierten fortan den eingeschlagenen Schulentwicklungsprozess. EFQM Einige Kolleginnen und Kollegen wurden zu EFQM-Assessoren ausgebildet mit dem Ziel, ein Qualitätsmanagement nach den EFQM-Standards (European Foundation of Qualitymanagement) zu installieren. Im August 2005 wurde unter Leitung externer Moderatoren eine Fortbildung für das Kollegium zum Aspekt Teamarbeit durchgeführt. Im zweiten Halbjahr 2005 wurde die Schulentwicklungsgruppe mit verschiedenen Veranstaltungen im pädagogischen Projektmanagement geschult. Die HLA als Geleitete Schule nach DUBS Die HLA versteht sich als teilautonome, geleitete Schule nach DUBS 3. Dieses Konzept des New Public Management (NPM) war auch Grundlage des Modellversuchs ProReKo (http://www.proreko.de), der wesentliche Änderungen des niedersächsischen Schulgesetzes zum 01.01.2011 vorbereitet hat. Es gibt eine Führung durch das Ministerium als oberster Schulbehörde, es gibt Zielvereinbarungsgespräche mit der Landesschulbehörde auf der Basis von Daten, Fakten und Zahlen und es gibt ein schulinternes Qualitätsmanagement an der HLA. Eine leistungsbezogene Zuweisung von Mitteln und Gehältern gibt es bisher nicht. 3 Vgl. http://www.script.lu/activinno/journee_autonomie/dubs_referat_teilautonome_schulen.pdf (aufgerufen 07.03.2011).

11 Schulentwicklung im magischen Dreieck Organisationsentwicklung vs. Personalentwicklung vs. Unterrichtsentwicklung Unterrichtsentwicklung Organisationsentwicklung Personalentwicklung Maßnahmen und Projekte in Schulen finden immer zwischen diesen Ausprägungen statt. Sie bedingen sich und ihre Ergebnisse sind nicht unabhängig von einander erzielbar. Auf der Basis guter Strukturen (OE) kann sich die Personalentwicklung (PE) entfalten und die Unterrichtsentwicklung (UE) entscheidend unterstützen. Hierfür wurde zunächst in den Jahren 2006-2008 eine Teamstruktur und nun zum 01.01.2011 ein neues Organigramm an der HLA Hameln entwickelt. Die Personalentwicklung findet nun ausgerichtet an den Zielen der HLA statt. Dabei geht es keineswegs nur um einen Beförderungsplan, sondern um die Entwicklungschancen aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an der HLA. Die Ergebnisse des Unterrichts werden von den Teams in einem ständigen Prozess verbessert. Die Unterrichtsentwicklung ist zum zentralen Prozess geworden, dessen Verbesserung bei unseren Anspruchsgruppen zu allererst für Zufriedenheit sorgen kann. Hier ist ein Feedbacksystem mit den wichtigsten Anspruchsgrup-

12 pen wie Schülerinnen und Schülern, den Eltern und unseren Ausbildungspartnern installiert worden, aus dem die Teams Hinweise für Ziele und Maßnahmen erhalten. 4.2 Organisationsentwicklung Durch die Novellierung des Niedersächsischen Schulgesetzes (NSchG) wurde zum 01.01.2011 im Rahmen des ProReKo Transferprozesses eine neue Schulverfassung vorgegeben, die von Bildungsgangsgruppen und Fachgruppen spricht. Diese Bezeichnungen sind aus unserer Sicht keineswegs gegen das Teamkonzept gerichtet. Für uns ist das Teamkonzept eine Beschreibung der Zusammenarbeit der Lehrkräfte und eine grundsätzliche schulkulturelle Entscheidung. Daneben muss es Verantwortlichkeiten geben, die im Rahmen des ebenfalls übertragenen neuen Steuerungsmodells mit Zielvereinbarungen eindeutige Leitungsübernahme und -verantwortung. Das Organigramm stellt eine neue flexible Organisationsstruktur (Organisationsentwicklung) mit neuen Entscheidungsspielräumen und Verantwortlichkeiten dar. Unser gültiges Organigramm 4 finden Sie unter www.hla-hameln.de Auswahl: Teams und Partner >> Organigramm direkt: http://www.hla-hameln.de/teams-und-partner/organigramm.html. Mit den neu eingerichteten Bildungsgangteamleitungen, Fachgruppen und Stabsstellen werden Zielvereinbarungen getroffen, um sicher zu stellen, dass die Ziele, die sich die HLA insgesamt gesetzt hat, von den Teams nachhaltig unterstützt werden. 4 Hier die Fassung vom 01.03.2011.

4.2.1 Feedbacksystem und Zielvereinbarungsgespräche 13 An der HLA ist ein Feedbacksystem installiert: a) Schülerbefragung (jährlich im ersten Quartal) b) Mitarbeiterbefragung (jährlich im vierten Quartal) c) Betriebsbefragung (alle 3 Jahre im ersten Quartal) d) Schulleiterbefragung e) Führungskräftebefragung Mitarbeiter-, Schulleiter- und Führungskräftebefragung werden gemeinsam durchgeführt. Die Ergebnisse fließen in die jährliche Strategietagung/Maßnahmeplanungen (Termin: nach den Osterferien) und Schuljahresberichte ein. Der Schuljahresbericht ist bezogen auf das vergangene Kalenderjahr, die Veröffentlichung erfolgt jeweils im zweiten Quartal nach Vorlage im Beirat. 4.2.2 Schulinterne Zielvereinbarungen Schulinterne Zielvereinbarungen setzen die operativ an den Zielvereinbarungen mit der Landesschulbehörde an und werden für jeden Bereich und jedes Team sowie für die schulischen Stabstellen nach Organigramm durchgeführt. In der HLA finden jährlich Zielvereinbarungsgespräche mit den Teamleitern und den Stabsstelleninhabern statt; neben dem regelmäßigen Informationsaustausch im Rahmen des Tagesgeschäfts werden mit den Bereichsleitern halbjährlich Zielgespräche durchgeführt. Diese Gespräche erfolgen im Rhythmus innerhalb des Schuljahres. Die Zielvereinbarungen werden in der Zeit von November bis April in einem jährlichen Rhythmus durchgeführt. Sie basieren auf den Ergebnissen der Feedbacksysteme und der Jahresstatistik. Daran nehmen teil: Schulleiter Bereichsleiter (nach Organigramm) Bildungsgangteamleiter oder Fachgruppenteamleiter (nach Organigramm) bzw. Stabsstelle nach organisatorischer Zuordnung zum Bereich Das Zielvereinbarungsgespräch führt der Schulleiter, der Bereichsleiter ist als Vertreter der Schulleitung anwesend. Der Bereichsleitung kann die Gesprächsleitung übertragen werden. Das Gespräch wird nach Vorlage durch eine weitere Person (z. B. stv. Teamleiterin/stv. Teamleiter) protokolliert (Ergebnisprotokoll). Die vereinbarten Ziele gelten für einen Zeitraum von 12 Monaten. Vier Wochen vor dem Termin wird eine Einladung an die Beteiligten durch den QM- Beauftragten ausgesprochen. Ein Vorbereitungsbogen wird der Einladung mitgegeben 5. Der Teamleiter/die Teamleiterin beruft vor dem Zielvereinbarungsgespräch eine Teamsitzung ein und bespricht den Vorbereitungsbogen und die möglichen Teamziele 6. Das Zielvereinbarungsgespräch mit der Schulleitung findet außerhalb des Unterrichtes statt und dauert i. d. R. nicht länger als zwei Zeitstunden. 5 Vorbereitungsbogen (Version 2011) für Bildungsgangteamleitungen, Fachgruppen und Stabsstellen siehe Anhang. 6 Eine Dokumentation der Teamziele erfolgt anhand der Vorlage im Anhang.

14 Direkte Zielvereinbarungsgespräche seitens der Schulleitung mit einzelnen Lehrkräften finden nicht statt, sie sind denkbar auf der Ebene Teamleitung vs. Lehrkraft. Dazu liegen aber noch keine Erfahrungen vor. 4.3 Personalentwicklung Als Instrumente der Personalentwicklung werden an der HLA Hameln Mitarbeitergespräche mit allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie Zielvereinbarungsgespräche mit allen Teamleiterinnen und Teamleitern (TL) geführt. 4.3.1 Mitarbeitergespräche mit einzelnen Lehrkräften Neben den Zielvereinbarungsgesprächen sind Gespräche zwischen der Schulleitung und den einzelnen Lehrkräften jederzeit möglich. Diese Mitarbeitergespräche werden seit Beginn des Jahres 2007 zwischen der jeweiligen Lehrkraft und dem Schulleiter bzw. der stellvertretenden Schulleiterin geführt 7. Ein entsprechender Beschluss ist auf der Gesamtkonferenz vom 09.11.2006 mit großer Mehrheit gefasst worden. Zielsetzungen dieser Gespräche sind die Verbesserung der individuellen Arbeitsbedingungen, die mittelfristige Planung der weiteren Unterrichtstätigkeit sowie die Möglichkeit eines Feedbacks in beide Richtungen (Schulleitung bzw. Lehrkraft). Solche Mitarbeitergespräche enden nicht mit verpflichtenden Zielvereinbarungen sondern dienen dem Meinungsaustausch und ggf. der individuellen Personalentwicklung. Sie sind nur möglich, wenn eine Lehrkraft dies wünscht. Eine Verpflichtung derartige Gespräche zu führen gibt es nicht. Ausgenommen davon sind Gespräche, die einen ggf. disziplinarischen Charakter haben. Solche Gespräche führt die Schulleitung anlassbezogen mit der Lehrkraft. 4.3.2 Fortbildungskonzept Fortbildungsmanagement im Kontext der Visionen und Leitideen der HLA Neue Anforderungen, komplexe Aufgaben und eigene Entwicklungsziele der Schule erfordern im Rahmen von Organisations-, Personal- und Unterrichtsentwicklung kompetente Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Dabei kann Fortbildung eine wichtige Unterstützung sein. An unserer Schule wird versucht, die Fortbildungsplanung so zu gestalten, dass sie die Schulentwicklung voranbringt und den Visionen und Leitideen unserer Schule entspricht. Jede interessierte Mitarbeiterin und jeder interessierte Mitarbeiter hat die Möglichkeit, an Fortbildungen zur Erweiterung der individuellen und beruflichen Kompetenzen teilzunehmen, wobei oberstes Prinzip der Fortbildungsnotwendigkeit immer die Verbesserung von Unterricht bzw. der Lernprozesse ist. Auch Aktivitäten und damit mögliche Fortbildungen, die z. B. die Gesundheit der Lehrenden und Lernenden betreffen, sind an dieser Stelle angesprochen. Dabei kann ein Spannungsfeld zwischen individuellen Wünschen und schulischen Zielen entstehen. Einzelne Lehrkräfte haben ihre Karriereplanung oder Möglichkeiten der beruflichen Weiterbildung bei ihren Fortbildungswünschen im Blick, welches bei der Fortbildungsplanung und dem Entscheidungsprozess berücksichtigt werden muss. Um eine große Akzeptanz zu schaffen, sind Offenheit und Transparenz bei der Fortbil- 7 Protokoll Mitarbeitergespräche siehe Anhang.

15 dungsplanung unbedingt notwendig. Wer selbst persönliche und berufliche Handlungskompetenz fördern möchte, ist auch bereit, eigene Kompetenzen zu erhalten und zu entwickeln. In diesem Zusammenhang können auch Lehrerinnen und Lehrer als Vorbilder fungieren, wenn es darum geht, den Schülerinnen und Schülern die Notwendigkeit lebenslangen Lernens aufzuzeigen. Da das Fortbildungsbudget geschont werden soll, ist es nicht immer notwendig, dass alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines Teams selbst an externen Fortbildungen teilnehmen, denn die Inhalte der besuchten Fortbildungen sollen auch innerhalb der Schule bzw. der Teams verbreitet werden. Dazu muss eine Multiplikationskultur entwickelt werden, die noch nicht immer selbstverständlich ist. Bei umfangreichen und/oder teamübergreifenden Themen ist es daher möglich, dass schulinterne Fortbildungen durch Kolleginnen und Kollegen angeboten werden. Dazu können ggf. Kolleginnen und Kollegen anderer Schulen geladen werden. Um die Motivation für eine Teilnahme und das Engagement zur Unterrichtsverbesserung zu sichern, werden die Fortbildungskosten möglichst vollständig im Rahmen der von der Landesschulbehörde geregelten Kostenabrechnung übernommen. Bei der Fortbildungsplanung werden intensiv andere Bildungseinrichtungen und Anbieter in Anspruch genommen und es wird mit ihnen zusammengearbeitet. Zur Qualitätssicherung und Auswahl zukünftiger Referenten ist dabei die Evaluation der besuchten Fortbildungen notwendig. Aufgaben der Fortbildungsbeauftragten Im Rahmen der Erstellung von Stellenbeschreibungen wurde ein Aufgabenkatalog erarbeitet, der folgende Gebiete umfasst: Marktanalyse Regelmäßiger Abruf aktueller Fortbildungsangebote aus dem Internet Suche und Einholung sonstiger Fortbildungsangebote Information Mitteilung der Angebote an die Teamleiter/innen Veröffentlichung der Angebote am Anschlagbrett Information des Kollegiums über Fortbildungsbedingungen Dokumentation der besuchten Fortbildungsveranstaltungen Jährlicher Kurzbericht in der Gesamtkonferenz Einberufung und Durchführung regelmäßiger FB - Ausschusssitzungen Bedarfsermittlung Initiierung, Koordinierung und Auswertung von jährlichen Bedarfserhebungen Bearbeitung von Fortbildungswünschen/-anregungen nach dem Mitarbeitergespräch Kompetenzentwicklung im Bereich der Personalentwicklung

16 Genehmigungsverfahren Laufende Bearbeitung und Genehmigung von Fortbildungsanträgen Kontrolle und Weiterleitung der Kostenerstattungsanträge an den Koordinator für Finanzprozesse Evaluation und Transfer Einfordern und Auswerten der Evaluationsbögen für besuchte Fortbildungen Einfordern des Transfers von Inhalten der Fortbildungen Ständige Evaluation des Fortbildungskonzeptes nach den Vorgaben der Schulentwicklung Organisatorische Aufgaben Verfahrensfestlegung zur Organisation von internen und externen Fortbildungen Initiierung und Klärung der Rahmenbedingungen von schulinternen Fortbildungen und Unterstützung der Lehrkräfte Prozessorientierte Überarbeitung der Fortbildungsgrundsätze nach EFQM- Anforderungen Kontakte zu Fortbildungsbeauftragten anderer Schulen knüpfen und erhalten Auf einzelne Bereiche wird in den nächsten Punkten noch weiter eingegangen. Fortbildungsplanung Ermittlung des Fortbildungsbedarfs Fortbildungsbedarf entsteht, wenn Defizite in den personalen Bereichen Fach-, Methodenund Sozialkompetenz bzw. in den Bereichen Schulorganisation und -entwicklung festgestellt werden. Die Feststellung des Bedarfs erfolgt auf verschiedenen Ebenen: - durch die einzelnen Teams, - durch jede einzelne Lehrerin bzw. jeden einzelnen Lehrer, - durch die Gesamtkonferenz oder die Teilkonferenzen, - durch jede andere Gruppe. Zur Planung des Fortbildungsbudgets wird der Bedarf der Kolleginnen und Kollegen und Teams jährlich im Frühjahr abgefragt. Dabei werden auch kurze Themenvorschläge gemacht. Damit ist der Tagesordnungspunkt Fortbildungen mindestens einmal jährlich in den Teamsitzungen obligatorisch. Außerdem wird im Rahmen der Mitarbeitergespräche auf entsprechende Fortbildungswünsche oder -notwendigkeiten eingegangen. Diese werden der Fortbildungsbeauftragten entsprechend auf dem Bedarfserhebungsbogen mitgeteilt. Häufig ergibt sich ein Fortbildungsbedarf aber auch ein entsprechendes Angebot von außerschulischen Einrichtungen.

Suche und Veröffentlichung von Fortbildungsangeboten 17 Um den Fortbildungsbedarf zu befriedigen, werden wesentliche Angebote externer Institutionen auf ihre Relevanz für unsere Schule hin überprüft und veröffentlicht. Dazu ruft die Fortbildungsbeauftragte regelmäßig (i. d. R. täglich) die neuen Angebote aus dem Niedersächsischen Bildungsserver aus dem Internet ab. Passendes wird den Teamleitern bzw. den Kolleginnen und Kollegen direkt zugeleitet. Entsprechend der Bedarfsabfrage versucht die Fortbildungsbeauftragte jeden angemeldeten Bedarf zu realisieren. Nicht nur vorhandene Angebote werden dabei gesichtet, sondern es werden ebenfalls interne Fortbildungen organisiert. Bei der Auswahl der an der Fortbildung Interessierten muss berücksichtigt werden, dass nur in begründeten Ausnahmefällen mehr als zwei Kolleginnen/Kollegen an einer Fortbildung teilnehmen können. Die Interessentinnen und Interessenten melden dieses mit dem entsprechenden Vordruck bei der Fortbildungsbeauftragten an und können sich danach bei entsprechender Genehmigung beim Veranstalter anmelden. Viele Kolleginnen und Kollegen können auch innerhalb unserer Schule Wünsche erfüllen und sollen dazu ermuntert werden, interessante Fortbildungen anzubieten. Zur Entschädigung wird ein Betrag von 30 pro Stunde gezahlt. Genehmigung von Fortbildungsveranstaltungen Interne Fortbildungen finden i. d. R. nachmittags statt. Bei schulinternen Fortbildungen ist grundsätzlich ein unterrichtsfreier Tag zu wählen. Die Fortbildungsbeauftragte hat alleinige Genehmigungsbefugnis für Fortbildungen, deren Kosten 300 Euro nicht wesentlich übersteigen. Für teurere Fortbildungen muss der Fortbildungsausschuss einberufen werden, der diese genehmigen kann. Grundsätzlich sollen alle Fortbildungen genehmigt werden. Wird das Fortbildungsbudget knapp, ist unter Umständen ein Teil der Fortbildungskosten von den Kolleginnen und Kollegen selbst zu tragen. Die Antragsteller werden bei einer Anmeldung darüber informiert. Der Fortbildungsausschuss lehnt es ab, Mittel für die Lehrgänge von vorn herein zu kürzen, um die Bedeutung von Fortbildungen für die schulische Entwicklung zu unterstreichen. Die Genehmigung wird von der Fortbildungsbeauftragten an die Antragstellerin/den Antragsteller weitergereicht. Der Vertretungsplaner erhält eine Kopie zur Bearbeitung. Die Nichtgenehmigung wird der Antragstellerin/dem Antragsteller ebenfalls umgehend mitgeteilt. Zusätzlich erhält der Personalrat den Bescheid zur Stellungnahme. Budgetierung Um den neuen Anforderungen der Entwicklungsziele im Rahmen von Organisations-, Personal- und Unterrichtsentwicklung zu entsprechen, ist der Besuch von Fortbildungen insgesamt sehr wichtig. Daher wurden in der Vergangenheit diesem Zweck entsprechende Fortbildungen vollständig erstattet. Seit 2008 entscheidet der Schulvorstand über die Höhe des Fortbildungsbudgets. Folgende Neuregelungen sind ab 2008 vom Fortbildungsausschuss beschlossen worden:

18 1. Externe Fortbildungen a) Kosten für Fortbildungen, die sich direkt auf Unterrichtsinhalte, Rahmenrichtlinien, Prüfungen oder die Wahrnehmung einer besonderen Funktionsstelle beziehen, werden weiterhin voll erstattet. b) Kosten für Fortbildungen, die die o. a. Bereiche nur am Rande betreffen, müssen von den Kollegen und Kolleginnen selbst getragen werden. Falls der Fortbildungsetat zum Jahresende noch nicht erschöpft ist, kann versucht werden, die Kosten (teilweise) erstattet zu bekommen. Zu beachten ist dabei jedoch, dass Kostenerstattungsanträge spätestens ein halbes Jahr nach Besuch der Fortbildung eingereicht werden müssen. 2. Interne Fortbildungen Der Wunsch nach internen Fortbildungen wird weiterhin durch eine Bedarfsabfrage ermittelt. Die angemeldeten Wünsche werden durch den Fortbildungsausschuss in Absprache mit den betroffenen Teams in eine Rangfolge gebracht. Sind externe (teure) Referenten vorgesehen, wird es bei einem knappen Fortbildungsbudget zu Kürzungen kommen müssen. Für die Berechnung der Fahrt- und Übernachtungskosten werden die Vorschriften des Reisekostenrechts angewendet. Nach der besuchten Fortbildung können die Kolleginnen und Kollegen die entstandenen Kosten erstattet bekommen. Dazu führen sie diese auf dem Antrag auf Kostenerstattung auf. Die Fortbildungsbeauftragte prüft diesen Antrag auf sachliche und rechnerische Richtigkeit und leitet ihn weiter an den Koordinator für Finanzprozesse. Ablauf von internen und externen Fortbildungen Zur Information für die Kolleginnen und Kollegen hat die Fortbildungsbeauftragte einen prozessorientierten Ablaufplan für interne und externe Fortbildungen erstellt, die im Infopunkt veröffentlicht wurden und so jedem jederzeit zur Verfügung stehen. Hier ist übersichtlich und in Kurzform festgehalten, was bei der Anmeldung von Fortbildungen zu beachten ist. Evaluation Die Evaluation der besuchten Fortbildungen ist vielfach notwendig und erwünscht. Dazu wurde ein Evaluationsbogen entwickelt. Besonders für Fortbildungen, die später auch von anderen Teilnehmerinnen und Teilnehmern besucht werden könnten, muss der Evaluationsbogen ausgefüllt werden, in jedem Fall auch bei Fortbildungen, die die Erwartungen und Wünsche nicht erfüllt haben. Andere Fortbildungen haben eher den Charakter einer Dienstreise, z. B. wenn es um Informationen der Fachberater über neue Rahmenrichtlinien oder Prüfungsschwerpunkte geht. Hier ist der Besuch durch den Teamleiter oder ein Teammitglied obligatorisch. Eine Evaluation ist dabei nicht unbedingt notwendig.

19 Multiplikation Die Erkenntnisse aus einer besuchten Fortbildung müssen, soweit sie nicht nur für den Einzelnen von Bedeutung sind, eine Öffentlichkeit erfahren. Dazu ist es selbstverständlich, die Erkenntnisse in den jeweiligen Teams zu besprechen. Dieses ist im Protokoll der Teamsitzung festzuhalten. Kolleginnen und Kollegen die Fortbildungen besucht haben, die breite Teile des Kollegiums betreffen, z. B. zum Methodentraining, können gebeten werden, die Inhalte in internen Fortbildungen weiterzuvermitteln. Berichterstattung Jährlich gibt die Fortbildungsbeauftragte in einer Gesamtkonferenz einen Überblick über die besuchten Fortbildungen. Außerdem werden die besuchten Fortbildungen der letzten zwei Jahre tabellarisch gesammelt und im Infopoint öffentlich gemacht. Interessierte Kolleginnen und Kollegen können sich dann entsprechend bei den fortgebildeten Kolleginnen und Kollegen informieren. Fortbildungsausschuss Die Mitglieder des Fortbildungsausschusses sind - die Fortbildungsbeauftragte, - der Schulleiter, - der Koordinator für Haushalt, - die Gleichstellungsbeauftragte und - ein Personalratsmitglied. Mindestens einmal jährlich ruft die Fortbildungsbeauftragte den Fortbildungsausschuss ein. Dieser entscheidet über besondere Fortbildungsanträge, insbesondere wenn sie die Genehmigungsbefugnis der Fortbildungsbeauftragten übersteigen. Weiterhin wird über Ziele für das nächste Schuljahr berichtet und diskutiert. 4.4 Unterrichtsentwicklung Der für unseren Kernprozess Unterricht sicherlich wichtigste Baustein der Schulentwicklung ist die Unterrichtsentwicklung. Im Schuljahr 2011/2012 werden insbesondere die Kollegiale Beratung und die schulischen Arbeitspläne wichtig sein. 4.4.1 Einführung kollegialer Unterrichtshospitationen 4.4.1.1 Begriffsklärung Kollegiale Unterrichtshospitationen sind gegenseitige Unterrichtsbesuche zweier Kolleginnen bzw. Kollegen. Sie dienen ausschließlich dem Zweck der Beratung. Alle diesbezüglichen Informationen/Daten sind ausschließlich den beiden Beteiligten zugänglich und müssen vertraulich behandelt werden.

20 4.4.1.2 Zielsetzung von kollegialen Unterrichtshospitationen Mit der Einführung kollegialer Unterrichtshospitationen sind Zielsetzungen in mehreren Bereichen der Schulentwicklung verbunden: Im Bereich der Unterrichtsentwicklung geht es um die kontinuierliche Verbesserung der Unterrichtsqualität der einzelnen Kollegin bzw. Kollegen. Es geht um die Weiterentwicklung der eigenen Professionalität, der eigenen Unterrichtskompetenz. Folgende Punkte sollten beachtet werden: - Rückmeldung über eigene Verhaltensweisen, - Verhalten bei schwierigen Unterrichtssituationen, - Verhalten im Umgang mit schwierigen Schülern, - Verbesserung der eigenen Kommunikationskompetenz. Im Bereich der Kommunikationskultur geht es um die institutionelle Einführung eines Dialogs über (den eigenen) Unterricht und/oder über gemeinsame Schüler. Im Bereich der Organisationsentwicklung geht es um die Einführung kollegialer Kooperationsstrukturen innerhalb der Fach- und Bildungsgangteams, sprich Hospitationen als Instrument der Teamentwicklung. Prof. Rolff spricht an dieser Stelle von professionellen Lerngemeinschaften. 4.4.1.3 Konzept zur Einführung Die Kolleginnen/Kollegen besuchen sich gegenseitig mindestens einmal pro Schuljahr. Diese Kolleginnen und Kollegen finden sich freiwillig; empfehlenswert ist die Zugehörigkeit zu demselben Fachteam. Es wird empfohlen, den Unterricht gemeinsam vorzubereiten. Wünschenswert wäre es, wenn neuere Methoden im Unterricht eingesetzt würden, die das selbstständige Lernen der SuS fördern und eine Binnendifferenzierung zulassen. Der Unterrichtsbesuch wird auf der Grundlage eines vom Team Unterrichtsentwicklung vorbereiteten Dokumentationsbogens dokumentiert. 4.4.2 Überarbeitung der schulischen Arbeitspläne Jede Schule soll schuleigene Curricula nach regionalen und branchenspezifischen Erfordernissen erarbeiten und regelmäßig aktualisieren. Ziel ist es, die Qualität des Unterrichts zu verbessern. Es geht darum, in Zeiten eines raschen Wandels, den Unterricht inhaltlich aktuell und methodisch angemessen zu planen und durchzuführen. Einmal erarbeitet, stellen schuleigene Curricula die Möglichkeit für alle Kolleginnen und Kollegen dar, Unterricht arbeitsteilig vorzubereiten. Sie stellen den Mindeststandard des Unterrichts sicher, und es fördert die Kooperation der Lehrkräfte.

21 Die HLA hat sich zum Ziel gesetzt, in den kommenden Jahren die schuleigenen Curricula (Arbeitspläne) zu erarbeiten und zu verbessern nach den folgenden Grundsätzen der Lernfeldorientierung: Makrosequenzierung Lernsituationen Modellunternehmen vollständige Handlung Fach-, Methoden- und Sozialkompetenzen Bezüge zu anderen Fächern/Lernbereichen Medieneinsatz Folgende Vorgehensweise zur Entwicklung schulischer Arbeitspläne wurde erarbeitet: Entwicklung schulischer Arbeitspläne und Makrosequenzen nach dem Konzept der Lernfeldorientierung Analyse der geltenden Rahmenlehrpläne/Richtlinien Sind die Lernfelder auf die beruflichen Handlungsfelder abgestimmt? Welche Funktion wird im Arbeits- und Geschäftsprozess erfüllt? bezüglich Zielformulierungen Inhalte (Passen beruflicher und schulischer Anspruch zusammen?) Beschreibung der angestrebten Kompetenzen (siehe vorliegenden schulischen Arbeitsplan!) Welche besonderen Kompetenzen werden mit diesem Lernfeld erzielt bzw. weiterentwickelt? Fachkompetenz Sozialkompetenz Methodenkompetenz Zuordnung und Ergänzung von Inhaltsbereichen Mit welchen Inhalten können die angestrebten Lernfortschritte bewirkt werden? Bezüge zum beruflichen/betrieblichen/prüfungsrelevanten privaten gesellschaftlichen Umfeld Reflexion Entwicklung von Makrosequenzen mit Lernsituationen Konkretisierung der Lernfelder durch die Frage: Durch welche berufliche bzw. betriebliche Lernsituationen kann das Lernfeld angemessen beschrieben werden? Wie viel Zeit ist dafür nötig? Welchen Ansprüchen muss die Lernsituation genügen? durch kleine exemplarische Lerneinheiten Organisation und Umsetzung handlungsorientierter Lernprozesse, die sich an beruflichen (betrieblichen) Prozessen anlehnen Fächerintegration Festlegen von Lehr- und Lernarrangements oder: Didaktisch-methodische Überlegungen Konkretisierung der Lernsituationen durch methodische, mediale, organisatorische, räumliche u. a. Maßnahmen z. B. Fallstudie Planspiel Projekt IT-Einsatz Durchführung einer Evaluation Das Team bewertet die gewählten Lernsituationen bzgl. ihrer Eignung, Aktualität und schätzt die Lernorganisation ein. Es erfolgt eine Weiterentwicklung der Lernprozesse zu verbesserter Kompetenzentwicklung

22 5 Schulprogrammarbeit ab 01.01.2011 5.1 Selbstbewertung mit EFQM-kompakt Im Schuljahr 2010/2011 (Januar 2011 und Februar 2011) fand eine erneute Selbstbewertung nach dem Vorgehensmodell EFQM-kompakt 8 statt, die von zwei Prozessberaterinnen und einem Prozessberater der Landesschulbehörde begleitet worden ist. Daraus wurden einige Handlungsfelder entwickelt, welche die Schulprogrammarbeit 9 der nächsten Jahre beeinflussen. 8 Vgl. http://www.ifbe.uni-hannover.de/proreko/efqm%20kompakt/efqm-kompakt. 9 Die Schulprogrammarbeit bis Schuljahr 2010/2011 finden Sie im Archiv unter http://www.hla-hameln.de.

23 Wir leben: Mensch Projekte zu Ende Bildung, Wirtschaft denken Handlungsfelder ab 2011 Lehren, Lernen, Beraten Prozessmanagement Personalplanung/ - entwicklung Strategische Ziele Erhöhung der Methodenkompetenz bei Lehrern und Schülern Fördern und Fordern von Schülern Laufbahnberatung Migrationsorientierte Bildungsangebote Bildungsgangspezifische Zusatzqualifikaitonen Identifizierung und Beschreibung von Schlüsselprozessen Prozesse werden definiert und durch Teamorientierung optimiert. Aufgaben werden auf mehrere Schultern verteilt Umfeldanalysen durchführen und Strategie erarbeiten Maßnahmen aus der EFQM-Selbstbewertung 5d5: Konzept zur systematischen Verbesserung der Unterrichtsqualität überarbeiten 5d6: Entwicklung weiterer Instrumente zur Evaluation der Unterrichtsqualität 5d7: Förderkonzept überarbeiten (Fördern und Fordern) 1a4: Überarbeitung des Konzepts zur Kollegialen Hospitation 1b2: Wichtige Prozesse an der Schule werden identifiziert, dokumentiert, koordiniert und optimiert (Führungskräfte stellen dieses sicher) 1e4/5: Effiziente Umsetzung und Evaluation von Veränderungsprozessen (z. B. durch PM) 2d3: Umsetzung der strategischen Ziele durch geeignete Kern- und Unterstützungsprozesse 5a2: Aufbau eines Prozessmanagements 3a1: Prozessbeschreibungen für Klassenlehrer erstellen 5d8: Konzept zur Minimierung des Unterrichtsausfalls erstellen 3a2: Überarbeitung und Kommunikation des Beförderungskonzepts 3a3: Personalplanung und rekrutierung in Abstimmung mit den strategischen Zielen 3b3: Nutzung der Mitarbeitergespräche zur Personalentwicklung 3b1: Abstimmung des Fortbildungskonzepts mit den strategischen Zielen 3e4: Überprüfung der Vergabe von Anrechnungsstunden 1a1: Überarbeitung des Leitbilds 1b3: Strategische Ziele definieren 2a1: Umfeldanalysen durchführen 2a2: Strategische Ziele beschreiben 2a2: Erstellung eines aktuellen Schulprogramms 2a4: Umsetzung der strategischen Ziele durch Projektmanagement 2a4: Verdeutlichung der Verknüpfung Ziele Strategien - Instrumente 2c1: Überprüfung und Anpassung der strategischen Ziele (2c1-4) 5c6: Optimierung und Neuentwicklung von Bildungsangeboten

24 Controlling Informations- und Kommunikationsmangement Konzept Raum- und Sachausstattung Partnermanagement Fragebögen strategiebezogen entwickeln, evaluieren und Ableitung Maßnahmen daraus Bilanzierung und Dokumentation der schulischen Leistungs- und Entwicklungsdaten und deren Nutzung für kontinuierliche Verbesserungen Informationswege Unsere Schule muss schöner werden. Intensivierung der Kommunikation in regionalen, nationalen und internationalen Netzwerken Maßnahmen aus der EFQM-Selbstbewertung 1b4: Erarbeitung und Umsetzung eines Prozesses zur Messung, Überprüfung und Verbesserung aller Ergebnisse 2b3: Auswertung schulischer Indikatoren im Hinblick auf strategische Ziele 5a3: Definition von Kennzahlen und Indikatoren zur Messung der Wirksamkeit der Prozesse und des Erreichungsgrades der festgelegten Ziele 3d1:systematisierte Informationswege festlegen - mit Prozessbeschreibung 4d1: Entwicklung eines Managementkonzepts für Information und Kommunikation 4c1/2: Erstellung eines Gesamtkonzepts zur Raumgestaltung (qualitativ und quantitativ) 4c2: Schaffung angemessen ausgestatteter Lehrerarbeitsplätze 4b2: Priorisierung der Vergabe finanzieller Mittel vor dem Hintergrund der strategischen Ziele 4a1/2: Ausbau von Partnerschaften und Kooperationen und deren vertragliche Regelung 4a2: Ausweitung der Unterrichtsteilnahme von KuK aus Zubringerschulen

25 Auf der Basis der Handlungsfelder sind für das Schuljahr 2011/2012 folgende Projekte geplant: Abgeleitete Projekte 2011/2012 Strategien Strategie 1 Strategie 2 Strategie 3 Strategie 4 Perspektiven Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Wir bieten in unserer Region ein breites und zukunftsorientiertes Bildungsangebot. Wir pflegen kommunikative Netzwerke mit unseren regionalen, nationalen und internationalen Partnern. Wir fördern die berufliche Kompetenz und die persönliche Entwicklung. Verbesserung der Wir sind eine lernende Schule. Konzept zur kollegialen Hospitation (1a4) Kunden Entwicklung bildungsgangspezifischer Zusatzqualifikationen: Europakaufmann/EDCL Medienkompetenz Laufbahnberatung Partnerschaften Förderung der Europakompetenz in allen Bildungsgängen Ressourcen Erstellung eines Gesamtkonzepts zur Raumgestaltung (4c1/2) Prozesse Überarbeitung des Förderkonzepts (5d7)

26 Unser Arbeitsprogramm: Verbesserungsmaßnahmen für das Schuljahr 2011/2012 Bildungsgangspezifische Zusatzqualifikationen Intensivierung der Kommunikation in regionalen, nationalen und internationalen Netzwerken Handlungsfeld aus dem Strategieentwicklungsprozess Überarbeitung des Konzepts zur kollegialen Hospitation (1a4) Projektbezeichnung Kollegiales Coaching Kollegiale Hospitation in Teamstrukturen integrieren und evaluieren Europakaufmann/ EDCL Förderung der Europakompetenz in allen Bildungsgängen Bildungsgangspezifische Zusatzqualifikationen bestimmen, konzipieren, integrieren und evaluieren am Beispiel des Europakaufmanns Intensivierung der Partnerschaften und Austausche mit Spanien, Italien, Polen und Portugal; Vorbereitung der Schülerpraktika im Rahmen der ZQ Europakaufmann Meilensteine Konzept erarbeiten Konzept präsentieren Konzept umsetzen Evaluation Informationsveranstaltung Teamleiter HLA Projektteam berufen Flyer erstellen Arbeitspläne und Übersicht Ausbildungsablauf (Stundenaufbau) erstellen Informationsveranstaltung Ausbildungsbetriebe Informationsveranstaltung SuS Beginn der ZQ Beschreibung und Ziel des Projekts Verantwortung KB/BS KB/TH DE/BC Termin Juni 2012 Februar 2012 Juni 2012 Entwicklung eines Medienkonzepts Entwicklung eines Medienkonzepts regelmäßiger Austausch von Schülern und Lehrern; Erstellung eines EU- Konzepts Multimedial ausgestattete Klassenräume mit Lehrer-PC, gesichertem WLAN Zugang für Schüler und eine Mediothek nach Ideen des Open- Learning etablieren und nutzen; ein Medienkonzept erarbeiten und implementieren, ggf. mit externer Unterstützung RK Juni 2012

27 Handlungsfeld aus dem Strategieentwicklungsprozess Laufbahnberatung Projektbezeichnung Beratungskonzept Laufbahnberatung frühzeitige Beratung und Intensivierung der Zusammenarbeit mit dem Förderkonzept Meilensteine Beschreibung und Ziel des Projekts Verantwortung BN/NW/ DE Termin August 2011 Erstellung eines Gesamtkonzepts zur Raumgestaltung (qualitativ und quantitativ) (4c1/2) Neugestaltung des Lehrerzimmerbereichs inklusive Arbeitsplätze Verringerung der Abbrecher- und Durchfallquote Optimale Pausen- und Arbeitsmöglichkeiten für Lehrkräfte schaffen NW August 2012 Förderkonzept überarbeiten (5d7) Entwicklung eines Raumkonzepts für alle Klassenräume mit Ausnahme der Fachräume Überarbeitung des Förderkonzepts Vereinheitlichung der Ausstattung und Gestaltung der Klassenräume Organisatorische Optimierung des Förderkonzepts NW BN Juni 2012 Juni 2012 Reflexion von Teilnahmebedingungen und Evaluationsmöglichkeiten

28 5.2 Controlling Das Controllingkonzept der HLA umfasst sämtliche Maßnahmen, die dazu dienen, den Grad der Erreichung der selbst gesetzten Ziele zu überprüfen und auf dieser Grundlage Steuerungsentscheidungen zu treffen. Es werden Kennziffern und Kennzahlen sowie inhaltliche Indikatoren definiert, begründet und ermittelt, um dadurch neue Erkenntnisse für die weitere Verbesserung zu gewinnen. Im Jahr 2011 wurden ein neues Kennzahlensystem 10 sowie ein Controlling-Kalender 11 entwickelt, welche im Schuljahr 2011/2012 erstmals eingesetzt werden. 10 Siehe Anlage. 11 Siehe Anlage.

29 6 Anlagenverzeichnis Kennzahlenset Controlling Kalender Vorbereitungsbogen Zielvereinbarungsgespräche Ablauf ZV-Gespräche Dokumentation Teamziele Dokumentation Mitarbeitergespräche Aufbau schulischer Arbeitspläne

30 Anlage: Kennzahlensystem Handelslehranstalt Hameln Kennzahlenset 2011 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter: Lehrer Kunden: Unterricht Kunden: Gesellschaft Zielbeschreibung Kennzahl Messinstrument Sicherstellung der Unterrichtsversorgung Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Zufriedenheit mit den Arbeitsbedingungen Ausrichtung des Bildungsangebotes auf den Markt Grad der Unterrichtsversorgung (differenziert nach Bildungsgängen) Grad des zusätzlichen Unterrichtsausfalls ohne Krankheit (wird zur Zeit nicht erhoben) Grad des Unterrichtsausfalls wegen Krankheit pro Mitarbeiter Perspektive Messfrequenz BBS-Planung jährlich BBS-Planung jährlich Erhebung jährlich Mitarbeiterzufriedenheit Fragebogen jährlich Veränderung der Anzahl der Bewerbungen differenziert nach Bildungsgängen Erhebung jährlich Grad der erfolgreichen Teilnehmer je Zusatzqualifikation Erhebung jährlich Ansehen der Schule ist gestärkt Anzahl der Auftritte in Printmedien/Audio Erhebung jährlich Anzahl der Visits auf der Homepage Erhebung jährlich Soll Ist Projekt/ Maßnahme verantwortlich