Autor(en): Helge Kampf HKBusinessconsulting Kelloggstraße 24 22045 Hamburg
Inhalt 1 Einleitung...3 1.1 Wandel des Marktes...3 1.2 Einfluss der Informations und Kommunikationstechnik...3 1.3 Nachteile klassischer Logistik...4 2 Der Ansatz Supply Chain Management...5 2.1 Definition von Supply Chain Management (SCM)...6 2.2 Differenzierung zwischen Logistik und SCM...6 2.3 Evolution...7 2.3.1 MRPSystem...8 2.3.2 MRPIISystem...8 2.3.3 ERPSystem...9 2.3.4 SCMSystem...9 2.4 Logistikkettemmodell...11 2.4.1 Aufgabenbereiche...12 2.4.2 Objektflüsse...13 2.4.3 Monitoring und Kennzahlen...14 2.5 Outsourcing der Logistikdienstleister...15 2.5.1 Geschichte der Logistikdienstleister...16 2.5.2 Logistikkettenintegration...16 3 Beschaffung in der Logistikkette...19 3.1 EProcurement...19 3.1.1 EPurchaising...19 3.1.2 ESourcing...19 3.1.3 Güterklassifikation...19 3.1.4 Kostenstruktur und einsparung...19 3.2 Lieferantenbeziehungsmanagement (SRM)...19 3.2.1 Bewertungskriterien die Lieferantensegmentierung...19 3.2.2 Lieferantenauswahl und Bewertungsprozess...19 3.3 Phänomene, Prinzipien, Konzepte...19 3.3.1 BullwhipEffekt...19 3.3.2 Kanban vom Bring zum HolPrinzip...19 3.3.3 Vendor Managed Inventory (VMI)...19 4 Literatur...19 HKBusinessconsulting, Hamburg www.hkbusinessconsulting.de Seite 2 von 31
1 Einleitung 1.1 Wandel des Marktes Globalisierung und Informationstechnologie haben heute zu komplexen, weltumspannenden Netzwerken in Bezug auf Absatz, Produktion und Beschaffung geführt, deren optimale Gestaltung und Steuerung Kernaufgaben eines Unternehmens geworden sind. Gleichzeitig sind heutige Unternehmen zunehmenden Wettbewerbsdruck ausgesetzt, der von geprägt ist. Nachfrageschwankungen, schwindender Kundentreue, kundenindividueller Massenproduktion, immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen sowie Lieferschwierigkeiten Um sich Wettbewerbsvorteile auf dem Markt verschaffen zu können, müssen Unternehmen Problembereiche entlang der gesamten Versorgungs resp. Lieferkette vom Rohstofflieferanten bis hin zum Endverbraucher unternehmensübergreifend meistern. Gleichzeitig verschärft sich der Wettbewerbsdruck über den Globalisierungstrend, in dem die internationalen Handelsverflechtungen in Form von Firmenniederlassungen im Ausland, internationalen Zusammenschlüssen sowie Kooperationsabkommen kontinuierlich steigen. Diesem gerecht zu werden, zwingt logistikzentrierte Unternehmen dazu, vorhandenes Rationalisierungspotenzial durch Optimierung unternehmensinterner sowie übergreifender Prozesse zu nutzen, um ihre jeweilige Marktposition im Spannungsfeld zwischen Kosten, Zeit und Qualität zu behaupten resp. zu verbessern. Vorrangiges Ziel ist zunächst die Sicherstellung der Versorgung bei minimaler Lagerhaltung und Kapitalbindung, um dann durch Verbesserung der Vorhersagegenauigkeit der Warenflüsse zwischen (Ursprungs)Lieferanten und (End )Kunden sowohl Nachfrageschwankungen seitens der Kunden als auch Lieferschwierigkeiten der jeweiligen Lieferanten ausgleichen und in der Zielsetzung Waren und Leistungen kostengünstiger und zeitnah auf hohem Qualitätsniveau anbieten zu können. Grundlage einer erfolgreichen Strategie ist die Kenntnis kritischer Erfolgsfaktoren in logistischen Strukturen und Abläufen. Diese werden bereits weit vor Produktionsstart bestimmt, so unter anderem durch dezidierte Lieferantenwahl und Einsatz dedizierter Informations und Kommunikationstechnik. Denn über die Sicherung von Wettbewerbsvorteilen eines Unternehmens wird immer mehr die Reaktionsfähigkeit auf Kundenwünsche, die Flexibilität der Zulieferer sowie die Geschwindigkeit und Qualität des Informationsaustausches entscheiden. Um dies alles leisten zu können, bedarf es des Managements vielfältiger Netzwerkbeziehungen, der informations und kommunikationstechnischer Integration sowie einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Unternehmen zur Schaffung sog. winwin Situationen. Auch werden zukünftig nicht mehr Unternehmen per se im Wettbewerb stehen, sondern ihre Logistiknetze. 1.2 Einfluss der Informations und Kommunikationstechnik Erhebliche Fortschritte auf dem Gebiet der Informations und Kommunikationstechnik in der Vergangenheit erlauben heute einen einfachen Informationsaustausch zwischen Standorten und Unternehmen auf Basis der Kommunikationsplattform Internet. Grundsätzlich wird das HKBusinessconsulting, Hamburg www.hkbusinessconsulting.de Seite 3 von 31
Internet in zwei weitere logische Teilnetze aufgeteilt, dem Intra bzw. Extranet. Diese Art vernetzter Infrastruktur ermöglicht eine ubiquitäre, d.h. eine an jedem Ort und zu jeder Zeit stattfinden könnende Informations resp. Wissensbeschaffung. Während das Internet allgemein der Öffentlichkeit zugänglich ist und hauptsächlich in der kommerziellen Beziehung zwischen Konsument (Endkunde) und Handelsunternehmen (B2C = Business to Consumer).zum Einsatz kommt, wird das Extranet vornehmlich von einem definierten Kreis externer Geschäftspartner verwendet (B2B = Business to Business), um diesem Kreise aus Lieferanten, Kunden und Partnern (z. B. Logistikdienstleister) notwendige, entlang der Logistikkette bereitgestellte Informationen und Dienste zugänglich zu machen. Das Intranet hingegen dient prinzipiell der Informations und Dienstedisposition unternehmensinterne Zwecke (B2E = Business to Employee), um z. B. den Mitarbeiter in der Verrichtung seines Tagesgeschäftes zu unterstützen.. Mit diesem Fortschritt ging auch die Elektronifizierung der Geschäftstätigkeiten (EBusiness) einher, die nun anhand durchgängiger BusinessLösungen resp. Prozesse (z. B. EProcurement, ECommerce, EMarket, ELogistic etc.) in einheitlicher Form unter Einsatz elektronischen Datenaustausches (EDI) mit definierten Formaten auf Basis entsprechender Internetprotokolle und/oder WebDiensten wie EMail oder Unternehmensportalen realisiert werden können. Grundlage hier bildet die Integration von Teilfunktionen resp. Diensten unternehmenseigener wie fremder Anwendungen (EAI = Enterprise Application Integration) zu einer lösungsorientierten Middleware ggf. mit Hilfe einer Dienste orientierten Architektur (SOA = Service Oriented Architecture) durch Orchestrierung entsprechender Dienstelemente, die wiederum auf Datenbestände vorhandener ERPSysteme und/oder Datawarehouses zugreifen. 1.3 Nachteile klassischer Logistik In klassischen Lieferketten stößt man auf eine Vielzahl typischer Probleme. So gibt es keine Durchgängigkeit der Lieferkette und die Optimierung der Wertschöpfungskette findet nur lokal in den jeweiligen Unternehmen statt. Aus Sicht der klassischen Logik ergeben sich also folgende Nachteile bezogen auf eine holistische Betrachtungsweise aller an einer Liefer resp. Logistikkette beteiligten Unternehmen: Lokale Optimierung Sukzessive Vorgehensweise, d.h. die vorgelagerten Funktionsgruppen stellen Eingangsdaten der nachgelagerten Funktionsgruppen dar Sequentielle Einzelplanungen auf allen Stationen der Lieferkette Keine bzw. unzureichende Berücksichtigung von betriebsinternen oder externen Restriktionen (z. B. Kapazitäten) Hoher Nachsteuerungsbedarf Ausnahmesituationen können nicht bewältigt werden, da z. B. 90% der Kapazitäten durch die Planung von Standardabläufen gebunden ist Planung läuft dem Markt stets hinterher Ungenaue Planung führt zur Bildung von Sicherheitsbeständen Geringe Reaktionsfähigkeit auf verändertes Nachfrage oder Lieferverhalten Geringe Möglichkeit von Lieferzusagen zum Zeitpunkt der Anfrage (Available To Promise) Eingeschränkte Darstellung der Lieferkette HKBusinessconsulting, Hamburg www.hkbusinessconsulting.de Seite 4 von 31
2 Der Ansatz Supply Chain Management In den vergangenen Jahren ist Supply Chain Management (kurz: SCM) zu einem wichtigen Konzept der Unternehmensführung geworden. Zielsetzung ist die Eliminierung von Verschwendungen entlang der Wertschöpfungskette. Gleichzeitig fand ein Wechsel von Anbieterzu Käufermärkten statt, sodass die Unternehmen ihre Prozesse kundenorientiert gestalten und auf sich verändernde Kundenwünsche schnell und mit hoher Qualität reagieren müssen. Mit diesem Wechsel geht auch, makroskopisch betrachtet, eine Impulsänderung in der Produktbereitstellung vom Bring zum HolPrinzip resp. vom Push zum PullPrinzip einher. So stellt ein professionelles SCM sicher, dass die Zusicherungen, die einem Kunden zu Prozessbeginn bei der Auftragsannahme gemacht werden, am Prozessende bei der Auslieferung in Bezug auf Spezifikation, Qualität und Lieferzeit auch tatsächlich eingehalten werden. Kernaufgabe eines modernen SCM ist somit die Synchronisierung von Angebot und Bedarf über die gesamte Logistikkette bei gleichzeitiger Realisierung von Kosten, Zeit und Qualitätsvorteilen. Hier bedarf es der Integration der an der Logistikkette partizipierenden Unternehmen und ein holistisches, zentrales Management, um konterkarierende partiell greifende Optimierungen zu vermeiden. Schlüsselfaktor in diesem Unterfangen ist die zielgerichtete Informationsverteilung, d.h. die adäquate Informationslogistik. Im Rahmen der o. g. Kernaufgabe lassen sich folgende Erfolgsfaktoren ableiten: Beherrschung der Logistikkette resp. netz Partnerauswahl operative Leistungsdurchführung Optimierung eines durchgängigen, unternehmensübergreifenden Informationsflusses entlang der gesamten Logistikkette Schaffung von Transparenz hinsichtlich des IstZustandes Simulation von zukünftigen Handlungen und Entscheidungen Controlling der Handlungen und Optimierungen Mit Umsetzung von SCM lassen sich z. B. folgende, aus abgelaufenen Projekten ermittelte Verbesserungen erzielen: Bestandssenkung: 25% 60% Kosteneinsparung: 5% 25% Auftragsdurchlaufzeitenreduzierung: 30% 50% Prognosegenauigkeit: 25% 80% Produktivitätssteigerung: 10% 16% Transportkostenreduzierung: 25% 50% Liefertreue: 20% 30% Kapazitätsauslastung: 10% 20% HKBusinessconsulting, Hamburg www.hkbusinessconsulting.de Seite 5 von 31
2.1 Definition von Supply Chain Management (SCM) Für den Begriff Supply Chain Management konnte sich bislang national wie international keine einheitliche Definition durchsetzen. Schon allein die in der Literatur auftauchenden deutschen Übersetzungen Supply Chain mit Versorgungskette, Lieferkette, Logistikkette oder gar Wertschöpfungskette ergibt kein klares Bild. Aus Kundensicht berücksichtigt SCM außerdem noch den Aspekt der Nachfragekette, der sog. Demand Chain. Durch die Variabilität in den Kundenaufträgen z. B. aufgrund eines hohen Variantenreichtums in der Kundennachfrage, ist eine effiziente Nachschubplanung und steuerung erforderlich, um Kundenwünsche zeitnah und effektiv bedienen zu können. Das Management dieser Nachfragekette beinhaltet sowohl ein effizientes Forecasting, als auch die Synchronisation von Angebot und Nachfrage mit der Produktion, der Beschaffung und der Distribution. Zudem erhöht es die Flexibilität in der Produktion und reduziert die Variabilität der Bestände aufgrund des durchgängigen Informationsflusses. Dem o. a. Sachverhalt Rechnung tragend, spiegelt die nachfolgende Definition die Assoziation des hier fokalen Betrachtungsgegenstandes aus dem Verständnis des Autors heraus wider: Supply Chain Management (SCM) subsumiert die intra sowie interorganisationale ganzheitliche integrative Planung, Strukturierung sowie Steuerung aller Objektflüsse (Waren/Dienstleistungen, Finanzen, Rechte und Informationen) auf strategischer, taktischer sowie operativer Ebene, die im Partizipationsgeschäft zwischen autonom agierender Partner (Lieferanten, Händler, Produzenten, Logistikdienstleister, Kunden etc.) entstehen, mit dem Ziel, die Wertschöpfung der Logistikkette zu optimieren. Nachfolgend wird hier Supply Chain der Begriff Logistikkette verwendet, obwohl sich in Hinblick auf die weiteren Ausführungen in dieser Arbeit sich als Metapher eher der Begriff Logistiknetz anböte. Für Supply Chain Management, das hierdurch eigentlich Logistiknetzmanagement heißen müsste, bleibt es jedoch z. B. aufgrund des Wiedererkennungseffektes beim Akronym SCM. 2.2 Differenzierung zwischen Logistik und SCM Oft werden Logistik und SCM synonymisch verwendet, jedoch ist Logistik in der hier vorliegenden Betrachtungsweise nur ein Teil von SCM und ist somit eine Erweiterung des Logistikbegriffs. Logistik ist, allg. gesehen, die Kunst, Warenflüsse zwischen Quellen und Senken bedarfsgerecht zu lenken. Somit summiert der Begriff Logistik alle die Tätigkeiten, die mit Disposition, Lagerung und Transport von Waren zusammenhängen. Häufig wird eines Unternehmens in Subsysteme wie Beschaffungslogistik die optimale und zeitgerechte Zulieferung und Beschaffung von benötigten Waren, Produktionslogistik die Planung, Steuerung und Überwachung der innerbetrieblichen Transport, Umschlags und Lagerprozesse und Absatzlogistik die Verteilung oder Zustellung bzw. Vertrieb von Waren unterteilt. (Ergänzt sei hier noch die sog. Entsorgungslogistik (Reverselogistik), d.h. Rücknahme von Abfällen und Rückständen zur Beseitigung oder Verwertung (Recycling), die mit ihrem reversen Warenflüssen usw. aus Gründen der Übersichtlichkeit hier nicht weiter thematisiert werden soll.) HKBusinessconsulting, Hamburg www.hkbusinessconsulting.de Seite 6 von 31
Während sich vor allem mit den Informations und Warenflüssen innerhalb eines Unternehmens, also dem intraorganisationalen Logistkprozess beschäftigt und das Hauptaugenmerk auf innerbetriebliche Prozesse und wenn überhaupt in eingeschränkter Expansion auf die jeweiligen unmittelbaren Geschäftspartnern, d.h. Lieferanten resp. Kunden gerichtet ist, betrachtet SCM das komplette Logistiknetzwerk vom Rohstofflieferanten bis zum Endverbraucher, ohne auf Unternehmensgrenzen zu achten. Zusätzlich zu den Waren und Informationsflüssen werden beim SCM explizit auch Finanzflüsse betrachtet, die an den interorganisationalen, also den unternehmensübergreifenden Logistikprozess geknüpft sind. Gemein ist beiden Ansätzen, dass sie versuchen, die Objektflüsse entlang der Prozessstufen in der Logistikkette optimal in Hinblick auf eine Steigerung des (End)Kundennutzens (Effektivität) und auf eine Verbesserung des KostenNutzenVerhältnisses (Effizienz) zu gestalten, mit der Maßgabe die richtige Menge, der richtigen Waren, zur richtigen Zeit, in der richtigen Qualität, zu den richtigen Kosten, am richtigen Ort. SCM ist in Ergänzung zur Logistik auf der Suche nach Optimierungsmöglichkeiten zwischen den Gliedern der Logistikkette und betont in Abgrenzung zur Logistik den Aspekt der logistischen Managementaufgabe über Unternehmensgrenzen hinweg. Die besonderen Eigenschaften des Gesamtsystems ergeben sich aus dem spezifischen dynamischen Zusammenwirken der Logistikkettenglieder und lassen sich nicht aus der Summe der Eigenschaften der einzelnen involvierten Kettenglieder ableiten, vielmehr treten als Ergebnis komplexer dynamischer Prozesse neue Eigenschaften des Gesamtsystems hervor (Emergenz), die zu Synergien führen können und sollen. 2.3 Evolution Mit den ersten Ansätzen der Produktionsplanung in den 50/60er Jahren bis hin zu den heutigen SCMSystemen versuchten und versuchen logistikzentrierte Unternehmen, ihre Leistungsfähigkeit kontinuierlich zu steigern, denn falsche Berechnungen bei der Beschaffungsprognose können fatale Überbestände zur Folge haben und nicht eingehaltene Liefertermine können dazu führen, dass die Kunden zur Konkurrenz abwandern. Im Rahmen dieses Bemühens entstanden nacheinander Konzepte (Produktions)Planungssysteme wie HKBusinessconsulting, Hamburg www.hkbusinessconsulting.de Seite 7 von 31
Material Requirements Planung (MRP) und als Weiterentwicklung Manufacturing Ressource Planning (MRP II) und als weitere Entwicklungsstufe Enterprise Ressource Planning (ERP) bis hin zu Supply Chain Management (SCM). 2.3.1 MRPSystem Vor dem Einsatz von MRP um die 60er Jahre des letzten Jahrhundert beschränkte sich die Produktionsplanung und steuerung mit ihren Materialbedarfen im Wesentlichen auf verbrauchsorientierte Verfahren, d.h. zum Beispiel, dass beim Unterschreiten von vorher festgelegten Lagerbeständen fixe Losgrößen an Materialien geordert wurden, ohne den Blick auf Verbrauchs geschweige denn Produktionsverläufe zu richten. MRP hingegen nutzt Kenntnisse über vergangenheitsbezogene Verbrauche (MPS = Master Production Scheduling) die Prognose und Einkaufsbestellung zukünftiger Bedarfe durch Ermittlung periodengenauer Nettobedarfe (Nettobedarf = Bruttobedarf + Reservierungen + Sicherheitsbestand; Bruttobedarf = Sekundärbedarf + Ausschuss/Verschleiß) mit Hilfe von Stücklistenauflösung (Stücklistenprozessor) der Primärbedarfe zu Sekundärbedarfen bei gleichzeitiger Betrachtung der Bestände, um das Materialmanagement aktiv zu gestalten. Jedoch werden ausschließlich Mengen und Termine hinsichtlich des betrachteten Materials geplant, eine Ressourcenbelegung sowie deren Begrenzung als auch Auftragsentwicklung resp. Kundenbedarfe finden keine Berücksichtigung. MRP ermöglichte also eine rechnergestützte Materialbedarfs und zeitliche Grobplanung der Produktion ohne Optimierungsfunktionalitäten. 2.3.2 MRPIISystem In den 70er Jahren des letzten Jahrhunderts mit Übergang zu MRP II wurde der Bedarfsplanung die Kapazitätsplanung (CRP = Capacity Requirement Planning) nachgeschaltet, so dass in einem iterativen Verfahren die Bedarfe unter Berücksichtigung involvierter Ressourcen angepasst werden, mit dem eigentlichen Ziel Kapazitäten optimal auszunutzen. Diese Integration vor und nachgelagerter Planungsstufen mit Mengen und Kostensicht in einem Gesamtsystem repräsentiert ein SukzessivPlanungskonzept von Mengen, Terminen und Kapazitäten; HKBusinessconsulting, Hamburg www.hkbusinessconsulting.de Seite 8 von 31
gleichzeitig wird die Planungs und Steuerungsproblematik durch Berücksichtigung von Geschäfts und Absatzplanung in den Gesamtzusammenhang der internen Logistikkette gestellt, wobei die langfristige und strategische Planung immer mehr an Bedeutung gegenüber der operativen und taktischen Steuerung gewinnt. Aber auch hier, wie bei früheren Planungssysteme verbleiben Defizite aufgrund sukzessiver Einzelplanung ohne Berücksichtigung von Interdependenzen zwischen Produkten. Lange Planungsdauer sowie der Annahme deterministischer Durchlaufzeiten und unbegrenzter Ressourcenverfügbarkeit, führen zu langen Durchlaufzeiten und damit oft zu veralteten Planungsergebnissen sowie zu überhöhten Lagerbeständen, mangelnder Termintreue und dann doch zu ineffizienten Kapazitätsauslastungen. 2.3.3 ERPSystem Blieben die oben beschriebenen Planungssysteme, in denen zwar Einzelpläne auf unterschiedlichen Planungs und Ausführungsebenen meist nacheinander erstellt wurden und untereinander nicht, oder wenn ja, dann nur rudimentär abgestimmt resp. synchronisiert waren, auf Beschaffung und Produktion beschränkt, entstanden durch Einreißen funktionalorganisatorischer unternehmensinterner Barrieren durch Zugriff auf Administrationsfunktionen aus dem Rechnungswesen, Controlling, Personalwirtschaft, Produktdatenmanagement (PDM) resp. ProduktLifecycleManagement (PLM) usw. neue Planungshorizonte durch Nutzung der ERP Systeme. Üblicherweise arbeiten diese ERPSysteme auch heute noch nach dem Planungskonzept der MRP II mit sukzessiver Abarbeitung einzelner Planungsschritte, ohne Möglichkeit der Rückkoppelung zu vorgelagerten Prozessen, wodurch häufig Pläne, die mit fester Periodizität erstellt werden, mit ungenügenden bzw. undurchführbaren Ergebnissen erstellt werden. Zeitund Kapazitätsrestriktionen bleiben teilweise unberücksichtigt oder gehen als fixe Vorgabe in den Planungsprozess ein, obwohl diese das Ergebnis der Planung sein sollten. Treten unvorhergesehene Änderungen (z. B. Eilaufträge, Maschinenausfälle) auf, führt dies schnell zu einer sich ausweitenden Divergenz zwischen Plan und IstSituation. So können ERPSystem zwar die Planungssystematik durch unternehmensweite Integration verfeinern und die prozessorientierte Gestaltung der Logistik voranbringen, jedoch basieren die Planungen auf vergangenheitsorientierten Datenbeständen. Auch bleiben die Planungshorizonte nur auf das jeweilige betrachtete Unternehmen fokussiert und werden somit den neueren Anforderungen an eine Einbindung in immer stärker vernetzte und eng gekoppelte Unternehmensnetzwerke nicht gerecht. 2.3.4 SCMSystem Um das Manko der fehlende Unterstützung unternehmensübergreifende Planungsaufgaben innerhalb der gesamten Wertschöpfungskette und der restlich gebliebenen Planungsunsicherheiten zu begegnen, wurde schon Anfang der 1980er Jahre mit der Integration verschiedenster Unternehmensaktivitäten begonnen, denn auch Strategien wie KANBAN (Produziere heute das, was gestern verbraucht wurde) oder JustinTime (Produziere heute das, was morgen gebraucht wird) wie auch LeanProduction (Kosten sparen, durch Abbau von Gemeinkosten durch Schaffung von selbstorganisatorischen Einheiten) hatten ihren Kostenreduktionsbeitrag durch Optimierung der Lagerbestände ausgereizt. Lag der Fokus bei ERPSystemen in der Koordinierung der Produktion, so richtet sich im Rahmen der SCMSysteme der Augenmerk auf die Befriedigung von Kundenwünschen mit optimalen Service und Reaktionsfähigkeit. Gleichzeitig ändern sich die Planungskriterien weg von unternehmensinternen Produktions und Lagerprozessen auf Basis von tages resp. wo HKBusinessconsulting, Hamburg www.hkbusinessconsulting.de Seite 9 von 31
chengenauem Planungszyklus hin zu unternehmensübergreifenden Prozessen hinsichtlich Kunden, Lieferanten und Logistikdienstleistern wie Distributoren, Spediteuren usw. mit einem zeitnahem Planungshorizont. Auch folgt die Planungsarchitektur nicht einem sukzessiven sondern auf Simultanität ausgelegten Muster. Hier greifen SCMPlanungsmodule (APS = Advanced Planning Tools) eine Was wäre Wenn Simulation und/oder die Entwicklung und Erstellung des optimal Machbaren in Echtzeit auf Datenhaltungs resp. Informationssysteme ihrer Partnerunternehmen zu. Quintessenz aus dieser Entwicklung ist, dass nicht mehr als alleiniges Ziel es ist, die intraorganisationale, d.h. die unternehmensweite Wertschöpfungskette zu optimieren, sondern aufgrund der stringenten Handlungssynchronität in der gesamten Logistikkette auch die der involvierten Partner, sodass eine interorganisationale, d.h. eine gemeinsame unternehmensweite Wertschöpfungskette entsteht. Aspekt EnterpriseRessourcePlanung SupplyChainPlanung Philosophie Koordinierung der Produktion Befriedigung von Kundenwünschen Ziel Kostenreduktion Optimaler Service und Reaktionsfähigkeit bei Gewinnmaximierung Integration vergangenheitsbasierte Daten aus eigenem ERPSystem Daten aus mehreren Systemen; ERP/DatawarehouseSysteme in der Logistikkette Prinzip Transaktionsorientiert Analytisch, interaktiv Fragestellung Was ist? Was war? Was wird sein? Was wäre wenn? Planungsbereich Planungsgegenstand Planungsanstoß Planungsmethode Intraorganisationale Produktionsund Lagerhaltungsprozesse Produkte Bedarfe, Kapazitäten unternehmensweit prädikativ/prädiktiv (situationsbewertete vorhersagende (Fein)Planung) TopDown, sequenziell Tage/Wochen Interorganisationale Prozesse als Gesamtprozess der involvierten Partner Produkte, Bedarfe, Kapazitäten unternehmensübergreifend reaktiv/prospektiv (ereignisausgelöste vorausschauende Um/Neuplanung) Integriert, simultan auf gesamte Logistikkette bezogen in Echtzeit Planungslaufzeit/zyklus Planungsergebnis obsolete Pläne optimal umsetzbare Pläne HKBusinessconsulting, Hamburg www.hkbusinessconsulting.de Seite 10 von 31
2.4 Logistikkettemmodell Philosophie des SCMAnsatzes ist es, nicht isoliert einzelne Ketten zu betrachten, sondern das Ganze als Wertschöpfungsnetzwerk, bestehend aus Absatz, Produktions und Beschaffungsnetzwerk, holistisch und integrativ zu betrachten. Mit diesem Konzept des SCM wird insbesondere die strategisch/taktische Sichtweise des Logistikkettenmanagements hervorgehoben. Der Ansatz repräsentiert einen Gesamtprozess, der die Interoperabilität der Unternehmen auf verschiedenen Ebenen im Warenaustausch vom Rohmaterial des Erzeugers auf verschiedenen Beschaffungskanälen über mehrere Stufen (Tiers) des Netzwerkes aus LieferantenKunden Beziehungen hinweg bis zum Endprodukt abnehmenden Endverbraucher auf unterschiedlichen Absatzkanälen steuern soll. SCM orientiert sich grundsätzlich an der Lieferkette eines (End)Produktes. Die Logistikkette beschränkt sich in ihrer Darstellung des Wertschöpfungsprozesses ein bestimmtes Produktes nicht allein auf eine lineare Ausprägung, da ein Unternehmen mit mehreren Organisationen sowohl horizontal wie auch vertikal zusammenarbeiten kann. Während auf der horizontalen Achse von Stufe zu Stufe die Lieferanten aufgelistet werden, sind innerhalb der einzelnen Stufen auch ihre jeweiligen Mitbewerber aufgeführt. Weitere Logistikdienstleister resp. Outsourcingpartner, die quer zur Logistikkette ihre Leistungen erbringen, sind der Übersicht halber nicht aufgeführt, sondern werden in einem gesonderten Kapitel behandelt. Der festgelegte Pfad, der aus einer Menge möglicher ein Produkt durch den wiederkehrenden Prozess von HKBusinessconsulting, Hamburg www.hkbusinessconsulting.de Seite 11 von 31
Beschaffung, Produktion und Absatz durch kette definiert wird, ist schlussendlich ein kombiniertes Ergebnis von Beschaffungs, Produktions, Lagerbestands und Transportentscheidungen auf unterschiedlichen Ebenen. So lässt sich z. B. eine Logistikkette aus der Sicht des jeweils im Blickfeld liegenden Unternehmens aus zwei Teilketten, der Liefer und Versorgungskette, zusammensetzen. Die Aktivitäten in der Lieferkette beschreiben zusammengefasst den gesamten Beschaffungsprozess mit der Entsprechung, dass Fertigungsstufe gleich Stufe der Logistikkette, reversanalog den Vorgang einer Stücklistenauflösung eines von einem OEMProduzenten zusammengesetzten Endproduktes iterativ über (Teil) Systeme des Produktes, deren Komponenten sowie deren Bauteile bis hin zu deren diskreten Elementen und Halbzeugen. Die Versorgungskette wiederum repräsentiert durch konsekutives Handeltreiben vom Groß über Einzelhändler bis zum Endkunden den gesamten Absatzprozess. 2.4.1 Aufgabenbereiche Grundsätzlich lässt sich der SCMAnsatz in drei Gestaltungsebenen der Logistikkette in Struktur und Abläufe unterteilen: Konfiguration (strategische Ebene) Planung (taktische Ebene) Ausführung (operative Ebene) Die Konfiguration der Logistikkette umfasst die langfristige Planung der einzelnen Logistikkettenelemente sowie die strategische Modellierung der Logistikkette und bildet die Voraussetzung die taktische und operative Planung. Hier geht es vor allem um die Modellierung und Dimensionierung der Logistikkettenelemente mit dem Ziel einer vereinfachten, realitätsnahen, auch geographischen Abbildung der logistischen Beziehungen in der Logistikkette. Aufgabe ist hier die Integration der jeweiligen Unternehmensstrategie durch Definition von Absatzzielen, grobe Produktionsmengen sowie benötigte Ressourcen. Als weitere strategische Aufgabe gehört auch die Definition und Auslegung der IKTInfrastruktur zur Unterstützung der Geschäftstätigkeiten in der Logistikkette. Auf Basis der Waren und Dienstleistungsflüsse werden die Beschaffungskanäle durch Lieferantenauswahl und Absatzkanäle durch Auswahl bestimmter Kunden sowie weiterer Logistikdienstleister z. B. anhand von Jahresabsatz und Produktionsmengen, der Lagerbestände sowie Marktprognosen modelliert und verschiedene Konfigurationsalternativen analysiert. Gleichzeitig werden die jeweiligen Produktions, Lager und Transportbereiche unter Einbindung aller in der Logistikkette involvierten Unternehmen dimensioniert. Neben den logistischen Kenngrößen werden zusätzlich auch Kostendaten, wie Produktions, Lager und Transportkosten, berücksichtigt. Die Planung der Logistikkette basiert auf der definierten Konfiguration, respektive auf der dort definierten Struktur der Logistikkette und den prognostizierten bzw. realen Kundenbedarfen. Auf dieser Ebene werden die betroffen Elemente der Logistikkette durch Simulation entsprechender Szenarien planerisch vernetzt. Ziel ist die Synchronisation der mittel und langfristigen Programmplanung über die gesamte Logistikkette unter Berücksichtigung der kapazitäts und terminbedingten Abhängigkeiten. Die Bedarfsplanung der Primärbedarfe zu produzierende Produkte, die Produktions und Belegungs sowie Bestandplanung die Glieder der internen wie externen Logistikkette wie auch die Distribution und Transportplanung repräsentieren dabei die wesentlichen Hauptaktivitäten dieser Ebene. Sie dienen der Bedarfsprognosen als Basis die abgestimmten Bestell, Produktions und Absatzmengen/Distributionsmengen sowie die Transportaufträge. Des Weiteren müssen hier Entscheidungen hinsichtlich Beschaf HKBusinessconsulting, Hamburg www.hkbusinessconsulting.de Seite 12 von 31
fungskontrakten (Sourcing) und Bestellabwicklungen (Purchaising) sowie Zahlungsziele und Zahlungspläne getroffen werden. Der Fokus aller Aktivitäten dieser Ebene richtet sich hier auf Kundennachfragen resp. anforderungen eine effiziente Auftragsabwicklung (Order Fulfillment) in einem nahtlosen Prozess in der Logistikkette. Die LogistikkettenAusführung fasst die Aufgaben des transaktionalen Tagesgeschäftes zusammen, die eine unternehmensübergreifende Steuerung und Kontrolle der Logistikkette ermöglichen. Sie basiert auf der Programmplanung der LogistikkettenPlanung und berücksichtigt kurzfristige Nachfrageentwicklungen und sich ändernde Rahmenbedingungen. Um auf die aktuelle betriebliche Situation sowie veränderte externe Rahmenbedingungen bei der operativen Entscheidung eingehen zu können, muss die Struktur der Logistikkette fähig sein, sehr flexibel auf kurzfristige Veränderungen reagieren zu können. Ziel der Logistikketten Ausführung ist es, die Kundenzufriedenheit über das Beherrschen der Komplexität zu verbessern. Ebene Logistikketten Konfiguration Logistikketten Planung Logistikketten Ausführung Beschreibung Auslegung von Logistikstrukturen und Integration der Unternehmensstrategien zu einer Gesamtstrategie Planung von Beständen, termingerechten Mengenflüssen und Kapazitäten Veranlassung und Rückmeldung von Aufträgen Aktivitäten Logistikkettenmodellierung (Suche nach optimalen Produktions und Lagerstandorten; optimales Design mit Blick auf Lieferantenentwicklung, Kundenbedürfnisse, Absatz/Beschaffungsmärkte und Kosten) Dimensionierung von Logistikelementen (Lager, Produktions und Transportkapazitäten) Langfristige strategische Planung Logistikelemente (Auslegung der internen und externen Prozesse) Absatzplanung Distributionplanung Masterplanung Produktionsplanung Belegungsplanung Kundenauftragssimulation Transportplanung Störungsmanagment Controllingfunktionen Kundenauftragsabwicklung Fertigungsauftragsabwicklung Bestellauftragsabwicklung Transportauftragsabwicklung 2.4.2 Objektflüsse Das Flussprinzip der Logistik prägt die Organisation der gesamten Wertschöpfungskette, wobei hier nun der gesamte Wertschöpfungsprozess über Unternehmensgrenzen hinweg zu betrachten ist. Mit dieser Flussorientierung ist eine umfassende Gestaltung der Logistikkette gemeint, die darauf zielt, dass Waren, Informationen und Finanzmittel schnell und turbulenzarm durch die gesamte Wertschöpfungskette fließen, ohne unnötig an einzelnen Orten gestaut zu werden. Der Warenfluss bildet die Grundlage der und hat einen prägenden Einfluss auf die gesamte Logistikkette. Durch ihn entstehen die Anforderungen an die Ausgestaltung des Informationsflusses sowie den Verlauf des Finanzflusses. Er ist ausschlaggebend Durchlaufzeiten, HKBusinessconsulting, Hamburg www.hkbusinessconsulting.de Seite 13 von 31
Kundenservice, Kapazitätsauslastung, Kosten und Kapitalbindung. Wirken z. B. Waren und Informationsfluss ineffektiv zusammen, kann es hierdurch zu Lieferengpässen kommen. Der Informationsfluss beschreibt die Bereitstellung relevanter Informationen in einer Logistikkette, die Entscheidungsträger eine Stufe benötigen, um mehr oder weniger optimale Entscheidungen treffen zu können. Aufgrund seiner Lieferung von Planungsinformationen hat er erheblichen Einfluss auf die Leistungsfähigkeit des Warenflusses und beeinflusst insbesondere Bestände und Lieferservice. Vorraussetzung ist die Verwendung effektiver Informationsund Kommunikationstechnologie, um eine hohe Informationssymmetrie und synchronität zu erreichen, d.h. alle an der Logistikkette partizipierenden Parteien haben Zugriff auf eine identische Informationsbasis resp. Besitzen den gleichen Informationsstand die Umsetzung des gemeinsam umzusetzenden Prozesses. Der Weg des Geldes innerhalb einer Logistikkette wird durch den Finanzfluss beschrieben und läuft entgegengesetzt dem Warenfluss von der Senke zur Quelle. Er repräsentiert hauptsächlich die Vergütungskette der aus dem Leistungsprozess resultierenden Forderungen. Um einen optimalen Finanzfluss zu gewähren, müssen unter anderem Fragen beantwortet werden, die die Vor und Zwischenfinanzierung sowie die Vermeidung von Liquiditätsengpässen betreffen. Aufgrund seiner direkten Wirkung auf den Unternehmenswert hat er einen erheblichen Einfluss auf die Zufriedenheit der jeweiligen Partner in der Logistikkette sowie auf das Vertrauen untereinander. 2.4.3 Monitoring und Kennzahlen Das LogistikkettenMonitoring zeichnet sich durch die systematische Überwachung und Verfolgung von Beständen und Kapazitäten, sowie Engpasssituationen aus. Zugleich wird der Auftragsfortschritt im Produktionsprozess dieser Kette erfasst. Mit Hilfe von Kennzahlen können SollZustände definiert und geplant werden. Ziel ist es, die SollZustände mit den Ist Zuständen des laufenden Leistungsprozesses zu vergleichen und zu analysieren, um dann bei Abweichungen frühzeitig eingreifen zu können. Kennzahlentyp Logistik Kosten Produktivität Finanz Beispiele Lieferzuverlässigkeit Fehlmengen Lieferfähigkeit Lieferbereitschaft Lieferzeit und Lieferflexibilität der Kette Bestandsreichweite und Umschlaghäufigkeit Kosten der gesamten Kette Lagerkosten Bestandskosten Handlingkosten Transportkosten System und Steuerungskosten Anlagennutzung Grad der Kapazitätsausnutzung Transportauslastung Kapitalbindungsdauer (cash to cash cycletime) VerbindlichkeitenAußenstandstage (creditor days): Lagerhaltungstage (stock days) ForderungsAußenstandstage (debitor days) HKBusinessconsulting, Hamburg www.hkbusinessconsulting.de Seite 14 von 31
2.5 Outsourcing der Logistikdienstleister Hinter dem Begriff Outsourcing steht auch immer die Frage: Make or buy? also selber machen oder die entsprechende Leistung resp. Ware einkaufen. Die treibende Kraft im Zuge von LeanProduction und LeanManagement liegt hier in der Optimierung der primären, d.h. direkten mit gleichzeitiger Minimierung der sekundären, d.h. indirekten wertschöpfenden Prozessen, auch ergeben sich mit Übertragung spezifischer Aufgaben an externe Logistikdienstleister Bündeleffekte, die zu einer weiteren Optimierung der gesamten Wertschöpfungskette führen kann. Die nachfolgende Graphik zeigt eine Auflistung der Top50 Logistikdienstleister in Deutschland, gestaffelt nach Umsatz aus dem Jahre 2007 (aus LOGISTIK inside; 09/2008): Logistikketten erfordern die Zusammenarbeit über Unternehmensgrenzen hinweg, in denen Aufgaben geplant, koordiniert, ausgeführt und finanziert HKBusinessconsulting, Hamburg www.hkbusinessconsulting.de Seite 15 von 31
werden müssen. Die Übernahme dieser Aufgaben wird in zunehmendem Maße nicht mehr zum genuinen Kerngeschäft des produzierenden Unternehmens gezählt, sondern an da spezialisierte Logistikdienstleister ausgelagert. Natürlich gibt es auch im Zuge der Auslagerung von Prozessen Risikoaspekte bei der Auswahl des SourcingPartners, die es zu beachten gilt: Verlust von Kernkompetenzen Stabilität und Loyalität des Partners Rückübertagungsmodalitäten 2.5.1 Geschichte der Logistikdienstleister Der frühere Transporteur resp. Spediteur entwickelte sich in der dritten und vierten Generation zum eigentlichen Logistidienstleister (3PL+4PL; PL=Party Logistics) kette. Nahmen früher die produzierenden Unternehmen ihre Transportlogistik selbst in Hand (1PL), so akquirierten die ersten Dienstleister (2PL) nicht nur die sog. klassischen Logistikdienste auf dem Gebiet Transport, Umschlag und Lagerung (TUL), ergänzt um Kommissionierung und Verpackung, sondern auch erweiterte Kernleistungen, wie produktionssynchrone Materialzuführung, Qualitätskontrollen, Vormontagen, Transportbehältersteuerung und Kundenservice. Darauf aufbauend kamen dann ganzheitliche Leistungen, wie Auftragsabwicklung, Retourenmanagement, intra und interorganisationaler Warenfluss sowie Implementierung und Betrieb von Informations und Kommunikationstechnik hinzu und der Logistdienstleister entwickelte sich zum Systemdienstleister (3PL), der sich auch Leistungen anderer Logistikdienstleister bediente. Schlussendlich entstand eine neue Form von Dienstleistungen, in denen unternehmensübergeifende, koordinierende Dienste strategische Netzwerkplanung, Prozessberatung und überwachung, ITIntegration, Finanzierung und Controlling entlang der gesamten Logistikkette durchgeführt werden und diese Dienstleister (4PL) fungieren nun als Integratoren hinsichtlich der gesamten Logistikkette. 2.5.2 Logistikkettenintegration Im Gegensatz zu den Systemdienstleistern (3PL) übernehmen Systemintegratoren (4PL) ausschließlich Aufgabe in Hinblick auf Organisation, Steuerung und kontinuierlicher Optimierung von Logistikketten und besitzen keine Assets (Lager usw.). Sie sind typische Logistikkettenmanager, die Ressourcen, Kapazitäten und Technologien der eigenen Organisation mit denen anderer Logistikdienstleister koordinieren und zusammenführen, um dem Kunden eine ganzheitliche Lösung anbieten zu können. Die im Rahmen dieser logistischen Aktivitäten entste HKBusinessconsulting, Hamburg www.hkbusinessconsulting.de Seite 16 von 31
henden Informationsstände können wiederum den betreuten Unternehmen zur Verfügung gestellt werden. Grundsätzlich lassen sich folgende Integratortypen unterscheiden: LogistikapplikationenAnbieter: sie entwickeln, implementieren und betreiben logistische Anwendungssoftware und stellen diese ggf. über die Form eines sog. Application Service Providing zur Verfügung LogistikBerater: sie begleiten ihre Kunden in solchen Prozessen wie strategische Planung von Geschäftsfeldern oder Logistiksystemen, OutsourcingAnalysen oder Tender Management (Durchführung von Ausschreibungen) wie Prozessoptimierung und überwachung LogistikFinanzierer: sie übernehmen die Bilanzierung der Bestände, Zwischen und Vorfinanzierung der Waren. Während der Waren und Informationsfluss weiterhin zwischen Lieferant und Kunde resp. anderen Logistikdienstleistern verläuft, geht der Finanz und Rechtefluss über den LogistikFinanzierer. Das mögliche Aufgabenspektrum eines Logistikkettenintegrators erstreckt auf folgende Gebiete: Logistikkettenplanung und beratung umfasst auf operativer Ebene die unternehmensübergreifenden Beschaffung/Produktion/Absatzplanung, auf taktischer Ebene die Verbund/Netzwerkplanung zur Abstimmung der Beschaffungs, Lager, Bestands und Transportplanung zwischen den beteiligten Unternehmen sowie auf strategischer Ebene die Standortplanung, Lieferanten/Logistikdienstleisterauswahl und den VerkehrsträgerMix zur Erreichung eines Gesamtkettenoptimums. Informationsmangement bedeutet nicht nur Schnittstellendefinition und die Datenintegration zwischen verschiedenen Softwaresystemen, sondern auch Bereitstellung und Betrieb logistischer Anwendungssoftware sowie Software Dokumentenverwaltung und Wissensmanagement (Business Intelligence) Transportplanung beinhaltet neben der klassischen Transportplanung, wie Transportmittelauswahl, Beladungsterminierung und Lade und Stauplanung auch die Dienstleisterauswahl sowie die Tourenplanung und optimierung OrderPromising als Kombination von AvailabletoPromise (ATP: Verfügbarkeitprüfung) und CapabletoPromise (CTP: Machbarkeitsprüfung), um Aussagen über die Produktverfügbarkeit im Lager und in welchem Zeitraum ein Produkt aufgrund von Kapazitätsauslastung hergestellt und ausgeliefert werden kann. Order Tracking heißt Auftragsverfolgung über alle Partner der gesamten Logistikkette. Tracking & Tracing (Sendungsverfolgung) zum Aufzeigen, wo sich Waren zu einem bestimmten Zeitpunkt befinden und welchen Weg sie durch die Logsitikkette genommen haben Lager und Bestandsmanagement zur Minimierung der Bestandskosten über die gesamte Logistikkette hinweg bei gleichzeitiger Verfügbarkeitsgarantie Ertragsmanagement umfasst die Gewinn und Verlustermittlung der einzelnen Partner, die aus der Erreichung eines Gesamtkettenoptimums resultiert, sowie die Verteilung der Ergebnisse auf die Partner. Personal Leasing zum Ausgleichen personeller Unter resp. Überkapazitäten HKBusinessconsulting, Hamburg www.hkbusinessconsulting.de Seite 17 von 31
Finanzdienstleistungen heißt Bereitstellen und Koordinieren von Finanzmitteln ggf. in Kooperation mit Kreditinstituten z. B. zum Zwischen und Vorfinanzierung von Waren und Dienstleistungen Für den Einsatz eines Logistikkettenintegrators spricht seine Neutralität, da eine Informationsweitergabe an ihn von den Unternehmen in der Logistikkette wohl eher weniger kritisch gesehen wird als die Weitergabe untereinander. Hierin liegt dann auch die höhere Bereitschaft im Austausch aktueller und richtiger Informationen, was wiederum die Qualität der Planungsergebnisse und damit die Optimierung der Logistikkette gerade in Hinblick auf die Kosten und Prozesssituation positiv beeinflusst. Ein weiterer Vorteil sind die Skaleneffekte die dadurch erzielt werden, dass der Logistikkettenintegrator nicht nur eine, sondern mehrere Logistikketten mit Hard und Software bedient, wodurch sich die ITKosten auf mehrere Logistikketten verteilt. Auch kann das Outsourcing, da gesamte IT in einer Hand, zu einer Harmonisierung und Homogenisierung der Abläufe und IT Infrastruktur führen, wodurch sich weniger Medien und Systembrüche ergeben können. Gleichzeitig erhöht sich auch die Transparenz der Logistikkette sowie der Informationsgewinn durch kontinuierliches Reporting und Monitoring. Zwar können die Produktionsunternehmen durch Outsourcing sich auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren, jedoch sinkt hierdurch die direkte Einflussnahme auf große Teile des Logistikprozesses in der Logistikkette. Des Weiteren nimmt die Intensität der Kundenkontakte ab und dem Integrator obliegt nun die richtige und notwendige Kundenpflege (CRM). Nicht ignorieren sollte man auch mögliche Interessenskonflikte, die beim Logistikkettenintegrator auftreten, die die Neutralität bei der Durchführung von Planungs und Steuerungsaufgaben gefährden können. Wenn z. B. der Logistikdienstleister die Koordination von mehreren Logistikketten übernimmt und/oder Assets anderer Logistikdienstleister einsetzt, muss er über eine Verteilung ggf. knapper Ressourcen und optimaler Auslastung entscheiden, wobei er eigene Interessen verfolgen könnte. Auch sollte das Problem der Industriespionage nicht unterschätzt werden. Darüber hinaus ist ggf. fraglich, ob der Integrator das notwendige Knowhow die Durchführung der Planungs und Steuerungsaufgaben besitzt. HKBusinessconsulting, Hamburg www.hkbusinessconsulting.de Seite 18 von 31
3 Beschaffung in der Logistikkette 3.1 EProcurement Die Einbindung der Beschaffungsstrategie in die Lieferkettenstrategie sowie die technische Integration von EProcurementLösungen in SCM bildet die Grundlage die Geschäftsprozessoptimierung. Jedes Unternehmen kauft täglich größere oder kleinere Mengen von Produkten resp. Dienstleistungen ein. Die da anfallenden internen Prozesskosten liegen bei etwa 70 150 pro Transaktion. Hierbei ist auffällig, dass insbesondere bei häufig beschafften Produkten mit geringem Wert die Prozesskosten in keinem "vernünftigen" Verhältnis zum Wert dieser Anschaffungen stehen. In diesem Bereich liegt also ein enormes Einsparpotenzial. Auch in der Beschaffung höherwertiger Güter liegt durch geschicktes Lieferantenmanagement ein gehöriges Maß an Einsparmöglichkeiten EProcurement umfasst die integrative Nutzung I³netbasierter Informations und Kommunikationstechnik zur elektronischen Unterstützung des gesamten Beschaffungsprozesses mit dem Ziel der Kostenreduktion und Qualitätssteigerung entlang der Logistikkette. Mittels einer elektronischen Abwicklung der Beschaffungsvorgänge (EProcurement) unter Nutzung von Informations und Kommunikationstechnologien (z. B. Internet, Extranet) mit einhergehender Optimierung der involvierten Geschäftsprozesse sowie Einbinden der Lieferanten lassen sich die Produkt, Prozess und Lagerhaltungskosten reduzieren, die Qualität verbessern und den Abwicklungsprozess beschleunigen und dies alles in erheblichem Maße. Somit sind E ProcurementLösungen integraler Bestandteil optimierter Wertschöpfungsketten in der Logistikkette. Potenziale, Ziele und Erfolgsfaktoren mit und nach Einführung dieser Lösungen sind u.a.: Kostenreduktion durch hohen Automatisierungsgrad des Beschaffungsprozesses, insbesondere Senkung der überproportional hohen Transaktionskosten in der C Güter Beschaffung Hoher Nutzungsgrad und rate der eingeführten Lösung Verkürzung der Genehmigungs und Prozessdurchlaufzeiten bessere Lieferantenintegration in die internen Beschaffungsprozesse höhere Lieferantenrabatte durch Einblick in die Bedarfsplanung Lieferantenreduktion einheitliche Verträge und Lieferbedingungen Erhöhung der Planungs und Versorgungssicherheit Entlastung des Einkaufs von Routineaufgaben und damit Konzentration auf strategische Themen Bündelung der Beschaffungsvolumina Erhöhung der Markt und Beschaffungstransparenz bessere Vergleichbarkeit Gesteigerter Einsatz von Rahmenverträgen Dezentralisierung der Beschaffung und Verantwortung Reduktion von Übertragungs resp. Eingabefehlern, Datenredundanz und Mehrfacherfassungen indirekte Faktoren, wie Akzeptanz und damit Verbesserung der Informations und Kommunikationskultur, höhere Qualität in Aufgabenbewältigung Grundsätzlich lässt sich die elektronische Beschaffung in eine strategisch/taktische, dem sog. ESourcing, und eine operative Ebene, dem sog. EPurchaising, mit jeweils unterschiedlicher HKBusinessconsulting, Hamburg www.hkbusinessconsulting.de Seite 19 von 31
Zielsetzung und Prozessverlauf unterschiedlich Organisationseinheiten eines Unternehmens, wie nachfolgender Graphik zeigt, untergliedern. Sowohl auf Lieferanten wie auch auf Kundenseite werden die EProcurementLösungen durch entsprechende Anwendungen, Workflows sowie Informations und Kommunikationseinrichtungen unterstützt. Elektronische Beschaffungssysteme sollten z. B. folgende grundlegende Merkmale aufweisen: Beschaffungsportal mit Profiling und Personalisierung standardisierte Lieferantenkataloge auf Basis eines ContentManagementsystems (CMS) umfassende und intelligente Suchmöglichkeiten dynamischer, interaktiver Workflow elektronische Ablauf und Genehmigungsprozesse durch konfigurierbare Geschäftsregeln Integration unternehmensspezifischer Formulare Interoperabilität mit betriebswirtschaftlicher Standardsoftware (ERP) Analyse und Auswertefunktionalitäten Nutzung von Standardprodukten und technologien Mit Einführung von EProcurementLösungen werden Beschaffungsvorgänge dezentralisiert und es findet eine Verlagerung der Verantwortung statt. Der Bedarfsträger übernimmt das operative Geschäft, denn er kann seinen Bedarf am besten definieren, meldet Bedarfe ohne Reibungs und Zeitverlust und kann die Richtigkeit der eingehenden Güter am besten beurteilen. Der Einkäufer hingegen ist die strategische Ausrichtung des Einkaufs zuständig. Er ist Profi in der Auswahl der Lieferanten sowie der Aushandlung von Konditionen, Rahmenverträge und Kontrakte, seine Kernkompetenzen sind Verhandlungsgeschick und Produktwissen. 3.1.1 EPurchaising Mit EPurchaising ist hier die operative, auf vorgegebene Beschaffungsrichtlinien basierte Bestellabwicklung von der Bedarfsanfrage, dem Genehmigungsprozess, der Bestellung bis hin HKBusinessconsulting, Hamburg www.hkbusinessconsulting.de Seite 20 von 31