Betriebsräte: Co-Manager, Volkstribune, Notärzte? Ausgabe 1-2012 www.denk-doch-mal.de Der Betriebsrat als Co-Manager: Chancen, Risiken und Perspektiven Von Ralph Greifenstein und Prof. Dr. Dr. Leo Kißler Die Betriebsräte werden in den betrieblichen Arbeitsbeziehungen eingeordnet als Co- Manager bei der Gestaltung von Produktionsstrukturen und Arbeitsbedingungen, oder als Krisenmanager, die Beschäftigungs- und Standortsicherungsstrategien verfolgen sowie als Tarifakteure im Zuge einer Verbetrieblichung der Tarifpolitik. Die Regelungskompetenzen wie Aufgaben der Betriebsräte sind infolge erweitert und den Mitbestimmungsträgern wird eine hohe Gestaltungskompetenz auf komplexen Verhandlungsfeldern abgefordert. Zugleich bilden die Belegschaften ein sozialstrukturelles Gemisch aus Beschäftigten mit unterschiedlichem Qualifikationsprofil, arbeitsvertraglichem Status und heterogenen Interessenlagen. Auch diese Belegschaftsdifferenzierung erfordert ein komplexes interessenvertretungspolitisches Management. In dieser Gemengelage unterschiedlichster Anforderungen stehen Betriebsräte vor der Herausforderung, ihre betriebsverfassungsrechtliche Kontroll-, Schutz- und Gestaltungsfunktion so auszuüben, dass Interessenverletzungen minimiert werden. Was sind die aktuellen Konsequenzen aus diesen Entwicklungen und was bedeuten sie für die Standortsuche des Betriebsrats in den betrieblichen Arbeitsbeziehungen? Diejenigen Betriebsräte, die sich nicht mehr auf eine defensive Interessenvertretungspolitik der Schadensbegrenzung zurückziehen, sondern im Betrieb (Co-) Managementaufgaben wahrnehmen, geraten auf ein Spannungsfeld zwischen ihrer Schutzfunktion und einer neuen Gestaltungspolitik, die auf den unterschiedlichen Feldern der Unternehmensführung ansetzt. Schon Friedrich Fürstenberg (1958) beschrieb den Betriebsrat Ende der 1950er Jahre aber als eine problematische Grenzinstitution. Die Position des Betriebsrats im System der betrieblichen Arbeitsbeziehungen ist dadurch gekennzeichnet, dass er in einem Spannungsverhältnis zwischen den Erwartungen der Unternehmensleitung einerseits und der Belegschaft andererseits steht. Der Betriebsrat ist kein lupenreiner Vertreter von Arbeitnehmerinteressen, sondern vielmehr eine intermediäre Institution (Müller-Jentsch 1995). Er muss zwei gegensätzliche Interessensphären und unterschiedliche Handlungslogiken verknüpfen. Diese Einordnung trifft einmal mehr auf den Betriebsrat als Co-Manager zu. Die Voraussetzungen, die Chancen, aber auch die Risiken des Co-Managements werden im Folgenden diskutiert. Zuvorderst ist aber zu fragen: Wie wird die Betriebsratspolitik von den Belegschaften anerkannt bzw. unterstützt und welche charakteristischen Merkmale weisen die Betriebsratsgremien mit Blick auf ein verändertes strategisches Selbstverständnis der Betriebsräte auf? Einige Antworten liefert ein Einblick in die Ergebnisse von Betriebsratswahlen der letzten Wahlperioden. Seite 1
Die Betriebsratswahlen: ein Nachweis anerkannter professioneller Interessenvertretungsarbeit Die Ergebnisse der Betriebsratswahlen 2010 zeigen wichtige Trends auf, die Auskunft über die Grundlagen einer erfolgreich agierenden Mitbestimmungsinstitution geben. Eine quantitative Wahlanalyse liefert zwar keine direkten empirischen Aufschlüsse über die Art und Weise, mit welchem Selbstverständnis die Betriebsräte in den Unternehmen agieren, also ob sie sich als Co-Manager oder Gegenspieler des Managements verstehen. Allerdings gelangt die jüngste (Langzeit-) Auswertung der Betriebsratswahlen zu auffälligen Resultaten (vgl. ausführlich den Trendreport Betriebsratswahlen 2010 von Greifenstein/ Kißler/ Lange 2011). Hervorzuheben ist als Erstes die hohe Wahlbeteiligung, welche die Verankerung der betrieblichen Mitbestimmung in den Belegschaften symbolisiert. Die Entwicklung der durchschnittlichen Wahlbeteiligung in den Betrieben von 2002 bis 2010 illustriert einen nachhaltigen Trend: Die Motivation der Beschäftigten, einen Betriebsrat zu wählen, ist und bleibt sehr ausgeprägt. Um die 80 Prozent der Beschäftigten geben im Durchschnitt ihr Votum im Rahmen der Betriebsratswahl ab. Der Trend ist vor allem deshalb nachhaltig, weil er die Unterstützung der Belegschaften für professionell agierende Betriebsräte widerspiegelt, die in Zeiten massiver technologischer, organisatorischer und wirtschaftlicher Umbrüche ihre Schutz- und Gestaltungsfunktion für die Beschäftigten erfüllen. Die Größenordnung, der Anstieg und die Kontinuität einer hohen Wahlbeteiligung der Beschäftigten sind eine Bestätigung für Betriebsräte und Anerkennung ihrer Beteiligungspraxis. Wer ist Ralph Greifenstein? Ralph Greifenstein, geb. 1957, freischaffender Dipl.-Sozialwissenschaftler in Meschede. Arbeitsschwerpunkte sind wissenschaftliche Beratung von Stiftungen und Verbänden, Forschungen zu Industriellen Beziehungen, zur Modernisierung des öffentlichen Sektors und Umsetzung von Arbeitsmarktreformen. Zahlreiche Veröffentlichungen, darunter ein aktuelles Lehrbuch zur Mitbestimmung in der Bundesrepublik Deutschland (VS-Verlag 2011) und eine Bilanz der Mitbestimmungsforschung 1952 2010 (Edition Sigma 2010). Wer ist Prof. Dr. Dr. Kißler? Leo Kißler, Prof. Dr. Dr., geb. 1949, lehrt Soziologie an der Philipps-Universität Marburg. Mitglied des wissenschaftlichen Beirats (2001 2011) und Vertrauensdozent der Hans-Böckler-Stiftung. Forschungsschwerpunkte: Modernisierung des öffentlichen Sektors, Mitbestimmung und Industrielle Beziehungen. Trendreport Betriebsrätewahlen 2010 (http://www.boeckler.de/pdf_fof/s-2010-338-2-1. pdf), neueste Buchveröffentlichungen: Kommunale Demographiepolitik. Edition Sigma: Berlin (mit Elke Wiechmann) und: Die Mitbestimmung in der Bundesrepublik Deutschland. Wiesbaden: VS-Verlag 2011 (mit Ralph Greifenstein und Karsten Schneider). Seite 2
Weiteres offenbart der Blick auf die Zusammensetzung der gewählten Gremien. Ein Merkmal ist die Professionalisierung der Interessenvertretungen. Legt man z.b. die Wahlergebnisse der letzten drei Betriebsratswahlen aus dem Bereich der IG Metall zugrunde, so zeigt sich: In der ersten Amtszeit befinden sich immer weniger Betriebsratsmitglieder. Der Rückgang im Vergleich der Wahlperioden beläuft sich von 44,4 Prozent in 2002 auf 32,8 Prozent in 2010. Auch der Anteil der Mandatsträger, die in der zweiten Amtszeit agieren, ist nach einem Anstieg in 2006 inzwischen wieder rückläufig und hat sich auf dem Ausgangsniveau von 2002 in einer Größenordnung von etwa einem Viertel der Mandatsträger eingependelt. Viele Betriebsräte werden in eine dritte Amtszeit wiedergewählt. Bereits zum dritten Mal agieren die meisten Betriebsratsmitglieder in den Gremien und zwar zu 42,2 Prozent im Jahr 2010 gegenüber 36,7 Prozent in 2006 und 31,2 Prozent in 2002. Vor allem in den Großbetrieben mit hochkomplexen interessenvertretungspolitischen Rahmenbedingungen ist die Betriebsrats(berufs-) karriere, hier verstanden als Betriebsratstätigkeit über mehrere Wahlperioden, verbreitet und ein institutionelles Strukturmerkmal der Gremien. Aber auch in kleineren und mittleren Unternehmen steigt die personelle Kontinuität in den Betriebsräten. Viele Betriebsräte stellen sich erneut zur Wahl und werden von den Beschäftigten als ihre Mitbestimmungsträger bestätigt, indem man sie wiederwählt. Ein Trend hält folglich seit längerem: Die Beschäftigten setzen auf erfahrene Betriebsratsmitglieder. Zugleich übernehmen diejenigen Betriebsratsmitglieder, die in den betrieblichen Arbeitsbeziehungen an exponierter Stelle agieren, gemeint sind die Betriebsratsvorsitzenden, auch langjährig die Führung des Betriebsratsgremiums. Mehr als zwei Drittel der Betriebsratsvorsitzenden befindet sich in der dritten Amtszeit. Sie sind wichtige interessenvertretungspolitische Führungskräfte im Rahmen der betrieblichen Mitbestimmung. Aus diesen Ergebnisse ist zu schlussfolgern: Der Professionalisierungsgrad, den ei-ne effektive betriebliche Interessenvertretungsarbeit erfordert, führt dazu, dass immer mehr Betriebsräte mehrfach wiedergewählt werden, da ihre qualifizierte Interessenvertretungspolitik Erfolge gezeigt hat. Im Umkehrschluss bedeutet dies zugleich, dass das Expertenwissen, das die Betriebsräte erworben haben, sie auch nachhaltig dazu motiviert, sich wieder zur Wahl zu stellen, um ihre Interessenvertretungsarbeit fortzusetzen. Routinierte, professionalisierte und partizipationserfahrene Betriebsräte kennzeichnen somit die Interessenvertretungsarbeit in vielen Betrieben. Die Verberuflichung und Professionalisierung der Interessenvertretung gehören zum Markenzeichen betrieblicher Mitbestimmung. Aber ist dies gleichzusetzen mit einer Interessenvertretungspolitik, die sich in erster Linie am Typus des Co-Managements orientieren sollte? Co-managerielle Betriebsräte: der Typus Die Industrial-Relations-Forschung beschreibt seit den 1990er Jahren die Entwick-lungen in den betrieblichen Arbeitsbeziehungen zwischen Management und Betriebsrat als ein Co-Management der betrieblichen Interessenvertretung. Auslöser waren der Strukturwandel der betrieblichen Arbeitsbeziehungen unter dem Anpassungsdruck neuer Produktionskonzepte, bei deren Einführung der Betriebsrat als Verhandlungspartner, Mitgestalter und Co-Manager agiert. Der Typus des Co-Managers wurde seitdem in Forschung und Praxis zu einer prominenten interessenvertretungspolitischen Figur. Nach verschiedenen Studien, die auf den Ergebnissen und Erfolgen des Betriebsratshandelns basieren, agiert der Betriebsrat als Co-Manager mit Eigeninitiative und hoher Einflussnahme auf betriebliche Reorganisationsprozesse (Müller-Jentsch u. a. 1998). Betriebsräte, die sich als Co-Manager verstehen, beteiligen sich stärker an der Konzeption und Umsetzung von neuen Arbeitsorganisationsformen (Piorr/Wehling 2002). Die Arbeitsweise des Co-Managers kennzeichnen ausdifferenzierte Arbeitsprozesse und die Organisation der Betriebsratsarbeit gleicht sich der Organisation der Arbeits- und Entscheidungsprozesse im Unter- Seite 3
nehmen an. Die betriebsrätlichen Co-Manager nehmen mit ihrer speziellen Interessenvertretungspolitik über die Mitbestimmungs- und Mitwirkungsrechte des Betriebsverfassungsgesetzes hinaus gestaltenden Einfluss auf die betrieblichen Entscheidungs- und Kommunikationsprozesse (Minssen/Riese 2007). Betriebsräte werden an Unternehmensentscheidungen beteiligt und die Vertretung der Belegschafts- und Unternehmensinteressen verschmelzen ineinander (Rehder 2006, S. 228). Der Typus des Co-Managers gilt vor diesem Hintergrund als eine effiziente Variante betrieblicher Interessenvertretung. Den betriebsrätlichen Co-Manager wird zugeschrieben, dass sie als professionelle Akteure sozial verantwortlicher Unternehmensführung und als Konfliktwie Kooperationspartner in einer modernen Unternehmenskultur handeln, nicht nur versuchen, die Rationalisierungsfolgen auf der Grundlage betriebsverfassungsrechtlicher Mitbestimmungsrechte zu mildern (Schutzfunktion), sondern auch für betriebliche Problemlösungen aktiv Entscheidungsalternativen entwickeln, die im Arbeitnehmerinteresse liegen (Gestaltungsfunktion), eigenständige unternehmenspolitische Strategien erarbeiten, betriebliche Innovationsprozesse fördern und Qualifizierungskonzepte für die Belegschaft entwickeln. An diesem Aufgabenkatalog kann sich der Betriebsrat leicht überheben. Seine Bewältigung ist voraussetzungsvoll. Zu den Voraussetzungen eines gelingenden Co-Managements zählen: die Bereitschaft des Managements, den Betriebsrat faktisch über die gesetzlichen und tariflichen Vorschriften hinaus zu beteiligen und als Co-Manager zu akzeptieren, die frühzeitige und umfängliche Informationen über die produktionstechnischen, personalpolitischen und betriebswirtschaftlichen Vorhaben des Managements, hohe interessenvertretungspolitische Ressourcen (freigestellte Betriebsratsmitglieder, materielle Mittel, fachgerechte Arbeitsteilung im Betriebsratsgremium), Rollenkonflikte ertragen und bewältigen zu können, wenn Betriebsräte Entscheidungen mit verantworten. Diese Interessenvertretungsstrategie des Betriebsrats birgt neben ihren offenkundigen Chancen daher auch Risiken. Co-Management: eine riskante Interessenvertretungsstrategie? Kurzfristige bzw. -sichtige Vorteile hat zweifelsohne ein Betriebsrat, der bei betrieblichen Veränderungen stets eine Gegenposition zum Management aufbaut und sich auf seine Schutzfunktion zurückzieht. Dieser Interessenvertretungsansatz kann die Akzeptanz der Betriebsratsarbeit und die Wiederwahl des Betriebsrats befördern. Gleichzeitig verliert dieser Betriebsrat aber langfristig an Gestaltungskraft, um nachhaltige Gewinne für die Beschäftigten in betrieblichen Veränderungsprozessen zu erzielen. Co-Management ist daher für viele Betriebsräte zum Leitbild betrieblicher Interessenvertretungspolitik geworden. Jedoch hat dieses Muster von Mitbestimmung einige Risse bekommen. Damit sind nicht die unrühmlichen Beispiele gemeint, in denen Betriebsräte ( Lustreisen ) auf dem schmalen Grad zwischen legaler und illegaler Ausübung ihrer Rechte schlichtweg versagten. Die Praxis des Co- Managements ist vielmehr zwiespältig, von Rollen- bzw. Interessenkonflikten geprägt und suggeriert zudem, dass Betriebsräte tatsächlich entscheidungserheblichen Einfluss auf die Unternehmensentscheidungen nehmen können, obwohl ihnen dies betriebsverfassungsrechtlich nur begrenzt zusteht. Damit sind unterschiedliche Rahmenbedingungen angesprochen. Seite 4
Die Arena der Konfliktaustragung ist in vielen Betrieben zweifellos nicht mehr nur durch harte Auseinandersetzungen gekennzeichnet, sondern basiert auf Kooperation und Vertrauen. Dennoch wird ebenso sicher immer wieder versucht, Rechte der Betriebsräte zu umgehen, z. B. durch zu späte Informationen über wichtige Veränderungen, so dass Betriebsräte nicht mehr mitgestalten können und ihr Co-Management ins Leere greift. Hinzu kommen weitere Probleme. Unter der prägnanten Überschrift: Co-Management: Segen oder Fluch? werden recht zutreffend zwei der wohl zentralsten Risiken charakterisiert, denen ein co-managerieller Betriebsrat ausgesetzt ist (BetriebsRat-kompakt 2010): der Verlust einer klaren Positionierung der Betriebsparteien in der Interessenaushandlung und damit einhergehend die Gefahr eines Glaubwürdigkeitsverlustes als Interessenvertreter. Dies geschieht vor allem dann, wenn Betriebsräte in den Ruf geraten, Legitimationsbeschaffer für den Sanierungskurs des Managements zu sein bzw. Opfer einer Scheinpartizipation. Sie stehen dann vor dem Risiko des Mandatsverlustes. Betriebsratsarbeit als Co-Management beinhaltet immer, dass der Betriebsrat für die Entscheidungen, die er mitträgt, von der Belegschaft verantwortlich gemacht wird. Dies ist nicht nur eine Binsenwahrheit. Aktives Co-Management, anstelle von traditioneller Gegenmacht zum Management, läuft in die Gefahr, dass die Belegschaft die interessenvertretungspolitische Perspektive nicht erkennt. Die detaillierte Herstellung betriebsinterner Öffentlichkeit, also über das, was mit welchem Ergebnis wie verhandelt wurde, bleibt dagegen ebenfalls ein zweischneidiges Schwert, denn je nach Erfolg oder Misserfolg steigt oder sinkt das Prestige der Betriebsräte in der Belegschaft. Ein Co-Management bei gleichzeitiger Vernachlässigung der Repräsentationsaufgabe bleibt für den Betriebsrat ebenfalls nicht folgenlos. Wie Rehder (2006) anhand von Fallbeispielen (DaimlerChrysler AG, Opel AG und Deutsche Bahn AG) aufzeigt, führt die jahrelange Praxis des Co-Managements zu Legitimitätsdefiziten der betrieblichen Interessenvertretung. In den Unternehmen erschöpft sich die Output-Legitimität, wenn Arbeitsplätze immer wieder und erneut zur Disposition stehen trotz des Co-Managements. Co-Management birgt darüber hinaus die Gefahr, das Gespür für unternehmenspolitische Alternativen zu verlieren, die nicht mehr ins Blickfeld der Interessenvertretungsarbeit geraten. Betriebsräte werden dann als (Pseudo-) Co-Manager umso leichter von den Unternehmensleitungen instrumentalisiert. Dennoch: Die Chance des Co-Managements liegt darin, dass sich die betriebliche Mitbestimmung durch ihren Output legitimieren kann. Dies setzt voraus, dass nicht nur die Integration von Belegschafts- und Unternehmensinteressen das Handeln der Betriebsräte bestimmen sollte, sondern die angemessene Repräsentation der Beschäftigten. Betriebsräte müssen die Prozesse partizipativ und ergebnisoffen steuern, d.h. die Beschäftigten einbeziehen, um ihre Glaubwürdigkeit zu erhöhen (Rehder 2006). Es ist und bleibt nach den vorliegenden Forschungsergebnissen folglich ein Spagat: Gehen die Betriebsräte auf Managemententscheidungen ein, können sie die Unterstützung der Belegschaft einbüßen. Eine defensive oder passive Abwehrhaltung dagegen führt zu einem Verlust an Gestaltungsmöglichkeiten (Schwarz-Kocher u.a. 2010). Aus diesen Risiken und Anforderungen ergibt sich eine komplizierte Gemengelage strategischer Handlungsschwerpunkte des co-manageriellen Betriebsrats, gekennzeichnet durch ein vielfältiges Anforderungsprofil und einen Balanceakt zwischen Kooperation, Konsens und Konflikt mit der Unternehmensleitung. Erfolge stellen sich nur ein, sofern es gelingt, die Schutz- und Gestaltungsfunktion auszubalancieren und erste nicht zugunsten von Managementaufgaben aufzugeben. Das bedeutet nichts anderes: Der Betriebsrat ist ein gewählter Interessenvertreter der Belegschaft und kein Manager des Unternehmens. Die klassische schutzorientierte Betriebsratsarbeit ist aber um neue Kompetenzen und interessenvertretungspolitische Strategien ergänzt, aus- Seite 5
gebaut und erweitert worden. Eine wichtige Aufgabe des Betriebsrats muss es daher bleiben, Gegenmacht aufzubauen und den Konflikt nicht zu scheuen. Dies ist die eigentliche Grundlage erfolgreicher Interessenvertretungspolitik und schließt ein Co-Management an den Schnittstellen der Interessen von Kapital und Arbeit nicht aus. Unser Fazit Die Institution Betriebsrat hat im Zuge des Wandels von Produktions- und Organisationsstrukturen, der Verbetrieblichung der Tarifpolitik, aber auch durch die Reform des Betriebsverfassungsgesetzes 2002 eine deutliche Aufwertung erfahren, die sich auch in der hohen und steigende Beteiligung der Beschäftigten an den Betriebsratswahlen ausdrückt. Der Betriebsrat steht allerdings in einem komplexen Verhältnis zu unterschiedlichen Belegschaftssegmenten, zu den Gewerkschaften, zu einem Management, das personell manchmal häufiger wechselt als die verberuflichte Betriebsratsmitgliedschaft selbst, zu den Shareholdern und anderen Akteuren innerhalb und außerhalb des Betriebs. Ganzheitlichkeit und Nachhaltigkeit der Interessenvertretungspolitik begründen eine diffizile Aufgabenstellung. Dazu reicht ein Co-Management im engeren Verständnis nicht aus, das nicht zugleich auch ein Konfliktmanagement sowie die Umsetzung von Gegenmacht beinhaltet. Wie Müller-Jentsch (1999) von einer kooperativen Konfliktpartnerschaft zu sprechen, in der Betriebsräte betriebspolitische Gestaltungsstrategien im Sinne der Belegschaftsinteressen und über diese hinaus vertreten (z.b. nachhaltiges Wirtschaften durch eine umweltschonende Produktion), trifft die Wirklichkeit daher zutreffender als allein der Begriff des Co-Managements. Schließlich muss der Betriebsrat die Rechte der Belegschaft mit allen zur Verfügung stehenden Mitteln durchsetzen. Die kooperative Konfliktpartnerschaft spiegelt somit den Spagat zwischen Kooperation und Kampf um Arbeitnehmerinteressen wider, um Arbeitsplätze zu sichern und gute Arbeit zu fördern. Dieses Vorhaben setzt hohe Kompetenzen, Qualifikationen und eine interessenvertretungspolitische Professionalisierung voraus, die sich heute in der langjährigen Mitgliedschaft im Betriebsratsgremium und der Wiederwahl von Betriebsräten manifestiert. Diesem Management des Betriebsrats fehlt allerdings noch die rechtliche Absicherung. Es müsste u.a. durch eine (betriebsverfassungs-) rechtliche Aufwertung der Mitbestimmung (z.b. in wirtschaftlichen Angelegenheiten) unterstützt werden. Eine betriebliche Vertrauenskultur zwischen Management, Betriebsrat und Beschäftigten allein ist dafür zu fragil und unverbindlich. Literatur BetriebsRat-kompakt (2010): Betriebsratsarbeit. Co-Management. Segen oder Fluch? Das bestimmen sie selbst! Ausgabe 01/2010, hrsg. vom Institut für Betriebliche Mitbestimmung, Kissing. http://www.betriebsrat-kompakt.de/newsletterarticle.asp?his=5094.51.7110&id=13041 Fürstenberg, Friedrich (1958): Der Betriebsrat Strukturanalyse einer Grenzinstitution. In: Kölner Zeitschrift für Soziologie und Sozialpsychologie, H. 10, S. 418-429 Greifenstein, Ralph/Kißler, Leo/Lange, Hendrik (2011): Trendreport Betriebsratswahlen 2010. Arbeitspapier, Betriebliche Mitbestimmung und betriebliche Handlungshilfen, Nr. 231, Düsseldorf. Minssen, Heiner/Riese, Christian (2007): Professionalität der Interessenvertretung. Arbeitsbedingungen und Organisationspraxis von Betriebsräten. Berlin Seite 6
Müller-Jentsch, Walther (1995): Auf dem Prüfstand: Das deutsche Modell der industriellen Beziehungen. In: Industrielle Beziehungen H. 2, S. 11-24 Müller-Jentsch, Walther/Malinowsi, Norbert/Seitz, Beate (1998): Betriebsräte-Befragung und Analyse der Industriepolitik im Maschinen- und Anlagenbau. Modernisierung der Arbeitssysteme und industriellen Beziehungen im Maschinenbau. Abschlussbericht. Ruhr-Universität Bochum Müller-Jentsch, Walther (1999): Vorwort des Herausgebers zur 3. Auflage (zugleich eine Einleitung in die Thematik). In: Ders. (Hrsg.): Konfliktpartnerschaft. Akteure und Institutionen der Industriellen Beziehungen. 3. Aufl. München und Mering 1999, S. 7-11 Piorr, Rüdiger/Wehling, Pamela (2002): Betriebsratshandeln als unternehmerischer Erfolgsfaktor? Einflussnahme von Arbeitnehmervertretungen bei der Durchführung von Reorganisationsmaßnahmen. In: Industrielle Beziehungen, Jg.9, Nr. 3, S. 274-299 Rehder, (Britta 2006): Legitimitätsdefizite des Co-Managements. Betriebliche Bündnisse für Arbeit als Konfliktfeld zwischen Arbeitnehmern und betrieblicher Interessenvertretung. In: Zeitschrift für Soziologie, Jg. 35, Heft 3, S. 227-242 Schwarz-Kocher, Martin/Dispan, Jürgen/Richter, Ursula/Seibold, Bettina (2010): Betriebsratshandeln im Modus arbeitsorientierter Innovationsprozesse. In: WSI-Mitteilungen, H. 2/2010, S. 95-102 Seite 7