Design als InnovationsFaktor am Beispiel der BRAUN GmbH

Design als InnovationsFaktor am Beispiel der BRAUN GmbH LORANT FÜZESI August 2007 1

GLIEDERUNG 1. Einleitung...2 2. Hauptteil...4 2.1 Lean Management vs Innovationsorientieretes Management...4 2.1.1 Der Preis als Wettbewerbsvorteil...4 2.1.2 Leistungsqualität als Wettbewerbsvorteil...5 2.1.3 Fazit...6 2.1.4 Technologie als Wettbewerbsvorteil...6 2.1.5 Design als Wettbewerbsvorteil...7 2.2 Vorteile des Wettbewerbsfaktors Design...9 2.3 Design und Marke...10 2.4 Design Philosophie der Braun GmbH...11 2.4.1 Braun Corporate Identitiy...13 3. Fazit...15 2

1. Einleitung Die Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Industrie gerät zunehmend unter Druck. Dabei definiert Guido Brune die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens als die Fähigkeit, eine Leistung im Hinblick auf die Zielgruppenbedürfnisse besser zu erbringen als andere. (Brune 1994, S. 38) Die Wettbewerbsstärke wird dann in dem Maße zunehmen, wie es dem Unternehmen gelingt, sich von der Konkurrenz abzuheben und Leistungen für seine Zielgruppen zu erbringen, die die Wettbewerber nicht oder zumindest noch nicht zu erbringen in der Lage sind. Wie aber kann ein Unternehmen diese Vorreiterrolle bzw. Alleinstellung erlangen? Preis oder herausragende Qualität sind wohl die naheliegendsten Faktoren, über die häufig versucht wird, einen Wettbewerbsvorteil zu erreichen. Aber auch der Begriff der Innovation bzw. Innovationsorientierung von Unternehmen taucht in diesem Kontext immer wieder auf. Leider reduziert sich hier der Fokus der Unternehmen häufig auf die Erschließung neuer Technologien in den Forschungs- und Entwicklungsabteilungen. Dabei kann, wenn es um Innavation geht, ein weiterer Faktor eine entscheidende Rolle spielen, dessen betriebswirtschaftliche Bedeutung bisher weitgehend unterschätzt wurde: Das Design bzw. Designmanagement Was sich dahinter verbirgt und warum andere Versuche, für hinreichende Differenzierung beim Konsumenten zu sorgen, scheitern, darauf möchte ich unter anderem in dieser Arbeit näher eingehen. Wie eingangs bereits erwähnt, geraten die deutschen Unternehemen zunehmend unter Druck. Dabei kann die klare Entscheidung, Design als wesentlichen Wettbewerbsvorteil zu nutzen, die Innovationsorientierung des Managements untermauern. Gleichzeitig sorgt dies für einen Wettbewerbsvorteil, der zum einen nachhaltig ist, und zum anderen der Konkurrenz die Angriffsfläche entzieht. 3

Ein Unternehmen, das es verstanden hat, das Design in nahezu allen relevanten Unternehmenssparten meisterlich für seine Vorteile zu nutzen, ist die Firma BRAUN. Dabei überrascht vor allem, zu welch frühem Zeitpunkt und mit welcher Konsequenz die Unternehmensphilosophie der Gebrüder Braun umgesetzt wurde und noch bis heute das strategische Handeln dieses Unternehmens bestimmt. Und so möchte ich versuchen, im zweiten Teil dieser Arbeit diejenigen Aspekte herauszuarbeiten, die aus dem Innovationsfaktor Design im Hause Braun eine Erfolgsgeschichte haben werden lassen. 4

2. Hauptteil 2.1 Lean Management vs. Innovationsorientierung des Managements Betrachtet man die Möglichkeiten, die ein Unternehmen hat, um eine Alleinstellung oder zumindest herausragende Rolle am Markt zu erlangen, so kann man stark vereinfacht von vier Ansatzmöglichkeiten sprechen: - Preis - Leistungsqualität - Technologie - Design Dabei werden Preis und Leistungsqualität häufig dem sogenannten Lean Management zugeordnet, während man bei der Entscheidung zur Konzentration auf technologischen Vorsprung und Design von einer Innovationsorientierung des Managements (Brune 1994, S.38) spricht. 2.1.1 Der Preis als Wettbewerbsfaktor Um Produkte am Markt dauerhaft preiswerter anbieten zu können als Wettbewerber, muss ein Unternehmen über entsprechende Kostenvorteile verfügen. Die Problematik dieser Strategie lässt sich exemplarisch an der Entwicklung der Lohnkosten in Japan verdeutlichen. Gerade japanische Firmen haben in den letzten Jahrzehnten mitunter recht erfolgreich alles daran gesetzt, mit niedrigen Preisen westliche Konkurrenten vom Markt zu verdrängen. Mit dem rasanten Anstieg der Lohnstückkosten (mitunter bis ca 20 %) sind jedoch selbst die wettbewerbsstärksten japanischen Anbieter unter Druck geraten. Ungelernte Tagelöhner in anderen, beispielsweise fernöstlichen Ländern, sind bereit, für einen Bruchteil der momentanen japanischen Löhne zu arbeiten. 5

Um ihr strategisches Kernziel der Kostenführerschaft überhaupt weiterhin aufrechterhalten zu können, bleibt den Unternehmen nichts anderes übrig, als die Arbeit in eben diese Länder zu verlagern. Insgesamt zeigt diese Entwicklung m.e. die Ausweglosigkeit einer allein auf den Preis konzentrierten Wettbewerbsstrategie für europäische Unternehmen. (Brune 1994, S.39) 2.1.2 Leistungsqualität als Wettbewerbsvorteil Wie verhält es sich nun mit dem zweiten Ansatz: der Leistungsqualität als Wettbewerbsvorteil? Verbleiben wir auch hier zur Vereinfachung zunächst bei dem Beispiel der japanischen Unternehmenskultur. Denn trotz der zuvor geschilderten Problematik in der Entwicklung der Kostenführerschaft gelingt es den Firmen vergleichsweise gut, sich weiterhin im internationalen Wettbewerb zu behaupten. Dies verdanken sie zum einen einer hoch effizienten Herstellungsweise und zum anderen ihren außergewöhnlichen Qualitätsstandards. Dadurch erweist sich die Leistungsqualiät dieser Unternehmen durch konsequenter durchgeführte Fertigungsorganisationen (Porter 2001, S. 4) und eine qualitätsorientierte Unternehmenskultur (Porter 2001 S. 6) gegenüber vielen Konkurrenten als überlegen. Um an die operational effectiveness (Porter 1990, S. 167) der japanischen Vorreiter heranzureichen, wird vielen westlichen Unternehmen geraten, das dort entwickelte Lean Management durch Implementierung der in Japan entwickelten Fertigungsund Führungsprinzipien (Porter 1990, S. 169) zu übernehmen. Das Ziel lautet allerorten daher: hohe Qualität zu niedrigem Preis. Was aber passiert, wenn die bereits neu gegründeten Fertigungsstellen in Niedriglohnländern unter Anleitung ihrer westlichen Muttergesellschaften beginnen, eine ebenso hohe Qualität zu deutlich niedrigeren Kosten bzw. Preisen herzustellen? 6

Die Folgen mag sich hierzulande noch keiner so recht ausmalen. Fest steht jedoch, dass Leistungsqualität zu einer conditio sine qua non degradiert wird. Dieser Prozess ist bereits deutlich zu beobachten. 2.1.3 Fazit Folglich wird auch in Zukunft der fruchtbarste und konstruktivste Beitrag des Lean Managements, sei es zur Verbesserung von Effizienz oder auch von Qualität, nicht mehr in der Lage sein, Unternehmen als entscheidender Wettbewerbsfaktor zu dienen. Damit tritt die Innovationsfähigkeit der Unternehmen in den Mittelpunkt der Betrachtung (Brune 1994, S. 41) denn nur sie kann weiterhin zur wesentlichen Wettbewerbsstärke von Firmen beitragen. 2.1.4 Technologie als Wettbewerbsvorteil Spricht man heute von der Innovationsorientierung von Unternehmen, so steht stets eine Sparte absolut im Fokus des Interesses: die Abteilungen für Forschung und Entwicklung. Das Innovationsmanagement ist auch heute noch stark technologieorientiert. (Brune 1994, S. 42) Den Mittelpunkt bilden ingenieursgetriebene Neuentwicklungen von Fertigungstechnologien oder Produkten. Ein grundlegendes Problem, das Unternehmen mit technologischen Entwicklungen haben, ist seit jeher, aber dieser Tage mehr denn je, die Finanzierung. Besonders hart trifft es hier den Mittelstand. Hinzu kommt, dass es höchst riskant bleibt, die enormen Ausgaben, die von Unternehmensseite aus vorfinanziert werden müssen, zu stemmen. Denn es bleibt meist sehr lange unklar, ob die Amortisation der Entwicklungskosten über den Absatz großer Mengen zu auskömmlichen Preisen (Brune 1994, S.44)wirklich stattfinden wird. 7

Eine Bedrohung stellen hier der starke internationale Wettbewerb globalisierter Märkte, Währungsturbulenzen und immer kleiner werdende Abnehmersegmente dar. Gleichzeitig steigen die Kosten für technologische Entwicklung rasant an. All dies hat zu einer höchst bedenklichen Entwicklung geführt: der Anteil von echten Innovationen am Gesamtumsatz in der deutschen Wirtschaft [ist] von 5,28% (in den Jahren 1974-78) auf 3,61% (in den Jahren 1987-91)zurückgegangen (Brune 1994, S.41) Wie aber sollen nun Unternehmen innovativ tätig sein, wenn zum einen die Kosten für Innovation zu hoch sind, und zum anderen das wirtschaftliche Risiko, das eingegangen werden muss, kaum noch tragbar ist? 2.1.5 Design als Wettbewerbsvorteil Ein bedeutender Innovationsfaktor, der bis heute vom Management unterschätzt wird, ist das Design und Designmanagement. Dabei beinhaltet Designmanagement die organisatorische Integration und Steuerung betrieblicher Funktionen mit dem Ziel, Produkte nach zielgruppenspezifischen Anforderungen im Rahmen der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens und seiner angestrebten Corporate Identity möglichst wirtschaftlich zu gestalten und das Design als zentralen Wettbewerbsfaktor einzusetzen (Brune 1994, S. 37) Ich finde diese Definition sehr treffend, da sie sowohl die Prozessorientierung als auch den Beitrag zur strategischen Ausrichtung für ein designorientiertes Innovationsmanagement sehr treffend wiedergibt. Da ich im Rahmen dieser Arbeit den Begriff Design eingrenzen muss, verwende ich an dieser Stelle die Definition von Gabler, der unter Design im Rahmen der Produktgestaltung ein Instrument zur Produktdifferenzierung versteht. Es ist die,,festlegung der Erscheinungsform eines Erzeugnisses in Qualität, Form, Verpackung und Markierung, abhängig von der Produktart, [mit dem Ziel] 8

eine Veränderung der Produktqualität durch bedarfs-, verfahrens- und/oder materialbedingte Produktvariationen" (Gabler 2005, S. 234) zu erhalten. Ein weiteres, nicht minder wichtiges Ziel ist, die Entwicklung und Umsetzung neuer Sachgüter und Dienstleistungen durchzuführen. Design ist also weit mehr als ein,,verhübschungsprozess".(gabler 2005, S. 237)Vielmehr stellt Design einen industrienahen, zur seriellen Multiplikation geeigneten, konsumenten- und produktionsnahen Entwurfsprozess dar. Es stellt eine zentrale Vermittlungsinstanz dar, um Botschaften zum Konsumenten zu transportieren. Leider sehen Unternehmen bis heute im Wettbewerbsfaktor Design nur eine nette Zugabe an den Konsumenten, damit dieser die technologischen Entwicklungen, die sich das Unternehmen ausgedacht hat, überhaupt akzeptiert. Und so überraschen auch die Zahlen kaum: Denn durchschnittlich nur etwa 6,9% der Innovationsaufwendungen (Brune 1994, S.42) flossen beispielsweise 1991 bei deutschen Unternehemen in das Produktdesign. Dies ist nur ein Bruchteil der Ausgaben, die für technologiebezogene Sparten wie Forschung und Entwicklung, Konstruktion oder Fertigungsinnovation aufgewendet wurden. Dieser auffallend niedrige Aufwand zeigt aber nicht nur, wie wenig Unternehmen den Innovationsfaktor Design bislang für ihre Zwecke nutzen, sondern bringt uns gleichzeitig zu seinen vielfältigen Vorzügen. 9

2.2 Vorteile des Wettbewerbsfaktors Design Denn designorientierte Innovation ist sehr kostengünstig. Mehrkosten an Werkzeugen fallen kaum an, und die Entwicklungskosten durch die Designer halten sich, verglichen mit den Kosten einer Forschungs- und Entwicklungsabteilung in Grenzen. Ein weiterer Vorteil ist der Faktor Zeit. Wird bei technischen Entwicklungen meist Jahre geforscht, werden beim Design meist nur einige Monate benötigt. Die Gesamtentwicklungszeit bis zur Marktreife wird so erheblich verkürzt. (Brune 1994, S.43) Diese Tatsache macht Unternehmen flexibler und lässt sie schneller auf Veränderungen im Markt reagieren. Im Sektor der Kommunikation verbessert das Design die klare Zielgruppenorientierung und erleichtert somit massiv die Kundenansprache. Viele technische Innovationen und Verbesserungen sind für den Nutzer kaum nachvollziehbar. Eine Veränderung des Designs ist dagegen stets offensichtlich. Dies erleichtert die Vermarktung, denn neben der Abhebung von Konkurrenzprodukten durch Werbung differenziert Design bereits am Point Of Sale. Gut gestaltete Produkte fallen dem Kunden im Einerlei der Regale des Handels auf und generieren so eine hohe Aufmerksamkeit. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass durch die genannten Vorteile zudem das Finanzierungsrisiko für Unternehmen deutlich sinkt. Durch den geringeren Investitionsbedarf sinkt das Amortisations- und Tilgungsrisiko der Vorfinanzierung (Brune 1994, S.44 ) und somit verringert sich das gesamte wirtschaftliche Risiko massiv. 10

2.3 Design und Marke Kommen wir nun von wirtschaftlichen Faktoren zum Beitrag des Designs zum Markenwert. Denn ohne Design wäre eine Marke kaum denkbar.,,design steht voll und ganz im Dienst der Marke". (Gugelot 1987, S. 121) Dieses Zitat kann die ersten Ansätze der Zusammenhänge zwischen Design und Marke erklären: Da Design wohl etwas mit Zeitgeist, Geschmack und Kreativität zu tun hat, kann natürlich auch jeder mitmischen und mitentscheiden. Werbeagenturen tragen ihren Teil dazu bei, den Designbereich als Zugabe des Fullservice als kreative Spielwiese zu nutzen. Design kommt heute die wichtige Aufgabe zu, aufbauend auf einer strategischen Grundidee Produkte und Leistungen den anspruchsvollen, wechselnden und heterogenen Konsumentengruppen und Aktionären zu präsentieren und dies in einer einzigartigen, adäquaten, begehrenswerten Form. (vgl. Gugelot 1987, S. 56-78) Dabei orientiert sich effizientes Design am Produktnutzen, an der Positionierung und der Markenstrategie. Design kann, wenn es richtig eingesetzt wird, zum kaufentscheidenden Faktor werden. Design kann somit Marken erst möglich machen! Es muss als Lenkinstrument Produkte und Marken in Kontinuität und unter Erhaltung des Markenkerns über große Zeiträume sich nicht nur der Zeit anpassen, sondern quasi einen Eigenwert entwickeln und somit zu einem Markenmehrwert beitragen. Damit steht Design voll und ganz im Dienst der Marke. Markenakzeptanz und Markentreue zu erhalten und zu festigen, setzt weitsichtige und zugleich flexible strategische Planung und Steuerung voraus. Nur eine ganzheitliche Markenbetrachtung, die alle relevanten Aspekte der Markenkommunikation berücksichtigt, kann langfristig erfolgreich sein. Marken stellen damit gleichsam einen bilanzierfähigen Vermögenswert dar. 11

Wenn Unternehmen Design zu ihren Zwecken nutzen, wird in der Regel vom Corporate Design gesprochen. Prof. Dieter Herbst definiert diesen Begriff wie folgt: Corporate Design (CD) vermittelt die Firmenidentität durch ein einheitliches visuelles Erscheinungsbild nach Innen und nach Außen (Herbst 1998, S. 42) Hinter diesem Begriff sammeln sich allerdings zahlreiche designorientierte Sparten. Zum einen gibt es die klaren Bestandteile des CD wie Logo, Hausfarbe, Hausschrift und das Gestaltungsraster. All diese Faktoren tragen zur visuell einheitlichen und wiedererkennnbaren Gestalt des Unternehmens bei. Zum anderen definiert Herbst als weitere Bereiche, die das Corporate Design umfasst, das Architekturdesign der Unternehmen sowie das Kommunikationsdesign und Produktdesign. Dabei beinhaltet das Kommunikationsdesign u.a. das Printmediendesign, Fotodesign, Messedesign, Design für audiovisuelle Medien wie Videos, CD-ROM, sowie das Webdesign. Das Kommunikationsdesign dient vor allem dem Wiedererkennen der Kommunikationsmittel und der richtigen Zuordnung zum Absender. Das Architekturdesign kann sich bei der Gestaltung von Gebäuden aber auch in Messeständen ausdrücken. Ein Produktdesign, das einem Leitbild folgt, trifft auch Aussagen über den Hersteller, d.h. die Unternehmensführung kann das Produktdesign ganz gezielt als Instrument der Darstellung ihres Leitbildes benutzen. 2.4 Design Philosphie im Hause Braun Eine Firma, die in nahezu allen zuvor genannten Bereichen eine Vorreiterrolle in der deutschen innovationsorientierten Designgeschichte gespielt hat, und die im Februar 2007 den begehrten Titel Marke des Jahrhunderts verliehen bekam, ist die BRAUN GmbH. 12

Braun stellt eine breite Palette an Kleinelektrogeräten her, die für Innovation, Qualität und herausragendes Design stehen. Die Braun Produktpalette umfasst Herrenrasierer, Epilierer und Damenrasierer, sowie Geräte für die Bereiche Haarpflege und Haushalt. Betrachtet man die Geschichte des Unternehmens, so ist verblüffend, dass die Brüder Erwin und Arthur Braun bereits in den 50er Jahren Design zum Kern ihrer Markenphilosphie erkoren haben. So schrieb Erwin Braun: Unsere elektrischen Geräte sollen unaufdringliche Helfer und Diener sein (Schultz 1986, S.72) Als Kriterium für die Neugestaltung aller Produkte galt seit jeher, dass die Produktgestalt dem Gerät die bestmögliche Gebrauchsqualität in seiner Leistung für den Menschen verleiht (Schultz, S.74) und dennoch stets dienendes Element bleibt, das dem Bedürfnis nach einer ästhetischen täglichen Umwelt gerecht wird. (Schultz 1986, S.75) Diese Überzeugung zum unternehmerischen Konzept gemacht und sie konsequent im gesamten Produktprogramm verwirklicht zu haben, ist eine Pioniertat der Brüder Braun (Schultz 1986, S. 79 ) Ein weiteres Talent der Brüder Braun war es, sich mit den besten Leuten zu umgeben. So wurden Personen wie Dieter Rams, Hans Gugelot, Ottl Aicher oder W. Schmittel, allesamt damals zuständig für die Produktgestaltung oder das Corporate Design, zu Ikonen der deutschen Designgeschichte. Dieter Rams nannte die Produktgestaltung einmal die Organisation der Gesamtgestalt eines Produkts (Form, Oberfläche, Farbe, Beschriftung) und zwar so, dass das Produkt seinen jeweiligen Zweck möglichst gut erfüllt (Dieter Rams 1976,in: F. Burkhardt/I. Franksen(Hrsg.), Design: Dieter Rams etc., Berlin 1980, S.185) Denn im Gegensatz zu Ingenieuren und Physikern ist der Designer ein Konstrukteur, der den Menschen als Teil seines Systems mit einbezieht (Gugelot 1984, S. 44) Dies gilt in vollem Maße für die Auffassung, die Braun von den Aufgaben des Designers hat, nämlich nicht einfach von der äußeren ästhetischen Form an die Dinge heranzugehen. Im Mittelpunkt steht der Mensch, und ihm soll der Umgang mit den Produkten so einfach, unkompliziert und wohltuend wie möglich (Schultz 1986, S.84) gemacht 13

werden. Das Design im Hause Braun lässt sich wie folgt beschreiben: Gutes Design heisst für uns: möglichst wenig Design. (Schultz 1994, S. 178)Weil es versucht, alles Überflüssige wegzulassen, kommt das Wesentliche um so eher zur Geltung.. Es sollte bei Braun nie darum gehen, einem Trend hinterher zu laufen. So soll Erwin Braun gesagt haben, dass ihm modisch aufgestylte Produkte und der Gigolo-Look aller elfenbein- und goldfarbenen Rasierer zuwider (Schultz 1986, S. 80) sei. Die Produktstrategie von Braun besteht aus den wesentlichen Faktoren Produktinnovation und Produktrevolution (Schultz 1994, S. 177) Produktinnovation macht dem Verwender den technischen Vorteil dienstbar. Innovative Produkte bieten dem Käufer einen wirklichen Vorteil bei der Arbeitsentlastung, Vereinfachung, Produktleistung und Aufwandsminderung. Braun nennt sich selbst ein innovationsdurchlässiges und innovationsaktives Unternehmen (Schultz 1986, S.86) Und dies zurecht. Denn Braun hat nicht nur eine ganze Reihe technischer Neuerungen zuerst auf den Markt gebracht; man tat dies sehr häufig mit richtungsweisendem Design für die gesamte Produktkategorie. Unter Produktrevolution versteht man die Produktpflege in Form von Verbesserungen nach dem Stand der Technik oder der Weiterentwicklung eines Produktes (Schultz 1986, S. 88 ) Hierbei wird ein bereits existentierender Markt gepflegt. Wie bereits zuvor erwähnt, bedarf es eines klaren Bekenntnisses des Management zum Design als zentralen Faktor zur Erlangung eines Wettbewerbsvorteils am Markt. Auch hier hat die Firma Braun schon früh Maßstäbe gesetzt. Denn bei Braun ist die Designphilosophie das wichtigste Mittel zur Verwirklichung der Produktphilosophie. Sie bilden gemeinsam das Kernstück der Corporate Identity ( Schultz 1994, S. 177) 14

2.4.1 Braun Corporate Identity Wie kaum ein anderes Unternehmen rückt Braun die Gestaltung, vor allem die Produktgestaltung, ins Zentrum seiner Unternehmens- und Markenphilosophie. So wird bereits im ersten Satz der CI gefordert, dass die gefertigten Produkte gehobenen Ansprüchen[...] in der ästhetischen Gestaltung genügen (Schultz 1986, S. 74 ) müssen und dem Käufer die höchstmögliche Gebrauchsqualität bieten (Schultz 1986 S.74) sollen. Dabei versteht Braun unter der Gebrauchsqualität nicht bloß die Gewährleistung einer qualitativ hochwertigen Apparatur. Vielmehr wird die Gebrauchsqualität durch die Produktgestaltung mitgeschaffen (Schultz 1986, S.74 ) Die Produktgestaltung spielt deshalb für Braun eine besondere Rolle als Alleinstellungsfaktor und begründet die visuelle Identität aller unserer Produkte (Schultz 1986, S.76 ) Braun wünscht sich dadurch eine erhöhte Identifikation der von ihnen festgelegten Zielgruppe der Meinungsbildner (Schultz 1986, S.77 ). Diese werden an anderer Stelle genauer benannt, nämlich Architekten, Journalisten und Freiberufler (Schultz 1986, S.78), Menschen mit einem Gespür für gelungene Gestaltung sollen durch ihre Multiplikatorwirkung auf weitere Nebenzielgruppen abstrahlen. Ein Satz, der wie kein zweiter die Stellung des Produktdesigns im Hause Braun symbolisiert, findet sich an anderer Stelle in den Originalauszügen der Unternehmensphilosophie: Abgeleitet aus der Corporate Identity ist die Produktgestaltung bei Braun die Unternehmensstrategie geworden, die im Zentrum unserer Markenpolitik steht (Schultz 1994, S.180) Als Begründung für diese zentrale Rolle wird weiter ausgeführt, dass die Produktgestaltung nicht nur das Imageprofil der Marke prägt, sondern ebenso den Bekanntheitsgrad und die Wiedererkennbarkeit fördert. Sie unterstützt die Überzeugungskraft der Produkte (Schultz 1994, S.181) und leistet somit einen 15

wesentlichen Beitrag zu der von sovielen Konkurrenten angestrebten Alleinstellung. (vgl. Schultz 1994, S. 177-187) All das soll zu einem weiteren Ziel des Unternehmens führen, das in der Corporate Identity definiert wird: Braun Produkte sollen innovativ und eigenständig sein.(schultz 1986, S.87) Das Ziel des Managements ist also eindeutig eine klar innovationsorientierte Politik. Nur die Mittel, die es verwendet sind anders als bei den meisten Mitbewerbern. Um Innovation und somit vor allem einen Wettbewerbsvorteil zu erreichen, setzt man im Hause Braun eben bewusst nicht, wie so viele, auf Technologie, sondern auf Design als Innovationsfaktor. 16

Fazit Innovation occurs in two ways,either radically, with new ideas, designs, new materials and new technology, or incrementally through known design modifications (Cooper/Press 2005, S. 168) Egal ob radikal oder stückweise, in beiden Fällen kann Design und Designmanagement eine nicht zu unterschätzende Rolle spielen, das Innovationsklima innerhalb der Unternehmen zu verbessern. Dies gilt auch für die Personen, die entsprechend am Designprozess beteiligt sind: Designers can also contribute to the creation of an innovative climate, because of their education and method of work. (Cooper/Press 2005, S.174) Aber die Designer können nicht alleine für den Erfolg sorgen. Das Unternehmen muss Initiativen entwickeln, die eine kreative und innovative Unternehmenskulter fördern. Dies ist am Beispiel der Braun GmbH zweifelsfrei hervorragend gelungen. Design wird sicher nicht das Allheilmittel für kriselnde Wirtschaftszweige werden. Aber für manche kann es ein Ausweg aus der Misere sein. Technologie, sowie Forschung und Entwicklung haben zweifelsohne ihre Berechtigung. Es geht weniger um eine Forderung Design anstatt Technologie. Beide Sparten sind extrem innovationsorient und hervorragend miteinander zu vereinen. So kann ein Designer, wenn er in den Forschungs- und Entwicklungsprozess eingegliedert ist, in sehr frühem Stadium bereits die Gebrauchsqualität (nach dem Verständnis dieses Wortes von Braun) überprüfen und mitgestalten. Design sollte als Handlungsalternative zu herkömmlichen Innovationsstrategien Einzug in die Handlungsoptionen des Managements erhalten. Zusammenfassend sei noch einmal betont: Die Entscheidung, gutes Design anzubieten, muss eine Unternehmensentscheidung sein, und das ganze Unternehmen muss auf diese Entscheidung konsequent eingestellt werden. Dann ist gute Produktgestaltung eine festgeschriebene Unternehmensstrategie! (Brune 1994, S.44) 17

Literaturverzeichnis Cooper, R./ Press, M. (2005). The Design Agenda. Chichester Gugelot, H. (1987) Was ist Design?. Basel Hammer, N. (Hrsg.) (1994). Die stillen Designer. Wuppertal Brune, G. in Hammer, N. (Hrsg.) (1994). Ökonomische Aspekte des Designmanagement. Wuppertal Schultz, A. in Hammer, N. (Hrsg.) (1994).Designphilosophie bei Braun. Wuppertal Herbst, D. (1998). Corporate Identity. Berlin Poth, L./ Poth, G. (Hrsg.) (1986). Marktfaktor Design: Grundlagen für die Marketingparxis. Landsberg am Lech Schultz, A. in Poth, L./ Poth, G. (Hrsg.) (1986).Braun: Von der Design-Idee zum System der Produktgestaltung und Vertriebspolitik. Landsberg am Lech Porter, M. (1990). What is startegy?. Harvard Business School Review Winter, E./Alisch, K./Arentzen, U. (Hrsg) (2005). Gabler Witschaftslexikon. Berlin Internet: Porter, M.(2001) http://www.fastcompany.com/online/44/porter.html http://www.quickmba.com/strategy/porter.shtml 18