Seminararbeit Konfliktanalyse

Seminararbeit Konfliktanalyse Jakob Hofstätter Bernhard Füchsl aus Seminar 3, Konfliktmanagement WS 2006 / 2007 FH Hagenberg, CBL

Inhaltsverzeichnis 1. WIE ENTSTEHEN KONFLIKTE? 3 2. ANALYSE DES KONFLIKTPOTENTIALS 4 2.1 Konfliktrahmen 6 2.2 Konfliktthemen 6 2.3 Konfliktparteien 7 3. KONFLIKTVERLAUF 8 3.1. Analyse des Konfliktverlaufs 8 3.2. Phasen der Konfliktentwicklung 9 4. ESKALATIONSDYNAMIKEN 11 4.1 Grundlegende Eskalationsmechanismen 11 5. PHASENMODELL DER KONFLIKTESKALATION 13 6. PSYCHOLOGISCHE SPIELE 16 7. MACHTSPIELE 18 8. LITERATURLISTE 20 9. ANHANG I MIKROARTIKEL 20 10. ANHANG II - MINDMAP 20 Konfliktanalyse Füchsl, Hofstätter 2 Seite

1. Wie entstehen Konflikte? (vgl. Kreyenberg 2005) Es gibt eine Vielzahl von Faktoren, die in Organisationen und Firmen zu Konflikten führen können. Beispiele dafür sind in erster Linie die Personen und die Umgebung, in der sie sich befinden. Weitere Faktoren wie Unklarheiten, Spannungen und Gegensätze, erhöhen das Konfliktpotential. Es werden zwei Ansätze für Konfliktursachen beschrieben. Der sozialtheoretische Ansatz geht von externen Umständen aus. Der psychologische Ansatz macht das Denken, das Verhalten und die Haltungen der Personen für Konflikte verantwortlich. Obwohl mehrere Ansätze existieren, mit denen die Ursachen und Wirkungen von Konflikten analysiert werden können, ist aufgrund der Komplexität und Wechselwirkungen von Konfliktursachen die Analyse nie vollständig möglich. Einige Faktoren fördern Konflikte, aber sie sind nicht immer die Ursache dafür. Es werden folgende Eigenschaften von komplexen Systemen aufgeführt: Unvorhersagbarkeit Vernetzung Dynamik Intransparenz Indeterminismus Selbstähnlichkeit Zirkularität Subjektive Wahrheiten Mit diesen Eigenschaften können auch Konflikte beschrieben werden. Konflikte können selten vorhergesagt werden. Darüber hinaus ist die Vernetzung zwischen Konfliktparteien nicht immer auf den ersten Blick ersichtlich. Zusätzlich ist es nicht möglich die Dynamik bzw. die Richtung vorherzusagen, in die Konflikte sich ausweiten. Wenn keine klaren Verhältnisse in Unternehmen vorliegen, kann es vorkommen, dass es durch Intransparenz zu einem Konflikt kommt und unter den Beteiligten aufgrund von zu wenig Informationen Missverständnisse entstehen. Außerdem können kleine Konflikte größere Konflikte nach sich ziehen. Konfliktanalyse Füchsl, Hofstätter 3 Seite

Im Falle von Zirkularität entstehen Kreisläufe von Konflikten, bei denen der Ausgangspunkt immer wieder die gleiche Konfliktursache hat. 2. Analyse des Konfliktpotentials (vgl. Kreyenberg 2005) Das Konfliktpotential setzt sich aus Faktoren zusammen, die entweder die Ursache für Konflikte sind oder diese begünstigen. Es gibt verschiedene Modelle für Unternehmen, um das Konfliktpotential zu ermitteln. Ein Modell beschreibt drei Faktoren, die ein Unternehmen beeinflussen: Menschen Prozesse Systeme Aufgrund dieser Faktoren wurde eine Checkliste entwickelt, die zur Analyse von Konfliktbereichen in Unternehmen dient. Menschen Individuelle Tendenzen Bedürfnisse, Ziele, Visionen und Wünsche, Interessen, Neigungen Kultureller und gesellschaftlicher Hintergrund Persönliche Konfliktgeschichte Fachliche Kompetenzen Persönliche Konfliktfähigkeiten Erfahrungen im Konfliktmanagement Wahrnehmungsfähigkeiten Analysefähigkeiten Kommunikationsfähigkeiten Einstellungen Person- oder umfeldorientierte Zuschreibung von Konfliktursachen Haltungen gegenüber Konflikten (Gewinner, Verlierer) Prozesse Ausrichtung Sinn und Zweck, Werte Visionen Kundenperspektive Aufgaben, Aufgabenverteilungen, Funktionen Organisationskulturen Partizipationsmöglichkeiten Unternehmensidentität Glaubenssysteme Fehlerkultur Konfliktanalyse Füchsl, Hofstätter 4 Seite

Systeme Interaktionen Führungsprozesse Strukturen Physische Ressourcen Finanzen Managementsysteme Rollen Typische Machtmuster Gemeinsame Glaubenssysteme und Werte Informelle Spielregeln Teamarbeit Betriebsklima Zielfindungs- und Strategieprozesse Entscheidungsprozesse Gehaltfindungssysteme Umsetzung von Policies in Programme Veränderungsmanagement Aufbauorganisation Zentral- dezentral Organisation Projekt-, Matrix-, Netzwerk-Organisation Maschinen Gebäude Technologien Umfeld Produkte Controlling Bilanzierung Planungssysteme Unternehmenspolitik Hierarchien Personalsysteme (Gehalt, Schulung ) Kontrollsysteme Mit Hilfe der Faktoren, wie Übereinstimmung oder Sicherheit, die eines der Grundbedürfnisse von Menschen darstellt, kann die Möglichkeit von Konflikten genauer analysiert werden. Eine Schlussfolgerung daraus ist, dass, je weniger Sicherheit und Übereinstimmung gegeben sind, umso mehr Konfliktpotential besteht. Konfliktanalyse Füchsl, Hofstätter 5 Seite

2.1 Konfliktrahmen (vgl. Kreyenberg 2005) Der Konfliktrahmen beschreibt das Umfeld, in dem Konflikte entstehen. Es wird zwischen drei Konfliktebenen unterschieden: Mikrokonflikte: Konflikte zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten oder in kleinen Teams Mesokonflikte: z.b. Nachbarabeilungen oder höhere Hierarchien Makrokonflikte: Konflikte in Gesellschaften und Unternehmen, in denen Gerichte oder Kommissionen eingesetzt werden 2.2 Konfliktthemen (vgl. Kreyenberg 2005) Konfliktthemen können entweder auf der Sachebene oder der Beziehungsebene liegen. Damit man die Konfliktthemen besser analysieren kann, werden folgender Fragen zu Konfliktgegenständen gestellt: Was sind die Konfliktthemen der unterschiedlichen Parteien? Geht es um Sachthemen oder Beziehungsthemen? Inwieweit gibt es feste Verknüpfungen von bestimmten Standpunkten bzw. Positionen mit jeweils einer Partei? Inwieweit sind die Parteien auf ihr Thema fixiert? Inwieweit sind die gegenseitigen Konfliktthemen bekannt? Inwieweit gibt es Übereinstimmungen oder Diskrepanzen zwischen den Konfliktthemen? Die Zugehörigkeit, Bedeutung der eigenen Tätigkeit im Unternehmen, Rollenerwartungen oder persönliche Enttäuschungen sind weitere Konfliktthemen, die mit Hilfe von Fragen aufgearbeitet werden können. Folgende Fragen sollen eine Hilfestellung zur weiteren Analyse geben. Konfliktanalyse Füchsl, Hofstätter 6 Seite

Welche Lösungen fallen uns ein, um diese Uneinigkeit zu beseitigen? Welche der Lösungen sind machbar? Welche der Lösungen, die machbar sind, würden wir akzeptieren? Entscheidung für eine oder mehrere der machbaren und akzeptablen Lösungen Vereinbarung, wann über das Gelingen oder Misslingen der Umsetzung wieder gesprochen werden soll (Evaluation)... (diese Schritte arbeitet man so lange ab, bis alle Konfliktthemen bearbeitet wurden) Bei einer Umfrage des Instituts für Coaching & Supervision 2003 in Unternehmen sind die aufgeführten Konfliktthemen bewertet worden: Personalabbau und die Angst vor Arbeitsplatzverlust 73% Umstrukturierungen, Rationalisierungen, technologischer Wandel 66% Gestiegener Arbeits- und Leistungsdruck, Stress 60% Mangelnde Information und Kommunikation 20% Stress mit Kollegen 13% Mangelnde Nachvollziehbarkeit von Führungsentscheidungen 6% Aus dieser Bewertung ist ersichtlich, dass die Mitarbeiter in Unternehmen Konfliktthemen bewertet haben, die im Zusammenhang mit den im Kapitel 2 beschriebenen Faktoren Sicherheit und Übereinstimmung stehen. 2.3 Konfliktparteien Um einen Konflikt zu lösen, müssen die Konfliktparteien erkannt werden. Vor allem bei komplexeren Hierarchien ist es nicht immer eindeutig, welche Person zu welcher Konfliktpartei gehört. Wichtige Kriterien, um die Konfliktparteien zu unterscheiden, sind: Abgrenzungsgrad Formalisierungsgrad Macht Anzahl der Beteiligten Kernpersonen Innere Kohäsion Konfliktanalyse Füchsl, Hofstätter 7 Seite

3. Konfliktverlauf (vgl. Kreyenberg 2005) 3.1. Analyse des Konfliktverlaufs Um einen entstandenen Konflikt zu analysieren, ist es wichtig, den eigentlichen Verlauf des Konflikts zu betrachten. Es ist immer wichtig zu erkennen, wodurch der Konflikt ausgelöst wurde, um ein Verständnis für die Situation zu erlangen. Dabei gibt es zwei Analysearten: die vergangenheitsorientierte Analyse und die in die Zukunft gerichtete Analyse. Diese beiden Analysen unterscheiden sich folgendermaßen (Kreyenberg 2005): Vergangenheitsorientierte Analyse Wann ist das Problem, der Konflikt entstanden? Welche vergangenen Erfahrungen und Muster bedingen die aktuelle Konfliktsituation? Wo, wie und wann wurde der Keim für die heutige Situation gelegt? Wo in der Vergangenheit gab es Wendepunkte in der Konfliktentwicklung? Wie wiederholte sich der Konflikt in unterschiedlichem Gewand? Zukunftsorientierte Analyse Durch welche Bedingungen wird das Problem in der Gegenwart und Zukunft stabilisiert? Wie wird es weitergehen, wenn nichts passiert? Wie wird das Ergebnis des Konflikts wohl aussehen? Was sind die Ziele, Wünsche und Bedürfnisse der Beteiligten? Was müsste man (wer?) tun, um den Konflikt zu verschärfen? Auf welcher Ebene sind Veränderungen möglich oder nötig? Welche Wandlungsherausforderung steckt in dem Konflikt? Welche Bilder entstehen über Potenziale und Endwicklungen? Wir sehen, dass die vergangenheitsorientierte Analyse eher dem Verständnis des Konfliktes dient. Es werden die Ursachen des Konfliktes betrachtet und die Sichtweisen der Beteiligten Konfliktanalyse Füchsl, Hofstätter 8 Seite

eruiert. Die zukunftsorientierte Analyse hingegen konzentriert sich eher auf die Lösung des Konfliktes. Es geht weniger darum, wodurch der Konflikt entstanden ist, sondern viel mehr, warum der Konflikt noch immer anhält und wie man ihm am besten begegnet. Die zukunftsorientierte Analyse findet deshalb meist dort Anwendung, wo sich die Konfliktursache nicht mehr exakt bestimmen lässt. 3.2. Phasen der Konfliktentwicklung Konflikte und Menschen sind gemeinhin sehr unterschiedlich. Es ist also schwierig, ein allgemein gültiges Schema zu finden, dem Konflikte folgen. Nichtsdestotrotz gibt es aber Phasen, die in den meisten Konflikten mehr oder weniger intensiv durchlaufen werden. 1. Die Anbahnung. In dieser Phase sind Konflikte meist noch verborgen. Die Beteiligten denken noch nicht in Konfliktbildern, spüren aber ein gewissen Unwohlsein 2. Die Rationalisierung In dieser Phase kommt der Konflikt nach und nach an die Oberfläche. Innerhalb der Konfliktparteien richtet man sich oft schon auf einen offenen Konflikt ein. In den offiziellen Diskussionen und Gesprächen werden allerdings Argumente ausgetauscht. Für den Fall, dass es zwischen den Konfliktparteien schon häufiger zu Auseinandersetzungen gekommen ist, wird diese Phase oft übersprungen. 3. Die Emotionalisierung Kann ein Konflikt nicht auf rationaler Ebene gelöst werden, erhöht dies meist den Druck auf die Konfliktparteien. Dieser Druck führt dazu, dass aufgestaute Spannungen und Ärger plötzlich auf eine Art und Weise artikuliert werden, die mit rationalem Denken nichts mehr gemein hat. 4. Offener Kampf Ist eine gewisse Barriere der rationalen und emotionalen Grenzen erst einmal überschritten, spricht man von einem offenen Kampf. Je nach Hierarchiestufen der involvierten Personen ergeben sich hier unterschiedliche Muster. Befinden wir uns auf gleichen Hierarchiestufen, dann endet dies oft damit, dass sich die Fronten Konfliktanalyse Füchsl, Hofstätter 9 Seite

vollkommen verhärten. Zynismus und Sarkasmus werden ständige Wegbegleiter der Konfliktparteien. Befinden wir uns auf unterschiedlichen Hierarchiestufen, dann kommt es häufig zu einer so genannten Implosion. Der betroffene Mitarbeiter schaltet gegenüber dem Vorgesetzten auf Stur. Es gibt nur noch Dienst nach Vorschrift und jegliche Kommunikation, die nicht unbedingt notwendig ist, wird vermieden. Konfliktanalyse Füchsl, Hofstätter 10 Seite

4. Eskalationsdynamiken (vgl. Kreyenberg 2005) Für die Verarbeitung von Konflikten ist es wichtig die Eigenschaften von Eskalationsdynamiken zu verstehen. Eskalationsdynamiken laufen in der Regel in einem bestimmten Kreislauf ab, der in verschiedene Phasen unterteilt ist. In den einzelnen Phasen verschärfen sich die Konflikte nach und nach. Eskalationsdynamiken werden auch Teufelskreisläufe genannt. Es gibt es zwei wesentliche Unterscheidungen: Gleichartige Teufelskreisläufe: Es wird Gleiches mit Gleichem vergolten. Eine Konfliktpartei reagiert genauso wie die andere Konfliktpartei. Gegenläufige Teufelskreisläufe: Beide Konfliktpartner wenden immer die gleichen Verhaltensmuster an, um die Gegenseiten zum gewünschten Verhalten zu bewegen. Bei diesem Teufelskreislauf ist das Problem, dass es einen Zeitpunkt gibt, an dem sich beide Konfliktparteien so in die Situation verrannt haben, dass keine der beiden einen Schritt zurück macht. 4.1 Grundlegende Eskalationsmechanismen Konfliktmechanismen bauen ein Spannungsfeld auf, in dem die Personen befangen sind. Durch die verzerrte Wahrnehmung und den Versuch Lösungen zu finden wird die Situation nur weiter verschärft. Es gibt verschiedene Eskalationsmechanismen. Generalisierungsmechanismus: Aus der Mücke einen Elefanten machen Es wird mit Argumenten und Behauptungen übertrieben. Da sich in einem fortschreitenden Konflikt die Konfliktpartner nicht mehr genau wahrnehmen, werden die Argumente, Beweisstücke und Themen übertrieben dargstellt, um sich noch besser rechtfertigen zu Konfliktanalyse Füchsl, Hofstätter 11 Seite

können. Dieser Umstand soll den Konfliktpartner verwirren und vom Wesentlichen ablenken. Die meisten Menschen vereinfachen Darstellungen, wenn es unter Stress zu Konflikten kommt. Dadurch werden weitere Konflikte verursacht. Interpunktionsmechanismus: Da beißt sich die Katze in den Schwanz Die Konfliktparteien streiten solange miteinander, bis sie beide nicht mehr wissen, worüber sie streiten. Im Vordergrund stehen das Auffinden eines Schuldigen und die Frage, welche Partei den Konflikt ausgelöst hat. Projektionsmechanismus: Den Splitter im Auge des anderen sehen, aber den Balken im eignen nicht In diesem Fall versuchen die Personen von den eigenen Schwächen abzulenken. Die Kritik an der anderen Konfliktpartei ist umso größer, wenn sie auch auf die eigenen Person zutrifft. Es wird den anderen die Schuld für das eigene Verhalten gegeben. Feindbildmechanismus: Wer nicht für uns ist, ist gegen uns Konfliktparteien suchen unbewusst Berater für die Konfliktsituation, was wiederum als Provokation der anderen Konfliktpartei aufgefasst wird. Das Thema des Konflikts tritt in den Hintergrund und als Ursache für den Konflikt werden die Personen gesehen, die anderer Meinung sind. Konfliktanalyse Füchsl, Hofstätter 12 Seite

5. Phasenmodell der Konflikteskalation Im Laufe eines Konflikts passieren viele Dinge. Beziehungen verschlechtern sich, Haltungen ändern sich, Wahrnehmungen werden verzerrt, Konfliktthemen werden komplexer, Parteien entfremden sich mehr und mehr und eine Lösung wird immer schwieriger. Von Glasl (2004) stammt dabei ein Phasenmodell, welches neun Eskalationsstufen beschreibt. Die Übergänge zwischen den einzelnen Phasen sind dabei sehr fließend und eher als Tendenzen zu sehen. Jede Phase hat jedoch einen Punkt, der überschritten werden muss und ist durch jeweils unterschiedliche Strategien gekennzeichnet. Eskalationsstufen nach Glasl 1 Aus den neun Eskalationsstufen ergeben sich drei Phasen mit unterschiedlichen Grundeinstellungen: Win-Win Einstellung Win-Lose Einstellung Lose-Lose Einstellung Konfliktanalyse Füchsl, Hofstätter 13 Seite

Während der ersten drei Phasen gehen also beide Konfliktparteien davon aus, dass beide als Sieger aus dem Konflikt herausgehen können. In der zweiten Phase befürchtet jede der beiden Parteien, dass sie den Konflikt verliert und die jeweils andere gewinnen wird. In der dritten Phase schließlich verlieren beide Parteien die Hoffnung auf Erfolg und wollen nur noch Schaden begrenzen. Sehen wir uns nun aber die neun Stufen im Detail an: Stufe 1 Verhärtung Verbale Ausrutscher werden häufiger. Das Bewusstsein der Spannung erzeugt eine Verkrampfung der Situation. Man ist allerdings noch der Meinung, dass die Probleme mit Gesprächen lösbar sind. Es haben sich noch keine starren Lager gebildet Stufe 2 Polemik Ein Schwarz-Weiß-Denken setzt ein. Die Taktiken werden zwar noch nach rationalen Gesichtspunkten gewählt die verbale Gewalt hingegen nimmt zu. Stufe 3 Taten statt Worte Die Gespräche haben nicht den gewünschten Erfolg gebracht. Die Unterschiede zwischen verbalen und nonverbalen Verhalten werden größer das nonverbale Verhalten überwiegt. Eine Strategie der vollendeten Tatsachen wird gewählt. Es herrscht Misstrauen und die ersten Rollen und Gruppen kristallisieren sich heraus. Stufe 4 Images und Koalitionen Das Image für die eigene Gruppe wird erschaffen. Durch Gerüchte und Halbwahrheiten werden der anderen Gruppe die negativen Rollen zugewiesen. Man fängt an, so viele Anhänger wie möglich für die eigene Gruppe zu gewinnen. Stufe 5 Gesichtsverlust Es erfolgen öffentliche und direkte Angriffe auf die gegnerische Gruppe. Demaskierungsaktionen werden inszeniert. Jede Gruppe isoliert sich vollkommen und entwickelt ihre eigene Ideologie wer nicht mitzieht, wird aus der Gruppe verbannt. Konfliktanalyse Füchsl, Hofstätter 14 Seite

Stufe 6 Drohstrategien Ein Kreislauf aus Drohungen, Gegendrohungen und Ultimaten wird aufgebaut. Die andere Gruppe wird gezielt unter Stress gestellt. Stufe 7 begrenzte Vernichtungsschläge Menschliche Qualitäten verlieren immer mehr an Bedeutung. Das Denken jeder Gruppe verändert sich rapide. Nur mehr einen kleinen Schaden abzubekommen wird nun schon als Gewinn verbucht. Stufe 8 Zersplitterung des Feindes Spätestens ab hier herrscht Krieg zwischen den Konfliktparteien. Das feindliche System soll paralysiert werden, indem man es vom Hinterland absperrt. Vitale Systemfaktoren werden zerstört damit wird das System unsteuerbar. Stufe 9 Gemeinsam in den Abgrund Ab hier gibt es keinen Weg mehr zurück. Es herrscht die totale Konfrontation und man nimmt die Vernichtung des Feindes zum Preis der Selbstvernichtung in Kauf. Zwei markante Stellen müssen hier noch genauer beleuchtet werden. Die erste davon ist zwischen der vierten und fünften Stufe. Ab diesem Zeitpunkt nämlich kann ein Konflikt meist nicht mehr gruppenintern gelöst werden. Nachdem sich schon die ersten Gruppen gebildet haben, würde jeder interne Moderator automatisch einer Gruppe zugeordnet werden. Unparteilichkeit wird also nicht mehr zugestanden. Nur ein Außenstehender würde noch akzeptiert werden. Die Zweite markante Stelle befindet sich in der sechsten Stufe. Ab dort haben sich die Eskalationsmechanismen so sehr verselbstständigt, dass auch durch eine Moderation von Außen nichts mehr erreicht werden kann. Wenn überhaupt noch, dann kann eine Konfliktlösung nur mehr durch gezielten Machteinsatz einer höheren Hierarchieebene, durch Auflösung der Gruppe oder Versetzungen erbracht werden. In der nachfolgenden Grafik wird nun verdeutlicht, wie durch die verschiedenen Einstellungen der Konfliktparteien die win-win-, win-lose- und lose-lose-situationen Zustande kommen. Konfliktanalyse Füchsl, Hofstätter 15 Seite

Aus Dopler/Lautenberg, Changemanagement. Den Unternehmenswandel gestalten. 6. Psychologische Spiele (vgl. Kreyenberg 2005) Der Begriff der psychologischen Spiele wird von Berne (1967, vgl. S 57 ff) definiert als eine fortlaufende Abfolge sich häufig wiederholender verdeckter komplementärer Transaktionen, die mit der Abwertung eigener Fähigkeiten oder des Anderen beginnen (Spieleinladungen), zu einem ganz bestimmten, voraussagbaren Ergebnis führen und in der Regel von verborgenen Motiven beherrscht werden. Psychologische Spiele werden oft dann gestartet, wenn das Bedürfnis nach Zuwendung auftritt oder das eigene Selbstbild bestätigt werden soll. So kann eine Person beispielsweise ein Gespräch bewusst dahingehend lenken, dass sie vom Gegenüber bemitleidet, unterstützt, bekräftigt, etc wird. Probleme treten hierbei allerdings auf, wenn der Bogen überspannt wird und der Gesprächspartner das Spiel entdeckt. Vor allem auch deshalb, weil psychologische Spiele oft unbewusst gespielt werden. Der unfreiwillige Spielpartner fühlt sich daraufhin oft ausgenutzt und beendet das Gespräch, während sich die andere Person keiner Schuld bewusst ist und sich über das Verhalten wundert. Hier einige Beispiele von psychologischen Spielen, wie sie von Schmidt (1998) oder Dehner (2001) beschrieben werden: Konfliktanalyse Füchsl, Hofstätter 16 Seite

Ja Aber -Spiel: Der Gesprächspartner findet auf jeden Vorschlag einen Einwand. Ach wie schrecklich -Spiel: Der Gesprächspartner jammert hartnäckig und will sein Gegenüber zu Mitleid oder Mitjammern bewegen. Gerichtssaal -Spiel: Beim Auftauchen von Problemen wird nicht nach einer Lösung, sondern nach Schuldigen gesucht. Die Kommunikation ist durch Anklage und Rechtfertigung geprägt. Makel -Spiel: Obwohl die Sache insgesamt gut gelaufen ist, mäkelt das Gegenüber an Details herum. Holzbein -Spiel: Aus Angst vor Veränderungen werden triftige Gründe genannt, warum man ja gerne mitmachen würde, aber nun wirklich nicht kann. Wenn du nicht wärst -Spiel: Hier gilt das Motto: Wenn du nicht wärst, wie du bist oder wenn dieser und jener Umstand nicht wäre, hätte ich längst schon dies und jenes machen können! Du wirst schon sehen, was dabei herauskommt -Spiel: Jemand äußert seine Bedenken nur indirekt und sagt am Ende etwas wie Wenn du doch nur auf mich gehört hättest. Ich bin dumm -Spiel: Obwohl jemand durchaus selbst dazu in der Lage wäre, etwas zu begreifen oder zu tun, stellt er immer wieder etwas dumm wirkende Fragen. Jetzt hab ich dich erwischt -Spiel: Man schweigt lange zu etwas Störendem und schlägt dann umso härter zu. Hier wird auch von der Sammlung schwarzer Rabattmarken gesprochen: Gleich Pay back - Punkten werden ungute Gefühle in ein imaginäres Buch geklebt, die dann, wenn Zahltag ist, alle eingelöst werden. Konfliktanalyse Füchsl, Hofstätter 17 Seite

7. Machtspiele Während psychologische Spiele meist auf gleichen Hierarchiestufen gespielt werden, finden Machtspiele auf unterschiedlichen Hierarchiestufen statt. Dies ergibt sich aus der Tatsache, dass man Macht meist nur gegenüber Untergebenen hat. Es geht bei diesen Spielen in erster Linie darum, sich durchzusetzen, Macht zu erhalten, zu beeinflussen, Recht zu haben und das Gesicht zu wahren. Dabei gibt es zwei grundlegende Faktoren, die Machtspiele überhaupt erst ermöglichen. Zum einen können hierarchische Strukturen zu Machtspielen einladen. Sobald es das System Vorgesetzter Mitarbeiter gibt, entsteht beim Vorgesetzten eine Machtposition, die solche Spiele erst ermöglicht. Der zweite Faktor ist hier der Mensch. Das Individuum muss nämlich schlussendlich darüber entscheiden, ob es Machtspiele nutzt, um die eigene Macht zu demonstrieren oder im schlimmsten Fall zu missbrauchen. Es lassen sich dabei verschiedene Arten von Machtspielen unterscheiden: Verengung des Bezugsrahmens Hier geht es darum, eine Verknappung von Ressourcen (Zeit, Geld, Mitarbeiter, ) zu fingieren, um mögliche Alternativen von vornherein auszuschließen. Ein Beispiel: Einem Projektleiter wird mitgeteilt, dass auf Grund von Mitarbeitereinsparungen für sein geplantes Projekt zwei Mitarbeiter weniger verfügbar sind. Der Zeitrahmen für das Projekt könne aber nicht erweitert werden. Er muss also das Projekt entweder mit weniger Mitarbeitern in der gleichen Zeit schaffen oder gleich das Handtuch werfen. Zwang Unter Zwang versteht man im Bereich der Machtspiele verschiedenste Dinge. So kann Zwang beispielsweise durch offene Lügen erzeugt werden, die so dick aufgetragen sind, dass das Gegenüber erst gar keine Lüge erwartet. Eine andere Form des Zwangs ist, wenn der Vorgesetzte von vornherein signalisiert, dass er nicht gesprächsbereit ist oder im Gespräch jemandem einfach mitten im Satz den Faden abschneidet, ihn nicht zu Wort kommen lässt bis hin zum Anbrüllen, offenen Beleidigungen oder Androhung von Gewalt. Wir sehen also, dass Zwang Konfliktanalyse Füchsl, Hofstätter 18 Seite

damit zu tun hat, das Gegenüber zu erniedrigen und die eigene Machtposition klar erkennen zu lassen. Manipulation Manipulation ist ein Kernstück von Machtspielen und gleichzeitig auch am schwierigsten zu erkennen. Dieser Umstand tritt vor allem deswegen ein, weil Manipulation viele Gesichter annehmen kann. Das Feld umfasst dabei unter anderem o Ignorieren von Fakten o Verfälschung von wesentlichen Inhalten o Verwenden von Lockvögeln o Nonverbale Beeinflussungen (z.b. vermitteln starke Lichtquellen im Rücken, erhöhte Sitzpositionen oder auch kontrollierte Mimik und Gestik Stärke). o Ablenkungsmanöver, um den Fokus auf den Gesprächspartner zu bringen ( Sind Sie aber empfindlich ) o Bezugsrahmen für falsch erklären ( Sie sehen das nicht richtig ) Manche Führungskräfte nutzen auch gewisse Hierarchiespiele, um ihre Machtposition darzustellen. Durch solch ein Verhalten wird zwar Macht nicht offen demonstriert, dem Mitarbeiter wird allerdings sehr deutlich gezeigt, wer in der Hierarchie weiter oben ist. In diesen Bereich fallen Dinge wie o jemanden warten lassen o nicht zuhören o während eines Gesprächs telefonieren o nicht zurückrufen o Termine willkürlich und kurzfristig verschieben o andere Prioritäten setzen. Konfliktanalyse Füchsl, Hofstätter 19 Seite

8. Literaturliste Jutta Kreyenberg, Handbuch Konfliktmanagement ; Cornelsen Verlag Sriptor GmbH & Co KG, Berlin; 2. Auflage, 2005. Eric Berne, Spiele der Erwachsenen ; Rowohlt ; 2. Auflage, 1967. Ulrich Dehner, Die alltäglichen Spielchen im Büro ; Campus Sachbuch; 2. Auflage, 2001. Rainer Schmidt, Immer richtig miteinander reden ; Junfermann; Oktober 1998. Friedrich Glasl, Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater ; Freies Geistesleben; 8., erweiterte Auflage, 2004. Stangl, Werner: Arbeitsblätter, http://arbeitsblaetter.stangltaller.at/kommunikation/konfliktmanagement.shtml, Stand: 15.09.2008. Konfliktanalyse Füchsl, Hofstätter 20 Seite