ERP und Lieferkette: Fit für profitables Wachstum

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1 ERP und Lieferkette: Fit für profitables Wachstum Drei Dinge, die jeder CFO über das Lieferkettenmanagement- und das ERP-System seines Unternehmens wissen sollte White Paper erstellt mit der Unterstützung von Aligning Business and IT to Improve Performance Ventana Research Headquarters 1900 South Norfolk Street, Suite 280 San Mateo, CA USA +1 (650) Copyright Ventana Research 2007 Weitergabe nur mit Genehmigung

2 Inhalt Kein Durchblick ohne Transparenz... 3 Die schlanke Lieferkette... 4 Mehr Transparenz in der Lieferkette... 4 Die Voraussetzung für Internationalisierung... 5 Von der Vision zur Realität... 6 Über Ventana Research... 7 Ventana Research 2007 Seite 2

3 Kein Durchblick ohne Transparenz In jedem Unternehmen besteht eine enge Verbindung zwischen der Informationstechnologie und der Fähigkeit des Unternehmens, seine Geschäfte effizient und effektiv abzuwickeln. Das gilt insbesondere für mittlere Unternehmen, also laut Definition von Ventana Research solche mit 100 bis Mitarbeitern. Unsere Forschung hat es wiederholt gezeigt: Die meisten Chief Financial Officers und Manager in den Finanzabteilungen mittelständischer Unternehmen unterschätzen die Bedeutung dieser Verbindung. Folglich verkennen oder ignorieren sie oft, dass sie die Grundlagen ihres Finanzsystems ändern müssen. Finanzmanager ändern verständlicherweise nur ungern diese kritischen Systeme, da die Änderungsprozesse unter Umständen zeitaufwändig und teuer sind. Daher tendieren sie dazu, diese Veränderungen so lange wie möglich hinauszuzögern. Eine solche konservative Haltung zeigt einerseits, dass sie das Unternehmen keinen unabwägbaren Risiken aussetzen möchten, falls der Übergang nicht reibungslos verläuft. Andererseits jedoch bietet eine sorgfältige Kosten-/Nutzenund Risikoanalyse wichtige Informationen darüber, welche Veränderungen in den Kernfinanzsystemen vorgenommen werden müssen, und was diese Veränderungen beinhalten müssen. Schon lange bevor Finanzsysteme so "kaputt" sind, dass sie die ordnungsgemäße Abwicklung des Tagesgeschäfts bedrohen, kommen sie dem Unternehmen teuer zu stehen und sind risikobehaftet eine Erkenntnis, die sich sowohl in den Kundenprojekten als auch in der Forschung von Ventana Research immer wieder bestätigt hat. Meist werden die wachsenden Probleme durch Überstunden und durch intelligente "Reparaturmanöver" der Mitarbeiter verschleiert. Das Ergebnis dieser durchaus gut gemeinten Bemühungen ist jedoch alles andere als positiv: Gelegenheiten, die Profitabilität und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu wahren und vielleicht sogar zu verbessern, werden verpasst. Häufig erkennt das Management eines Unternehmens die Risiken und wahren Kosten eines überalterten Finanzsystem erst dann, wenn das Desaster schon passiert ist. Trotz aller wild blinkender Lampen und schrillender Alarmglocken sieht die Geschäftsleitung häufig nicht, dass das Desaster eine direkte Folge des inadäquaten Finanzsystems des Unternehmens ist. Die Lieferkette ist der primäre Prozessmechanismus eines produzierenden Unternehmens. Aber in dem modernen, globalisierten Umfeld, das durch Wettbewerb und Kostenbewusstsein geprägt ist, ist die Lieferkette viel mehr: Durch ihre hoch komplexe unternehmens- und länderübergreifende Struktur wird sie zur zentralen Herausforderung in einem Unternehmen. Lieferkettenmanagement (Supply Chain Management - SCM), kritischer Bestandteil jedes Enterprise Resource Planning (ERP) Systems, bedeutet nicht mehr nur, dass die richtigen Materialien und Ressourcen zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort sind. Heute bedeutet SCM, dass die Reihenfolge der Schritte des Produktions- und Vertriebsprozesses optimal justiert ist und somit höchste Kundenzufriedenheit, minimale Kosten und maximalen Gewinn sicherstellt. Ventana Research 2007 Seite 3

4 Wir sind überzeugt, dass aus genau diesem Grund jeder CFO aktiv in die Analyse des ERP-/SCM-Systems seines Unternehmens involviert sein sollte. Es ist seine Aufgabe festzustellen, ob das Kernfinanzsystem in drei Schlüsselbereichen in der Lage ist, das Unternehmen optimal zu unterstützen, nämlich: Unterstützung einer schlanken Lieferkette Verbesserung der Transparenz in der Lieferkette Ermöglichen der Internationalisierung der Infrastruktur des Unternehmens. Werden Potenzial und Mängel in den Finanz- und betrieblichen IT-Systemen eines Unternehmens nicht erkannt, wirkt sich dies unter Umständen negativ auf die Kosten, die Risiken und die Wettbewerbsfähigkeit aus. Die schlanke Lieferkette Ventana Research definiert eine schlanke Lieferkette als eine Gruppe von Produkten und Prozessen, die durch einen ständigen Strom von Waren, Dienstleistungen, Geldmitteln und Informationen miteinander verbunden sind, und die mit dem Ziel der Minimierung von Kosten und Verschwendung interagieren. Aus der produzierenden Industrie ist das Prinzip des schlanken Produktion bekannt. Es stammt aus dem Toyota Production System (TPS), das dazu beitrug, Toyota zu einem führenden Industrieunternehmen und Autohersteller zu machen. Die meisten produzierenden Unternehmen weltweit haben das TPS übernommen und setzen nun schlanke Produktionstechniken ein, um die Kosten niedrig zu halten und gleichzeitig die Lieferzeiten zu verkürzen. Einfach ausgedrückt, bedeutet schlanke Lieferkette, Waren mit weniger Input zu produzieren: Weniger Ressourcen fließen in den Produktionsprozess, ohne dass sich dies negativ auf die Quantität oder Qualität der produzierten Waren auswirkt. Das Nachfragemanagement gehört zu den schwierigsten Aspekten der schlanken Lieferkette, da die Produktion falscher Waren oder falschen Mengen eine Quelle ungeheuerer Verschwendung von finanziellen und anderen Ressourcen sein kann. Der Schlüssel zu effektivem Nachfragemanagement ist eine exakte Definition des Kundenwerts. Der Kundenwert zeigt sich sowohl in dem physischen Produkt selbst als auch im Standort des Produkts und im Zeitpunkt seiner Lieferung. Sind diese drei Aspekte klar bestimmt, kann ein Unternehmen ein Informationssystem einrichten, das die Lieferkette immer über den Status der Produktnachfrage auf dem Laufenden hält. Das heißt, die Produkte werden von der Nachfrage aus durch die Lieferkette gezogen, nicht vom Angebot aus durch die Lieferkette gedrückt. Einrichtung und Management einer schlanken Lieferkette erfordern geeignete Werkzeuge und Technologien. Je nach Unternehmen und dessen Anforderungen können diese von einem einfachen Kanban-System einem Informationssystem, das in der Just-in-time-Produktion (JIT) eingesetzt wird - bis zur Modernisierung der gesamten Technologie für das Enterprise Resource Planning bzw. das Lieferkettenmanagement reichen. Ventana Research 2007 Seite 4

5 Mehr Transparenz in der Lieferkette Die Komplexität der modernen Lieferkette international, vielschichtig und mit einer Vielzahl von Partnern erfordert eine transparente Informationsumgebung. Kein leichtes Unterfangen. Zweifellos: Das Management einer Lieferkette basiert auf Informationen. Aber was genau bedeutet das? Es bedeutet auf keinen Fall, dass Informationen über Partner und Produkte wahllos in Berichte gepackt werden, die Tag für Tag auf dem Schreibtisch eines Managers landen. Ebenso nutzlos ist ein Dashboard, auch wenn es dieselben Informationen in Echtzeit liefert. Was die Lieferkettenmanager heute benötigen, ist eine Informationsumgebung, die die Lieferkette transparent macht. Transparenz bedeutet hier, dass es Systeme und Prozesse gibt, die die Lieferkettendaten so zur Verfügung stellen, dass die Manager das wissen, was sie wissen müssen, und zwar zu dem Zeitpunkt, zu dem sie es wissen müssen und in der jeweils angemessenen Detailtiefe. Sie müssen die Daten analysieren und auf der Basis der Analyseergebnisse Entscheidungen treffen und Maßnahmen ergreifen können. Das Wesentliche an der Lieferkettentransparenz ist die Fähigkeit, jederzeit Standort und Status aller physischen Komponenten zu erkennen, von den Rohstoffen bis zu den Fertigwaren, und zwar wie sie vom Lieferanten durch alle Produktionsstufen und durch den Vertrieb bis hin zum Kunden laufen. So gesehen ist Lieferkettentransparenz eine gewaltige Herausforderung. Aber es gibt heute durchaus IT-Systeme, die diese Herausforderung meistern. Eine transparente Lieferkette kann mithilfe von Technologien umgesetzt werden, die problemlos verfügbar sind und in der Tat in vielen produzierenden Unternehmen bereits vorhanden sind, zum Beispiel ERP- und SCM-Software. Damit diese Technologien in eine transparente Lieferkette integriert werden können, müssen sie durch bestimmte Schlüsseltechnologien ergänzt werden: Dashboards, Portale, elektronischer Datenaustausch (Electronic Data Interchange - EDI), Business Intelligence (BI) und andere Tools, die den Material- und Warenfluss in der Lieferkette verfolgen können. Kontext und Zusammenarbeit sind zwei weitere wesentliche Elemente der Lieferkettentransparenz. Kontext ist in der modernen, informationsgetriebenen Unternehmensumgebung besonders wichtig, da viele Nutzer viel zu schnell mit viel zu vielen Daten aus viel zu vielen Quellen überschwemmt werden und viel zu wenig Kontext erhalten, aus dem sie ablesen können, in welcher Beziehung diese Daten zueinander und zu anderen Prozessen und Aktivitäten stehen. Die meisten unternehmerischen Entscheidungen beruhen auf Zusammenarbeit, das heißt, Transparenz bedeutet auch, dass betroffene Kollegen Zugriff auf die relevanten Informationen haben. Und last but not least: Eine transparente Umgebung ist erst dann vorhanden, wenn sie es den Nutzern ermöglicht, ihre Entscheidungen in Taten zu übersetzen. Ventana Research 2007 Seite 5

6 Die Voraussetzung für Internationalisierung In den letzten Jahren sind mehr und mehr produzierende und Dienstleistungsunternehmen in die globalen Märkte eingetreten und haben entsprechend ihre Lieferketten internationalisiert. Das klassische Konzept einer einheimischen Firma, das heißt eines einzelnen Unternehmens, das, von einigen Exportprodukten abgesehen, in einem einzigen Land aktiv ist, trifft heute auf mittlere und große Unternehmen kaum mehr zu. Die Geschäftsprozesse und IT- Systeme, die die Unternehmen für das Management ihrer Betriebe einsetzen, müssen dieser Tatsache Rechnung tragen. Die meisten Unternehmen verfügen über ein ERP-System für ihre Transaktionen, aber häufig ist ein solchen System nicht auf die Integration internationaler Lieferquellen, Produktionsstätten, Servicezentren und Märkte ausgelegt. ERP-Systeme sind typischerweise für komplexe Geschäftsprozesse in einem gleichförmigen, integrierten Umfeld konzipiert. Das gilt insbesondere für ERP-Systeme, die aus der Zeit stammen, bevor Unternehmen die internationalen Märkte eroberten. Internationalisierung kann sich nachhaltig auf wichtige Geschäftsprozesse auswirken, und SCM- und ERP-Systeme müssen sich weiterentwickeln, damit sie auch die Erfordernisse eines global agierenden Unternehmens abdecken können. Erweitert ein Unternehmen seine Geschäftstätigkeit nur auf ein einzelnes weiteres Land, so schwächt - oder zerstört dies gar - die Basis, die es dem ERP-System ermöglicht, als integrierte Umgebung zu funktionieren. Eine solche Erweiterung sprengt häufig den Rahmen eines ERP-Systems, das mit unterschiedlichen geographischen Gegebenheiten, mit unterschiedlichen Währungen oder Maßeinheiten nicht mehr zurecht kommt. Es kann das zusätzliche Netzwerk und die zusätzlichen entfernten Datenstandorte, die mit der Internationalisierung einhergehen, nicht integrieren. Im schlimmsten Fall arbeitet das Unternehmen jetzt mit zwei ERP-Systemen, vielleicht sogar von unterschiedlichen Anbietern. Ohne eine Anpassung seiner ERP-Strategie kann ein Unternehmen, das sich auf internationale Märkte begibt, nicht effizient agieren. Immer wiederkehrende Hindernisse kompromittieren die Produktivität und Profitabilität eines Unternehmens, sie schwächen seine Fähigkeit, regulatorische und andere Compliance-Anforderungen zu erfüllen. Dauert dieser Zustand an, ist das Unternehme unter Umständen nicht in der Lage, die Kostensenkungen und anderen Vorteile zu realisieren, die ursprünglich für die Internationalisierung der Lieferkette sprachen. Ein CFO, der seinen Betrieb effektiv managen will, muss mit seiner IT-Abteilung zusammen sicherzustellen, dass das ERP-System seines Unternehmens eine internationale Lieferkette unterstützt, das heißt, dass es ein weltweites Netzwerk aus Lieferanten, Komponenten, Produktionsstätten und Märkten für die Endprodukte in einer integrierten Umgebung verlinkt. Ein solches System sollte über eine verteilte Architektur verfügen, die Beschaffungs- und Produktionspläne generieren und somit von den Kosten- und Zeitvorteilen jedes beteiligten Standortes profitieren kann. Auch sollte das System Daten zwischen Produktionsstätten und Produktmanagementgruppen synchronisieren und Finanzergebnisse zeitnah in konsolidierte Finanz- und Managementberichte überführen. Ventana Research 2007 Seite 6

7 Und schließlich sollte dieses System Benutzeroberflächen in Englisch und lokalen Sprachen darstellen, über automatische Übersetzungsfunktionen verfügen, lokale Maßeinheiten und Währungen unterstützen sowie lokale regulatorische und Rechnungslegungsvorschriften erfüllen. Von der Vision zur Realität Zweifellos gibt es zahlreiche Aspekte, die ein CFO beachten muss, der die Unternehmensperformance optimieren will, dieses White Paper jedoch konzentriert sich auf die Lieferkette und die Internationalisierung, weil dort unserer Erfahrung nach die größten Potenziale und Risiken für die Unternehmen liegen. Wir empfehlen die Einrichtung eines funktionsübergreifenden Teams aus den Bereichen Finanzen, Operations und IT, dessen Aufgabe es zunächst ist, auf der Grundlage der oben genannten Anforderungen den Veränderungsbedarf zu ermitteln. Das Team sollte als erstes die Performancemotoren Ihres Unternehmens identifizieren, die die stärksten Auswirkungen auf Kosten, Wettbewerbsfähigkeit und Risiko haben. Dabei sollten mindestens drei und höchstens zehn Themenbereiche ausgewählt werden. In einem nächsten Schritt werden in einem Benchmarking die best-in-class Fähigkeiten für diese Motoren ermittelt, wobei nicht nur die direkten Wettbewerber analysiert werden, sondern auch Betriebe in verwandten Bereichen. Informationen über erfolgreiches Benchmarking sind in der Literatur und im Internet zu finden, aber auch Ventana Research steht Ihnen dabei gerne zur Seite. Dann ermittelt das Team die Lücken zwischen den Benchmark-Ergebnissen und den Fähigkeiten Ihres Unternehmens. Als nächstes werden diese Lücken priorisiert je nach Bedeutung und nach ihren unmittelbaren und strategischen Auswirkungen auf das Unternehmen. Und zuletzt wird ein Aktionsplan erstellt. Dabei muss die Rolle der IT bei der Veränderung der Geschäftsprozesse bewusst und klar definiert sein. Dasselbe gilt für die Informationen, die für die Umsetzung des Plans benötigt werden. Detailliertes Wissen über die Beziehung zwischen den geeigneten Technologie- Assets und der Fähigkeit eines Unternehmens, im Wettbewerb zu bestehen und profitables Wachstum zu realisieren, wird umso wichtiger, je stärker die Unternehmen SCM und ERP in ihre grundlegenden Geschäftsprozesse integrieren. Ventana Research empfiehlt CFOs sicherzustellen, dass ihr Unternehmen mit den geeigneten Werkzeugen ausgerüstet ist, um im modernen, wettbewerbsorientierten Klima bestehen zu können. Ventana Research 2007 Seite 7

8 Über Ventana Research Ventana Research ist das führende Forschungs- und Beratungsunternehmen im Bereich Performance Management. Wir bieten Expertise und Unterstützung und helfen unseren Kunden, ihre Unternehmen noch effektiver und effizienter zu führen. Diese Optimierungen entstehen aus einem Top-Down-Ansatz, der Menschen, Prozesse, Daten und Technologien verbindet. Was Ventana Research von anderen Analysten unterscheidet, ist unser Schwerpunkt auf Performance Management in den Bereichen Finanzen, Operations und IT. Dieser Schwerpunkt und unsere Forschung als Grundlage und Ausgangspunkt für die Kommunikation über extensive Medienpartnerschaften mit einem Publikum aus mehr als zwei Millionen Führungskräften ermöglicht es Ventana Research, eine wertschöpfende und risikoarme Methode für die Optimierung der Business Performance zu liefern. Wie die Ventana Research Performance Management Workshops, Analysen und Beratungsleisten auch Ihre Bottom Line verbessern können, erfahren Sie unter Ventana Research 2007 Seite 8