Produktpolitik in der Automobilwirtschaft

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1 Produktpolitik in der Automobilwirtschaft Vorlesung Master AUM Wintersemester 2011/2012 Prof. Dr. Willi Diez Seite 2

2 BMW's new X3 overcomes Germany's cupholder disconnect By Lindsay Chappell, AUTOMOTIVE NEWS AUTOMOTIVE NEWS, Quelle: A BMW of North America was eager to improve several parts of the X3 Sports Activity Vehicle for the new generation that goes on sale in January. Not least of those improvements were the cupholders. Old X3: Bad cupholders. New X3: Good, Starbucks-friendly, American-style cupholders right below the center instrument panel. The rise in BMW's U.S. sales over the past two years, even eclipsing BMW sales in the German home market, made designers and engineers back in Munich more open to incorporating quirky American preferences, said Joe Wierda, the X3 product manager at BMW. That didn't mean we could take over the design, Wierda said while meeting with a small group of journalists at a Traverse City golf house during a break in the CAR Management Briefing Seminars. But it did mean we could get good cupholders and we won't get dinged by J.D. Power for not having them. That was one thing I spent the past three years doing -- trying to get the guys back in Munich to understand that we've got to get the cupholders right. We sent over Big Gulp cups and big McDonald's cups and said, This is really what we have to address.' It's an old joke at BMW and among the European automakers in general. Sensible German and French drivers wouldn't think of leaving for the office with a sloppy 16-ounce mug of hot coffee sitting in the console of their luxury vehicle -- even if they drank coffee 16 ounces at a gulp. Seite 3 Inhalt 1 Einführung 2 Grundlagen 2.1 Begriff 2.2 Bedeutung der Produktpolitik 3 Analyse des Produktprogramms 3.1 Kriterien zur Bewertung von Produktprogrammen 3.2 Methoden zur Beurteilung des Produktprogramms 4 Produktinnovation 4.1 Begriff und Motive 4.2 Phase der Produktplanung 4.3 Phase der Produktentwicklung 4.4 Strategische Ansätze zur Erhöhung der Entwicklungseffizienz 5 Modellwechsel und Produktvariation 5.1 Modellwechsel 5.2 Produktvariation 6 Produktproliferation 6.1 Begriff und Bedeutung 6.2 Ziele der Produktproliferation 6.3 Formen der Produktproliferation 6.4 Risiken und Probleme der Produktdifferenzierung 6.5 Plattform-Strategien als produktpolitisches Instrument 7 Produktelimination Anhang Seite 4

3 1 Einführung Generelle Lernziele Verstehen Bewerten Machen Einordnung in größeren Zusammenhang Kenntnis der Einflussfaktoren Einübung von Vorgehensweisen Anwendung von Tools Denken in strategischen Alternativen Anwendung von Bewertungssystematiken Seite 6

4 Lehrveranstaltungsspezifische Lernziele Bewertung von Produktprogrammen und Identifikation von Programmlücken Durchführung einer Produktpositionierung Ableitung und Bewertung von Produktkonzepten auf Basis einer Umfeldanalyse Verständnis des technischen Entwicklungsprozesses Anwendung des Quality Function Deployment Bewertung unterschiedlicher Modellwechselstrategien Verständnis für Chancen und Risiken von Produktproliferationsstrategien Bewertung von Strategien zur Reduktion variantenabhängiger Kosten Umsetzung einer Strategie der Markendifferenzierung auf Basis einer Plattform- und Modulstrategie Verständnis für Flop- und Erfolgsfaktoren anhand von konkreten Fallbeispielen Seite 7 Literaturhinweise und relevante Quellen Grundlegende Literatur Albers, S./Herrmann, A. (Hrsg.) (2007): Handbuch Produktmanagement, 3. Auflage, Wiesbaden Koppelmann, U. (2001): Produktmarketing. Entscheidungsgrundlage für Produktmanager, 6. Auflage, Berlin u.a. Pepels, W. (2010): Lexikon Produktmanagement, Düsseldorf Automobilbezogene Literatur Diez, W. (2006): Automobilmarketing Navigationssystem für neue Absatzstrategien, Landsberg a. Lech Diez, W. (2007): Produktmanagement Flops erkennen und vermeiden, in: Marketing Management, Heft 9/2007, S Diez, W. (2002): Nur unverwechselbare Produkte schaffen Markenwerte Die Automobilindustrie zwischen Kosten- und Markenmanagement Aktuelle Literatur KPMG (2009): Product Diversity: Not for Profit?, Stuttgart sowie aktuelle Fach- und Automobilzeitschriften Seite 8

5 Seite 9 Seite 10

6 Seite 11 Case Studies Jeder Teilnehmer der Lehrveranstaltung arbeitet im Rahmen von Gruppenarbeiten an Case Studies mit. Themen der Case Studies werden im Rahmen der Lehrveranstaltung festgelegt. Bearbeitung der Case Studies in der Lehrveranstaltung plus Homework. Gruppen werden fallweise wechselnd zusammengestellt. Power-Point Präsentation im Rahmen der Lehrveranstaltung. Seite 12

7 2 Grundlagen März 2010 Quelle: kfz-betrieb, 08. M Seite 14

8 Quelle: AUTOHAUS online, 14. April 2010 Seite 15 März 2009 Quelle: kfz-betrieb, 26. M Seite 16

9 Quelle: Autoflotte, 26. Juli 2005 Seite 17 Quelle: AUTOHAUS online, 14. April 2010 Seite 18

10 Quelle: Kraftfahrt-Bundesamt (KBA) Seite Begriff

11 Begriff Die Produktpolitik umfasst die Gesamtheit aller Entscheidungen, die das Marktleistungsangebot eines Unternehmens betreffen. Versteht man das Produkt als ein Bündel nutzenstiftender Eigenschaften, so beinhaltet die Produktpolitik sowohl die Gestaltung von Sach- als auch von Dienstleistungen. i t Die Produktpolitik ist in der Automobilwirtschaft aus mehreren Gründen von herausragender Bedeutung: Konkrete Produktmerkmale sind für den Automobilkunden nach wie vor zentrale Kaufentscheidungskriterien. Produktpolitische Entscheidungen sind aus wirtschaftlichen und technischen Gründen kurzfristig nicht reversibel. Produkt ist die Grundlage für den Einsatz der anderen marketingpolitischen Instrumente. t Produkte prägen das Marken-Image Seite Bedeutung der Produktpolitik

12 Produkte prägen Marken Marken prägen Produkte Seite 23 Zur Diskussion! Welche Faktoren beeinflussen die produktpolitische Dehnbarkeit einer Marke? Seite 24

13 3 Analyse des Produktprogramms Case Study I: Bewertung von Produktprogrammen Bewerten Sie die Produktprogramme der folgenden Automobilmarken: Seite 26

14 3.1 Kriterien zur Bewertung von Produktprogrammen Kriterien zur Bewertung von Produktprogrammen Profitabilität Operationalisierung durch: Wettbewerbsdifferenzierung Kundenadäquanz Quelle: Institut für Automobilwirtschaft (IFA) Seite 28

15 3.2 Methoden zur Beurteilung des Produktprogramms Methoden zur Beurteilung des Produktprogramms im Überblick Methode Bezugsobjekt Zeitliche Reichweite Relevanz für produktpolitische Entscheidungen 1. Kundenzufriedenheitsanalysen 2. Technische Produktanalysen 3. Kundenstrukturanalysen 4. Absatzstrukturanalysen 5. Deckungsbeitragsanalysen 6. Altersstrukturanalysen einzelne Typen/ - varianten einzelne Typen/ - varianten operativ/ strategisch operativ/ strategisch Beseitigung aktueller Produktschwächen bzw. Mängel; Information für Facelifting- Maßnahmen; künftige Produktpolitik Beseitigung aktueller Produktschwächen bzw. Mängel; Information für Facelifting- Maßnahmen; künftige Produktpolitik Baureihe strategisch Repositionierung vorhandener Baureihen; Neupositionierung künftiger Baureihen einzelne Typen/ - varianten einzelne Typen/ - varianten operativ/ strategisch operativ/ strategisch Identifikation eliminierungsverdächtiger Typen Identifikation eliminierungsverdächtiger Typen; Bewertung von Programmerweiterungen Baureihe strategisch Produktplanung hinsichtlich Zeitpunkt von Modellwechseln und Länge von Modellzyklen 7. Portfolioanalysen Baureihen/Typen strategisch Gestaltung der Produktprogramme Quelle: Institut für Automobilwirtschaft (IFA) Seite 30

16 4 Produktinnovation Reichweite von Produktinnovationen Einführung einer neuen Baureihe Wahrnehmbarkeit Detailverbesserung akzidentieller Produktmarkmale Einführung neuer Aggregate und Komponenten Technischer Aufwand Einführung einer neuen Variante Quelle: Institut für Aut tomobilwirtschaft (IFA) Seite 32

17 Beispiel für Produktinnovation auf Aggregate/Komponenten- Ebene Porsche Doppelkupplungsgetriebe (PDK) Seite 33 Beispiel für Produktinnovation auf Aggregate/Komponenten-Ebene Quelle: Daimler AG Seite 34

18 Entwicklung des Ausstattungsumfangs von Neuwagen in Deutschland Ausstattung (in vh) Metallic Lackierung Leichtmetallfelgen Klimaanlage Elektrische Fensterheber Seitenairbag ESP Bordcomputer Navigationssystem Sitzheizung Xenon-Licht n.a. = nicht ausgewiesen n.a. 20 n.a. n.a. n.a. n.a Quelle: DAT Seite 35 Beispiel: Einführung einer neuen Variante Seite 36

19 Beispiel: Einführung einer neuen Baureihe Seite Begriff und Motive

20 Produktinnovation: Begriff und Motive Unter einer Produktinnovation versteht man in der Automobilindustrie die Einführung einer komplett neuen Baureihe durch einen Automobilhersteller. Der Innovationswert eines neuen Produktes kann in einer Veränderung der technisch-qualitativen und/oder der formalästhetischen Fahrzeugeigenschaften begründet liegen. Gründe für die Einführung einer neuer Baureihe zur Programmerweiterung können sein: Schaffung eines neuen Marktsegmentes Partizipation an einem wachsenden Markt Abrundung des Produktprogrammes Risikominimierung Seite 39 Identifikation von Programmlücken Beispiel VW (I) Hatchback Notchback Estate MPV Van SUV Coupé Cabrio Roadster E D C B A A0 A00 Quelle: Volkswagen AG Seite 40

21 Identifikation von Programmlücken Beispiel VW (II) Hatchback Notchback Estate MPV Van SUV Coupé Cabrio Roadster E D C Nutzfahrzeuge B A Nutzfahrzeuge A0 A00 Quelle: Volkswagen AG Seite 41 Phasen von Produktinnovationen Produktpositionierung Konstruktion Pilotserien (Vor- und Nullserie) Entwicklung von Produktkonzepten Bewertung von Produktkonzepten Phase der Produktplanung Versuch auf Basis von Lastenheft Meilensteinplan Budgets Phase der Produktentwicklung Produktionshochlauf Phase der Markteinführung Quelle: Institut für Automobilwirtschaft (IFA) Seite 42

22 4.2 Phase der Produktplanung Produktpositionierung Unter Produktpositionierung versteht man die Platzierung eines Produktes in einem Produktmarktraum. Der Produktmarktraum wird durch voneinander unabhängige objektive oder subjektive Produkteigenschaften gebildet, die für die Kaufentscheidung des Kunden relevant sind. Ziel der Produktpositionierung ist es, für ein neues Produkt eine Unique Selling Proposition (USP) zu identifizieren. Bei der Produktpositionierung müssen drei strategische Faktoren berücksichtigt werden: Wettbewerbsdifferenzierung Kundenakzeptanz Markenadäquanz Seite 44

23 Positionierung durch Wettbewerbsdifferenzierung Anforderungen der Premium- SUV-Erwäger Zufriedenheit der Premium- SUV-Fahrer 1. Freizeittauglichkeit 2. Stilistische Individualität 3. Distinktion 4. Extroversion 5. Vielfältigkeit 6. Funktionalität 7. Sicherheit 8. Sportlichkeit 9. Wertiges Interieur 10. Langlebigkeit hoch zufrieden mäßig zufrieden unzufrieden Seite 45 Positionierung: Kundenakzeptanz von positionierungsrelevanten Merkmalen Seite 46

24 Positionierung: Kundenakzeptanz von positionierungsrelevanten Merkmalen Seite 47 Grundmodell eines Produkt-Markt-Raumes Merkmal II B lwirtschaft (IFA) Merkmal III A C Merkmal IV Quelle: Institut für Automobi A, B, C = Wettbewerber Merkmal I Seite 48

25 Modell der Produktpositionierung am Beispiel des Geländewagenmarktes SUV (Leistung/Komfort) Jeep Cherokee Toyota RAV 4 Land Rover Freelander VW Touareg Porsche Cayenne BMW X5 Ford Explorer Ford Maverick Nissan Patrol Nissan Pathfinder Opel Frontera Lexus RX 300 MB M-Klasse Range Rover Preis-/ Leistungsverhältnis Premium- Klasse MMC Pajero Isuzu Trooper Lada Niva Land Rover Discovery Jeep Wrangler Land Rover Defender MB G-Modell Hummer Off-Road (Robustheit/Gelände) Quelle: Institut für Automobilwirtschaft (IFA) Seite 49 Praxisbeispiel: Positionierungsmodell in der Golf-Klasse (Ist-Positionierung) Quelle: Volkswagen AG Seite 50

26 Definition von Produktkonzepten Unter einem Produktkonzept kann man einen ersten, noch relativ allgemeinen gedanklichen Entwurf für ein neues Fahrzeug verstehen, der die wesentlichen Produktcharakteristika zum Ausdruck bringt. Bei der Definition von Produktkonzepten müssen einige wichtige Einflussfaktoren berücksichtigt werden. Kundenansprüche, Wettbewerbsverhalten und Markenwerte Prognose und Bewertung automobilrelevanter Umfeldbedingungen Berücksichtigung von Zielkonflikten Seite 51 Quelle: auto-motor-und-sport Seite 52

27 Quelle: Daimler AG, Mercedes-MagazinMagazin Seite 53 Seite 54

28 Zur Diskussion! Warum ist der Mercedes SLK ein Erfolg? Warum war der Opel GT ein Flop? Seite 55 Globale Megatrends als Treiber für Innovationsziele Mega Trends Treiber für Innovationen Ziele von Innovationen Gesetzgebung Steuern Gesetze Funktionale Innovationen Sicherheit Infotainment & Konnektivität Einfachheit Kunden Nachfrage Demographie Komfort Leistung & Dynamik Flexibilität & Raum Design & Haptik Emissionen TCO 1) / Kraftstoff Wettbewerb Differenzierung Kosten Kosten Innovationen Materialien Energie Lohnkosten Sachanlagen 1) TCO = Total Cost of Ownership, also Gesamtkostenbilanz für den Besitz und Betrieb eines Fahrzeuges Quelle: Oliver Wyman Seite 56

29 The Age of Discontinuity Strukturwandel Seite 57 Funktionstüchtigkeit Funktionstüchtigkeit Funktionstüchtigkeit Funktionstüchtigkeit Funktionstüchtigkeit Fahrleistungen Fahrleistungen Fahrleistungen Fahrleistungen Fahrleistungen Wirtschaftlichkeit Wirtschaftlichkeit Wirtschaftlichkeit Wirtschaftlichkeit Komfort Komfort Komfort Komfort Sicherheit Sicherheit Sicherheit Design Design Design Verbrauchssparsamkeit Verbrauchssparsamkeit Umweltverträglichkeit Umweltverträglichkeit Systemfähigkeit Individualität Vor dem 1. Weltkrieg Zwischen den Weltkriegen 50er/60er Jahre 70er/80er/90er Jahre Zukunft Quelle: Institut für Automobilwirtschaft (IFA) Seite 58

30 Verknüpfung des Means-End-Konzepts mit Quality Function Deployment (QFD) Means End Kette Beispiel Werte Selbstverwirklichung, Hedonismus Nutzenkomponenten soziale Differenzierung, Fahrspaß lwirtschaft (IFA) Quelle: Institut für Automobi Produkteigenschaften Quality Function Deployment (technische Umsetzung der geforderten Produkteigenschaften) innovatives Design, hohe Fahrleistungen Retro-Design, Leistungscharakteristik des Motors, sportliches Fahrwerk, Ausstattung Seite 59 Quality Function Deployment: Grundstruktur House of Quality Seite 60

31 Quality Function Deployment: Anwendungsbeispiel Seite 61 Case Study II: Erstellung eines House of Quality Literaturhinweis: Homburg/Krohmer: Marketingmanagement (2006), 2. Auflage, S Seite 62

32 Methoden zur Bewertung von Produktkonzepten Quantifi Scoring Kaptalwert- methode izierung Break-Even- Analyse Entscheidungsnähe (Zeit) Quelle: Institut für Aut tomobilwirtschaft (IFA) Seite 63 Bewertung von Produktkonzepten: Scoring Kriterien Produktkonzepte Konzept A Konzept B Konzept C Innovationsgrad Wettbewerbsdifferenzierung Konzeptrisiko Marktpotenzial Entwicklungskosten Produktionskosten Markenadäquanz Summe Quelle: Institut für Automobilwirtschaft (IFA) Seite 64

33 Break-Even-Analyse (I) U = p x K G = K f + k v + X! U = K G X B = K f P - k v Quelle: Meffert Marketing Edition Seite 65 Datenbasis für baureihenbezogene Break-Even-Analyse (II) Entwicklungsaufwand 1,0 Mrd. Baureihenspezifische Anlagen- 0,7 Mrd. und Werkzeugkosten Serienbegleitende Fixkosten 4,9 Mrd. 6,6 Mrd. (über Modellzyklus) plus Overhead (anteilig) Stückpreis (WAP) Variable Stückkosten DB/Stk Break-Even (LOP) * (pro Jahr) **) *) LOP = Life-of-the-model-production **) angenommener Modelllebenszyklus: 5 Jahre Seite 66

34 Bewertung von Produktkonzepten: Kapitalwertmethode (I) Quelle: Meffert Marketing Edition Seite 67 Bewertung von Produktkonzepten: Kapitalwertmethode (II) Concept Car 1 Concept Car 2 Concept Car 3 d d d d d i 10 % 10 % 10 % r 2 % 3 % 1 % A O C O , , ,51 C R O , , ,90 Quelle: Institut für Automobilwirtschaft (IFA) Seite 68

35 4.3 Phase der Produktentwicklung Steuerungsgrößen für den Entwicklungsprozess Lastenheft Qualität Zeit Kosten Meilensteinplan Entwicklungsbudget Seite 70

36 Entwicklungszeiten in der europäischen Automobilindustrie Institut für Automobilwirtschaft (IFA) Quelle: MIT, * er Jahre 80er Jahre 90er Jahre 00er Jahre *) ab Formentscheid Seite 71 Quelle: AUTOMOBILWOCHE Seite 72

37 4.4 Strategische Ansätze zur Erhöhung der Entwicklungseffizienz i Car Clinics Unter einem Produkttest versteht man "eine experimentelle Untersuchung, bei der zunächst nach bestimmten Merkmalen ausgewählte Personen unentgeltlich bereitgestellte Produkte probeweise ge- oder verbrauchen und anschließend nach ihren subjektiven Wahrnehmungen und/oder Beurteilungen bezüglich der getesteten Produkte als Ganzes bzw. einzelner Bestandteile gefragt werden." Die wichtigsten Erkenntnisziele einer solchen Produktklinik sind: Markentypizität eines neuen Modells Gesamteindruck Styling Produkterlebnis Gebrauchsnutzen Seite 74

38 Seite 75 Anlaufoptimierung zur Vermeidung von Umsatzeinbußen und Mehrkosten Seite 76

39 Produktionsanlauf aus Produktions- und Vertriebssicht Produktionssicht Vertriebssicht Auslaufkurve Auslaufkurve Anlaufkurve Anlaufkurve Quelle: Institut für Automobilwirtschaft (IFA) Seite 77 Zur Diskussion! Von welchen Faktoren hängt die Ausbreitung (Diffusion) von Elektroautomobilen ab? Seite 78

40 5 Modellwechsel und Produktvariation 5.1 Modellwechsel

41 Strategische Optionen der Modellwechselpolitik Modelllaufzeit g kurz lan (Marktabschöpfung) Nachfragestimulierung niedrig Technische h Maximierung (Marktschaffung) hoch Quelle: Institut für Automobilwirtschaft (I FA) Innovationsgrad Seite 81 LWOCHE Quelle: AUTOMOBIL Seite 82

42 Chancen und Risiken unterschiedlicher Modellwechselstrategien Chancen bei kurzen Modelllaufzeiten: Aktive Marktgestaltung g Hohe technische Aktualität Dynamisierung des Markenimages Nachteile bei kurzen Modelllaufzeiten: Verunsicherung des Kunden Geringere Restwerte Beeinträchtigung des Markenimages Technische Ausdünnung Steigende Produktkosten Seite 83 Steigende Produktkosten durch kurze Modelllaufzeiten Annahmen: Fixkosten für neues Modell: Entwicklungskosten 480 Mio. Fixe Produktionskosten 90 Mio. (z. B. Anlagen, Werkzeuge) Kosten Markteinführung 20 Mio. Absatz pro Jahr Einheiten Fall I: Modelllaufzeit 6 Jahre life-of-the-model-production: Fixkosten/E.: 819, Einheiten Fall II: Modelllaufzeit 4 Jahre life-of-the-model-production: Einheiten Fixkosten/E.: 1.229,17 (+50%) Strategische Schlussfolgerungen? Seite 84

43 Kriterien für optimale Modelllaufzeiten Bei der Gestaltung der Modelllaufzeiten (und des Innovationsgrades) müssen drei wesentliche Einflussfaktoren berücksichtigt werden: das Kundenverhalten, das Verhalten der relevanten Wettbewerber sowie die Entwicklungsproduktivität. Seite Produktvariation

44 Produktvariation Unter einer Produktvariation (oder auch: Re-Launch) versteht man die bewusste Veränderung einer im Markt befindlichen Baureihe unter Beibehaltung der grundlegenden Konstruktionsmerkmale. In der Automobilwirtschaft wird die Produktvariation üblicherweise als Face-Lifting bezeichnet. Die häufigsten Face-Lifting-Maßnahmen sind: Einführung neuer Aggregate oder Komponenten Veränderungen des Exterieurs bzw. Interieurs Erweiterung des Serienausstattungsumfanges Seite 87 6 Produktproliferation

45 6.1 Begriff und Bedeutung Produktproliferation Unter Produktproliferation soll hier die Ausdehnung der Produktprogramme durch Produktdifferenzierung und Erweiterung der Produktbreite verstanden werden. Während Produktdifferenzierung die Auffächerung einer Baureihe in verschiedene, nach Motorleistung, Antriebsart, Aufbau und Ausstattungspakete unterschiedene Typen bedeutet, erfolgt die Verbreiterung des Produktprogrammes durch die Einführung zusätzlicher Baureihen. Seite 90

46 Produktproliferation Audi 80 / 90 Limousine 80 Coupé 100 / 200 / V8 Limousine V8L Limousine lang 100 Avant quattro Coupé 1990 Quelle: Institut für Automobilwirtschaft (IFA) A1 Schrägheck A3 Schrägheck 3-Türer Sportback 5-Türer Cabriolet A4 Limousine Avant allroad quattro A5 Coupé Sportback Cabriolet A6 Limousine Avant allroad quattro A7 Limousine A8 Limousine Limousine lang TT Coupé Roadster Q3 CUV Q5 SUV Q7 SUV R8 Coupé Spyder 2011 Seite 91 Produktproliferation Mercedes Benz Seite Limousine W124 Limousine T-Modell Coupé S-Klasse Limousine Limousine lang Coupé SL-Klasse Roadster G-Klasse Station-Wagen lang Station-Wagen kurz 1990 Quelle: Institut für Automobilwirtschaft (IFA) A-Klasse Limousine B-Klasse Kompaktvan C-Klasse Limousine T-Modell Coupé CL-Klasse Coupé CLS-Klasse Limousine E-Klasse Limousine T-Modell Coupé Cabriolet G-Klasse Station-Wagen lang Station-Wagen kurz Cabriolet GL-Klasse SUV GLK-Klasse SUV M-Klasse SUV R-Klasse Van S-Klasse Limousine Limousine lang SL-Klasse Roadster SLK-Klasse Roadster SLS-AMG Coupé Roadster Viano Kompakt Lang Extralang 2011

47 Produktproliferation Volkswagen Seite 93 Polo Steilheck Schrägheck Golf Schrägheck 3-Türer Schrägheck 5-Türer Cabriolet Country Corrado Coupé Jetta Limousine 2-Türer Limousine 4-Türer Taro Pick-Up VW-Bus Van Passat Limousine Variant 1990 Quelle: Institut für Automobilwirtschaft (IFA) Up Steilheck Fox Steilheck Polo Steilheck 3-Türer Steilheck 5-Türer Golf Steilheck 3-Türer Steilheck 5-Türer Variant Golf Plus Cabriolet New Beetle Fließheck Cabriolet Scirocco Coupé Jetta Limousine Caddy Life Kompaktvan Amarok Pick-Up T5 (Multivan/Caravelle) Van Touran Kompaktvan Tiguan CUV Eos Cabriolet Passat Limousine Variant CC Sharan Van Touareg SUV Phaeton Limousine Limousine lang 2011 Produktproliferation Opel Corsa Schrägheck 3-Türer Schrägheck 5-Türer Kadett Schrägheck 3-Türer Schrägheck 5-Türer Stufenheck Caravan 3-Türer Caravan 5-Türer Cabriolet Vectra Stufenheck Fließheck Omega Limousine Caravan Senator Limousine Calibra Coupé 1990 Corsa Schrägheck 3-Türer Schrägheck 5-Türer Astra Schrägheck 3-Türer Schrägheck 5-Türer SportsTourer Insignia Stufenheck Fließheck SportsTourer Antara CUV Zafira Kompaktvan Meriva Minivan Agila Microvan Vivaro Van Ampera Fließheck 2011 Quelle: Institut für Automobilwirtschaft (IFA) Seite 94

48 Produktproliferation Porsche 944 Coupé Cabriolet 911 Coupé Cabriolet Targa 928 Coupé Boxster Roadster Cayman Coupé 911 Coupé Cabriolet Targa Panamera Limousine Cayenne SUV Quelle: Institut für Automobilwirtschaft (IFA) Seite 95 Produktproliferation Ford Fiesta Schrägheck 3-Türer Schrägheck 5-Türer Escort Schrägheck Orion Limousine Sierra Stufenheck Fließheck 3-Türer Fließheck 5-Türer Turnier Scorpio Stufenheck Fließheck Probe Coupé 1990 Ka Steilheck Fiesta Schrägheck 3-Türer Schrägheck 5-Türer Fusion Minivan Focus Stufenheck Schrägheck Turnier Mondeo Fließheck Turnier C-Max Kompaktvan Kompaktvan lang S-Max Van Galaxy Van Kuga CUV Ranger Pick-Up Transit Tourneo Van 2011 Quelle: Institut für Automobilwirtschaft (IFA) Seite 96

49 6.2 Ziele der Produktproliferation Ziele der Produktproliferation Erschließung von Wachstumspotentialen Anpassung an Kundenwünsche Streuung der Produktrisiken Realisierung von Imagetransfers Absicherung von Modellzyklen Seite 98

50 Gründe für Einführung neuer Modelle Main reasons for launching new models/variants Reaction to markets/customer needs Competition Increasing market share Increasing profit 18% 33% 40% 68% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Product diversity advantages for the OEMs Strongly disagree Meet expectations 10% 18% 43% Reduces risks of portfolio 3% 20% 33% Reach higher share 6% 19% 52% Keep model lines up-to-date 5% 19% 40% Achieve higher prices 11% 19% 36% raise profitability 6% 25% 23% Strongly agree 28% Top2-Box: 71% 33% 11% Top2-Box: 44% 22% Top2-Box: 74% 25% 11% Top2-Box: 36% 33% Top2-Box: 34% 36% 10% Top2-Box: 46% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Quelle: KPMG (2009) Seite Formen der Produktproliferation

51 Kundengesteuerte Formen der Produktproliferation Individuelle Sonderausstattungen Tuning Produktdifferenzierung durch Zubehör Seite 101 Herstellergesteuerte Formen der Produktproliferation Erweiterung des Produktprogrammes durch neue Baureihen Produktdifferenzierung Bildung von Ausstattungspaketen ( Lines ) Sondermodelle Seite 102

52 Quelle: Daimler AG, 23.. Februar 2010 Seite 103 Bildung von Ausstattungspaketen ( Lines ) Seite 104

53 Seite 105 Zur Diskussion! Wie kann man die betriebswirtschaftliche Vorteilhaftigkeit von Ausstattungspaketen ermitteln? Einzelpreise Ausstattung I: 250,00 Ausstattung II: 150,00 Ausstattung III: 180,00 Ausstattung IV: 490,00 Ausstattung V: 320,00 Paketpreis: 990,00 Summe: 1.390,00 Seite 106

54 Innovatives Varianten-Konzept: Vario Research Car von Mercedes-Benz (2003) Quelle: Daimler AG Seite 107 Aktuelle Proliferations-Strategie: Crossover Ausdehnung der Produktprogramme durch Zunehmende Zahl von Varianten innerhalb einer Baureihe (Produktdifferenzierung) Zunehmende Zahl von Baureihen (Programmerweiterung) Schließen von Lücken im Produktprogramm (Full Line) Schaffung von neuen Baureihen durch Crossover Quelle: Institut für Automobilwirtschaft (IFA) Seite 108

55 Systematik der Fahrzeugkonzepte Personenkraftwagen Generische Fahrzeugkonzepte Abgeleitete Fahrzeugkonzepte Traditionelles Crossover Modernes Crossover Limousinen Roadster Geländewagen Kombi Micro Van Transporter ( Utilities ) Coupé Cabrio Van Mini Van SUV/SAV etc. Quelle: Institut für Automobilwirtschaft (IFA) Seite 109 Kombinations-Matrix für Crossover Fahrzeuge Fzg.-Konzept Fzg. Konzept Limousine Kombi Cabrio Coupé Roadster Off Road SUV/ SAV Van Micro Van Mini Van Transporter Limousine X X X X X X X X X X Kombi X X X X X X X X X X Cabrio X X X X X X X X X X Coupé X X X X X X X X X X Roadster X X X X X X X X X X Off-Road X X X X X X X X X X SUV/SAV X X X X X X X X X X Van X X X X X X X X X X Micro Van X X X X X X X X X X Mini Van X X X X X X X X X X Transporter X X X X X X X X X X Quelle: Institut für Automobilwirtschaft (IFA) Seite 110

56 Crossover im Geländewagenmarkt Mercedes G-Modell Toyota Landcruiser Land Rover Defender Mercedes M-Klasse Range Rover Ford Explorer BMW X5 Porsche Cayenne Volvo XC 90 Audi Allroad Klass. Off Road SUV SAV Allroad Quelle: Institut für Automobilwirtschaft (IFA) Seite Risiken und Probleme der Produktdifferenzierung i

57 Probleme der zunehmenden Produktproliferation Marktpolitische Risiken Kannibalisierung Flop-Risiko ik Steuerung der Modellzyklen Zunehmende Variantenvielfalt und höhere Komplexitätskosten Product diversity disadvantages for the OEMs Strongly disagree Strongly agree Higher complexity 5% 16% 30% 23% 26% Top2-Box: 49% Raises costs in supply chain 9% 16% 22% 38% 15% Top2-Box: 53% Loss of knowledge to supplier 9% 34% 24% 24% Top2-Box: 34% 10% Top2-Box: 26% Reduces negotiating power 16% 30% 28% 20% 6% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Quelle: KPMG (2009) Seite 113 Seite 114

58 Seite 115 Substitutions-Effekte durch Crossover Modelle am Beispiel Opel Index Zafira Astra Quelle: Institut für Automobilwirtschaft (IFA) Seite 116

59 Kannibalisierungs-Effekt Zusatzerlös = Substitutionsvolumen (Erlös Zusatzmodell - Erlös substituiertes Modell) + Zusatzvolumen Erlös Zusatzmodell Es werden die folgenden Annahmen getroffen: Gesamtvolumen der Variante: Einheiten p.a. Substitutionsvolumen: Einheiten (60%) p.a. Zusatzvolumen: Einheiten (40%) p.a. Deckungsbeitrag Variante: Euro/Einheit Deckungsbeitrag der substituierten Variante: Euro/Einheit. Daraus ergibt sich folgende Deckungsbeitragssituation: Zusätzlicher Deckungsbeitrag p.a. = (2.000 Euro Euro) Euro = 4 Millionen Euro Wie können Kannibalisierungs-Effekte minimiert werden? Seite 117 Steigende Flop-Risiken im Rahmen von Proliferationsstrategien Seite 118

60 Produktlebenszyklus von Volumenmodellen AE/ Absatz/Pro oduktion Volumenmodell Nachfrageüberhang max. Produktionskapazität Unterdeckung Zeit Quelle: Institut für Automobilwirtschaft (IFA) Seite 119 Produktlebenszyklus von Nischenmodellen AE/ Absatz/Pro oduktion Nischenmodelle Nachfrageüberhang max. Produktionskapazität Unterdeckung Zeit Quelle: Institut für Automobilwirtschaft (IFA) Seite 120

61 Produktproliferation: Herausforderung Variantenvielfalt Seite 121 Seite 122

62 Zunehmende Komplexitätskosten Produktentwicklung Produktion Vertrieb und Service Seite 123 Management der Variantenvielfalt Seite 124

63 Seite 125 Strategische Ansätze zur Reduktion variantenabhängiger Kosten Kostensenkungspoten nzial hoch rig niedr Badge-Engineering Plattform-Strategie Modul-Strategie Gleichteile-Strategie hoch niedrig Produktdifferenzierung Quelle: Institut für Aut tomobilwirtschaft (IFA) Seite 126

64 Seite Plattform-Strategien als produktpolitisches Instrument t

65 Plattform-Strategie: Definition Ganz allgemein kann eine Plattform als die Zusammenfassung derjenigen Komponenten, Schnittstellen und Funktionen definiert werden, die über eine ganze Produktfamilie hinweg vereinheitlichbar und zeitlich stabil sind. Voraussetzung für die Anwendung von Plattform- Strategien ist daher eine konsequente Zusammenfassung integraler Funktionalitäten (Basisfunktionen), die allen Varianten einer Produktfamilie gemeinsam sind. Bei Automobilen umfasst die Plattform in der Regel die Bodengruppe, den Antriebsstrang und die Achsen. Grundsätzlich können Plattform-Strategien sowohl innerhalb einer Marke als auch markenübergreifend eingesetzt werden. Seite 129 Quelle: AUTOMOBIL INDUSTRI IE (12/2007) Seite 130

66 Quelle: AUTOMOBIL INDUSTRI IE (12/2007) Seite 131 E (12/2007) Quelle: AUTOMOBIL INDUSTRIE Seite 132

67 Volkswagen: Plattformen & Modelle (1) Plattform Modell A2 Jetta, Jetta NF B2 Santana, Santana 2/ BUGATTI Royale, Veyron B-VX62 Alhambra, Sharan LAMBORGHINI Gallardo, Murcielago, Murcielago/LP640, R MLB A4, A4 Allroad, A5, A5 Cabrio, A5 Sportback, A6, A7, A8, Allroad, Flying Spur, GT, GTC, Phaeton, Q MQB A1, A2, A3, Altea, Altea XL, Eos, Fabia, Golf, Golf Plus, Ibiza, Jetta, Jetta SportWagen, Leon, New Beetle, New Beetle Convertible, Octavia, Passat, Passat CC, Polo, Praktik, Roomster, Scirocco, Superb, Tiguan, Touran, TT, Yeti MSC AU374, BlueSport, PO One Litre Car One Litre Car PL/PQ46-47 Alhambra, Eos, Exeo, Passat, Passat CC, Sharan, Tiguan PL22 Gol, Parati PL45 Passat PL56 A6, Allroad Quelle: Automobil Produktion (Mai 2010) Seite 133 Volkswagen: Plattformen & Modelle (2) Plattform Modell PL62 A8, Flying Spur, GT, GTC, Phaeton PL71 Cayenne, Q7, Touareg PQ12 A PQ22 Gol, Parati, Saveiro, Voyage PQ24/PQ25 A1, Compact Sedan, Fabia, Fox, Ibiza, Polo, Polo Classic, Polo EM, Polo MPV, Praktik, Roomster, Spacefox PQ33/PQ34 PQ35/PQ36 Bora, Golf, Jetta, Lavida, Lavida Derivat, New Beetle, New Beetle Convertible, Octavia A3, Altea, Altea XL, Caddy Van, City Van, Golf, Golf Plus, Jetta, Jetta SportWagen, Laura, Leon, Medel A, New Compact Sedan, New Medium Sedan, Q3, Sagitar, Scirocco, Superb, Touran, TT, Yeti Rolls Royce Azure, Brooklands, Mulsanne RPU Amarok T2 Kombi T5 Transporter T6/PQ75 Transporter Global Total Quelle: Automobil Produktion (Mai 2010) Seite 134

68 Quelle: AUTOMOBIL LWOCHE(2008) Seite 135 Chancenpotenziale von Plattform-Strategien die Reduktion der Entwicklungskosten, die Verkürzung der Entwicklungszeiten sowie die Reduktion der Komplexität. Seite 136

69 Effects of platform and modularization strategies ate Motoresearch Germany Quelle: Synova Economics of scale 70% 72% Keep development costs down 63% 70% Speed up production 56% 70% Lower tooling costs 67% 66% Speed up development 61% 67% Higher volumes - larger discounts 54% 57% Speed up logistics 56% 55% Lower variety - less errors 53% 55% Reduce number of suppliers 53% 49% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Modularization strategy plattform strategy Seite 137 Grundsätzliche Probleme von Vereinheitlichungsstrategien 1. Mangelnde Produkt- und Markendifferenzierung 2. Erosion von Preishierarchien 3. Höhere Distributions- und Kommunikationskosten Seite 138

70 Technische Vereinheitlichung zwischen Markenprofilierung vs. Kostensynergien Quelle: Institut für Automobilwirtschaft (IFA) Seite 139 Risiken des Badge Engineerings : Oldsmobile Zusammenbruch von Preishierarchien durch Produktkonvergenz Oldsmobile Buick Buick Century Oldsmobile Ciera Seite 140

71 Risiken des Badge Engineerings: Smart ForFour Markenversprechen vs. Badge Engineering Smart ForFour Mitsubishi Colt Seite 141 Preisdifferenzierung strategischer Wettbewerbsmodelle im VW-Konzern bilwirtschaft (IFA) Quelle: Institut für Automob Preise (UPE) Kompaktklasse Audi dia312tfsi(105ps) 1, ,- 100 VW Golf 1,2 TSI (105 PS) ,- Seat Leon 1,2 TSI (105 PS) ,- Mittelklasse Limousine Audi A4 1,8 TFSI (120 PS) VW Passat 1,4 TSI (122 PS) Seat Exeo 1,8 TSI (120 PS) Skoda Octavia 1,4 TSI (122 PS) Mittelklasse Kombi Audi A4 Avant 1,8 TFSI (120 PS) VW Passat Variant 1,4 TSI (122 PS) Seat Exeo ST Kombi 1,8 TSI (120 PS) Skoda Octavia Combi 1,4 TSI (122 PS) , , , , , , , ,- Differenz Min. Max , , ,- Seite 142

72 Quelle: managermagazin 10/99 Seite 143 Von der Plattform- zur Modulstrategie - Beispiel VW (I) Quelle: Volkswagen AG Seite 144

73 Von der Plattform- zur Modulstrategie - Beispiel VW (I) Quelle: Volkswagen AG Seite 145 Mögliche Großmodule eines Fahrzeugs Seite 146

74 Beispiel für die fortschreitende Modularisierung: Türmodul Seite 147 Automobil: Modulstruktur 1. Fahrwerk 2. Motor und Aggregate 3. Antriebsstrang 4. Kraosseriestruktur 5. Body (Exterior) 6. Interior 1.1 Räder 1.2 Radaufhängung 1.3 Stoßdämpfer & Federung 1.4 Lenkung 1.5 Tragende Elemente 1.6 Bremssystem 2.1 Grundmotor 2.2 Motornebenaggregate 2.3 Kühlung 2.4 Abgasanlage 2.5 Beatmung/ Gemischversorgung 2.6 Kraftstoffversorgung 3.1 Getriebe 3.2 Antriebswellen und Achsgetriebe 4.1 Fahrgastzelle 4.2 Vorderwagen 4.3 Hinterwagen 5.1 Dach 5.2 Kotflügel 5.3 Front- und Heckklappe 5.4 Frontend/ Rearend 5.5 Türen 5.6 Fenster/Glas 5.7 Beleuchtung 5.8 Schließanlage 5.9 Wischanlage 5.10 Anbauteile 6.1 Sitze 6.2 Dach 6.3 Cockpit 6.4 Insassenschutz 6.5 Tür 6.6 Pedalanlage 6.7 Verkledung/ Akustik 6.8 Innenraumbelüftung 7. Elektrik/Elektronik 7.1 Stromversorgung 7.2 Kommunikation/Entertainment 7.3 Motormanagement 7.4 Fahrwerks-/Antriebselektronik 7.5 Komfortelektronik 7.6 Sicherheitselektronik 7.7 Bordnetz-/Bussystem Quelle: Mercer-Studie Automobiltechnologie 2010, Mercer Wertschöpfungsmodell 2015 Seite 148

75 Markendifferenzierung durch Produktdifferenzierung Markenportfolio Kundenbedürfnisse Welche Erwartungen haben die Kunden an die jeweiligen Marken im Portfolio? Produktdifferenzierung Seite 149 Produkt-Differenzierung durch Rational- oder Emotionalnutzen rationale Nutzendifferenzier rung eher niedrig eher hoch eher niedrig eher hoch emotionale Nutzendifferenzierung Quelle: Institut für Automobilwirtschaft (IFA) Seite 150

76 Produktbezogene Differenzierungspotenziale im Rahmen von Mehrmarken-Portfolios Kundenbezogene Produktanforderungen Differenzierungsdimensionen Technische Umsetzung Verbrauchssparsamkeit Sicherheit Zuverlässigkeit Umweltverträglichkeit rational Antriebsstrang und Fahrwerk Elektrik/Elektronik Werkstoffe und Materialien Komfort Fahrdynamik Anmutung Prestige emotional Design (Exterieur/ Interieur) Karosserie und Ausstattung Seite 151 Differenzierungs- und Vereinheitlichungs-Matrix (aus Kundensicht) Wahrnehmung hoch ering g Sensuale, nicht- substanzielle Bauelemente (z. B. Bedienelemente) Nichtsensuale, einfache Bauelemente (z. B. Schrauben) Sensuale, marken- prägende technische Lösungen (z. B. Auslegung Antriebstrang und Fahrwerk, Ausstattungsumfang, Design) Nichtsensuale, aber eigenschaftsrelevante technische Lösungen (z. B. Sicherheits- karosse) gering hoch Relevanz aus Kundensicht Seite 152

77 Markenprägende und nichtmarkenprägende Module einer sportlichen Premiummarke: Beispiel BMW (Mercer-Bewertung) Hohe Eigenleistung sinnvoll BMW markenprägende Module Premiummarkenrelevante Module Modul mit geringer BMW-Markenprägung 1 Hohe Fremdleistung sinnvoll Fahrwerks-/ Antriebselektronik Komfortelektronik Beleuchtungsanlage Dachsystem (Exterieur) Abgasanlage Kommunikation/ Bordnetz-/ Antriebswellen/ Dach Fahrgastzelle Fenster/ Entertainment Bussystem Achsgetriebe (Interior) Glas Bremssystem Kühlung Sicherheitselektronik Beatmung/Gemischaufbereitung Innenraumbelüftung Front-/ Heckklappe Getriebe Lenkung Insassenschutz Sitze Frontend/ Rearend Hnterwagen Motor Stoßdämpfer/ Federung Räder Motornebenaggregate Kraftstoffversorgung Kotflügel Motormanagement Vorderwagen 2 Cockpit Stromversorgung Schließanlage Pedalanlage = Motor/Aggregate = Elektronik = Fahrwerk = Karosseriestruktur = Interior = Antriebsstrang = Body (Exterior) Radaufhängung 1 Design als Teilfunktion Exterior/Interior Module hat jedoch sehr hohe Relevanz für Marke und wurde bei der Entwicklung berücksichtigt 2 Leichtbau Quelle: Mercer Wertschöpfungsmodell 2015 Türen (Interior) Verkleidung/ Akustik Wischanlage Tragende Elemente Türen (Exterior) Anbauteile Seite 153 Seite 154

78 Seite 155 Seite 156

79 Seite 157 Seite 158

80 Seite 159 Seite 160

81 Seite 161 Seite 162

82 Markendifferenzierung durch vertikale Diffusion Vertikale oder horizontale Diffusion von Innovation? Diffusionsrichtung Seite Produktelimination

83 Produktelimination: Gründe dauerhafte Verluste mit einer Baureihe, Fokussierung der Marktaktivitäten auf bestimmte Kernsegmente, Beseitigung von Programmüberschneidungen bei Fusionen. Seite 165 Betriebswirtschaftliches Kalkül bei Eliminationsentscheidungen (I) Betrag in Baureihe A Baureihe B Baureihe C Umsatz Baureihenspezifische Kosten (Material- und Herstellungskosten) Baureihenspezifischer Deckungsbeitrag Summe Gemeinkosten Gewinn Seite 166

84 Betriebswirtschaftliches Kalkül bei Eliminationsentscheidungen (II) In Tsd. Baureihe A Baureihe C Umsatz Baureihenspezifische Kosten (Material- und Herstellungskosten) Baureihenspezifischer Deckungsbeitrag Summe Gemeinkosten Gewinn Seite 167