Kai Lucks Hg. M&A in China. Praxisberichte und Perspektiven

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1 Kai Lucks Hg. M&A in China Praxisberichte und Perspektiven

2 Chinesische Internationalisierung Internationalisierungsstrategien chinesischer Unternehmen Von Dr. Ulrike Reisach Von den Top-500-Unternehmen der Welt stammen schon heute 20 aus China; Ziel ist es, im Jahr 2010 mindestens 50 der weltgrößten Unternehmen zu stellen. Die Auslandsexpansion ist dazu unerlässlich. Die chinesischen Auslandsinvestitionen erreichten im Jahr 2005 mit fast 7 Milliarden US-Dollar einen neuen Rekord (OECD, Angaben vom Juni 2006). Dies bedeutet fast eine Verdoppelung gegenüber den 3,62 Milliarden US-Dollar des Jahres Die Investments konzentrierten sich dabei nicht mehr nur auf Beteiligungen mit dem Ziel der Rohstoffsicherung, sondern nehmen in steigendem Maße ausländische Hightechunternehmen ins Visier. Mit rund 60 Prozent fließt der überwiegende Anteil der chinesischen Auslandsinvestitionen nach Asien (MOFCOM 2005), vor allem auch in deren Rohstoffindustrien, aber auch in die Mobilfunkbetreibergesellschaften der asiatischen Nachbarländer. Direktinvestitionen in Südamerika (16 Prozent) und Afrika (7 Prozent) dienen der Öl- und Rohstoffsicherung. Mit Investitionen in Nordamerika (7 Prozent) und Europa (6 Prozent) werden die industrielle Fertigung und Dienstleistungen wie z.b. Software ausgebaut. Insgesamt beläuft sich der Bestand an chinesischen Direktinvestitionen im Ausland auf rund 14 Milliarden US-Dollar. Diese Zahl wirkt gering im Vergleich zu den mehr als 72 Milliarden US-Dollar an Direktinvestitionen, die im Jahr 2005 aus dem Ausland nach China flossen. Dennoch ist der Aufwärtstrend klar: Das chinesische Handelsministerium (MOFCOM) prognostiziert einen jährlichen Zuwachs von mehr als 20 Prozent bis zum Jahr 2010, so dass China im Jahr 2010 einen Bestand von mehr als 60 Milliarden US-Dollar erreicht haben wird. 1 Aufstieg in die Hightechliga China hat im Zuge des WTO-Beitritts die Wettbewerbsfähigkeit seiner Industrien gestärkt, es hat durch eigene Anstrengungen, aber auch durch einen massiven Zufluss von Auslandsinvestitionen das Knowhow erworben, auf der internationalen Bühne mitzuspielen. China hat die USA als weltgrößten Exporteur von Hightechprodukten in den Bereichen Information und Kommunikation überholt, Erzeugnisse wie Mobiltelefone, Laptops, Computer und Digitalkameras zählen zu 103

3 den chinesischen Exportschlagern. Die öffentlichen und privaten Investitionen in Forschung und Entwicklung wurden mit überdurchschnittlichen Raten gesteigert. Nach dem neuen, elften Fünfjahresplan sollen die Forschungsausgaben auf 2,5 Prozent der Wirtschaftsleistung angehoben werden. Damit wird China im Jahr 2010 ebenso viel für die Forschung ausgeben wie die gesamte Europäische Union zusammen. Ziel ist es, den bisher geringen Anteil nationaler Innovationen bis zum Jahr 2020 auf 60 Prozent zu steigern und damit die Abhängigkeit von ausländischer Technologie zu reduzieren. Durch die Förderung von Hightechsektoren wie Informationstechnologie, Softwareentwicklung und Pharmaindustrie soll der Hightechanteil bei den Exporten auf 35 Prozent steigen. Eine gemeinsame Plattform für militärische und zivile Forschung sowie die beschleunigte Markteinführung von wissenschaftlichen und technologischen Innovationen sollen helfen, diese Ziele zu erreichen. Gleichzeitig werden die Praxisnähe der universitären Ausbildung und Forschung verbessert sowie Auslandsstudenten und Rückkehrern nach China attraktive Angebote gemacht, um so die personellen Voraussetzungen für eine weltweite Expansion zu schaffen. China sieht seine Zukunft als Hightechnation, es lernt, adaptiert und kopiert Technologien und Management-Know-how vom Westen und setzt das Gelernte sehr erfolgreich in eigene Produkte um. Der geschlossene chinesische Kapitalmarkt machte es chinesischen Unternehmen in der Vergangenheit schwer, ohne staatliche Kapitalfreigabe und Kredite von Staatsbanken Direktinvestitionen im Ausland zu finanzieren. Noch heute bedürfen Auslandsinvestitionen chinesischer Unternehmen, die über 10 Millionen US-Dollar hinausgehen, einer speziellen devisenrechtlichen Genehmigung. Häufiger waren daher wechselseitige Beteiligungen von chinesischen und ausländischen Unternehmen, indirekte Beteiligungen über Investmentbanken, die sich im Gegenzug an den chinesischen Firmen beteiligen, Umweggeschäfte über Hongkong, Taiwan oder das große Auslandsnetzwerk chinesischer Familienclans. Kapital, das aus China heraus über verschiedene andere Stationen nach China zurückfließt (das so genannte Round-Tripping ) ist ebenfalls keine Seltenheit, werden Auslandsinvestoren doch besondere Steuervorteile geboten. Chinesische Beteiligungen im Ausland sind daher nicht immer als solche zu erkennen und entziehen sich dem statistischen Zugriff. Sie kommen als Investment aus Hongkong, Taiwan, Singapur oder Malaysia, aus Großbritannien, den Niederlanden oder gleich aus Steueroasen wie den Cayman oder den British Virgin Islands. Diese Konstruktionen überraschen nicht: Chinesische Unternehmer sind sehr findig in eleganten Formen der Steuervermeidung, und manche überschreiten dabei auch die Grenzen der Legalität. Bei zu gewagten Finanzierungskonstruktionen 104

4 schreitet die chinesische Regierung ein, wie dies z.b. bei D Long, dem einstmals größten chinesischen Privatunternehmen, der Fall war. 2 Spread your Wings -Politik der chinesischen Zentralregierung Die Internationalisierungsstrategie ist im immer noch stark staatswirtschaftlich geprägten China keine rein unternehmerische Angelegenheit. Sie folgt vielmehr expliziten polit-strategischen Zielen. So propagierte der frühere Staatspräsident Jiang Zemin im Jahr 2001 die Strategie Zou Chu Qu schwärmt aus, die ihren Niederschlag im zehnten Fünfjahresplan der Volksrepublik China (2000 bis 2005) gefunden hat. Damals lautete das Ziel: Aufbau von Weltmarken, von 500 mittleren und kleinen staatlichen sowie gemeinschaftlich finanzierten oder privaten chinesischen Multis. Die 150 führenden chinesischen Unternehmen wurden dabei als Test für die internationale Wettbewerbsfähigkeit der chinesischen Wirtschaft gesehen. Diese Strategie wurde im elften Fünfjahresplan (2006 bis 2010) noch erweitert und präzisiert. Das Handelsministerium fördert mehr als 100 chinesische (home-grown) multinationale Unternehmen mit einem Hightechexportvolumen von 1 Milliarde US-Dollar pro Jahr und mehr als chinesische (Backbone Chinese) Unternehmen mit einem Hightechexportvolumen von mehr als 100 Millionen US-Dollar pro Jahr. Der Aufbau von realem Auslandsvermögen ist angesichts von Devisenreserven in Höhe von rund 1 Billiarde US-Dollar per Ende 2006 hochwillkommen. Er dient als Ergänzung bzw. Alternative zur weiteren Anhäufung von Devisenreserven in US-Staatsanleihen. Zusätzliche Motive sind die internationale Diversifizierung und Risikostreuung (Europa, Südamerika, Afrika, Nahost). Die politischen Hintergründe für diese Förderung sind offensichtlich: China hat ein Interesse daran, durch Investitionen in den Hauptexportmärkten drohenden Handelskonflikten mit den USA oder Europa vorzubeugen. Zugleich soll die bestehende Abhängigkeit von Hightechimporten reduziert werden. Schließlich stammt mehr als die Hälfte aller Komponenten für chinesische Hightechprodukte aus dem Ausland, insbesondere aus Japan, Südkorea, Taiwan und Hongkong. China selbst ist es noch nicht gelungen, in der Breite eine eigene Forschung und Entwicklung aufzubauen, die diese Zulieferungen ersetzen könnte. Auch deshalb sind Zukäufe im Ausland interessant: Sie sollen die vorhandene technologische Lücke schließen. Hinzu kommt der erklärte Wille Chinas, wirtschaftliche Leistungsfähigkeit auch durch eigene Marken unter Beweis zu stellen und damit auch die höheren Gewinne 105

5 durch eigene Vermarktung statt durch bloße Zuliefertätigkeit für ausländische Konzerne zu vereinnahmen. So rief das chinesische Handelsministerium 2005 dazu auf, endlich auch berühmte chinesische Markennamen zu exportieren. Computer von Lenovo, Fernseher von TCL, Waschmaschinen von Hai er, Mikrowellengeräte von Galanz und Tsingtao Beer, die schon heute zu den weltweit führenden Marken im jeweiligen Segment zählen, sind also nur die Vorboten. Bei den politischen Appellen schwingen Nationalstolz und Sendungsbewusstsein mit schließlich ist die Schwärmt aus -Strategie auch Teil einer größeren Kampagne, im Zuge derer die Verbreitung der chinesischen Sprache und Kultur gefördert wird. Wichtige chinesische Auslandsinvestments Hightech Automobil Transport Die Motive der weltweiten Expansionsstrategie chinesischer Rohstofffirmen sind sowohl unternehmerischer als auch politischer Natur: Es geht um die Verbesserung der Weltmarktstellung und zugleich um die langfristige Sicherung von Ressourcen für das Land. Aus diesem Grund zielt mehr als die Hälfte der chinesischen Auslandsakquisitionen auf den Erwerb von Rohstoffquellen. Der wachsende Öl- und Rohstoffbe- Haushaltsgeräte Rohstoffe Der Computerhersteller Lenovo übernimmt die PC-Sparte von IBM (2005). TCL übernimmt die Rundfunksparte von Schneider (2002), dietv-sparte von Thomson (2003) und kooperiert im Mobilfunkbereich mit Alcatel (2005, aufgelöst). Huawei und Siemens gründen ein JV zur Vermarktung des seit 1998 gemeinsam mit CATT entwickelten Mobilfunkstandards TD-SCDMA (2003). ZTE bewirbt sich mit Partnern für den digitalen Polizeifunk in Deutschland (2004). Shanghai Health Digit Weltmarktführer bei Schnelldiagnosechips für Krebs (2005). Beijing Founder Electronics Marktführer für Publishing-Software für chin. Zeichen. Der Automobilhersteller SAIC kauft Rover-Technologierechte (2005), übernimmt die koreanische Ssangyong Motor Co. (2004) und hält Joint Ventures mit VW und GM. Geely exportiert nach Südamerika und in den Nahen Osten (2004). Jiangling Landwind Motors bietet ein Billigauto (~Opel Frontera) in Europa an (2005). CIMC wird Weltmarktführer für Kühlcontainer (2003). Shanghai International Port (Group) Co. möchte Anteile an Frachtterminals in Europa kaufen (China daily ). Der Hausgerätegigant Hai er (Umsatz 2004: 8 Mrd. US$) übernimmt den US-Hersteller Maytag (2004) und gründet FuE-Zentren in den USA. Galanz wird Europa-Marktführer bei Mikrowellengeräten (2004). Die China National Offshore Oil Corporation (CNOOC) macht mit 18,5 Mrd. US$ das Höchstgebot für den US-Konzern Unocal (2005, gescheitert). Minemetals bietet 5 Mrd. US$ für den größten kanadischen Zink-, Nickel- und Kupferproduzenten Noranda. Deal gescheitert, aber strategische Partnerschaft (2004). Abb.1: Wichtige chinesische Auslandsinvestments (Quelle: Ulrike Reisach). 3 Ressourcensicherung 106

6 darf kann durch die eigenen chinesischen Reserven selbst bei massivem Ausbau der Förderkapazitäten und der Nutzung anderer Energiequellen (Kohle, Flüssiggas, Kernenergie, alternative Energiequellen) längst nicht befriedigt werden. Schon 2008 wird der Rohölverbrauch mehr als doppelt so hoch sein wie die inländische Produktion, rund 60 Prozent der Rohölnachfrage müssen durch Ölimporte aus dem Ausland gedeckt werden. Ähnliches gilt für andere Rohstoffe, z.b. für Metalle wie Zink oder Kupfer, die essenziell für die chinesische Elektronikindustrie und deren Exporterfolge sind. China verfolgt daher eine äußerst weit reichende Strategie zur langfristigen Rohstoffsicherung, die mit gezielten Kreditvergaben und Steueranreizen einhergeht. Sie umfasst das Engagement in Ölexploration ebenso wie den Kauf von Ölfeldern, den Bau von Pipelines und Raffinerien, den Bau von Tiefseehäfen für den Rohstofftransport und dazu, wo nötig, zugleich die militärische Sicherung dieser Anlagen. Die mit ihrem US-Angebot gescheiterte China National Offshore Oil Corporation (CNOOC) erwarb im April 2006 für rund 2,1 Milliarden Euro 45 Prozent eines großen Fördergebiets in Nigeria, Sinopec schloss 2006 neue Erdöl- und Gasabkommen in Ecuador, Iran und Nigeria ab. Der Branchenführer China National Petroleum Corporation (CNPC) unterhält Auslandsprojekte in insgesamt 23 Ländern der Welt. China diversifiziert seine Öllieferanten, um so wenig wie möglich von einzelnen Ländern abhängig zu sein und zugleich geostrategische Konflikte mit den USA zu vermeiden. Auf der Liste der Lieferländer stehen Saudi- Arabien, Angola, Oman, Indonesien und der Iran sowie Russland, mit dem weitere Projekte in Planung sind. Als Ergänzung zum Öl spielt Erdgas eine immer stärkere Rolle, so dass Länder wie Katar, Iran und Australien als Erdgaspartner an Bedeutung gewinnen. Die Rohstofffirmen Chinas zählen bereits heute zu den 500 umsatzstärksten Unternehmen weltweit und befinden sich noch immer überwiegend im Staatsbesitz. Die an der Börse ausgegebenen Minderheitsanteile (zwischen 15 und 30 Prozent) gewähren den ausländischen Anlegern keinerlei Mitspracherechte China sieht klar die strategische Bedeutung dieser Industrien für das nationale Wohl. Tauschgeschäfte (Barter) mit Lieferanten in Entwicklungsländern sind an der Tagesordnung. Oft werden aber auch billige chinesische Waren als Gegenleistung geliefert. Umsätze, z.b. in Afrika, sind für den Teil der chinesischen Industrie wichtig, der noch keine international wettbewerbsfähigen Produkte herstellt. Für die Rohstoffe Zink, Kupfer, Nickel und Blei sind chinesische Firmen wie die Baoshan Iron & Steel Corp. oder die China Minmetals Corporation strategische Partnerschaften mit so unterschiedlichen Ländern 107

7 wie Kanada und Pakistan eingegangen. Zugleich halten chinesische Unternehmen Beteiligungen an Rohstoffminen in den USA, Brasilien, Chile, Kuba, Sambia, Vietnam oder Papua-Neuguinea. Es laufen Verträge und Verhandlungen mit Australien (Bauxit, Uran), Mexiko und Nordkorea (Eisenerz) sowie Kanada (Ölsand, Uran). So manche Akquisition löst im Gastland Ängste vor einer strategischen Übernahme aus; konservative Kreise in den USA machten erfolgreich gegen eine Übernahme strategisch wichtiger Industrien oder Anlagen durch chinesische Firmen mobil. 4 Know-how-Transfer Für chinesische Industrieunternehmen geht es bei der Internationalisierung um den Einkauf von westlichem Know-how. Die Wunschliste reicht von Patenten und Technologien bis hin zu Management-, Prozess-, System- und strategischem Know-how. Der Markteintritt in Industrieländern erfordert international bekannte Markennamen und globale Produktions- und Distributionsnetzwerke. Hier stehen die meisten chinesischen Unternehmen erst ganz am Anfang. Viele Akquisitionen und Kooperationen dienen daher vorrangig dem Ziel, Markenrechte sowie Vertriebs- und Servicestrukturen zu gewinnen. Aber auch westliches Management Know-how steht hoch im Kurs. Da das Management großer, komplexer Strukturen und internationaler Belegschaften für viele chinesische Führungskräfte Neuland ist, werden verstärkt westliche Führungskräfte für chinesische Unternehmen angeworben. Hier ist das internationale Dienstleistungsgeschäft, z.b. Hotellerie und Tourismus, Vorreiter. Aber auch die Anwerbung des Exmanagers von General Motors, Phil Murtaugh, durch den zweitgrößten chinesischen Automobilkonzern Shanghai Automobile Industries Corporation (SAIC) im Juni 2006 wird von der chinesischen Presse als Coup gefeiert. Durch eine weitere Internationalisierung des Managements versuchen sich chinesische Unternehmen für den globalen Managementwettbewerb fit zu machen. Man will angesichts des hohen Tempos der Globalisierung den raschen Erfolg, der sich nur durch Zukäufe realisieren lässt. Mergers und Acquisitions (M&A) werden daher das Mittel der Wahl für die Internationalisierung chinesischer Unternehmen. 5 Innerchinesische Motive Dass chinesische Produzenten auf den Weltmarkt drängen, hat auch innerchinesische Ursachen: Die Zuwachsraten und Gewinnmargen in China sinken rapide, weil das Wachstum der Binnenkonjunktur rück- 108

8 läufig ist und weil sich in- und ausländische Firmen einen harten Preiskampf liefern. Viele chinesische Unternehmen setzen daher rein auf Umsatz- und Marktanteilswachstum, das innerhalb Chinas aber kaum mehr zu erzielen ist. Viele Produkte sind für die rund 1 Milliarde Chinesen, die nicht zur schmalen, kaufkräftigen Ober- und Mittelschicht in China zählen, zu teuer und finden im chinesischen Hinterland keine Abnehmer. Zugleich erschweren Engpässe in der Infrastruktur den Vertrieb im chinesischen Westen. Die Rivalität zwischen einzelnen Provinzen und Regionen, die jede für sich um Arbeitsplätze und Bevorzugung ihrer lokalen Firmen kämpfen, behindert die innerchinesische Expansion. Viele chinesische Unternehmen verfügen über große, nicht ausgelastete Produktionskapazitäten dies gilt insbesondere für Hausgeräte, die so genannte weiße und braune Ware. Neue Märkte in den reichen Industrieländern sind daher willkommen. Dort können chinesische Unternehmen auch den komparativen Vorteil nutzen, den die niedrigen Produktionskosten mit sich bringen. Nachdem die chinesische Regierung den privatwirtschaftlichen Unternehmen lange Jahre skeptisch gegenüberstand, erfolgte 1993 die rechtliche Gleichstellung privater und öffentlicher Unternehmen. Im Jahr 1999 wurden die Privatunternehmen explizit zu einem wichtigen Bestandteil der sozialistischen Wirtschaft erklärt; 2002 wurden schließlich auch Privatunternehmer zur Mitgliedschaft in der Kommunistischen Partei Chinas zugelassen. Gleichzeitig veränderte sich die Eigentümerstruktur vieler chinesischer Unternehmen. So gehört z.b. die Firma Hai er der Stadtregierung von Qingdao, lokalen Investoren und den Managern des Unternehmens selbst. Bei TCL, dem zweitgrößten Hersteller von Fernsehern und Mobiltelefonen Chinas, ist der Staat größter Aktionär, aber auch die japanische Toshiba- und Sumitomo-Gruppe halten große Aktienpakete, ebenso die TCL-Manager selbst. Beim Computergiganten Lenovo teilen sich die Chinesische Akademie der Wissenschaften, lokale Investoren und Manager den Anteilsbesitz. Diese gemischte Eigentümerstruktur erlaubt es den chinesischen Firmen zunehmend, sowohl von staatlicher Unterstützung (Bankkredite, Genehmigungen, Zugang zu staatlichen Forschungslabors) zu profitieren, als auch unternehmerisch fast völlige Freiheit zu genießen. Von den 100 größten chinesischen Unternehmen gehören 85 ganz oder teilweise dem Staat. 6 Vorteile durch staatliche Förderung Die chinesische Regierung unterstützt ihre nationalen Champions, um sie zu internationaler Größe zu führen. Die während der vergangenen 109

9 zehn Jahre und trotz des WTO-Beitritts zum Teil noch heute indirekt geforderten Local Content -Anteile bei Staatsaufträgen sind ein probates Mittel, der heimischen Industrie Vorteile zu verschaffen und ausländische Bewerber zur Fertigung in China zu bewegen. Staatliche oder kommunale chinesische Unternehmen zahlen geringere Löhne und Sozialabgaben, da ihre Arbeitnehmer zahlreiche Vergünstigungen (z.b. extrem günstiger Zugang zu Wohnungen und Schulen) genießen. Zugleich wird davon berichtet, dass chinesische Unternehmen bei der Einhaltung von Umwelt- und Arbeitsschutzvorschriften weniger stark kontrolliert werden als Auslandsfirmen, die bei Nichteinhaltung große Imageverluste zu befürchten hätten. Ähnliches gilt für Buchhaltung und Steuern, die bei internationalen Firmen internationalen Standards genügen müssen, während das bei chinesischen Firmen oft nicht der Fall ist. Der Staat hilft seinen Unternehmen durch Restrukturierung, durch die Förderung ausgewählter Industriesektoren und durch günstige Kredite von Staats- oder kommunalen Banken und Kreditgebern, durch den leichteren Zugang zu Forschungsergebnissen und durch die Zusammenarbeit mit Universitäten, staatlichen oder militärischen Forschungseinrichtungen. Damit gelingt es, die Nachteile des schwierigeren Zugangs zu internationalen Börsen und Kapitalgebern zu kompensieren. 7 Strategische Ziele und Schritte Chinesische Industrieunternehmen haben durch ihren riesigen Heimatmarkt und ihre niedrigen Fertigungskosten eine gute Ausgangsposition für die Massenproduktion günstiger Produkte. Viele chinesische Unternehmen konzentrieren sich in dieser Phase noch auf die Befriedigung von Grundbedürfnissen des großen Heimatmarktes und verzichten auf kostenintensive Forschung. Sie nutzen diesen Vorteil zur Erreichung der notwendigen Größe, bevor sie auf den Weltmarkt gehen. So verfügen z.b. die größten chinesischen Telekommunikationsanbieter, China Telecom und China Mobile, mit mehreren Hundert Millionen Nutzern über eine solide Ausgangsbasis, um sich an den Telefongesellschaften der asiatischen Nachbarstaaten zu beteiligen. Kooperationen mit westlichen Unternehmen, Lizenzvereinbarungen und Gemeinschaftsunternehmen (Joint Ventures) sind oft der zweite Schritt, um technologisch aufzuschließen. Viele chinesische Unternehmen, gerade im Hightechsektor, brauchen diese Kooperationen, um das notwendige Produkt- und Prozess-Know-how zu erwerben. Das Joint Venture des Automobilherstellers SAIC mit General Motors und dessen Akquisition der koreanischen Ssangyong Motors Co. oder die 110

10 Lizenzen des Kühlgeräteherstellers Hai er bei Liebherr sind dafür prominente Beispiele. Schließlich folgt die Herstellung eigener, verbesserter Produkte, die häufig durch eine enge Anlehnung an westliche Vorbilder gekennzeichnet ist und von Plagiatvorwürfen begleitet wird. Chinesische Hersteller, die als Sublieferanten für mehrere ausländische Firmen gleichzeitig gearbeitet haben, bündeln deren Know-how und bewegen sich in der Wertschöpfungskette nach oben. Dem folgt der Export der Erzeugnisse in Märkte mit vergleichsweise geringen Qualitätsansprüchen. So erzielen z.b. chinesische Automobilhersteller wie Geely gute Exporterfolge in Südamerika und im Nahen Osten, und zahlreiche chinesische Textil-, Lebensmittel- und Elektroniklieferanten finden in Afrika Abnehmer für ihre günstigen Produkte. Teilweise findet eine horizontale Integration statt, im Zuge derer sich mehrere Unternehmen der gleichen Branche zu regionalen Clustern oder oft staatlich initiiert und unterstützt zu Konglomeraten zusammenschließen. Oft wachsen chinesische Unternehmensgruppen fast unmerklich heran und werden für die internationalen Wettbewerber erst dann sichtbar, wenn sie schließlich gemeinsam zweistellige Marktanteile erreichen. Die Leistungsfähigkeit chinesischer Unternehmen als potenzielle Konkurrenten auf dem chinesischen und internationalen Markt ist daher nicht immer mit den bekannten Methoden der Wettbewerberanalyse zu messen: Bilanzierung und Corporate Governance lassen oft zu wünschen übrig, für die kleineren und mittleren chinesischen Unternehmen liegen nur wenig verlässliche Daten vor. Diese Intransparenz wird noch gefördert durch die netzwerkartigen Verflechtungen mit und wechselseitigen Beteiligungen von chinesischen Familienclans und Auslandschinesen. Bei den großen und leistungsfähigen chinesischen Firmen werden in dieser Phase Kapitalbeschaffung und Marktzugang zu kritischen Größen. Börsengänge und Modelle der Mixed Ownership sollen die notwendige finanzielle Basis und unternehmerische Ausrichtung sicherstellen. Der Erwerb westlicher Unternehmen dient dem Zuwachs an Know-how und der Steigerung des Bekanntheitsgrades der Marke. Die Übernahme der PC-Sparte von IBM durch Lenovo oder der Erwerb der deutschen Firma Schneider durch TCL sind dafür Beispiele. So sind chinesische Großkonzerne gut für die Eroberung westlicher Märkte gerüstet. Hai er gründete Forschungslabors in den USA und avancierte zum zweitgrößten Waschmaschinenhersteller der USA, Lenovo verlegte seine Konzernzentrale in die USA und nach Hawaii und wurde zum gefürchteten Wettbewerber für westliche Telekommunikationsausrüster. 111

11 8 Markteintritt mit Hindernissen Der Markteintritt von chinesischen Unternehmen in Industrieländern gestaltet sich oft schwierig. Eine klare Fokussierung auf ein bestimmtes Gebiet, in dem Kernkompetenzen und ein starker Markenname aufgebaut werden, fehlt vielfach noch. Chinesische Produzenten leiden unter Imageproblemen, selbst dann, wenn sie qualitativ gute Erzeugnisse herstellen. Angesichts des starken Wettbewerbsdrucks in China gelingt es nur ganz wenigen Firmen, eine Kapitaldecke aufzubauen, mit der der schrittweise Aufbau eigener Auslandsstützpunkte finanziert werden könnte. Der Zugang zu den internationalen Kapitalmärkten ist beschränkt, ausländische Kapitalgeber halten sich auf Grund der häufig geringen Marktkapitalisierung und schlechten Corporate Governance zurück. Zugleich lassen sich nicht alle Wettbewerbsvorteile ohne weiteres auf andere Märkte und Verbrauchsgewohnheiten übertragen. Es fehlt an Erfahrungen im internationalen Marketing sowie an einer ausgefeilten Logistik- und Servicestruktur. Das andere Rechtssystem bereitet Schwierigkeiten, insbesondere das europäische Gesellschafts- und Arbeitsrecht. Hintergrund für die Probleme sind auch die völlig unterschiedlichen Organisationskulturen in Deutschland und China, die auf unternehmerischer Ebene neben die Mentalitätsunterschiede treten. So zeichnen sich chinesische Firmen traditionell durch eine vergleichsweise einfache, hierarchisch gegliederte Struktur und die direkte Kontrolle der Vorgesetzten aus. Die Unternehmensleitung ist die strategische Spitze, die häufig nach Versuch und Irrtum agiert und mit der Vielzahl der Versuche die Trefferwahrscheinlichkeit erhöht. Die flexible Anpassung an Kundenanforderungen, Wettbewerbsbedingungen und Gesetze auf ihrem Heimatmarkt ist der Trumpf der chinesischen Unternehmensführung. Diese Stärke bei immer größeren länderübergreifenden Konzernstrukturen aufrechtzuerhalten sowie die für die Führung internationaler Unternehmen notwendigen Strukturen und Prozesse aufzubauen, das ist eine Kunst, die nicht allen chinesischen Unternehmen gelingt. Häufig kaufen chinesische Unternehmen im Ausland Pleitefirmen auf, weil sie billig sind, ohne dass eine klare Analyse der vorliegenden Probleme erfolgt. Das strategisches Konzept reicht vielfach nicht über die vage Vorstellung hinaus: Wir können das in China billiger und kombinieren einfach westliche Technologie mit chinesischen Preisen. Daher sind chinesische Auslandsinvestitionen oft nicht erfolgreich. Ein Joint Venture im Mobilfunkbereich mit dem französischen Unternehmen Alcatel brachte TCL nicht die gewünschten Erfolge und wurde im Frühsommer 2005 nach nur acht Monaten beendet. Die chinesische 112

12 Firma D Long, deren Engagement von Orangen und Nudeln bis hin zu Zement und Rasenmähern reichte, musste kurz vor der Übernahme des deutschen Flugzeugherstellers Fairchild Dornier auf Grund undurchsichtiger Finanztransaktionen aufgeben. Die Pleiten chinesischer Firmen im Ausland drohten schließlich den guten Ruf chinesischer Firmen als Übernehmer zu ruinieren. Daher bringt die chinesische Regierung seit 2004 einen Leitfaden für Firmenakquisitionen im Ausland heraus, der chinesischen Firmen helfen soll, Kandidaten für Akquisitionen künftig besser auszuwählen, die Hürden des Arbeitsund Gesellschaftsrechts realistischer zu bewerten sowie strategisch geschickter vorzugehen. Außerdem bedienen sich chinesische Unternehmen im Zuge ihrer Übernahmen und Übernahmeversuche immer öfter der Unterstützung großer westlicher Anwaltskanzleien, Unternehmensberatungen und Lobbyingbüros. Der extrem wettbewerbsintensive chinesische Heimatmarkt mit seinen extrem preisbewussten Kunden und teilweise sehr speziellen Anforderungen hat einen harten Ausleseprozess zur Folge. Nur die besten Firmen überleben ohne staatliche Unterstützung viele andere geben früher oder später auf. Auf lange Sicht werden daher nur die Marktführer Chinas im Ausland erfolgreich sein. Sie verfügen neben einer starken Heimatmarktposition über Kernprodukte und Prozesse auf Weltmarktniveau. Sie bauen eigene, unverwechselbare Kompetenzen auf und passen sie an die Bedürfnisstruktur anderer Märkte an. Ihr Management ist häufig international ausgebildet und durch eigene Aktienanteile auch persönlich eng mit dem Erfolg des Unternehmens verbunden. Diese chinesischen Champions sind durchaus in der Lage, westliche Wettbewerber mit Erfolg herauszufordern so wie dies seit den Achtzigerjahren japanische und koreanische Topunternehmen tun. Sie folgen dem Rat des chinesischen Strategen Sunzi: Wenn der Feind mächtig ist, musst du dich besonders sorgfältig vorbereiten. Lerne seine Stärken kennen, und vermeide direkte Konfrontation damit. Greife seine schwachen Stellen an. Greife an, wann und wo er es zuletzt vermutet. Die Autorin Dr. Ulrike Reisach ist Director Strategy and Trends in der Abteilung Corporate Development Strategy der Siemens AG in München. Als Expertin für Asien analysiert sie die strategischen Implikationen der wirtschaftlichen Entwicklung Chinas seit 20 Jahren. Telefon: (089) ulrike.reisach@siemens.com 113