McK Hebelwirkung. Wissen 18. Pricing Heutzutage kennen die Leute von allem den Preis und nicht den Wert. * McK. Wissen 18 PRICING

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1 McK Wissen Jahrgang September Euro C McK Wissen Jahrgang September Euro C McK Hebelwirkung Das Magazin von McKinsey McK Wissen 18 PRICING Wissen 18 Zahlungsbereitschaft Konsumenten-Demokratie Kopf-auf-Kissen-Rate Schnorrer Verfügbarkeitsheuristiken Höker Spritpreise Import-Aal Niedrigpreisgarantie Wertschätzung Oberbekleidungsgeschäfte Pandabären Politbüro Schadenversicherer Filterkaffee Produktlebenszyklus Auktionsgewinner Wollsocken Pricing Heutzutage kennen die Leute von allem den Preis und nicht den Wert. *

2 Ungenutzte Hebel Es war eine Premiere, irgendwann im Frühjahr dieses Jahres. Die Sonnenbrille war wirklich schick, eine Nobelmarke, aber 430 Euro waren auch ganz schön happig. Also tat ich, was ich mich bis dahin nie getraut hatte: Ich fragte den Verkäufer vorsichtig, ob sich da noch etwas machen ließe. Der Mann musste keine fünf Sekunden überlegen, lächelte mich an und meinte, mit 70 Euro könne er mir entgegenkommen. Ich habe die Brille gekauft und beschlossen, den Laden nie wieder zu betreten. Die Freude an dem Stück war dahin. Ich war sauer. Und ratlos. Hatte der jetzt seine Marge drangegeben? Noch dazu für eine völlig fremde Kundin? Hat er den vom Hersteller empfohlenen Verkaufspreis zuvor dramatisch erhöht? Oder womöglich trotz des Rabatts noch ein gutes Geschäft gemacht? Wenn es so leicht ist zu sparen: Zahle ich grundsätzlich zu viel? Subventioniere ich all jene, die aus Spaß am Feilschen regelmäßig mit Schnäppchen davon ziehen? Worauf kann ich mich künftig verlassen? Hat der Wert eines Produktes überhaupt noch etwas mit seinem Preis zu tun? Die schlechte Nachricht: Auf Konsumentenfragen wie diese wissen auch Hersteller und Handel in der Regel keine Antwort. Selbst wenn Marketingfloskeln wie scharf kalkuliert oder mit spitzem Bleistift gerechnet das Gegenteil suggerieren: Der komplizierte Prozess der Preisfindung ist in den meisten Unternehmen ein Buch mit sieben Siegeln. Was darf eine Neuentwicklung kosten? Was ist der richtige Preis bei der Produkteinführung und am Ende des Lebenszyklus? Wie viel hat die Preisreduktion unterm Strich gekostet? Und was hat sie gebracht mit Blick auf Umsatz und Marge? Und für den einzelnen Kunden? Welche Preisstrategie verfolgen die wichtigsten Wettbewerber? Mit welchem Ergebnis? All das bleibt vielerorts unbeantwortet, die Unternehmen stochern im Nebel. Im Bemühen, den Kunden mit einem guten Preis zu locken, verschenken Industrie und Handel seit Jahren Geld. Denn gut heißt für die meisten billig, also werden quer durch alle Branchen regelmäßig die Preise gesenkt. Die dauernden Rabattschlachten sind schon in ruhigen Zeiten schwierig. Jetzt droht die Mehrwertsteuererhöhung, und damit wird es endgültig gefährlich. Allein die Autoindustrie wird in diesem Jahr fünf Milliarden Euro in Form von Boni, Prämien und Sonderangeboten verschenken, weil sie auf vorgezogene Verkäufe hofft. Trotzdem wird sie sich vermutlich auch im kommenden Jahr, genau wie in der Vergangenheit, über den Preisverfall und sinkende Margen beschweren. Die Industrie wird die Macht der Preise noch lange spüren, denn der Ausweg aus der ruinösen Spirale wird immer schwerer. Wieso sollte ein Autokäufer auch jemals wieder Euro für das technologische Highlight zu zahlen bereit sein, wenn er die letzte Modell-Innovation des Herstellers zum Schnäppchenpreis von Euro bekommen hat? Wie lässt sich dem Gast im Luxushotel erklären, dass sein Zimmer heute 300 und morgen 99 Euro kostet? Woran soll sich der Konsument überhaupt noch orientieren, wenn sich nicht einmal der Verkäufer um den wahren Wert seiner Ware schert? Ja, der Wettbewerb ist hart, und ohne Anreize und Signale, die von einem guten Preis ausgehen, wird es kaum gehen. Gut heißt aber nicht beliebig. Und schon gar nicht billig. Einfach nur günstig oder günstiger als die Konkurrenz sein zu wollen zeugt weder von einer originellen Idee noch von einer profunden Preisstrategie. Professionelles Pricing, so hat es McKinsey definiert, ist etwas anderes als ein richtiger Preis. Es ist der Prozess, der hilft, zur richtigen Zeit den richtigen Preis zu definieren. Eine Daueraufgabe für das gesamte Unternehmen. Die gute Nachricht: Wer den Prozess beherrscht, bewegt den stärksten aller Hebel. Denn er schafft keine Preise, sondern Werte zum angemessenen Preis. Und das nützt Kunden wie Unternehmen. Susanne Risch, Chefredakteurin * Das Zitat auf der Titelseite stammt von Oscar Wilde. Editorial Text: Susanne Risch McK Wissen 18 Seiten: 2.3

3 Inhaltsverzeichnis McK Wissen 18 Seiten: Definitionen und Zitate Geld und Güter, Kosten und Kalkulationen. Jedes Ding ist wert, was der Käufer dafür zahlen will. Seite: 6 2 Mehrwert schaffen Pricing ist der wichtigste strategische Hebel des Managements. Erstaunlich eigentlich, dass er so selten genutzt wird. Seite: 8 3 Lokale Differenzen Was kostet der Liter Milch? Für die Supermarktkette Colruyt eine schwierige Frage. Colruyt-Produkte haben in jeder Filiale einen anderen Preis. Seite: 12 4 Gewusst wie Je besser ein Unternehmen Markt und Kundschaft kennt, desto präziser kann es seine Preise setzen. Britische Kfz-Versicherer passen ihre Tarife mehr als 50-mal pro Jahr an und können mit ihrer differenzierten Preisgestaltung für viele Europäer als Vorbild dienen. Seite: 18 5 Die Preisfrage Der Preis ist ein rationales Mess- und Bewertungskriterium? Wer das glaubt, hat die Rechnung ohne den Menschen gemacht. Seite: 24 6 Wer bietet weniger? Der Fluch des Gewinners: Spieltheoretiker Axel Ockenfels erklärt die Vorzüge und Eigenheiten von Online-Beschaffungsauktionen. Seite: 32 7 Auf lange Sicht Was heute richtig ist, kann sich schon morgen als falsch erweisen. Das gilt auch für den Preis. Und das ein ganzes Produktleben lang. Seite: 38 8 Wie es euch gefällt Statt lange und mühsam zu kalkulieren, kehren findige Unternehmer das Prinzip erfolgreich um: Der Kunde zahlt, was er will. Seite: 44 9 Mit Tand durchs ganze Land / Der kleine Unterschied Die Wanderhändler des Mittelalters kannten ihre Kunden genau und definierten je nach Ware, Ort und Person einen flexiblen Preis. Moderne Unternehmen könnten von den Vorfahren so manches lernen. Beispielsweise bei der Preisfindung im gesamteuropäischen Markt. Seite: Am Ballermann für Tanktouristen / Der böse Preis Wer beim Tanken sparen will, fährt nach Luxemburg, weil der Sprit dort billig ist. Aber wie kommt der Benzinpreis hierzulande eigentlich zustande? Seite: Komm doch mal her, du! Die Kalkulation ist Pflicht, der meisterliche Verkauf die Kür: ein Sonntagmorgen bei den Marktschreiern auf dem Hamburger Fischmarkt. Seite: Jedem das Seine Wer mehr umsetzt, soll auch mehr bezahlen auf diesem Prinzip basieren die Mietpreise beim Shopping-Center-Betreiber ECE. Seite: Gut geschätzt Was ist das Produkt wirklich wert? Das wissen vor allem die Kunden. Ein Instrument von McKinsey hilft, die Einschätzungen zu quantifizieren. Seite: 76

4 14 Zimmer frei! In der Hotelindustrie herrscht seit Jahren ein ruinöser Preiskampf. Der Accor-Konzern versucht neuerdings, der Rabattspirale zu entkommen. Seite: Was kostet eine Küste? Das Tankerunglück der Exxon Valdez war tragisch und warf eine komplizierte Frage auf: Was kosten Dinge, die man nicht kaufen kann? Seite: Keiner bewegt sich In der Marktwirtschaft bilden Preise das Verhältnis von Angebot und Nachfrage ab. In der DDR sollten sie den sozialen Frieden sichern. Seite: Signalwirkung Laut, grell und plakativ. Um Werte geht es selten dafür immer um Preise. Seite: Summa summarum Billig, teuer, astronomisch, fast umsonst: Wie sich die Zeiten doch ändern. Pricing in Zahlen. Seite: Beste Bohne? Warum eine Tasse Kaffee im Berliner Hotel Adlon 46-mal so teuer ist wie in Burkina Faso. Ein Lagebericht aus Cafés rund um den Globus. Seite: Ruhestörung Aldi drängt in die Schweiz und verändert im ganzen Land die Preise. Auch seine eigenen sind anders, als sie der deutsche Kunde kennt. Seite: Buntes Treiben / Wer verliebt ist, ist nicht rational. Wer in Kunst investieren will, braucht einen guten Riecher. Oder einen guten Galeristen. Ein Gespräch über einen undurchsichtigen Markt. Seite: Come on down! Das Format ist simpel, die Show ist Kult: The Price is right läuft seit 35 Jahren im US-Fernsehen. Was steckt dahinter? Ein Besuch vor Ort. Seite: 124 Köpfe Seite: 128 Impressum Seite: 130 Inhalt

5 Begriffsklärung McK Wissen 18 Seiten: Definitionen & Zitate Preise dienen in der Wirtschaft als Wertmaßstab für Güter. Als Bezugsgröße für den Preis dient in der Regel Geld, welches den Tauschwert von Gütern angibt. Preise werden insbesondere in der Volkswirtschaftslehre als Indikatoren für die Knappheit von Gütern angesehen. Wikipedia Es gibt kaum etwas auf dieser Welt, das nicht irgendjemand ein wenig schlechter machen und etwas billiger verkaufen könnte. John Ruskin ( ), englischer Kunstschriftsteller, Maler und Sozialreformer Im 18. Jahrhundert, wenn Sie da Geld hatten, konnten Sie noch was Schönes kaufen. Heute, wenn Sie viel haben, können Sie vor allem was Grauenhaftes kaufen. Karl Lagerfeld, deutscher Modedesigner Vieles ist technisch machbar, aber ein Produkt wird nur dann einen Markt finden, wenn auch sein Preis vertretbar ist. Robert N. Noyce, amerikanischer Industrieller Geschäfte? Das ist sehr einfach, das bedeutet anderer Leute Geld. Alexandre Dumas ( ), französischer Schriftsteller Die größte Weltklugheit besteht darin, den Preis der Dinge zu kennen. François de La Rochefoucauld ( ), französischer Schriftsteller

6 Jedes Ding ist wert, was der Käufer dafür zahlen will. Publilius Syrus (um 50 v. Chr.), römischer Dichter Ein ganz normales, sehr einfaches Prinzip, das besonders bei komplizierten und lang laufenden Geschäften oft vergessen wird, sollte für jeden Manager höchste Bedeutung haben: Nämlich dass die Einnahmen stets größer sein müssen als die Ausgaben. Heyo Schmiedeknecht, ehemaliger Vorstandsvorsitzender der Deutsche Babcock Mit scharfem Blick, nach Kennerweise, schau ich zunächst mal nach dem Preise. Und bei genauerer Betrachtung, steigt mit dem Preise auch die Achtung. Wilhelm Busch ( ), deutscher Schriftsteller, Maler und Zeichner Die Menschen gehen einkaufen wie zum Fischen; sie wollen sehen, wie groß der Fisch ist, den sie mit dem kleinsten Köder fangen können. Henry Ward Beecher ( ), amerikanischer Geistlicher Es stimmt nicht, dass die Kosten die Preise bestimmen. Die im Markt erzielbaren Preise definieren die Kosten, die man sich leisten kann. Rainer Megerle, Gründer der Mergele AG, Nürnberg Manchmal zahlt man den höchsten Preis für Dinge, die man umsonst haben könnte. Albert Einstein ( ), deutscher Physiker

7 Pricing Text: McKinsey Zeichnung: Martina Wember McK Wissen 18 Seiten: Mehrwert schaffen Wer mit Kalkulationen, Rabatten und Boni hantiert, ist noch lange kein Preis-Experte. Denn richtiges Pricing ist mehr als der richtige Preis. Es ist ein fortlaufender Prozess, der das gesamte Unternehmen durchzieht. von Udo Kopka und Florian Wunderlich

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9 Pricing Text: McKinsey McK Wissen 18 Seiten: Der Euro-Schock sitzt tief. Als Europa 2002 die Währungsumstellung vollzog und sich die Deutschen vor steigenden Preisen fürchteten, hatten vor allem die Discounter laut und glaubhaft damit geworben, ihre Preise stabil zu halten. Die Kunden vertrauten darauf, die Umsätze von Aldi, Lidl und Co. stiegen genau wie ihre Preise, die sie im Laufe der Zeit leise, aber kontinuierlich anpassten. So stärkten die Lebensmittel-Einzelhändler ihre Positionen im Markt, die Wettbewerber hatten das Nachsehen. Dieser Coup war Händlern und Konsumgüterherstellern eine bittere Lehre: Der richtige Preis wird allein von der Wahrnehmung des Kunden bestimmt. Folglich, so lernten sie, gilt es den Preis nicht nur richtig zu setzen, sondern vor allem adäquat zu kommunizieren. Mit Blick auf die Mehrwertsteuererhöhung im Januar 2007 würde Industrie und Handel der D-Mark-Euro-Fehler nicht noch einmal passieren. Ein guter Vorsatz. Nur die Umsetzung wirkt bislang wenig überzeugend. In der Erwartung, dass die Kunden größere Anschaffungen auf dieses Jahr vorziehen, unterbieten sich Hersteller wie Händler mit immer neuen Rabatten und Niedrigpreisen. Insbesondere die Automobilindustrie versucht seit Monaten, die Kundschaft mit Schnäppchenpreisen zu locken. Bernd Gottschalk, Präsident des Verbandes der Automobilindustrie, diagnostizierte bereits ein grassierendes Nachlass-Bazillus. Der ruinöse Preiskampf mit Sonderangeboten, Geschenken, Boni und Prämien lässt das Rabattniveau im laufenden Jahr auf geschätzte 17 Prozent ansteigen, was zulasten der Margen geht und die Industrie rund fünf Milliarden Euro kosten wird. Diese gewaltige Umverteilung verstärkt den Druck auf Handel und Industrie noch zusätzlich. So liefert die Mehrwertsteuererhöhung ein gleichermaßen anschauliches wie eindringliches Beispiel für die Macht der Preise. Und die Bedeutung der Preispolitik. Kein anderer Hebel weder Umsatzsteigerung noch Kostensenkung beeinflusst die Profitabilität eines Unternehmens auch nur annähernd so stark wie das Pricing. Schon eine durchschnittliche Erhöhung der Preise um ein Prozent hätte den deutschen Unternehmen im DAX 100 im vergangenen Jahr eine Gewinnsteigerung von 14 Prozent beschert. Eine einprozentige Senkung der Personalkosten hätte dagegen nur eine Ergebnisverbesserung um drei Prozent bewirkt. Doch anders als die zentralen Stellschrauben Kosten, Einkauf, Produktion und Vertrieb ist das Pricing in seiner Bedeutung erst in den vergangenen Jahren in den Fokus des Managements gerückt. Seit die Konzerne schlank und Einsparpotenziale weitgehend ausgeschöpft sind, ist das Thema auf der Agenda gelandet mit Wucht, wie eine McKinsey-Umfrage belegt. Bei einer weltweiten Untersuchung in den Jahren 2004 und 2005 nannten Unternehmensführer professionelles Pricing als wichtigstes strategisches Ziel und definierten damit zugleich ihren dringendsten Handlungsbedarf. Denn auch wenn die Bedeutung inzwischen unstrittig ist: Pricing ist für viele Unternehmen bis heute eine Blackbox. Selbst elementare Fragen bleiben vielerorts unbeantwortet. Die beiden wichtigsten lauten: Welche Aufgaben umfasst Pricing genau? Und wie lassen sich diese Aufgaben erfolgreich bewältigen? Die Antworten sind naturgemäß komplizierter. Denn Pricing umfasst alles, was Unternehmen tun, um die Preise für ihre Produkte oder Dienstleistungen zu ermitteln und festzusetzen. Damit zählt Pricing zu den anspruchsvollsten und komplexesten Managementdisziplinen überhaupt. Um sie handhabbar zu machen, ist es hilfreich, die einzelnen Aufgaben zu überschaubaren Blöcken zu bündeln: Das strategische Pricing ist langfristig angelegt. Es zielt darauf ab, sowohl das Preisniveau innerhalb einer Produktkategorie oder der gesamten Branche zu beeinflussen, als auch den Preis für das eigene Produkt über den gesamten Lebenszyklus optimal zu gestalten. Beim strukturellen Pricing geht es im Kern darum, das Nutzenversprechen des Produktes zu quantifizieren und in einen Preis zu übersetzen. Diese Aufgabe schließt Konsum- und Wettbewerbsanalysen ebenso ein wie Überlegungen zur Kommunikation des Preis-Leistungs-Gefüges. Das taktische Pricing schließlich sorgt für den bestmöglichen Einsatz von Konditionen und Rabatten. Dabei steht die Abstimmung und Verhandlung mit den Händlern etwa über Promotions, Listungen oder Sonderverkäufe im Mittelpunkt.

10 Professionelles Pricing fängt bei der Einsicht des Managements an, dass Preisfindung weder im Produktmarketing noch im Vertrieb anzusiedeln ist. Preise bedeuten Preispolitik, sie gehört an die Spitze des Unternehmens. Und sie umfasst einen Prozess, der beim Sammeln von Daten beginnt und bei der Messung der Zahlungsbereitschaft des Kunden noch lange nicht endet. Wer sein Preismanagement professionalisieren will, muss Organisation, Markt, Preisgestaltung und Umsetzung miteinander verzahnen und sich auf drei wesentliche Erfolgsfaktoren konzentrieren. Komplexität beherrschen. Die Konsumlandschaft wird immer unübersichtlicher. Im selben Maße, in dem sich die Kundenwünsche ausdifferenzieren und Absatzwege wie -märkte ausweiten, steigt die Zahl der Produkte und Produktvarianten und damit steigt auch die Zahl der Preisentscheidungen. Große Konsumgüterhersteller mit mehreren Marken, die ihre Produkte weltweit in zahlreichen Kanälen vertreiben, treffen jährlich bis zu 20 Millionen solcher Entscheidungen. Mit den Sortimenten wächst auch die Datenfülle im Unternehmen drastisch an. Viele Daten bedeuten aber noch kein professionelles Preismanagement. Dazu braucht es Orientierung und Simplifizierung. Wer seine Preise exakt kalkulieren, auf Kundenbedürfnisse, Wettbewerb und das eigene Portfolio zuschneiden will, um die Marge zu maximieren, braucht dreierlei: Transparenz, Disziplin und ein System, das kontinuierlich Entscheidungsgrundlagen und Hilfestellungen liefert. Wo diese Voraussetzungen fehlen, und das ist vielerorts der Fall, bleiben Preise, Konditionen und Rabatte dem Gefühl überlassen oder dem Zufall. Das Management konzentriert sich auf die Preisgestaltung für die vermeintlichen Hauptkunden, während die Masse im Datendschungel verschwindet. So wird Komplexität zu einem kostspieligen Vergnügen. Nachhaltigkeit sicherstellen. Gute Management-Tools sind wie edle Küchenmesser sie schleifen sich beim Gebrauch selbst. Das gilt auch fürs Pricing: Ein erfolgreiches Preismanagement zeichnet sich dadurch aus, dass es sich selbst fortlaufend verbessert. Voraussetzung hierfür ist die organisatorische Verankerung im Unternehmen. Nur ein Pricing, das als eigenständige Funktion etabliert ist, kann sich auch weiterentwickeln. Die überfällige Emanzipation des Pricing sollte freilich ihrerseits nur der sichtbare Ausdruck einer kulturellen Verankerung sein: Letztlich kommt es darauf an, dass die Menschen im Unternehmen die herausragende Bedeutung des Faktors Preis verstehen und verinnerlichen. Alles Weitere folgt dann fast von selbst, Kollegen tauschen sich über ihre Pricing-Erfahrungen und erfolgreiche Instrumente aus, sie sind wachsam für Fehlentwicklungen im eigenen Unternehmen und beobachten die Preisgestaltung der Wettbewerber mit geschärftem Blick. Und sorgen so für eine stetig lernende Organisation. Der Marketing-Manager, der seine wichtigsten Kundenbeziehungen bislang vor allem mithilfe des Preises pflegt, wird genauso umdenken müssen wie der Vertriebsmitarbeiter, der sich um den optimalen Preis schon deshalb kaum schert, weil seine Provision vom Umsatz und nicht vom Gewinn des Unternehmens abhängt. Professionelles Pricing ist etwas anderes als ein richtiger Preis. Es ist der Prozess, der hilft, zum richtigen Zeitpunkt den richtigen Preis festzulegen. Und das immer wieder. Mit dem Anziehen einiger Stellschrauben ist es deshalb nicht getan: Pricing erfordert den Transformationsprozess des gesamten Unternehmens. Preise dynamisch gestalten. Mehr denn je sind die Preise heute in Bewegung. Hinter dem optimalen Preis verbirgt sich daher immer öfter der optimale Zeitpunkt. Die Einführungsphase eines Produktes ist elementar, aber nur der erste Schritt auf dem Lebensweg einer Ware, den es dauerhaft systematisch zu managen gilt. Welcher Preis lässt sich in zwei oder drei Jahren für das Produkt erzielen? Wie bepreise ich, wenn das Nachfolgeprodukt vor der Tür steht? Welchen Wert hat eine Innovation mit Blick auf den Wettbewerb? Oder mit Blick auf das eigene Sortiment? All das sind Fragen, die ein Preismanager heute beantworten muss, und der Druck, die richtigen Entscheidungen zu treffen, wächst mit der Geschwindigkeit, die Produktlebenszyklen immer kürzer werden lässt. Je schneller die Märkte drehen, desto wichtiger wird es, rechtzeitig den richtigen Preis zu setzen, um steigende Investitionen in die Produktentwicklung auszugleichen. Das gilt besonders in innovationsgetriebenen Industrien und kann die Technologieführerschaft bedeuten.

11 Regionales Pricing Text / Foto: Rüdiger Schmitz-Normann McK Wissen 18 Seiten:

12 Lokale Differenzen Kaum ein Unternehmen setzt regionales Preismanagement derart erfolgreich um wie der belgische Discount-Supermarkt Colruyt. Zur Freude der Kunden. Und der Anteilseigener. Porträt eines richtungsweisenden Preissystems.

13 Regionales Pricing Text / Foto: Rüdiger Schmitz-Normann McK Wissen 18 Seiten: Eine Colruyt-Supermarktfiliale im belgischen Sint Niklaas um die Mittagszeit: Eilige Hausfrauen schieben ihre voll gepackten Einkaufswagen durch die Gänge, vor dem Regal mit Süßigkeiten quengelt ein Kleinkind, an der Obsttheke suchen sich vereinzelte Büromenschen ihr Mittagessen zusammen. In dem kleinen Städtchen Quaregnon in der Nähe von Mons sieht die Szene kaum anders aus. Auch hier erledigen Einkäufer ihre Besorgungen. Zwei Filialen derselben Supermarktkette, jeweils das gleiche Sortiment, die gleiche Inneneinrichtung, ein ähnliches Publikum. Der Unterschied liegt im Detail: In Sint Niklaas zeigt das LED-Display für einen Sechserpack Joghurt-Drinks 4,10 Euro an, in Quaregnon nur 3,97 Euro. Dafür muss der Kunde in Sint Niklaas weniger für einen Liter Milch oder eine Tube Zahnpasta zahlen. Die unterschiedlichen Preise sind Kern einer Philosophie, die Colruyt mit Blick auf die Preispolitik einzigartig macht. Das Familienunternehmen verspricht seinen Kunden die günstigsten Preise in jeder Filiale, je nach Region. Damit traut sich der belgische Discount-Supermarkt, was in der Theorie einfach klingt, in der Praxis jedoch fast nirgendwo Anwendung findet: Colruyt setzt auf regionales Pricing und verfolgt diese Strategie mit großer Konsequenz. Das Grundversprechen an sich ist nicht neu. Auch in Belgien wimmelt es in der Werbung von Supermärkten und Discountern nur so vor Billigangeboten und Knallerpreisen. Anders als bei den Wettbewerbern erschöpft sich das Colruyt-Versprechen jedoch nicht in einmaligen Aktionen. Hier kostet jedes Produkt weniger als bei der Konkurrenz und zwar permanent. Das Unternehmen kann sich das leisten, weil es Markt und Wettbewerb ganz genau kennt und seine Niedrigpreisversprechen auf lokale Wettbewerbszonen beschränkt. Thomas Roeb, Professor an der Fachhochschule Bonn-Rhein-Sieg, der Handel und Discount-Strategien zu seinen Forschungsschwerpunkten zählt, hält das Preissystem von Colruyt für das ausgefeilteste überhaupt: Es gibt kein anderes Unternehmen, das auch nur theoretisch in der Lage wäre, Preise so punktgenau und in einer solchen Geschwindigkeit zu steuern. Und das damit gleichzeitig so erfolgreich ist: Im Geschäftsjahr 2005/2006 erzielte Colruyt mit seiner Supermarktsparte bei einem Umsatz von 3,7 Milliarden Euro 302 Millionen Euro Gewinn. Das entspricht einer Rendite von gut acht Prozent. Zum Vergleich: Aldi Süd ist mit fünf Prozent Umsatzrendite die deutsche Nummer eins, Lidl erwirtschaftet 2,5 Prozent, Plus gerade mal ein Prozent. DAS UNTERNEHMEN In Deutschland kennen das Familienunternehmen nur wenige, in Belgien zählt Colruyt mit knapp 200 Filialen zu den beliebtesten Marken des Landes. Nach den internationalen Wettbewerbern Carrefour und Delhaize ist Colruyt der drittgrößte Händler im Land. Auch im 56. Jahr seines Bestehens kann sich das Unternehmen, das 1950 unter dem Namen Etn. Franz Colruyt N.V. gegründet wurde und 1964 die ersten Supermärkte eröffnete, über zweistellige Wachstumsraten freuen. Die Zahl der Mitarbeiter ist in den vergangenen fünf Jahren um mehr als 5600 gestiegen, der Umsatz hat sich in diesem Zeitraum fast verdoppelt. Zur Unternehmensgruppe gehören auch diverse kleinere Firmen, darunter der Saisonartikler Dreamland, die Bio-Kette Bio-Planet, die belgischen Spar-Filialen, die französische Sparte Pro à Pro, aber auch der IT-Dienstleister Dolmen oder die Druckerei Druco. Gemeinsam erwirtschaften sie etwa ein Fünftel des Gesamtumsatzes. Rund drei Prozent der Anteile gehören der Belegschaft, rund 45 Prozent hält die Familie. Jef Colruyt, Enkel des Gründers Franz, führt gemeinsam mit seinem Cousin Frans die Geschäfte. DAS VERSPRECHEN Der Werbespruch ist entwaffnend einfach: Laagste Prijzen die niedrigsten Preise. Bei uns zahlt der Kunde für Qualitätsprodukte weniger als bei der Konkurrenz, sagt Jean-Pierre Roelands, Commercial Director bei Colruyt. Das ist eigentlich schon alles. Allerdings machen wir das von Anfang bis zum Ende. Und der Kunde kann uns dabei immer kontrollieren. Die Niedrigpreisgarantie gilt für nahezu alle 7800 Food- und Non-Food-Produkte in den Märkten. Sie erstreckt sich auch auf unterschiedliche Packungsgrößen und auf markenlose Grundnahrungsmittel. Nur Fleisch, Obst und Gemüse hält Colruyt bewusst aus der Preisgarantie heraus. Zu riskant, meint Wim van den Eynde, Marketingdirektor im Unternehmen: Der Preiswettbewerb geht allzu oft auf Kosten der Gesundheit, wie die zahlreichen Lebensmittelskandale in jüngster Vergangenheit zeigen. Bei Colruyt müssen die Produkte immer günstiger sein als im Nachbarsupermarkt. Entdeckt der Kunde bei der Konkurrenz einen niedrigeren Preis, wird er vor Ort so schnell wie möglich unterboten. Die Preise in anderen Regionen und Filialen bleiben davon unberührt. Für die Kunden zahlt sich die Strategie aus: Das belgische Verbrauchermagazin Test Achats rechnet vor, dass eine Familie, die ein Jahr lang einen Korb Grundnahrungsmittel bei Colruyt einkauft, um 1500 Euro günstiger einkauft als bei der Konkurrenz. Wenn die Colruyt-Preise einem Index von 100 entsprechen, liegt Aldi bei 120.

14 DIE UMSETZUNG Was kostet ein Sechserpack Joghurt-Drinks? Kommt auf die Zeit und die Filiale an. Die Preise am : Ixelles ,03 Euro Fleron ,08 Euro Sint Niklaas ,10 Euro Grimbergen ,05 Euro Quaregnon ,97 Euro Sonia Beernaert leitet das Preisbüro des Unternehmens und veranlasst in Colruyt Filialen mehr als viereinhalb Millionen Preis-Anpassungen pro Jahr. Es ist einfach, die niedrigsten Preise zu garantieren, sagt Sonia Beernaert, das Versprechen dann auch umzusetzen ist dagegen sehr kompliziert. Beernaert ist Chefin des Preisbüros bei Colruyt, eine wichtige Position in dem Familienunternehmen. In ihrem Büro fließen alle Daten zusammen, mit denen sich Colruyt permanent einen Überblick über die Preise der Wettbewerber verschafft. Denn wer günstigere Preise als die Konkurrenz verspricht, muss deren Angebote erst einmal kennen. Tag für Tag sind deshalb 40 sogenannte Price Intakers für Colruyt unterwegs. Das sind Mitarbeiter, die mit handgroßen Karten in ganz Belgien durch die Supermärkte der Wettbewerber streifen, dort die Preise notieren und sie an die Zentrale weitergeben. Auch Flyer und Werbeblätter der Konkurrenz werden in Beernaerts Abteilung akribisch ausgewertet. Alle Daten fließen in ein Computerprogramm, das im eigenen Haus entwickelt wurde. Ein Zentralrechner bündelt die Informationen nach Regionen. Dadurch können die Preise der Wettbewerber permanent mit denen einzelner Colruyt-Märkte verglichen werden. Liegt der Preis eines Konkurrenten in einer definierten Zone unter dem aktuellen Colruyt-Gebot, veranlassen Beernaerts Mitarbeiter, ihn umgehend zu unterbieten und sei es auch nur um einen Cent. So hoch wie möglich, so niedrig wie nötig, heißt die interne Maxime. Dabei wiegt die Niedrigpreisgarantie schwerer als der kurzfristige Verlust: Im Zweifelsfall wird ein Artikel zum Selbstkostenpreis verkauft oder sogar darunter. Die Größe der von Colruyt definierten Wettbewerbszonen richtet sich nach der Konkurrenzsituation und der Mobilität der Anwohner. In ländlichen Gebieten sind es schon mal 50 Kilometer bis zur nächsten Zone, in Brüssel kann die Milch schon in der zwei Kilometer entfernten Filiale fünf Cent mehr kosten. Insgesamt passt die Zentrale die Preise mehr als viereinhalb Millionen Mal pro Jahr an. Auch die Kunden werden in Colruyts aufwendige Marktbeobachtung einbezogen: So heißt es etwa in Anzeigen und auf Plakaten: Haben Sie woanders einen niedrigeren Preis gesehen? Dann rufen Sie an, und wir werden unsere Preise ändern. Jeder Anrufer erhält einen Einkaufsgutschein über 1,25 Euro. Wenn sich seine Meldung als richtig erweist, wird in kürzester Zeit korrigiert. Die Zentrale kann direkt Express-Drucker bedienen, die im Kassenbereich der einzelnen Märkte stehen. Dort werden die neuen Preisschilder ausgedruckt, die Mitarbeiter in der Filiale müssen sie nur noch gegen die alten an den Regalen austauschen. Im besten Fall vergehen zwischen Meldung und neuem Preisschild nicht mehr als 20 Minuten. Gut 5000 Anrufer melden sich Monat für Monat im Preisbüro, die Hotline vermittelt den Colruyt- Kunden das Gefühl von Fairness: Wir meinen es ernst, lass uns gemeinsam am selben Ziel arbeiten. So ist die Preisabteilung auch zur Kommunikationszentrale geworden. Es ist nicht ungewöhnlich, dass ein Anrufer im Preisgespräch nachforscht, in welche Filiale sein Lieblingsmetzger versetzt wurde und das auch erfährt.

15 Regionales Pricing Text / Foto: Rüdiger Schmitz-Normann McK Wissen 18 Seiten: DER EIGENE WEG Jean-Pierre Roelands ist seit 1974 im Unternehmen. Angefangen hat er, wie es sich für ein Familienunternehmen gehört: ganz unten. Mit 19 räumte der heute 51-Jährige Regale ein. Als District Manager war er für zwölf Shops verantwortlich, als Sales Director für alle Filialen im französischsprachigen Teil des Landes. Seit elf Jahren ist er Commercial Director und Chef von gut der insgesamt Mitarbeiter in den Colruyt-Märkten. Sein Büro liegt in der goldverspiegelten Firmenzentrale in Halle südlich von Brüssel. An der Wand seines Eckbüros mit bequemen Stoffsesseln aus den achtziger Jahren hängt eine große Karte von Belgien mit roten und blauen Aufklebern für jede Colruyt-Filiale. Aus den Fenstern schaut Roelands über eine Lagerhalle hinweg auf ein riesiges Windrad. Es gehört uns, sagt er. Wir erzeugen damit den Strom für unser Lager. Das ist das Colruyt-Prinzip. Es ist ökonomisch sinnvoll und gleichzeitig gut für die Umwelt. Wir machen die Dinge gerne auf unsere Art. Alles greift ineinander, verstehen Sie? Individualität als Geschäftsprinzip: Auch von der herkömmlichen Zweiteilung in Discounter und Supermärkte halten die Belgier nicht viel. Wo Discounter dem Kunden wenige Produkte zu einem günstigen Preis bieten und Supermärkte auf Einkaufserlebnis und eine große Auswahl setzen, vereinen Colruyt-Märkte Discount-Preise mit riesigem Supermarkt-Angebot. Alle Colruyt-Märkte sind so aufgebaut, dass die Kunden möglichst schnell und effizient einkaufen können. Wer will, kann vorher anrufen oder eine mit einer Einkaufsliste schicken und muss die fertig gepackten Waren nur noch abholen. 4,50 Euro kostet dieser Collect&Go-Service, den bereits 60 Colruyt-Märkte anbieten, zehn weitere kommen jedes Jahr dazu. Auch an der Fleischtheke kann der Kunde seine Wünsche auf einem Formular ankreuzen auf dem Weg zur Kasse nimmt er das fertige Paket anschließend einfach vom Tisch. Über Jo Colruyt, den Gründer der Supermarktsparte des Unternehmens, kursiert die Geschichte, er sei 1994 an einem Herzinfarkt gestorben, als er den Wohnanhänger an sein Auto kuppeln wollte, um damit in Urlaub zu fahren. Die Belegschaft wertet das als Beleg dafür, wie geerdet der 60-jährige Multimillionär geblieben ist. Externe Beobachter nennen das Credibility, zu Deutsch: Glaubwürdigkeit. Ein Wort, das Management und Belegschaft auch in Bezug auf die Qualität der Ware sehr ernst nehmen. Colruyt besitzt eigene Schlachthöfe, eine eigene Kaffeerösterei, lässt mehr als die Hälfte des Weins direkt von Winzern abfüllen. Bei den Verbrauchern genießt die Qualität des Fleischs einen ebenso guten Ruf wie das Angebot an Käse und Tiefkühlprodukten. Und auch die Beratungsqualität ist hoch: Beachtliche fünf Prozent der Personalkosten werden für Fortbildungen aufgewendet jeder Verkäufer soll sich mit jedem Produkt auskennen. Hohe Qualität, besten Service und gleichzeitig die niedrigsten Preise kann sich Colruyt leisten, weil auch alles andere im Unternehmen stimmt. Kostenführerschaft, eine extrem ausgefeilte Warenwirtschaft und eine optimale Logistik sind das betriebswirtschaftliche Rückgrat des Preissystems, sagt Handelsexperte Thomas Roeb. Gegen Colruyt-Märkte wirken Aldi-Filialen wie orientalische Paläste. Der Boden ist aus Bitumen, die Beleuchtung schummert bei 300 Lux, nur halb so hell wie üblich. Auf Kühltheken wird ganz verzichtet: Joghurtbecher, Käse, Obst und Eier werden in einem Kühlraum aufbewahrt, den der Kunde durch Plastikschürzen betritt. Die Kühle strömt aus den Wänden, die Durchschnittstemperatur liegt bei acht Grad. Es ist billiger, einen ganzen Raum zu kühlen. Bei einzelnen Truhen brauche ich alle drei Meter einen Motor, sagt Jean-Pierre Roelands. Die Beleuchtung spart uns vier Millionen Euro jedes Jahr. Weitere vier Millionen Euro sparen wir durch geschlossene, unbeleuchtete Tiefkühltheken. Auf Fotos darüber erkennt der Kunde, was er darin findet. Die Belgier verzichten auch darauf, frisches Brot zu verkaufen. Dann stehen Kunden wegen ein, zwei Teilen an der Kasse das senkt unsere Effizienz, sagt Wim van den Eynde. So kauft der Kunde seine Brötchen woanders und gibt bei Colruyt durchschnittlich 65 Euro pro Einkauf aus, und zwar einmal die Woche. Das ist doppelt so viel wie in der Branche üblich, im Schnitt setzt jeder Colruyt-Markt 16 Millionen Euro jährlich um. Der Umsatz pro Quadratmeter, die harte Währung der Branche, liegt bei zirka Euro. Zum Vergleich: Deutsche Lebensmittel-Discounter erreichten 2003 im Schnitt eine Flächenproduktivität von gut 4600 Euro, Supermärkte lagen mit knapp 3900 Euro Umsatz pro Quadratmeter noch deutlich darunter. Colruyt war der erste Supermarkt in Belgien, der erst auf Lochkarten und dann auf Scannerkassen umstellte.

16 CHANCEN UND GRENZEN Noch viel weiße Fläche und ein Mann mit Visionen: Commercial Director Jean-Pierre Roelands sieht allein in Belgien noch Platz für 50 neue Colruyt-Märkte in den kommenden Jahren. Es reicht nicht, objektiv Preisführer zu sein. Der Kunde muss auch daran glauben. Professor Thomas Roeb Colruyts Erfolgskriterien heißen Einfachheit, Konsequenz, Bodenständigkeit und Kundennähe. Die Grundsätze gelten seit Gründungszeiten und sie sind die Kernelemente des Familienunternehmens geblieben. Der belgische Kunde weiß das, und er vertraut seit Jahrzehnten darauf. Jeder fremde Kunde ist naturgemäß skeptisch, deshalb sieht Handelsfachmann Thomas Roeb in der Glaubwürdigkeit auch die Grenze der Wachstumsstrategie. Die Belgier haben es vor allem in Märkten schwer, in denen das Billig-Image bereits lange besetzt ist. Denn es genügt ja nicht, objektiv Preisführer zu sein. Der Kunde muss auch daran glauben. Wenn etwa in Deutschland ein belgischer Shop mit einem komischen Namen daherkomme und behaupte, er sei billiger als Aldi, dann benötige er einen langen Atem, im Zweifel gelinge die Überzeugungsarbeit nie. Tatsache ist: In den Niederlanden hat es Colruyt bislang nicht geschafft, seine Expansionspläne zu verwirklichen, und auch die Filialen in Frankreich kommen nicht wirklich voran. Im Familienunternehmen bleibt man dennoch gelassen. Es war schon immer eine Stärke von Colruyt, konsequent einen eigenen Weg zu gehen. Als die Konkurrenz Bier und Wasser noch flaschenweise verkaufte, bot der Discounter die Ware als einer der ersten in Kästen an. Colruyt stellte als erster belgischer Supermarkt erst auf Lochkarten und Ende der achtziger Jahre von Lochkarten auf Scannerkassen um. Roelands gibt sich auch heute selbstbewusst: Allein in Belgien ist noch Platz für 40 bis 50 neue Shops. Bei vier bis fünf Neueröffnungen jährlich bedeutet das noch zwölf Jahre. Dann ist Roelands schon an der Pensionsgrenze. Hat er Angst, dass es danach mit dem Preissystem bergab geht? Er lacht. Bislang fanden sie im Haus noch immer die Lösung für ein Problem. Colruyts Erfolg beruht auf der Teamarbeit zwischen Kunden, Mitarbeitern und Unternehmen. The system is not related to one person, sagt er dann. The system will continue. Was wirklich gut ist, wird auch gut weitergehen.

17 Kfz-Versicherungen Text / Foto: Kerstin Friemel / Ingo Malcher McK Wissen 18 Seiten:

18 Laternenparkplatz oder Garage? Pendler oder Gelegenheitsfahrer? Nobelviertel oder Ghetto? Das alles entscheidet in Großbritannien über den Versicherungstarif. Gewusst wie Wie viel muss ein Kfz-Versicherer über seine Kundschaft wissen? So viel wie möglich, meinen die Briten. Nur wer seine Kunden kennt, kann maßgeschneiderte Tarife bieten. Mit weniger Risiko und mehr Gewinn.

19 Kfz-Versicherungen Text: Kerstin Friemel / Ingo Malcher Foto: Getty Images McK Wissen 18 Seiten: Angenommen, Sie leben auf dem Land, Sie arbeiten von zu Hause aus, Ihr Auto steht die meiste Zeit in der Garage. Sie fahren nie während der Rushhour in die Stadt, höchstens mal am Wochenende. Verzichten können Sie auf das Auto allerdings auch nicht, der Bahnhof liegt ein paar Kilometer entfernt, der nächste Supermarkt nicht gerade um die Ecke. Wie wäre es da mit einem Kfz-Versicherungstarif, der nur die Kilometer berücksichtigt, die Sie tatsächlich fahren? Der größte britische Autoversicherer Norwich Union, Tochter des Finanzkonzerns Aviva, hat sich gedacht, ein derartiger Tarif könne die Kundschaft interessieren. Seit August 2004 testet das Unternehmen deshalb Policen, die per Kilometer und Uhrzeit abrechnen, mittels Blackbox und Satellit. Pay as you drive (zahle so viel, wie du fährst) lautet die werbeträchtige Losung. Der Beifahrer, der immer aufpasst Rund 5000 Fahrer zwischen 25 und 65 Jahren sammeln seitdem Daten. Im Kofferraum ihres Pkw ist ein Kästchen untergebracht, so groß wie ein CD-Spieler. Über das Satelliten-Ortungssystem GPS holt sich die Box Daten über die Position des Wagens und sendet sie per Mobilfunk an den Rechner des Versicherers. Der gleicht die Navigationsdaten mit einer Landkarte ab und errechnet die Fahrkilometer. Zudem überspielt die Box Informationen über den Zeitraum, in dem die Kilometer gefahren wurden. Je nach Strecke und Tageszeit kalkuliert Norwich Union die Prämie. Je mehr ein Versicherungsnehmer fährt und je gefährlicher der Zeitpunkt seiner Touren, desto höher fällt die Rechnung aus. Attraktiv sind die Tarife für Zweitwagenbesitzer, Wochenendfahrer oder Pendler mit Fahrtzeiten außerhalb der Rushhour und eher sicherer Autobahnroute. Sie sollen in Zukunft bis zur Hälfte ihrer heutigen Prämien sparen können, wirbt Norwich Union und so nicht länger all jene Fahrer subventionieren, die vor allem die risikoreicheren Kurzstrecken in Ballungsräumen zurücklegen. Was hierzulande futuristisch anmutet, sorgt bei britischen Autofahrern für ein müdes Achselzucken. Wer in Großbritannien eine Kfz-Versicherung abschließt, steht unter ständiger Beobachtung. Britische Versicherer wollen so viel wie möglich über ihre Kunden und ihr Marktumfeld wissen, um die detaillierten Kenntnisse als Stellhebel ihrer Preispolitik zu nutzen. Das Kalkül: Je besser die Versicherer ihre Klienten und deren Fahrverhalten kennen, desto besser können sie die tatsächlichen Schadensrisiken einschätzen und auch mit niedrigen Prämien Gewinn machen. Also fragen die Versicherer der Insel alles ab, was der Risikostatistik dient. Ihr Datenschatz über Kunden und Mitbewerber wächst ständig genau wie ihr Vorsprung im internationalen Vergleich. Die Briten haben gelernt, Marktentwicklungen abzuschätzen, sagt Thomas Sepp, Principal im Londoner Büro von McKinsey & Company. Das erlaubt ihnen, ihre Angebote aktiv zu managen anstatt auf Veränderungen bei Preisen nur zu reagieren. Auf dem Festland sieht die Situation ganz anders aus. Zwar versuchen inzwischen alle europäischen Anbieter, die heterogene Klientel mit individuellen Sondertarifen zu bedienen, im Vergleich zum Erfindungsreichtum der Briten schneiden die Schadenversicherer jedoch nur mäßig ab. Das gilt auch für die deutschen Assekuranzen, dabei wären gerade sie auf die Entwicklung lukrativer neuer Modelle angewiesen. Es geht um viel Geld: Mit einem Umsatz von gut 22 Milliarden Euro im Jahr 2004 entfällt hierzulande auf den Kfz- Bereich ein großer Brocken der Versicherungsprämien in Höhe von insgesamt knapp 152 Milliarden Euro. Zudem gilt die Autoversicherung als Türöffner: Wer bei einem Anbieter eine Kfz- Versicherung unterschreibt, kauft in der Regel bei ihm auch weitere Policen. Zwischen 400 und 500 Euro geben deutsche Autofahrer im Schnitt pro Jahr für ihre Kfz- Versicherung aus die Prämien aller anderen Schaden- und Unfallversicherungen addieren sich nur auf durchschnittlich rund 200 Euro. Damit ist die Autoversicherung nicht nur der größte, Zwischen 400 und 500 Euro geben deutsche Autofahrer im Schnitt pro Jahr für ihre Kfz-Versicherung aus die Prämien aller anderen Schadenund Unfallversicherungen addieren sich nur auf durchschnittlich rund 200 Euro. Damit ist die Autoversicherung nicht nur der größte, sondern auch der sensibelste Posten für deutsche Versicherte.

20 sondern auch der sensibelste Posten für deutsche Versicherte. Folglich ist gerade hier die Preissensitivität und auch die Wechselbereitschaft am größten, sagt Sepp. Sag mir, wo du wohnst, und ich sage dir, was du zahlst Wer seine Kunden halten oder neue gewinnen will, muss seine Tarife immer genauer auf die Bedürfnisse einzelner Zielgruppen zuschneiden und sich den Autofahrern mit günstigen Angeboten empfehlen. Auch in diesem Jahr zeichnen sich zum Stichtag 30. November, dem Datum, bis zu dem die Versicherten hierzulande ihren Anbieter wechseln können, bereits deutliche Preisnachlässe ab. Die Branche rechnet mit Nachlässen von bis zu sechs Prozent gegenüber dem Vorjahr und offeriert eine Reihe neuer Tarife. Wer sein Auto in einer Garage parkt, kann ebenso auf Vergünstigungen hoffen wie Wenigfahrer, Beamte oder Besitzer einer Bahncard. Die Kölner Axa- Versicherung gewährt einen Sicherheitsnachlass von zehn Prozent für Fahrer, deren Wagen über ein automatisches Tagfahrlicht verfügt. In Berlin berücksichtigen Versicherer bei ihrer Tarifgestaltung den Wohnort des Kunden, dabei gilt die Postleitzahl als Indikator. Für Zustellbezirke mit statistisch niedrigerem Risiko gibt es Preisabschläge und umgekehrt. Die Masse der Versicherer ist allerdings wenig innovationsfreudig. Anders als die Briten, die den Markt mithilfe eines professionellen Datenmanagements segmentieren und Preise entsprechend einer systematischen Marktbeobachtung festlegen, greifen deutsche Versicherungsmathematiker immer wieder auf persönliche Markteinschätzungen zurück. Ein systematischer Informationsfluss von Marketing und Marktforschung zu den Rechenexperten ist kaum etabliert. Nur die wenigsten Versicherer prüfen, wie genau und vollständig Kundendaten erhoben werden. Es mangelt an Informationen und an Transparenz und damit auch an der Übersicht, in welchen Produkt- und Kundensegmenten tatsächlich verdient wird und in welchen nicht. An den Standard in Großbritannien reicht im deutschen Versicherungsgeschäft noch niemand heran, sagt McKinsey-Berater Sepp. Die Briten kennen nämlich nicht nur den Markt sehr genau sie können auf Knopfdruck auch kalkulieren, welcher Preis im Einzelfall für Kunden und Unternehmen der richtige ist. Hinter dem Vorsprung steckt jahrelange Erfahrung, die sich die Kfz-Versicherer in Großbritannien aneignen mussten, seit der Markt 1968 dereguliert wurde. Der Wettbewerbsdruck auf der Insel ist enorm. Mit 19,1 Milliarden Euro spielten die Autoversicherungen im Jahr 2004 zwölf Prozent aller Prämien ein. Aber es wollen viele ein Stück vom Kuchen: Unter den 67 verschiedenen Anbietern finden sich Banken wie die Royal Bank of Scotland und Organisationen wie die Farmer-Gewerkschaft. Wer in Großbritannien erst einmal von der Finanzdienstleistungsbehörde als Versicherer zugelassen ist, kann sein Geschäft ausrichten, wie er möchte: Er kann Versicherungen ausschließlich für Frauen, nur für unfallfreie Fahrer oder nur für Ältere anbieten. Auch in der Tarifgestaltung ist der Anbieter völlig frei. Das sorgte früh für Vielfalt und für Differenzierungen, die der deutsche Markt erst langsam seit der Deregulierung 1994 erlebt. Eine steigende Zahl von Direktversicherern setzt die Branche auf der Insel seit Jahren zusätzlich unter Druck eröffnete mit Direct Line die erste Versicherung, die auf ein teures Filialnetz und Broker verzichtete und ihre Kfz-Policen nur per Telefon und Internet verkauft. Etliche Anbieter kopierten das kostengünstige Modell, inzwischen werden rund 32 Prozent aller britischen Kfz-Policen direkt abgeschlossen. In Deutschland liegt der Anteil bei weniger als zehn Prozent. Hinzu kommt, dass britische Policen jeweils am Ende eines Jahres auslaufen und im Unterschied zu Deutschland, wo sich der Versicherungsschutz automatisch verlängert aktiv erneuert werden müssen. Makler locken die Kunden in dieser Verlängerungsphase traditionell mit niedrigeren Preisen, weiß McKinsey-Berater Sepp. Ein Preiskampf, den etliche Anbieter nur mit großen Verlusten überleben. Auf die gesamte Branche bezogen, schneidet die britische Kfz-Versicherungswirtschaft deshalb nicht einmal besonders gut ab. Trotz ihrer maßgeschneiderten Tarif- gestaltung belegen die Briten im europäischen Vergleich nur einen Mittelfeldplatz. Die britischen Branchenführer allerdings können durchaus als Benchmark gelten, meint Sepp. Weil die exzellenten Spieler auch in diesem extrem harten Markt profitabel operieren, und das aufgrund ihres permanenten Risikomanagements. Wer seine Kunden und ihr Fahrverhalten kennt, muss mit einem Standardtarif für verschiedene Risikoprofile nämlich nicht dauernd quersubventionieren. Der kann Fahrern mit extrem niedriger Unfallwahrscheinlichkeit, also guten Risiken, billige Tarife anbieten und dennoch gut daran verdienen. Wer beispielsweise weiß, dass ein Kunde aufgrund seines Fahrprofils nur ein Viertel des Risikos von Normalfahrern trägt, kann selbst bei einer Halbierung der Prämie noch einen ordentlichen Profit einfahren und sich im Konkurrenzkampf um die attraktiven guten Risiken einen Wettbewerbsvorteil sichern, den durchschnittliche Versicherer nicht erzielen. Schaden lässt sich nicht verhindern aber berechnen Dieses Preissetzungspotenzial lässt sich am besten realisieren, wenn das Pricing zwei Schlüsselkomponenten umfasst, sagt Thomas Sepp, dazu zählen die technische Kalkulation und eine marktbasierte Preisgestaltung. Die technische Kalkulation befasst sich im Wesentlichen damit, Versicherungsrisiken zu messen und darauf basierend Preise festzulegen. Das richtige Einschätzen eines Risikos ist für Versicherer essenziell und Voraussetzung für den Erfolg ihres Geschäftsmodells. Im Prinzip lautet es: Ich übernehme dein finanzielles Risiko, und du zahlst eine Prämie. Diese Rechnung geht nur auf, wenn die Kosten, die den Versicherer im Extremfall erwarten, den durch Prämien erzielten Nutzen nicht übersteigen. Deshalb ist im Versicherungswesen auch nicht die Gefahr an sich entscheidend, sondern die Vorhersehbarkeit und Kalkulierbarkeit des möglichen Schadens. Der Versicherer kann sich kein Unwissen leisten. Denn wie gering die Eintrittswahrscheinlichkeit eines Schadens auch sein mag: In der nächsten Sekunde kann es passieren, und dann muss ein Finanzpolster da sein. Traditionell rechnet die Assekuranz mit Erfahrungswerten und mathematischen Wahrscheinlichkeiten: Wie oft kracht ein Mercedes gegen Leitplanken? Wie viel seltener setzen Frauen ihren Wagen in den Graben als Männer? In welchem Alter neigen Männer besonders zum Rasen? Je präziser das Wissen um die potenziellen Kunden, desto besser lässt sich das konkrete Risiko einschätzen. Ein Zusammenhang, den britische