Sonderfall Medizin. Gibt es ein optimales Modell für die Struktur der Hochschulmedizin? Gießen

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1 Sonderfall Medizin Gibt es ein optimales Modell für die Struktur der Hochschulmedizin? Gießen

2 Hochschulmedizin: was passiert da derzeit? BVerfG zu MHH: Organisation verfassungswidrig, Verstoß gegen Art.5 Abs.3 GG Bilanzverluste: mehr als 50% der Uniklinika Investitionsstau: bei fast allen Systemzuschlag: Nein der Bundesregierung Neue Medizinfakultäten: wie die Pilze aus dem Boden WR zu Mannheim: wo Universitätsklinikum draufsteht muss auch Universitätsklinikum drin sein Hygieneskandal: Mannheim Transplantationsskandal: mehrere Standorte 2

3 Hochschulmedizin: was passiert da derzeit? Die Hochschulmedizin ist in Bund und Ländern kein 1A Thema wie Kindergärten, Schulen usw. Nur im Fokus der Politik, wenn etwas schief geht Prüfer-Storcks Gesundheitssenatorin Hamburg: Gesundheitsminister als Schutztruppe der Beitragszahler - Hamsterrad in den Kliniken angeworfen Probleme im Management der Klinika Gesundheitsminister Gröhe: Bund steht zu seiner Verpflichtung, Länder bei Investitionen nicht Art der Behadlung, nicht Ort der Behandlung wichtig Hochschulmedizin immer zwischen den Stühlen Hochschulen - Gesundheitspolitik 3

4 Wie auf einem Basar In einer Marktwirtschaft hätten die 33 deutschen Universitäten vermutlich wenig zu klagen: Die Nachfrage nach ihren Leistungen ist groß und sie steigt weiter. Der Gesundheitsmarkt und erst recht die Finanzbeziehungen zwischen Bund und Ländern funktionieren allerdings eher nach den Regeln eines Basars. Und in diesem komplexen Geflecht der Interessen hat die Universitätsmedizin mehr und mehr ein Problem: Sie bekommt ihre Kosten nicht gedeckt. Reinhard Bingener FAZ

5 Universitätsklinika in Deutschland: In nur drei Jahren 155 Mio. Ergebnisverschlechterung 5

6 Immer weniger Uniklinika mit Überschüssen, mehr als die Hälfte defizitär

7 Engpässe in allen vier Finanzierungssäulen STATIONÄRE VERSORGUNG (DRG-System) AMBULANTE / NICHT- STATIONÄRE VERSORGUNG F&L- ZUSCHUSS (Land) INVESTITIONEN (Land) Gesundheitsressort Wissenschaftsressort Bereiche stehen nicht getrennt nebeneinander, sondern sind kommunizierende Röhren 2014VUD Aufsichtsräte-Meeting 7

8 Investitionsquote Landesanteil Baden- Württemberg für 4 Universitätsklinika Erforderliche Investitionsquote im Krankenhausbereich ca 12-14% des Umsatzes, damit eine sachgerechte Reinvestition und Anpassung an den medizinischen Fortschritt möglich ist. MPG 19,3 %; HGF 9,9% 8

9 Widersprüche Einzelne Universitätsklinika können finanziell nicht mehr ausreichend ausgestattet werden, müssen auf Grund von Investitionsstau privatisiert und fusioniert werden Auf der anderen Seite Politisch unterstützter Run regionaler Krankenhäuser auf den prestigeträchtigen Titel Universitätsklinikum, mit von Beginn an unterfinanzierten Fakultäten Hoher Eigenbeitrag der Studierenden warum sollen die Länder Studienplätze ausbauen, wenn so viele für ein Medizinstudium viel Geld bezahlen? 9

10 FAZ vom FAZ vom Irmtraut Gürkan, Universitätsklinikum 10

11 Sonderaufgaben der Hochschulmedizin Verbund F&L&KV Weiterbildung Zentren Extrem- Kosten- Fälle Systemzuschlag UniMed Seltene Erkrankungen Innovation HSch Ambulanz Notfall Einige Tatbestände betreffen nicht nur Uniklinika, sondern jeweils auch andere Maximalversorger. Alle acht zusammen kommen jedoch nur an Uniklinika vor. Der Aufgabenverbund F&L&KV, die Hochschulambulanzen und weite Teile der Seltenen Erkrankungen sind dagegen Alleinstellungsmerkmale. VUD

12 Universitäre Medizin: Das Ideal Gemengelage Forschung Krankenversorgung Lehre

13 Fachhochschule Berufsakademie Lehre Forschung Außeruniversitäre Forschungseinrichtung Stadt-/Kreiskrankenhaus Freie Träger Krankenversorgung

14 Grundmodelle der Hochschulmedizin Rechtsfähige Anstalt Nicht rechtsfähige Anstalt/ Körperschaft Teil- / Gliedkörperschaft Stiftung GmbH Sonderfälle Kooperationsmodell Aachen, Bonn, Dresden, Düsseldorf, Erlangen, Essen, Frankfurt/Main, Freiburg*, Halle, Heidelberg*, Homburg/Saar, Kiel- Lübeck, Köln, Leipzig, Magdeburg, München LMU, München TU, Münster, Regensburg, Rostock*, Tübingen*, Ulm*, Würzburg Gießen- Marburg, Mannheim Bochum Integrationsmodell Hannover Berlin, Greifswald, Hamburg, Jena, Mainz Göttingen

15 Kooperation zwischen Universitätsklinikum und Medizinischer Fakultät Universitätsklinikum Land Baden-Württemberg Universität Heidelberg selbständiges Unternehmen der Krankenversorgung Ort und Stätte der Lehre und Forschung Leistungsbeziehung personelle Verknüpfung Interessensidentität Vorklinik Medizin. Fakultät Natur. Wiss. Fak. Fakultät für Mathe. u. Wi. Wiss. Fak. Ingen. Wiss. Fak. Fak. für Informatik 15

16 Kooperationsmodell Pro: Verantwortung und Finanzströme besser zuzuordnen Flexibleres Handeln der jeweiligen Vorstände möglich Contra: Erhöhter Abstimmungsbedarf, Nutzungsregelungen Häufig Trennung von Vorklinik und Klinik Verwerfungen in der LOM Erschwerte Schwerpunktbildung Unterschiedliche Leitungs- und Aufsichtsgremien Konfliktfallregelungen

17 Integrationsmodell Pro: Einheitliche Leitungs- und Aufsichtsgremien Einheit von Vorklinik und Klinik Schwerpunktbildung erleichtert Umsatzsteuerproblematik leichter lösbar Einheitliches Tarifgefüge eher möglich Contra: Finanzmittelströme nicht unmittelbar transparent Stärkere Herauslösung aus der Universität

18 Rechtsform Stiftung Eine Stiftung wird Träger des Klinikbetriebs und übernimmt die Aufgabe der Maximalversorgung (Antrag auf Aufnahme in Krankenhausplan) durch Übertragung von Wirtschaftsgütern (asset deal) oder durch gesetzlichen Rechtsformwechsel und unterstützt den Fachbereich Medizin bei Forschung und Lehre wie bisher Quelle: PWC Irmtraut Gürkan, Universitätsklinikum Heidelberg Die Stiftung Übernimmt die erforderlichen Grundstücke und Gebäude (ggf. Nutzungsüberlassungsvertrag) schließt Kooperationsverträge mit der Universität, bekommt ggf. Fachbereich Medizin übertragen. 18

19 Rechtsform Kapitalgesellschaft Eine Kapitalgesellschaft (GmbH/AG) wird Träger des Klinikbetriebs (Betreibergesellschaft) und übernimmt die Aufgabe der Maximalversorgung (Antrag auf Aufnahme in Krankenhausplan) durch Übertragung von Wirtschaftsgütern (asset deal) oder durch gesetzlichen Rechtsformwechsel und unterstützt den Fachbereich Medizin bei Forschung und Lehre Beteiligung eines privaten Investors durch Einbringung von Wirtschaftsgütern (Sachkapitalerhöhungl) oder Geld (Barkapitalerhöhung). Die Kapitalgesellschaft Quelle: PWC übernimmt die erforderlichen Grundstücke und Gebäude (ggf. Nutzungsüberlassungsvertrag), schließt Kooperationsverträge mit der Universität. Irmtraut Gürkan, Universitätsklinikum Heidelberg 19

20 Universitätsmedizin: die unterschiedlichen Interessen der Beteiligten Land: Aufsichtsinteresse, Finanzierung von Forschung und Lehre, Investitionsförderung, ordnungspolitisches Interesse Universität: fakultätsübergreifend Forschung und Lehre sicherstellen Medizinische Fakultät: exzellente medizinische Forschung und Lehre Universitätsklinikum: Spitzenmedizin in Koordination mit dem Forschungsprofil und einem betriebswirtschaftlich mindestens ausgeglichenen Ergebnis. 20

21 Die handelnden Personen Kann die Abstimmung zwischen Fakultät, Universität und Klinikum in einem prinzipiell partnerschaftlichen Verhältnis verlaufen? Realität: die Probleme können durch die handelnden Personen gemildert oder verstärkt werden. Dabei kommt es auch auf die aktuelle finanzielle Situation an. 21

22 Was muss die Universitätsmedizin tun? Forschung, Lehre, Krankenversorgung Alles gilt es zu betreiben und zu entwickeln, keine Asymmetrien Vier Querschnittsbereiche: Qualität, Wirtschaftlichkeit (Kosten senken, Erträge steigern), Innovationsfähigkeit, Strategiefähigkeit Anforderungen an das Management: Hohe einschlägige Fach- und Leitungskompetenz Handlungsfähigkeit Sozialkompetenz ohne Ende

23 Strategieentwicklung nach dem Viable Model System (Stefford Beer, 1959) 5 5 Normatives Management: Mission, Werte, Leitbild Umfeld Patienten, Politik 3* Strategisches Management: Innovationen, Entwicklungen 3*Kontakt des operativen Managements zu Kliniken, Patienten, Mitarbeitern 3 Operatives Management: Projekte, Ziele, Resultate 1 2 Unterstützende Funktionen: Administration Operative Einheiten: Kliniken, Institute 23

24 Was muss die Universitätsmedizin tun? Aufgrund verschiedener Entwicklungen (Staatsfinanzen, Schuldenbremse) ist eine rein öffentliche Finanzierung der Universitätsmedizin in Zukunft schwierig/fraglich Die erfolgreiche Universitätsmedizin wird verstärkt Bildung strategischer Verbünde und Partnerschaften zum Ziel haben. Die Verbindlichkeit und Nachhaltigkeit solcher Verbünde muss über einen schlichten Kooperationsvertrag hinausgehen und als echte Partnerschaft ausgestaltet werden.

25 NCT Krankenh aus Salem St. Vincentius Krankenhaus Klinik Sinsheim (GRN) Thorax KKH (100%) Bergstrass Klinik SRH Klinikum e (90%) Eberbach (GRN) Kurpfalz- KH Frankfurt Höchst Nieren.- zentrum e.v. Rheumazent rum Baden- Baden BG-Unfallklinik Ludwigshafen ALK s (24) Universitätsklinikum Heidelberg Nationales Centrum für Tumorerkrankungen (NCT) im Klinikum plus DKFZ Töchter Telemedizinische und Teleradiologische Anbindung von Krankenhäusern (ca. 34 KKH) Krankenhaus Bethanien Gesundheits- Zentrum Rhein-Neckar BG Unfallklinik LU Schmieder Kliniken SLK Klinikum Heilbronn PZN Wiesloch Neckar-Odenwald Kliniken UKL Mannheim Ethianum Rems-Murr Kliniken Waiblingen St. Marien u. St. Annastift LU Oberschwabenklinik Ravensburg Kinder- Zentrum Maulbronn KRK Erbach Vulpius-Klinik Bad Rappenau Abteilungsleitung durch unsere Chefärzte in Personalunion Chefarztgestellungen = Professoren der Med. Fakultät Kooperationsverträge zur Aufgabenteilung 25 25

26 Lokale und regionale Kooperationen mit Krankenhäusern Konzentrierung und Stärkung der Maximalversorgung im Universitätsklinikum Sicherstellung der Grund- und Regelversorgung in der Region Sicherung der Marktposition Weiterbildung der Ärzte in Routineeingriffen in den kooperierenden Krankenhäusern Steigerung der Attraktivität der kooperierenden Krankenhäuser 26

27 Leistungsentwicklung stationärer Bereich % Fallzahl CM

28 Fazit: Entscheidungen für die Universitätsmedizin 1. Organisatorische und personelle Verknüpfung von Universitätsklinikum und Fakultät als Teil der Universität. 2. Gewährleistung von Flexibilität und Wettbewerbsfähigkeit als Grundlage für wirtschaftlichen Erfolg, als Voraussetzung für Spitzenmedizin und Exzellenz in Forschung und Lehre 3. Partnerschaftsfähigkeit: Bildung und Nachhaltigkeit strategischer Verbünde und echter Partnerschaft (mit Plan-Krankenhäusern, außeruniversitären Forschungseinrichtungen,Unternehmen). 28

29 Fazit: Entscheidungen für die Universitätsmedizin 4. Nachhaltige Finanzierung der bisher nicht bzw. nicht adäquat finanzierten Teile der Universitätsmedizin (Ambulanzen, Weiterbildung, Translation, Investitionen). 5. Direkte Finanzierungsmöglichkeit der notwendigen Großinvestitionen durch den Bund 6. Kein weiteres Auseinandertriften der Finanzierung universitärer und außeruniversitärer Gesundheitsforschung 29

30 Fazit Für Universitätsklinika und Medizinische Fakultäten verschiedene Rechtsformen und Regelungen der Zusammenarbeit möglich Die ideale Struktur / Rechtsform wird es nicht geben Schärfer werdender Wettbewerb im Gesundheitsmarkt Nicht die Größe, sondern Veränderungsbereitschaft und Reaktionsgeschwindigkeit für Existenzsicherung maßgeblich! Was bedeutet das Urteil des BVerfG zur MHH für die Strukturen der Hochschulmedizin? 30

31 Universitätsklinika: Taumelnde Tanker Acht Probleme 1. Föderale Struktur und Fallpauschalen-Falle 2. Verkrustete Strukturen 3. Veraltete Informationstechnologie 4. Die Schizophrenie des Systems: KV +F+L 5. Die unberührbaren Professoren 6. Aufsichtsräte in Abhängigkeiten 7. Unqualifzierte Vorstände und Verwaltungen 8. Kaum Führungskräfteentwicklung DER SPIEGEL

32 Heidelberger Schloss Universitätsklinikum Heidelberg Besucher Ambulante Patienten Stationäre Patienten