Schlanker Materialfluss. Zweite Auflage

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1 Schlanker Materialfluss Zweite Auflage

2 Philipp Dickmann Hrsg. Schlanker Materialfluss mit Lean Production, Kanban und Innovationen 2., aktualisierte und erweiterte Auflage 123

3 Dipl.-Ing. Philipp Dickmann Rotter Str Grafing ISBN e-isbn DOI / Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. c 2009, 2006 Springer-Verlag Berlin Heidelberg Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland vom 9. September 1965 in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtsgesetzes. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Sollte in diesem Werk direkt oder indirekt auf Gesetze, Vorschriften oder Richtlinien (z. B. DIN, VDI, VDE) Bezug genommen oder aus ihnen zitiert worden sein, so kann der Verlag keine Gewähr für die Richtigkeit, Vollständigkeit oder Aktualität übernehmen. Es empfiehlt sich, gegebenenfalls für die eigenen Arbeiten die vollständigen Vorschriften oder Richtlinien in der jeweils gültigen Fassung hinzuzuziehen. SAP und mysap Business Suite sind Marken der SAP Aktiengesellschaft Systeme, Anwendungen, Produkte in der Datenverarbeitung, Neurottstrape 16, D Walldorf. Der Herausgeber bedankt sich für die freundliche Genehmigung der SAP Aktiengesellschaft, das Warenzeichen im Rahmen des vorliegenden Titels verwenden zu dürfen. Die SAP AG ist jedoch nicht Herausgeberin des vorliegenden Titels oder sonst dafür presserechtlich verantwortlich. KAIZEN und GEMBAKAIZEN sind eingetragene Schutzmarken des KAIZEN Institute. Der Herausgeber bedankt sich für die freundliche Genehmigung des KAIZEN Institute das Warenzeichen im Rahmen des vorliegenden Titels verwenden zu dürfen. Einbandgestaltung: WMXDesign, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem Papier springer.de

4 Geleitwort Pánta rhei alles ist im Fluss. Dieser dem griechischen Philosophen Heraklit (ca v. Chr.) zugeschriebene Ausspruch meint nicht originär den Materialfluss sondern die Tatsache, dass sich alles stets in Veränderung befindet. Dennoch und gerade darum sollte man ihn im Hinblick auf den von Philipp Dickmann herausgegebenen schlanken Materialfluss aufgreifen. Im Wissen, dass betriebliche Prozesse Veränderungen unterworfen sein werden, wollen wir diese aktiv gestalten. Material soll durch die Produktion fließen. Ein Aufstauen (Lagern) soll nur dort und in dem Umfang erfolgen, wo dies gewollt ist, weil es vom Prozess gefordert oder notwendig erscheint, um unangenehmere Folgen durch einen Abriss des Flusses zu vermeiden. Dabei plädieren die Autoren für einfache, schnelle und praxisnahe Vorgehensweisen. Wenn erforderlich, dann ist Automatisierung einfach (und kein Selbstzweck). Geforderte Flexibilität wird erreicht, indem der Mensch seine Kreativität einbringt, systematisch handelt, sich nicht mit Erreichtem zufrieden gibt, wo immer möglich auf IT und Spezialistentum verzichtet. Wer jetzt denkt, es ginge um praxisferne Theorie, irrt. Aufgegriffen und unter den unterschiedlichsten Aspekten immer wieder neu ins Blickfeld gerückt werden die Gedanken des Toyota Produktion Systems, die Idee Kaizen, die seit einem halben Jahrhundert die Industrie verändern. Und immer wieder werden Anwendungen aus der Automobilindustrie herangezogen. Sie war, ist und bleibt seit über 100 Jahren Vorreiter für die jeweils zukunftsfähige Organisation von Produktionsprozessen und des zugehörigen inner- und zwischenbetrieblichen Materialflusses. Ihn schlank zu halten oder auch erst neu zu gestalten ist ihr Ziel. Dazu kürzt sie Durchlaufzeiten, senkt Bestände, spart Kosten und sichert so Wettbewerbsfähigkeit. Wettbewerbsfähigkeit unter Kostengesichtspunkten meint dabei nicht Verlagerung in Niedriglohnländer. Vielmehr stellt sich die Frage, wie ein sinnvolles Zusammenspiel von Mensch, Technik und Organisation so zu gestalten ist, dass Produktion und das in hochindustrialisierten Ländern erreichte Einkommensniveau nicht miteinander konkurrieren. Auch hierzu finden sich Gedankenanstöße. Dies entbindet den Unternehmer nicht von der Aufgabe, seine eigene Vision zu entwickeln. Hat er diese, so findet er zahlreiche Hinweise, wie der kontinuierliche Verbesserungsprozess durch Einbeziehung der Mitarbeiter zu gestalten ist. Und er sollte erkennen, dass dieses Denken sich nicht auf die Produktion beschränkt. Er muss neu denken, sollte Verantwortung und neue Ansätze glaubhaft vorleben, Verantwortung auf andere übertragen und dezentralisieren, Qualität nicht als Lippenbekenntnis fordern, sondern als Teil der Kundenforderungen sehen und realisieren.

5 VI Geleitwort Schaut man sich die Beiträge an, so könnte man meinen, Kanban und das Pull- Prinzip seien die Antwort auf alle Probleme des betrieblichen Alltags. Ein solcher Schluss wäre voreilig und wird dem Anliegen von Philipp Dickmann und seinen Mitstreitern nicht gerecht. Sie spannen den Bogen von den Elementen schlanker Produktionssysteme über deren Steuerung hin zur betriebsübergreifenden Supply Chain. Natürlich bildet dabei Kanban einen Schwerpunkt. Doch welches Kanban? Es zeigt sich, dass sich in den vergangenen Jahrzehnten eine wahre Vielfalt von Lösungen entwickelt hat, um eben den Anwendungsbereich auszudehnen. Es zeigt sich, dass es möglicherweise die einfache reine Lösung nicht gibt. Auch wenn Kanban in seiner Urform den Verzicht auf EDV einschließen mag, so kommen moderne Unternehmen doch ohne IT-Lösungen und informationstechnische Vernetzung und Aufbereitung ihrer Prozesse nicht aus. Genau dies wird hier aufgezeigt. Die reine Lehre mag es in Lehrbüchern geben. Die Praxis sieht anders aus. Die neue Denkweise sollte Grundsätzen folgen. Sie muss jedoch pragmatisch auf die betrieblichen Belange eingehen und sich aus dem Instrumentenkasten so bedienen, dass das Geschehen so einfach wie möglich, so verständlich und transparent wie möglich aber auch informationstechnisch so weit als nötig gestaltet wird. Visualisierung des Geschehens für die Mitarbeiter macht dieses im buchstäblichen Sinne begreifbar und erleichtert so die Umsetzung neuen Denkens in betriebliche Praxis und deren beständige Überprüfung und Verbesserung (durch wen, wenn nicht durch die betroffenen Mitarbeiter!). Auch die Beiträge zeigen in ihren unterschiedlichen Akzentsetzungen, in ihren Beispielen, den Willen, die betriebliche Praxis in den Vordergrund zu stellen. Die von Dickmann auch vorgestellten neuen wissenschaftlichen Ansätze wie etwa die dezentrale Bestandsregelung, das Production Authorization Card Konzept (PAC) oder die Behandlung des Störungsmanagements sind ein Indiz, dass sich gerade auch Wissenschaftler fragen, wo über die aus Japan kommenden Ideen hinaus neue (europäische?) Ansätze gefragt sind, wo vielleicht hybride Lösungen weiter führen als nur theoretisch begründete reine Lehre. Der schlanke Materialfluss wird dem Praktiker Hilfestellung geben. Im Sinne einer Checkliste wird er erkennen, welche Fragestellungen er im alltäglichen Stress sträflich vernachlässigt hat. Er wird die scheinbar auf die Automobilindustrie hin konzipierten Lösungsvorschläge an seine eigenen Belange adaptieren und so zu innovativen Konzepten in völlig anderen Branchen kommen. Studierende mit dem Berufsziel Produktion oder Logistik vor Augen wird er helfen, die ihnen in der Praxis begegnenden Begriffe zu verstehen, das dahinter verborgene Denken zu erkennen, ihre Lehrbücher unter neuem Blickwinkel zu sehen. Sie werden hoffentlich erkennen, dass Lösungen nicht in der Schublade liegen sondern aktiv und im Team zu erarbeiten und ständig fortzuentwickeln sind. Es ist eben alles im Fluss (Heraklit). Ilmenau, Oktober 2006 Wolf-Michael Scheid

6 Vorwort zur 2. Auflage Nachdem die erste Auflage von Schlanker Materialfluss sehr erfolgreich aufgenommen wurde, legen wir nun die zweite Auflage vor. Hauptziel des Buches war von Anfang an, die Einzelelemente von Lean und die Schnittstellen des Materialflusses so zu erklären, dass auch Laien die Zusammenhänge verstehen. Das Buch stellt dabei alle Schritte für die Einführung von Lean Production vor. Dank seiner Praxisnähe und der fachübergreifenden Darstellung wird es sowohl vom Management als auch von operativen Mitarbeitern gelesen. Es ist es für große, aber auch für kleine und mittlere Unternehmen geeignet. Gleichzeitig wird es an vielen Universitäten und Hochschulen als Grundlektüre verwendet. Dabei richtet sich das Buch an Studierende der Betriebswirtschaft, des Wirtschaftsingenieurwesens und des Maschinenbaus sowie der Informatik. Um ein noch besseres Verständnis der Themen zu erreichen, wurde diese Auflage gründlich bearbeitet und die Anzahl der Abbildungen nahezu verdoppelt. Ergänzend hinzugekommen sind folgende Grundlagen, neue Fakten und Konzepte: Ergebnisse der Studie Forlog, Veränderungen im Unternehmen und neue Ansätze dynamischer Unternehmensplanung, Lean basierte Entwicklungs- und Konstruktionsprozesse und deren Auswirkungen auf den Materialfluss, produktions- und wertstromgerechte Konstruktion, Lean Intelligent Logistik schlanke und kostengünstige Lösungen zur Materialbereitstellung, Fehlerreduzierung in Materialfluss und in MRP-Systemen, Lean Lieferantenmanagement, Ergebnisse der Lean-Studie 2007 der Lepros GmbH und neue pfiffige Praxislösungen für den Materialfluss. Für diese zweite Auflage möchte ich mich vor allem bei Ulrike Maatz bedanken, die das gesamte Buch der ersten Auflage und die neuen und geänderten Beiträge sehr kompetent und kritisch lektoriert hat. Weiterhin gilt der Dank meiner Frau Eva Dickmann, die größere Teile der alten Auflage inhaltlich bearbeitet und ergänzt hat. Außerdem danke ich Frau Butz vom Springer-Verlag und Frau Riepl und Frau Kimmerle von le-tex publishing services ohg für die zügige Bearbeitung des Manuskripts. Grafing b. München, im Juli 2008 Philipp Dickmann

7 Vorwort zur ersten Auflage Der Praktiker, der mit Materialfluss konfrontiert ist, sieht sich heute vielfältigen und teils sich scheinbar widersprechenden Anforderungen der verschieden Fachbereiche gegenüber. Um seine Zielvorgaben, etwa kontinuierlich volle Lieferfähigkeit, minimale Bestände und minimale Kosten, zu erreichen, sollte er in verschiedensten Spezialdisziplinen gleichermaßen höchst kompetent sein. Im Tagesgeschäft wird diese Sichtweise vielfach als aufwendiges Optimieren von isolierten, eindimensionalen Problemstellungen empfunden. Auf der realen Ebene in der betrieblichen Praxis ist der Mitarbeiter zumeist wesentlich rudimentäreren, aber andererseits aufgrund der Vielzahl der interdisziplinären Ursachen letztlich hoch komplexen Problemstellungen ausgesetzt. Die Ursachen sind einfach: Viele der verschiedensten Rahmenbedingungen, die landläufig als fix oder ideal erfüllt angesehen werden, entsprechen schlicht nicht diesen Vorgaben. Viele Optimierungsansätze erscheinen dem Praktiker daher unrelevant angesichts der tatsächlichen Problemstellungen des Alltags: Planungen, die sich sekündlich gravierend verändern; Softwaredaten, die im zweistelligen Prozentbereich Fehler aufweisen; Anlagen, die kurzfristig ausfallen; Ausschussraten, die plötzlich 50 % Kapazität zehren; Softwareprodukte, die sehr starke Abweichungen zur Realität aufweisen; Änderungen, die kaum mehr vollständig einfließen, bevor sie wieder ersetzt werden; Lieferanten, die kaum soweit entwickelt werden, dass eine vernünftige Zusammenarbeit möglich ist, ehe sie von neuen Lieferanten ersetzt werden; Mängel oder Strategien in der betrieblichen Zusammenarbeit, die einen kostenoptimalen Materialfluss unmöglich machen und an schlechter Stimmung oder hoher Fluktuation erkennbar sind; Etc. Besonders beim Thema Materialfluss ist es wesentlich, umfassend und interdisziplinär optimal zu arbeiten. Es gilt, allgemein wenige Störungen und Verschwendung zu erreichen und nicht nur in einer Spezialdisziplin das letzte Promill an Optimierung auszureizen. Wenn andererseits diese Basis erreicht ist, existieren vielfältige Möglichkeiten, die Prozesse noch schlanker und gleichzeitig sicherer zu gestalten. Bei verschiedensten Gesprächen im Vorfeld des Buchs war immer wieder festzustellen, dass sehr viele Fehler auch daher rühren, dass es kaum Literatur gibt, die diese komplexe Problemstellung umfassend darstellt.

8 X Vorwort Der Praktiker benötigt eine komplexe Mischung an wesentlichen Grundmethoden und neuen oder spezielleren Ansätzen, die umfassend alle notwendigen Themen in einfacher Form transparent machen. Schlanker Materialfluss, schlanke Produktion und letztlich das schlanke Unternehmen stellen auch in den Industriestaaten ein immer noch enormes, letztlich sogar volkswirtschaftliches Potential dar, da hierbei eine tatsächliche Optimierung der Wertschöpfung erreicht wird. Hieraus entstand der Gedanke, das Thema Materialfluss in der notwendigen engen Beziehung zum Toyota-Produktionssystem darzustellen. Fehler bei grundlegenden Ansätzen können schnell jegliche Kostenreduzierung kompensieren, etwa durch Personalkosten oder durch einen Lieferantenwechsel. Aufgrund vieler persönlicher Kontakte und Erfahrungen entstand der Gedanke, bei diesem Buch ganz nach dem Konzept von Best Practice die jeweiligen internationalen Spezialisten ihre spezielle Sichtweise der Dinge selbst darstellen zu lassen. Interessanterweise stieß ich mit meiner Idee, ein interdisziplinäres, stellenweise konträres Buch zu verfassen, auf eine sehr breite Zustimmung; alle von mir angestrebten Spezialisten sagten tatsächlich zu und so ist es gelungen, die folgenden fünf Bereiche authentisch in einem Buch über Materialfluss zu integrieren: Internationale Konzerne und führende Zulieferer, Beratung, Ausstattung und Zulieferunternehmen, Unternehmen der Informationstechnologie, Forschung und Wissenschaft. An dieser Stelle möchte ich mich ganz herzlich für die enorme spontane Zustimmung, Begeisterung für das Projekt und die tatkräftige, professionelle und vor allem sehr kooperative Unterstützung bei allen 48 Co-Autoren und deren Unternehmen oder Universitäten bedanken. Ich möchte mich besonders für das Geleitwort und die darüber hinausreichende persönliche Unterstützung bei Prof. Scheid bedanken. Das Projekt wäre sicherlich nicht entstanden ohne die Unterstützung und Anregung der folgenden Universitäten bzw. Institute, bei denen ich mich auch herzlich bedanken möchte. Fakultät für Maschinenbau und Lehrstuhl für Fabrikbetrieb der TU Ilmenau Prof. Wolf-Michael Scheid Institut der Wirtschaft Thüringens Wissenschaftlicher Direktor Prof. Herfried Schneider Institut für Werkzeugmaschinen und Betriebswissenschaften (iwb) der TU München Prof. Michael F. Zäh Lehrstuhl für Fördertechnik Materialfluss Logistik (fml) der TU München Prof. Willibald A. Günthner Fakultät für Wirtschaftsingenieurwesen der Fachschule Rosenheim Prof. Christoph Maier Faculty of Science, Agriculture and Engineering der University of Newcastle upon Tyne Prof. P. M. Braiden

9 Vorwort XI Aufgrund des ungewöhnlich interdisziplinären Ansatzes des Buchs war die tatkräftige Unterstützung von außerordentlich vielen Personen zum Gelingen notwendig etwa mit dem Vermitteln von Kontakten, Anwendungsfällen, Literatur sowie durch konstruktive Kritik und Korrekturen. Ich möchte mich hierfür bedanken bei Dr. Thomas Alt, Ingrid Alter, Oliver Ballhausen, Prof. Dr. Peter Finke, Marc Flegler, Felicitas Kell, Michael Mack, Nigel Ord, Thorsten Paps, Georg Stieghafner, Sabine Trenkler, Kai Erik Witte, Rulan Zhuo, Wilhelm Zwerger. Dies gilt auch in besonderer Weise für die Unterstützung, die mir von der Produktgruppe Retarder (Voith Turbo GmbH & Co.) zuteil wurde. Beim Lektorat, der Revision und durch Beratung in Verlagsfragen haben mich Anja Beer, Claudia Brandstetter, Emil Hofmann, Dr. Thomas Rücker, Dr. Jürgen Schmidt, Heidi Stadler, Ursula Moosbauer, Ursula Müller, Claus Eduard und Manuela Wittmann sowie das Kollegium von Lepros GmbH tatkräftig unterstützt. Mit enormer Kapazität haben vor allem Monika Brandstetter und Eva Dickmann das Projekt wesentlich mitgetragen. Ihnen allen gebührt mein spezieller Dank. Im Besonderen möchte ich mich beim Springer-Verlag bedanken und im Speziellen bei Thomas Lehnert für die Begeisterung und die immer konstruktive, tatkräftige Unterstützung, durch die das Projekt erst entstehen und wachsen konnte. Ich konnte mich jederzeit auf die sehr freundliche, konstruktive und professionelle Zusammenarbeit mit Kathleen Doege sowie dem Team von Monika Riepl (Annegret Krap, Christin Hülle, etc. von LE-TeX Jelonek, Schmidt & Voeckler) bei der Projektabwicklung bis hin zum Druck verlassen. Dieses Buch steht unter dem Motto: Tatsächlicher nachhaltiger Fortschritt und Erfolg, basierend auf fundierter Substanz und nicht nur auf der Gabe oberflächlich, mittels Präsentation und Rhetorik, zu beeindrucken. In unserer Gesellschaft und in Unternehmen werden Strukturen vielfach mit enormem Aufwand danach ausgerichtet, immer die optimale marketinggerechte Perspektive zu finden, unter der die Schattenseiten der Organisation und der Abläufe nicht zu erkennen sind. Ansätze aus den Bereichen Lean und der Wis- Abb. 0.0.V Die Chancen neuer Perspektiven nutzen herausragende, nachhaltig und im Nachhinein erfolgreiche Ansätze entstehen häufig aus veränderten Blickwinkeln.

10 XII Vorwort senschaft, sowie interdisziplinäre Ansätze können helfen, Perspektiven zu finden, um Prozess und Kosten tatsächlich und nachhaltig enorm zu optimieren. Ich möchte dieses Buch meinen Kindern Mark, Cara und Lina widmen, die mir stets den Unterschied zwischen dem Wesentlichen und Unwesentlichen vor Augen führen. München, Juni 2006 Philipp Dickmann

11 Inhaltsverzeichnis Die Struktur von schlankem Materialfluss mit Lean Production, Kanban und Innovationen Elemente moderner, schlanker Produktionssysteme Lean Production das Toyota Produktionssystem (TPS) Entwicklung Innovationen und Regeln des TPS Kanban Element des Toyota Produktionssystems Verfahrensablauf Elemente Eigenschaften der Steuerungsmethode Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Just-in-time-, Just-in-sequence- und One-piece-flow-Fertigungskonzepten Just-in-time (JIT) Just-in-sequence (JIS) One-piece-flow (Einzelstückfluss) Beispiel aus der Praxis Kaizen Der Begriff Kaizen Gemba-Kaizen S-Aktion Das Kaizen-Management-System Flexible Produktion Problem der Planung Flexible Produktion nach dem Lean-Ansatz ermöglicht es, weitestgehend von Planung unabhängig zu werden Lange Produktionsdurchlaufzeiten in PPS Die Alternative R Das Ziel der flexiblen Produktion Festlegung der Fertigungskapazität und Aufbau einer Fertigungslinie Festlegung der Materialbereitstellung und Aufbau der Materiallogistik Grundtheoreme betrieblichen Handelns Das Synchrone Produktionssystem (SPS) Die Elemente... 31

12 XIV Inhaltsverzeichnis Strikte Kundenorientierung Begriffsfelder des Synchronen Produktionssystems (SPS) ForLog neue Ansätze zur Adaptivität, Bayerischer Forschungsverbund Supra-adaptive Logistiksysteme FlexLog Flexibilität und Adaptivität SysLog IS-Architekturen supra-adaptiver Logistiksysteme in der Automobilindustrie PlanLog Modellierung und Planung adaptiver Fabrikstrukturen TransLog Logistikdienstleister-Organisation und Transportnetzwerkstrukturen NutzLog Vorteilsausgleich-Nutzenverteilung MitLog Mitarbeiterqualifizierung und -mobilität Low Cost Intelligent Automation (LCIA) Das Prinzip in Hochlohnländern Die flexiblere Lösung Umsetzung Veränderung der Abläufe Wachstum des Unternehmens-Know-hows Poka Yoke Fehlervermeidungsstrategien Qualitätsphilosophie, abgeleitet von Poka Yoke Eigenschaften und Elemente Methoden und Regeln Ablauf von Aktivitäten Total Productive Management (TPM) Definition Das Gesamtsystem TPM Die 4 Basissäulen des Managementsystems Qualitätsmanagement Der Qualitätsbegriff im betrieblichen Sinne Anwenderbezogene Qualitätsdefinition Abschließende Bemerkungen zum Thema Qualität Pragmatische Ansätze für den schlanken Materialfluss mit Lean Production Six Sigma Abgrenzung von Lean, TQM, TPM und Six Sigma Aufwand für die Six Sigma Einführung Das Vorgehen mit DMAIC und DFSS Sigma Wert und Philosophie RTY (Rolled Throughput Yield) Infrastruktur im Unternehmen Methodeneinsatz... 65

13 Inhaltsverzeichnis XV Softwareeinsatz Führung und Probleme bei der Einführung Aussichten von Six Sigma CAQ-Systeme Computergestütztes Qualitätsmanagement Grundlagen von CAQ-Management CAQ-Systeme in der Praxis Prozessorientierung Ursachen ermitteln, statt Symptome beheben Prozessorientierung ein Element des Toyota Produktionssystems (TPS) Wachstum der indirekten Bereiche durch Ergebnisorientierung Prozessoptimierungsstrategien Differenzierte Prozesskostenrechnung Kostenrechnung Komplexitätsproblem im IT-Zeitalter Prinzip der Standard-Prozesskostenrechnung Verifikation nicht konstanter Einflussfaktoren auf die Kostentreiber Konsequenzen von unberücksichtigten, nicht konstanten Einflussfaktoren am Beispiel Großserienteil und Ersatzteil Ablauf einer interdisziplinären, differenzierten Prozesskostenanalyse (IDP) Interdisziplinäre Arbeitsablaufstudie als Basis einer differenzierten Prozesskostenrechnung Dezentrale und schlanke Strukturen Gemba-Orientierung Räumliche Nähe korreliert mit sozialer Nähe Dezentrale Verantwortungsstrukturen die Entscheidung zur Verantwortung beim Spezialisten Stufen der Dezentralisierung Lean Management Kaizen in den indirekten Bereichen Weniger Fläche, schnellerer Durchlauf und Effizienzsteigerung sind gefragt Strukturierte Vorgehensweise Visualisierung steigert den Erfolg Probleme sind Schätze Management-Ethik als Folge der Lean Production Ethik und Managementziele des Toyota Produktionssystems (TPS) Der Managementkreis verbesserte Kommunikation und Führung... 98

14 XVI Inhaltsverzeichnis Probleme sind Schätze Kooperativer Führungsstil Ethik als evolutionäres Erfolgskonzept Maßnahmen zum nachhaltigen Managementerfolg Veränderungen im Unternehmen Technisches Änderungsmanagement Veränderungsmanagement Change Management Dynamische, ganzheitliche Lean-Veränderungsprozesse Dynamische Evolution in eine erfolgreiche Zukunft Produktions- und wertstromgerechte Konstruktion Von klassischen ingenieurmäßigen Konstruktionsabläufen zur fundierten Produktentstehung Wertanalyse Produkte fundiert nach abgestimmten Zielen definieren und entwickeln Konstruktionsqualität Konstruktionsfehler vermeiden mit GD-Cube (GD 3 ) und Design Review Based on Failure Mode (DRBFM) Standards die Basis für professionelle Konstruktion Lieferanteneinbindung in Entwicklung und Konstruktion Automatisierte Konstruktionssysteme Von der montagegerechten zur wertstromgerechten Konstruktion Kundenorientierung Kundenorientierung in der Lieferkette Das neue Entscheidungskriterium heißt Flexibilität Vertriebsqualität Prognose Überproduktion und Kundentakt Kundenorientierte Unternehmensstrukturen Neue Ansätze zur Vermittlung moderner und schlanker Produktionsmethoden Grundlegende Steuerungsverfahren im heterogenen Logistiknetz mit Kanban Ruhiger, kontinuierlicher Materialfluss Regeln für einen kontinuierlichen und störungsfreien Materialfluss Wertschöpfungsanalyse des Materialflusses Das Einfachste ist das Beste und Lean Intelligent Logistics (LILO) Materialfluss am Arbeitsplatz Innerbetrieblicher Materialfluss Überbetrieblicher Materialfluss

15 Inhaltsverzeichnis XVII Das Einfachste ist das Beste Lean Intelligent Logistics (LILO) Grundlegende Steuerungsverfahren Bedarfsorientierte Verfahren Bestandsorientierte Verfahren Prognosebasierte Verfahren Belastungsorientierte Verfahren Generalisierte oder funktionale Steuerungen Die Kanban-Steuerung Kanban der Allrounder Die Steuerung und ihre Eigenschaften Varianten der Steuerungsmethode Varianten der Steuerungsebene Varianten aufgrund der Karten Dimensionierung von Kanban-Regelkreisen Berechnung des Umlaufbestandes Berechnung des Sicherheitsbestandes Beispiel Steuerungsverfahren mit Karten Bestandsorientierte Verfahren Prognosebasierte Verfahren Belastungsorientierte Verfahren Funktionsbasierte flexible Steuerung Dezentrale Bestandsorientierte Fertigungsregelung (DBF) Funktionsweise Anwendungsgebiete Erweiterungen Alternative Verfahren Das Production Authorization Card (PAC)-Konzept ein Metakonzept zur Materialflusssteuerung Hybride Steuerungskonzepte Hybride operative Steuerungs-Algorithmen Hybride Steuerungen in der Simulation zur Ermittlung des optimalen Algorithmus und zur dynamischen Dimensionierung Hybride Steuerungen nach einer erweiterten Definition der Materialflusssteuerung Matrixhybride Materialflusssteuerung Matrixhybride Steuerung (MHS) das Chaos der Steuerungsinformationen nutzen und beherrschen Dezentrale Entscheidungskompetenz Hybride Dimensionierung der Regelkreise Matrixhybride Kanban-MRP-Steuerung

16 XVIII Inhaltsverzeichnis Reduzierung von Störgrößen durch Abgleich Reduzierung der Kanban-Puffer ohne Risiko Ausweitung der Kanban-Penetration bei komplexen Produktionsprozessen und Produkten Ergebnisse am Beispiel Voith Heterogene Materialflusssysteme Direkte steuerungsselektive Kriterien Indirekte Steuerungskriterien Steuerungsmanagement Steuerung der Herstellprozesse eine Managementaufgabe Integration hybrider interdisziplinärer Informationen beim Steuerungsmanagement Iterative Managementstruktur Logistikcontrolling im schlanken Materialfluss mit der Valuecycle Analyze (VCA) Intransparenz der Kostenstrukturen Dynamische contra statische Bestände Die neuen Differenztypen im schlanken System Valuecycle Analyze (VCA) Valuecycle Optimizing (VCO) Dimensionierung von Kanban und Just-in-time Steuerungen Methoden des TPS, Wertschöpfungsanalyse und zeitwirtschaftliche Methoden übertragen auf den Kanban-Kreis Die Umlaufzeit als Basis der Betrachtung Die Methode des Valuecycle Optimizing Projektablauf Kanban-Controlling Anwendungsfälle Kanban der Weg ist das Ziel Projektmanagement zur Einführung von Kanban-Steuerungen Prinzipien zur Einführung von Kanban-Steuerungen Voraussetzungen zur Einführung von Kanban-Steuerung Zusammensetzung des Projektteams und Aufgaben Projektplan Definition von Prozessen nach der Implementierung Kanban-Karten Steuerungsvarianten, die sich durch den Karten-Typ bzw. das Karten-Handling definieren

17 Inhaltsverzeichnis XIX Sicht-Kanban-Karten: Informationen auf der Karte Hardware der Karten Kanban für Gemeinkostengüter Produktionsnivellierung mit Heijunka Produktion und Logistik stabilisieren Die Problemstellung von Produktionsnivellierung mit Heijunka Ziele der Produktionsnivellierung Notwendigkeit verkleinerter Losgrößen Heijunka als Steuerungsprinzip Visualisierung von Produktionsaufträgen mit Heijunka-Tafeln Die Güte der Produktionsnivellierung Effizienter Materialfluss mit der richtigen Regaltechnik Dynamik im Lager Regalsysteme So kommt Bewegung ins Lager Paletten-Durchlaufsysteme Kein Problem mit schweren Lasten Stückgut-Durchlaufsysteme Kartonagen und Stückgutgebinde ins Rollen bringen Lagertuning eine kostengünstige Lösung Höchste Flexibilität Spaß am Lagern Bis zu 50 % Raumgewinn Flexible, ergonomische Arbeitsplatzgestaltung Steigerung der Effizienz am Beispiel der manuellen Produktionssysteme (MPS) Verpackung Moleküle des Materialflusses Kernaufgaben der Verpackung Betriebswirtschaftliche Risiken Verschwendung in Gebinde, Lager und Transport Einflussgrößen für den Materialfluss Prozessvergleiche von Verpackungsvarianten Kostenabschätzung Materialstamm-, Materialfluss- und Wertstromanalysen Variantenentwicklung und Auswirkungen auf die Produktion Wertstromanalyse Systembasierte Datenanalyse Moderne Fabrikplanung Materialflussund Arbeitsplatzdesign Moderne Werkzeuge in der Fabrikplanung Integrative Planung und Wandlungsfähigkeit

18 XX Inhaltsverzeichnis 3.9 Virtual Reality und Augmented Reality in der Materialflussplanung Technologie Nutzen und Anwendungen Fabrik- und Materialflusssimulation direkt aus einem ERP/PPS- System heraus einfacher ist mehr! Störparameter im Materialfluss und in Produktionssystemen Flexible Entgeltsysteme Arbeiten in Teams Flexibilisierung der Einkommen Beispiel für ein leistungsorientiertes Entgelt Durchgängige Schulungssysteme Qualifizieren statt kapitulieren Konsequente Umsetzung als Erfolgsgarantie Wesentliche Bestandteile erfolgreicher Trainingsprogramme Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung Lean-Enterprise-Methoden zur Standortsicherung Supply Chain Management (SCM) mit Kanban Einführung eines Supply Chain Management (SCM) Systems mit speziellen Anforderungen beim Lieferanten-Kanban Umsetzung einer schlanken SCM-Lösung mit Kanban Ziele der Lieferantenkooperation Konkrete Umsetzungsvorgaben Operative Supply Chain-Steuerung und Dispositonskonzepte Abstimmung und Schulung Projektabwicklung Lieferantenbewertung und -klassifizierung Strategie der Lieferantenfokussierung C-Teile-Management Ursprung, Chancen, Risiken und Ansatzpunkte Potentiale und Ziele Charakteristika von C-Teilen Das Kaufhauskonzept als Ursprung Varianten der Beschaffung Schritte zur Einführung und zum Betrieb Grenzen des Systems Resümee C-Teile-Management optimale Prozesse Prozessvereinfachungen Produkt- und Prozessqualität

19 Inhaltsverzeichnis XXI Zuverlässigkeit Kontinuierliche Verbesserung Die Erweiterung des C-Teile-Managements Welche Teile eignen sich für ein C-Teile-Management in der Produktion? Welche Teile sind geeignet für ein C-Teile-Management in der Betriebsinstandhaltung? Was sind die Stärken und Schwächen der möglichen Dienstleister für C-Teile-Management? Was übernimmt ein C-Teile-Dienstleister? Wo sind die Grenzen des C-Teile-Managements? Lieferantenmanagement und -optimierung Konzepte zur hochvolumigen Einkaufspreisreduzierung Qualitätsmanagement-orientierte Konzepte zur Lieferantenoptimierung Lean-Philosophie-orientierte Lieferantenund Kostenoptimierung Lieferantenentwicklung am Beispiel Nissan Umsetzung einer Lieferantenoptimierung mit Lean-Philosophie Kooperationsmanagement Netzwerke Was sind Netzwerke? Netzwerke die nächste Evolutionsstufe der klassischen Managementmethoden zur Prozessoptimierung? Kooperationsmanagement Erfolgsfaktoren des Kooperationsmanagements Kanban ein wesentliches ordnungspolitisches Element fertigungsorientierter Kooperationsformen Win-Win-Situation Intensiv-Lieferantenentwicklung Unterschätzte Auswirkungen von Krisenlieferanten Lieferantenprobleme bei Konzernen Lieferantenprobleme bei klein- und mittelständischen Unternehmen Provokation eines Lieferantenmarktes durch Auslastungsorientierung und Verzögern von Investitionen Feuerlöschen als Normalzustand Wege aus dem Krisenmanagement Process Due Diligence die Intensiv-Lieferantenentwicklung

20 XXII Inhaltsverzeichnis 4.8 Outsourcing und Lieferantenwechsel Outsourcing Insourcing Lieferantenwechsel Kostenrechnung Kernkompetenzanalyse (KKA) Make-or-buy-Analyse (MoB) mit Risikofaktoren Chancen und Risiken abwägen und optimieren Logistik-Outsourcing Checkliste Logistik-Outsourcing Checkliste für Logistik-Outsourcing Transport-Logistik im Rahmen des Supply Chain Management Die Auswahl des Logistikpartners Das Optimierungspotential Die Schnittstellen mit anderen SCM-Bereichen Fazit EDV-Unterstützung in der Produktion und im Materialfluss Reduzierung von Fehlerraten in IT-Systemen und im Materialfluss Unternehmensstrukturelle und soziologische Auswirkungen moderner IT-Systeme Störgrößen im modernen Materialfluss und in MRP-Systemen Verbesserung der Datenqualität EDV-Unterstützung moderner Produktionsabläufe am Beispiel von Kanban unter Betrachtung konsistenter Daten Schlanker Materialfluss mit Kanban und MRP am Beispiel des Fertigproduzierens einer Montage im Kundentakt Absatz- und Materialbedarfsplanung mit EDV Konsistente Daten mit EDV Datenpflege Innovationen umsetzen IT in der Produktion Das Prinzip von Datenbanksystemen, Reportingoder Analysefunktionen Produktionsprozesse lassen sich schlecht als geschlossenes System abbilden Verschwendung zu eliminieren sollte im Focus stehen Sinnvoller Einsatz von IT Synchrone IT

21 Inhaltsverzeichnis XXIII 5.4 Kaizen in der IT Der Mensch steht über der Technik Den Stein ins Rollen bringen mit der 5-S-Kampagne Die nächsten Schritte Elektronische Kanban-Systeme (ekanban) ekanban als Visualisierung der Bestellbestandssteuerung ekanban basierend auf einem Warehouse-Management-System (WMS) Varianten des Auftragsstarts Einführung von ekanban-steuerungen Simulationsbasierte Optimierung der operativen Produktionsplanung und Lagerhaltung in heterogenen Produktionssystemen Kanban Dimensionierungs-Systeme (KDS) Komplexität der Dimensionierung Statische Dimensionierung Standardlösungen Dimensionierung mittels hybrider Steuerungsinformationen Iterative Prozessoptimierung Dynamische Auswahl der Steuerungsmethode am Beispiel MRP und Kanban Dynamische Dimensionierung entlang der Zeitachse Simulationsbasierte Kanban-Dimensionierung Mikro-MRP-Systeme Schlanke Software steuert Geschäftsprozesse und Materialflüsse im Mittelstand Anwendungsbeispiel Werkzeugbau Anwendungsbeispiel Maschinenbau Produktionsoptimierung mit SAP am Beispiel Kanban Erweiterung der Kanban-Philosophie durch Integriertes ekanban Adaptives Prozessmodell als Grundlage für ekanban Erweiterte Kanban-Prozesse unterstützen die Philosophie Kollaborative Prozesse um Kanban ekanban mit SAP Aktuelle Trends und Zusammenfassung Visualisierte Informationstechnologie Der Mensch und seine Sinne Schnelleres Lernen durch systematische Führung Besser und produktiver durch systematische Führung Der Quantensprung in der Produktion

22 XXIV Inhaltsverzeichnis 5.12 Papierlose Fertigung und visualisierte Montageführung und Qualitätssicherung Ziele bildgeführter IT im Produktionsbereich Elektronische Verteilung von visualisierten Arbeitsanweisungen an Montageund Qualitätskontrollstationen Interaktive Fertigungsprozesse Papierlose Fabrik Frühwarnportale Aktion anstatt Reaktion oder Statistiken Die Zukunftsvision in der Informationstechnologie Production Synchronized Software (PSS) Optimaler Prozess und Standard-MRP-Systeme Unabgestimmte IT-Landschaften verhindern effiziente Prozesse Eigenschaften effizienter individueller PSS-Tools Anwendungsgebiete von PSS Identifizieren mit automatischer Identifikation (Auto-ID) Radio Frequency Identification (RFID) und/oder Barcode Auto-ID Welche Technologien gibt es? Gegenüberstellung der verschiedenen Technologien Barcode versus RFID Eigenschaften von Transpondern Einsatzbeispiele verschiedener Frequenztypen Ersetzt RFID den Barcode Wo sind die Grenzen? Verwendete Auto-ID-Standards Neue Ansätze ergonomischer Kommunikationstechnologien zu MRP-Systemen Techniken zur Identifikation im Montageprozess Methoden und Systeme zur Erstellung von Montageanweisungen Visualisierung/Ausgabe von Montageanweisungen Pick-to-vision-Systeme Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis Literatur Index

23 Autorenverzeichnis Aull, Florian (3.1) Bartholomay, Christian (1.4) Beer, Anja (4.2) Berlak, Joachim (3.10, 5.9) Boppert, Julia (1.7) Dickmann, Eva (1.2, 1.15, 2.10, 2.11, 2.12, 2.14, 2.14, 3.2, 4.7, 4.8, 4.9, 5, 5.1, 5.5, 5.7, 5.13) Dickmann, Philipp (1, 1.1, 1.2, 1.9, 1.14, 1.15, 1.16, 1.18, 1.19, 1.20, 1.21, 1.22, 2, 2.1, 2.2, 2.3, 2.4, 2.6, 2.9, 2.10, 2.12, 2.13, 2.14, 3.6, 4, 4.1, 4.5, 4.7, 4.8, 5.1, 5.7) Ehlers, Jörg-Dieter (5.8) Ellerbrock, Kersten (5.11, 5.12) Fischäder, Holm (3.11) Gerlach, Joachim (3.2) Gerth, Wolf-Michael (4.8, 4.9) Graßy, Mario (4.3) Gröbner, Michael (1.3) Harting, Lothar (1.11) Henneberg, Jens (3.5) Herron, Colin (4.5) Kapalla, Klaus (3.4) Kress, Oliver (3.13) Kuhn, Christian (5.10) Kuttler, Robert (3.8) Leikep, Sabine (1.17) Lödding, Hermann (2.7) Mack, Georg (5.2) Michels, Friedhelm (1.6, 1.8, 5.3) Möller, Niklas (2.5) Pfister, Johannes (1.12) Reimer, Sebastian (5.4) Reitz, Andreas (1.10) Rosenhammer, Thomas (5.14) Rücker, Thomas (2.8, 5.6) Rudolf, Henning (5.15) Schedlbauer, Michael (1.7) Scheid, Wolf-Michael (Geleitwort) Schmidt, Peter (4.6) Schneider, Herfried M. (2.8, 3.11, 5.6) Schürle, Philipp (3, 3.3) Seidl, Florian (4.4) Stellpflug, Franz-Josef (3.12) Takeda, Hitoshi (1.6, 1.8) Thews, Michael (1.13) Vogl, Wolfgang (5.15) Wannenwetsch, Ralph (3.7) Wiesbeck, Mathey (5.15) Wilbert, Fred (1.5) Wittmann, Claus-Eduard (4.10) Wulz, Johannes (3.9) Zäh, Michael F. (2.5, 3.1, 5.15)

24 Abkürzungsverzeichnis Abkürzung 0-BK 1PF ANOVA APQP APS AR ASIP ATO BA BDE BOA B-to-B CAD CAQ CBP CCG CEO CIM CONWIP COPQ CPFR CTQ DBF DFSS DIN DLZ DMAIC DOE DPMO DRBFM EAN EDI EDV EOP EPC Beschreibung Null-Bestands-Konzept One-piece-flow analysis of variance Vorausschauende Qualitätsplanung Advanced Planning and Scheduling Augmented Reality Alliance Supplier Improvement Activity Assemble-to-order Business-Administration Betriebsdaten-Erfassungs-Systeme Belastungsorientierte Auftragsfreigabe Business-to-business Computer Aided Design Computer Aided Quality Management Constraint Based Planning Centrale für Coorganisation Chief Executive Officer, dt. Geschäftsführer Computer Integrated Manufacturing CONstant Work-In-Process Cost of poor quality Collaborative Planning Forecasting Replenishment Critical-to-Quality, Qualitätskritische Faktoren Dezentrale Bestandsorientierte Fertigungsregelung Design for Six Sigma Deutsches Institut für Normung Durchlaufzeit Define, Measure, Analyze, Improve, Control Design of Experiments Defects per million Opportunities Design Review Based on Failure Mode European Article Number Electronic Data Interchange Elektronische Datenverarbeitung End of Production Elektronischen Produktcode

25 XXVIII Abkürzungsverzeichnis EPEI EREA ERP ESD F&E FCFS FDLZ FIFO FMEA FPY FTO FZK GD3 Geff GS1 HF HGB HHS IC IDEAS IDOC IP IPK ISBN ISI ISO ISSN IT JIS JIT KDS KEZ KLT KLZ KMS KMU KOA KVP KZZ LAN LCA LCIA Every part every intervall Enterprise Resource Execution and Administration Enterprise Resource Planning electrostatic discharge Forschung und Entwicklung First-Come-First-Serve-Regel Fertigungsdurchlaufzeit First-in-first-out Failure Mode and Effects Analysis, B77dt. Fehlermöglichkeit- und Einflussanalyse First Passed Yield Finish-to-order Fortschrittszahlenkonzept GD-Cube Gesamtanlageneffektivität Normierungsorganisation Global Standards One: Global Standards for Business High-frequency Handelsgesetzbuch horizontale hybride Steuerungen Integrated Circuit Identify, Design, Evaluate, Assess, Scale up Invent, Develop, Optimize, Control Incremental Planning In-Process-Kanban-Karten International Standard Book Number Instituts für Systemtechnik und Innovationsforschung Internationale Organisation für Normung International Standard Serial Number Informationstechnologie Just-in-sequence Just-in-time Kanban-Dimensionierungs-System Kundenerwartungszeit Kleinladungsträger Kundenlieferzeit Kaizen-Management-System Klein- und mittelständische Unternehmen Japanisches Unternehmen dt. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Kanban-Zykluszeit Local Area Network Life Cycle Studien Low Cost Intelligent Automation

26 Abkürzungsverzeichnis XXIX LDL LF LILO LMH MDP MHD MHS MNK MoB MPS MRP MRPII MSA MTBF MTM MTO MTS MTTR MUC NVE OCR ODETTE OEE OEM OPF OPT PA PAC PDAC PDCA PDS PICOS PICS POLCA PPS PSS QDA QFD QM REFA RFID RTY SC SCE Logistik-Dienstleistern Low-frequency Lean Intelligent Logistics Ladehilfsmittel Markov Decision Process Mindesthaltbarkeitsdatum Matrixhybride Steuerung Materialnummernneutrales Kanban Make-or-buy Manuelle Produktionssysteme Material Requirements Planning Production Resource Planning Messsystemanalyse Meantime-between-failure Methods-Time Measurement Make-to-order Make-to-stock Meantime-to-repair Multi-User-Center Nummer der Versandeinheit Optical Character Recognition Organisation for Data Exchange by Tele Transmission in Europe Overall Equipment Effectiveness oder Gesamtanlageneffektivität Original Equipment Manufacturer (Originalausrüstungshersteller) One-piece-flow Optimized Production Technology Production Authorization Production Authorization Card Konzept Plan-Do-Act-Challenge plan-do-check-act Paletten-Durchlaufsysteme Purchased Input Concept Optimisation with Suppliers Production Information and Control System Paired-Cell Overlapping Loops of Cards with Authorization Produktionsplanungs- und Steuerungssystem Production Synchronized Software Qualitäts-Daten-Analyse Quality Function Deployment Qualitätsmanagement REichsausschuss Für Arbeitszeitermittlung Radio Frequency Identification Rolled Throughput Yield, dt. Prozessausbeute Supply Chain Supply Chain Execution

27 XXX Abkürzungsverzeichnis SCM SDS SDT SIPOC SNP SOP SP SPC SPS Std TCI TCO TE TPM TPS TQC TQM TQS TRIZ UHF VCA VCO VDA VDHS VHS VLVS VMI VOC VR VSA WAN WBZ WEB WIP WMRC WMS WWW Supply Chain Management Stückgut-Durchlaufsysteme Supplier Development Team Prozessabgrenzung Standard number of parts Start of Production Simultanous Planning statistische Prozessregelung Synchrones Produktionssystem Stunde Total Cost Investigation Total Cost of Ownership Transpondereinheit Total Productive Maintenance Toyota Produktionssystem Total Quality Control Total Quality Management Total Quality Systems Theory of Inventive Problem Solving, dt. Theorie der innovativen Problemlösung Ultra-high-frequency Valuecycle Analyze Valuecycle Optimizing Verband der Automobilindustrie Vertikal dezentrale hybride Steuerungen vertikale hybride Steuerungen Vertikal linear verknüpfte Steuerungen Vendor Managed Inventory Voice of Customer, dt. Kundenstimme Virtual Reality Valuestream Analyze Wide Area Network Wiederbeschaffungszeit World Wide Web Work-in-process World Market Research Center Warehouse-Management-System World Wide Web

28 Die Struktur von schlankem Materialfluss mit Lean Production, Kanban und Innovationen In der Literatur wird Materialfluss überwiegend in Spezialdisziplinen betrachtet, etwa der Steuerungslogik, der Logistiktechnik oder dem Supply Chain Management. Ein charakterisierendes Merkmal des Materialflusses ist jedoch, dass er sich aus vielfältigen Einzelbausteinen zusammensetzt, die alle harmonisch abgestimmt sein müssen. Die maximal erreichbare Effizienz wird nicht durch Höchstleistungen in dem einen oder anderen Spezialthema bestimmt, sondern durch das schwächste Glied im gesamten komplexen Netzwerk. Den Schnittstellen zwischen den betroffenen Fachbereichen in einem Unternehmen kommt hier eine ganz besondere Bedeutung zu: Erst ein harmonischer Einklang ermöglicht hohe Effektivität. Dies setzt umfassendes Verständnis für interdisziplinäre Notwendigkeiten, ein hohes Maß an Abstimmung mit den operativen Prozessen und letztlich einen einvernehmlichen Umgang und den Respekt vor den Problemstellungen des Anderen voraus. Es ist also notwendig, eine umfassende interdisziplinäre Lösung anzustreben, die keine Teilaspekte unberücksichtigt lässt. Alle notwendigen angrenzenden Abb Die interdisziplinären Aufgabenstellungen im Materialfluss: Erst mit interner kontinuierlicher Verbesserung sowie dem Einsatz von Best Practice-Methoden und aktuellen wissenschaftlichen Errungenschaften kann ein optimaler Materialfluss erreicht werden.

29 2 Die Struktur von schlankem Materialfluss Fachbereiche mit ihren teils kontroversen Thesen und Zielvorstellungen müssen integriert werden. In der Realität der Unternehmen sind nicht selten Zielkonflikte vorhanden, die zu enormen Spannungen und enormer Verschwendung führen. Moderne Hilfsmittel und Methoden des Maschinenbaus, der Logistik, der Betriebswirtschaftlehre und der Informationstechnik müssen, um im globalen Markt konkurrenzfähig zu sein, gleichermaßen perfekt umgesetzt werden. Akademische Kompetenz muss auf einer anderen Ebene Hand in Hand ergänzt werden durch hochwertige erfahrungsbasierte Methoden und differenziertes praktisches Know-how der realen Umsetzung. Das Toyota Produktionssystem bildet ein zentrales Fundament, auf dem zahlreiche neuere Methoden und Umsetzungen der Lean-Philosophie basieren. Ergänzend gilt es, viel versprechende neue Ansätze und zukunftsweisende Weiterentwicklungen zu integrieren. Abb Kapitel-Struktur des Buches: Die fünf Elemente des Materialflusses müssen für ein Optimum verzahnt sein.

30 1 Elemente moderner, schlanker Produktionssysteme Philipp Dickmann Meilensteine der modernen Produktion mit Lean Production, Total Quality Management, Six Sigma, Supply Chain Management, Lean Management und Lean Enterprise können zu effizienteren Abläufen führen. In der betrieblichen Praxis existiert jedoch eine Vielzahl von Zielkonflikten basierend auf Richtlinien von Material Requirements Planning- (MRP), Controlling- und anderen Systemen. Nur wenige Spezialisten in größeren Unternehmen sind im Stande, die Komplexität über die Grenzen eines Fachgebiets hinaus im Detail zu verstehen. Fachübergreifendes Verständnis scheitert an der Komplexität der Gesamtproblematik. Entscheidungen verschiedenster Fachbereiche begrenzen die maximal erreichbare Effizienz des Materialflusses. Logistik und Materialfluss werden daher in vielen Unternehmen als unabdingbare Kernkompetenz verstanden. Um eine schlanke Produktion, einen optimalen Materialfluss und somit minimale Produktkosten zu erreichen, sind folglich vielfältige andere Fachthemen als Vorraussetzungen zu beherrschen. Erst dann ist es in der Produktionslogistik möglich, im Vergleich zu einem Top-Benchmark erfolgreich zu sein. Um im täglichen Konkurrenzkampf die Nase auch morgen noch vorne zu haben ist es nötig, über den Preis hinaus auch noch völlig andere Problemstellungen zu beherrschen. Babylon-Syndrom Die Kompetenz, interdisziplinäre Problemstellungen zu beherrschen, wird zunehmend ein Thema, das den Wettbewerb und das Überleben für ein Unternehmen entscheidet. Im letzten Jahrzehnt fand eine enorme Spezialisierung und damit Verflachung des interdisziplinären Verständnisses, vor allem in Konzernen, aber auch in der Ausbildung, statt. Trotz des Trends zur Reduzierung der Produktionstiefe und der Outsourcingwellen nimmt das Aufsplittern der Zuständigkeitsbereiche weiter zu. Dies vereinfacht den Umgang mit Detailproblemen. Gruppenabgegrenztes Denken nimmt zu, unter anderem erkenntlich an der steigenden Anzahl der Abteilungsgrenzen. Das Gesamtoptimum wird schwerer erkennbar, messbar und beherrschbar. Das Erreichen von optimalen Kennzahlen in einem Bereich bewirkt immer häufiger, dass Kennzahlen in anderen Bereichen deutlich schlechter werden. Das Gesamtergebnis wird trotz der Aktivitäten verschlechtert. Die Korrelation von Maßnahmen und Auswirkungen werden ebenfalls durch stärkere Verteilung der Kompetenz erschwert. Gründe sind die höhere Spezialisierung, der zeitliche Versatz (zwischen Ursache und Wirkung) und