Der demografische Wandel Chance und Modernisierungshebel für die öffentliche Verwaltung. Dr. Katrin Suder Kai von Holleben

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1 Der demografische Wandel Chance und Modernisierungshebel für die öffentliche Verwaltung Dr. Katrin Suder Kai von Holleben

2 Wie ist die Entwicklung in Deutschland? Welche Möglichkeiten gibt es, zu reagieren?

3 Aktuelle Zahlen alarmieren Beamte und Angestellte aller Laufbahngruppen älter als 55 Jahre, in VZÄ, in Prozent (Stand 2011) 24% Bremen 27 Niedersachsen 25 Nordrhein-Westfalen 25 Saarland 24 Berlin 24 Sachsen-Anhalt 24 Brandenburg 24 Schleswig-Holstein 24 Rheinland-Pfalz 24 Baden-Württemberg 24 Thüringen 23 Hamburg 23 Hessen 23 Sachsen 22 Bayern 22 Mecklenburg-Vorpommern 21 Fast jeder vierte Landesbeschäftigte geht in den nächsten Jahren in Rente Quelle: Statistisches Bundesamt; McKinsey 2

4 Wenig Nachwuchs im öffentlichen Dienst Beamte und Angestellte aller Laufbahngruppen unter 30 Jahren, in VZÄ, in Prozent (Stand 2011) 13% Sachsen-Anhalt 7 Brandenburg 8 Thüringen 10 Berlin 10 Mecklenburg-Vorpommern 11 Hamburg 12 Sachsen 12 Schleswig-Holstein 12 Bremen 13 Niedersachsen 13 Nordrhein-Westfalen 16 Hessen 16 Rheinland-Pfalz 16 Bayern 16 Saarland 16 Baden-Württemberg 18 Nur Die Baden-Württemberg neuen etwa jeder Bundesländer top: jeder sind Fünfte besonders achte Landesbeschäftigte ist stark unter jünger betroffen 30 Jahren! als 30 Jahre Quelle: Statistisches Bundesamt; McKinsey 3

5 Höherer Dienst und gehobener Dienst stehen vor enormen Herausforderungen Landesbeschäftigte im öffentlichen Dienst Beamte und Angestellte in VZÄ, in Prozent, nach Alter (Stand 2011) Höherer Dienst Gehobener Dienst Mittlerer Dienst Nachwuchsmangel trifft insbesondere Fach- und Führungskräfte, im mittleren Dienst ausgewogene Situation Quelle: Statistisches Bundesamt; McKinsey 4

6 Durch Nachwuchsprobleme entstehen bundesweit in vielen Aufgabenbereichen große Risiken für die öffentliche Leistungsfähigkeit Beamte und Angestellte der Landesverwaltungen aller Bundesländer in VZÄ, in Prozent (Stand 2011) Beispiele Berufliche Schulen Gesundheitsbehörden Politische Führung Hochbauverwaltung Raumordnung und kommunale Gemeinschaftsdienste Ernährung, Landwirtschaft und Forsten 9 Aufgabenbereiche mit den größten Nachwuchsproblemen Polizei Ordentliche Gerichte und Staatsanwaltschaften Universitäten Aufgabenbereiche mit den geringsten Nachwuchsproblemen Quelle: Statistisches Bundesamt; McKinsey 5

7 4 Ansätze für die Nutzung des demographischen Wandels als Chance und Modernisierungshebel Fokussierung Digitalisierung Optimierung Personalmanagement Quelle: McKinsey 6

8 Fokussierung Effizienz- und Qualitätsvorteile von Shared Services nutzen Einsparpotenzial und Professionalisierung durch Shared Services 10-25% in der Verwaltung Bis zu 60% in der Wirtschaft Besondere Herausforderungen für die öffentliche Verwaltung Politische Verantwortung Operative Herausforderungen Rechtliche Hindernisse S 3 - Smart Shared Services als Lösung S 1 S 2 S 3 Sicherung der Leistungsverträge durch Servicequalität Steuerung durch politischen Auftraggeber Unterstützung sensibler Bürger-/Kundenkontakte vor Ort durch "Backoffice" Quelle: McKinsey 7

9 Fokussierung Smart Shared Services Erfolgsbeispiele existieren! Beitritt 2012: Persönliche Dienste Kommunen S 1 Sicherung der Abwicklung des elektronischen Arbeitszeitmanagements durch Leistungsverträge Schleswig-Holstein Leistungsverträge durch Servicequalität mit dem BVA Gründungsmitglieder Finanzielle Hilfen 2004: Hamburg, Schleswig-Holstein S 2 Steuerung durch Umfassender IT-Service für Querschnitts- Beitritt politischen 2010: aufgaben 3 Bundesländer Niedersachsen Auftraggeber 5 Finanzverwaltungen (für Steuerverwaltung) 4 kreisfreie Städte und 11 Kreise IT-Service mit insgesamt Gemeinden Verortung in örtlicher Agentur Regionale Bündelung S 3 Unterstützung sensibler Bürger-/ Kundenkontakte vor Ort durch "Backoffice" Beitritt 2006: Bremen und Mecklenburg- Vorpommern (für Steuerverwaltung) Shared-Service-Strategie der BA 178 Agenturen Shared Operative Örtliche Agenturen steuern interne Services mit vollem Services für Services/ über Kennzahlen und SLA Aufgabenspektrum funktionen Fachaufgaben Querschnitts- Bündelung von Für örtliche Verantwortung wichtige Funktionen bleiben vor Ort Quelle: McKinsey 8

10 Digitalisierung Die konsequente Digitalisierung von Kundenprozessen birgt erhebliches Potenzial zur Verringerung des Arbeitsanfalls Online-Anteile 2012, in Prozent Meldung (arbeitssuchend) Kontaktaufnahme Vermittler 2 10 Verringerung Arbeitszeitaufwand um ca. 45% durch Prozessdigitalisierung empirisch belegt Finnland Meldung (arbeitssuchend) 85 Belgien Offene Stellen 85 Niederlande Anträge auf Arbeitslosengeld Die Online-Akzeptanz kann gesteigert werden durch 65 Gezielte Information zu Online-Angeboten Konsequente Ausrichtung an den Bedürfnissen der User Verpflichtung der Anwender Quelle: Bundesagentur für Arbeit; Fraunhofer IAO, 2007; McKinsey 9

11 Optimierung Eine ganzheitliche Veränderung mit nachhaltiger Leistungssteigerung ist durch Einbindung der Mitarbeiter zu erreichen Neues und kombiniertes Vorgehen aus Workshops, Interviews und begleitenden quantitativen Analysen adressiert alle Dimensionen einer Organisation Klassische Formen der Optimierung haben sich als wenig nachhaltig erwiesen Kunde/ öffentlicher Auftrag Fokus Quelle: McKinsey 10

12 Optimierung Beispiel Durch rigorose Fokussierung auf die Durchlaufzeit hat die schwedische Migrationsbehörde die Dauer der Verfahren um 75% verkürzt und die Produktivität um 30% gesteigert in Tagen Vor Reform ~ 240 Optimierte Terminplanung des Interviews Standardisierte Antragsanalyse Beschleunigung des Reviews durch Rechtsanwalt Schneller Bescheid nach Review Optimal ~ 60 ~ 110 ~ 15 ~ 25 ~ 30 Erfolge durch konsequente Optimierung aller Prozessschritte Senkung der Durchlaufzeiten ggü um 75% Steigerung der Produktivität um 30% Verbesserung der Rechtssicherheit Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit um 75% Quelle: McKinsey 11

13 Optimierung Beispiel Die Polizei Philadelphia erhöhte ihre Präsenz durch weitgehenden Abbau ineffizienter Spezialeinheiten und administrativer Pflichten Effektive Zeit für Polizeiarbeit Operative Ineffizienzen 1,200 Für Streifen verfügbare Polizeikräfte Ineffiziente Verteilung von Ressourcen 2,200 x2,3 3,400 1, % der Zeit entfallen auf nicht wertschöpfende Aktivitäten wie das Bearbeiten von Formularen 30% der in Spezialeinheiten tätigen Polizeikräfte sind 50% der Zeit beschäftigt Gesamtanzahl der Polizeikräfte 5,200 Quelle: McKinsey

14 Personalmanagement Beispiele Mitarbeiter gewinnen, flexibel einsetzen und gezielt entwickeln Nehmen Sie die Herausforderung an! Personal gewinnen Auf Stärken besinnen Personal einsetzen Ressortübergreifend planen und steuern Besondere Karrierepfade für Toptalente anbieten Personal halten und entwickeln Führungskultur verbessern Flexible Lebensarbeitszeitmodelle anbieten Entwicklungsmöglichkeiten schaffen Personaleinsatzmanagement NRW Quelle: McKinsey 13