Controlling Insights Steyr 18. November Sportartikelindustrie Schwerpunkt Wintersport (Fischer Sports GmbH Mag. Günter Kitzmüller, CFO)

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August Jaeger
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1 Controlling Insights Steyr 18. November 2011 Planung/Budgetierung/Prognoserechnung udgetierung/prognoserechnunginin der Volatilität der Sportartikelindustrie Schwerpunkt Wintersport (Fischer Sports GmbH Mag. Günter Kitzmüller, CFO)

2 Inhalte Vorstellung Fischer Sports Group Nur eine Saison gesteuert vom Schneefall Wichtigkeit der Prognoserechnung Zeitpunkt der Mehrjahresplanung und deren strategischer Inhalt Warum braucht man trotzdem eine Budgetierung? 2

3 UNTERNEHMENSZWECK (MISSION) Wir entwickeln, produzieren und vermarkten High Tech Markenprodukte für Skisporterlebnisse und Spitzenleistungen.

4 Ski Konstruktion Holzisteinwichtiger Bestandteil Holz ist ein wichtiger Bestandteil (Sandwich Konstruktion)

5 Ziel Wo wollen wir hin bis 2015? Mit unseren hochwertigen Produkten und unserer starken Marke sind wir ein unverzichtbarer und zuverlässiger Partner in der Welt des Skisports. Wir sind Technologieführer in unseren Kernbereichen und ein nachhaltig profitables Unternehmen. 5

6 Sparten Title 1 Nordisch Race, Sport, Women, Cruising, Backcountry, Junior, Sprungski Alpin Race, Piste, Women, Junior, All Mountain, Tour, Freestyle Hockey

7 . über Fischer Sports.. Exportquote > 85% Mitarbeiter 200 Vertrieb über eigene Töchter (DE, US, FR, RU), Vertriebsbüros (IT, CH, NL) und 140 Generalvertreter (NO, FI, ) Produktionsstätten: 80 Österreich (Ried i. Innkreis) 60 Ukraine (Mukachevo) 40 Schuhentwicklungszentrum in Italien 20 0 Umsatz in EUR Mio / / / /12 7

8 Nur eine Saison gesteuert vom Schneefall? 1/2 Ähnlich der Modebranche ist in der Ski Industrie der Geschmack der Konsumenten punkto Design und Trends 18 Monate im voraus zu erkennen und festzulegen: Mar Start der Kollektionsentwicklung für Winter 11/ Jul Aug Sep Okt Jan 2011 Mar Sep Dez11 Feb12 Produktion von Muster und Prototypen Vorstellung der Kollektion an Vertriebe. Schätzungen der Abnahmemengen nach Ländern Start der Produktion von Ski / Schuh / Bindung noch keine Kundenaufträge! Vororder = Hauptaufträge vom Handel. Ca.80% desgeplanten Jahresumsatzvolumens Auslieferung der Hauptaufträge Produktion für Nachbestellungen = in season business Nachbestellungs Volumina wesentlich abhängig, ob Anfang Dezember schon Schnee liegt = emotionale Komponente 8

9 Nur eine Saison gesteuert vom Schneefall 2/2 Saisonprofil: Fakturierte Umsätze kumuliert im Jahresverlauf Finanzierungsbedarf Working Capital Auftragseingang Mar Apr Mai Jun Jul Aug Sept Okt Nov Dez Jan Feb 9

10 Wichtigkeit der Prognoserechnung, roll. Forecast 1/3 Produktmgmt. Geschäfts- führung bis Juni Jul/Aug Sep Okt Nov Dez Jan Feb Mar Apr Mai Jun Jahres- ziele pro Sparte Kollektion erstellen Vertrieb XC Order 40% GV, 20% Order Muster, Order 60% GV 80% GV 100% GV GV Test, Intro Racing AL Order Order Muster, 50% GV 70% GV 90% GV 100% GV Racing Test, Intro V-FC 1 V-FC 2 V-FC 3 V-FC 4 V-FC 5 V-C 6 Nachorder Kunden Nachorder Kunden Nachorder Kunden Nachorder Kunden Kollektion Mengenplan Jahres- Absatzplan Vororder Kunden Vororder Kunden Vororder Kunden Vororder Kunden Controlling C-FC 1 lfd.jahr auf Basis V-FC 6 C-FC 3 lfd. Jahr C-FC 2 lfd. Jahr auf Basis Halbjahresergebnis Planumsatz Plan-G&V Planbil. Finanzplan 10

Umsätzehauptsächlich in der zweiten Jahreshälfte

11 Wichtigkeit der Prognoserechnung, roll. Forecast 2/3 Produktion ist gleichmäßig auszulasten Umsätzehauptsächlich in der zweiten Jahreshälfte Personalfluktuation reduzieren Know How im Unternehmen halten Unterschiedliche Volatilitäten der Sparten Nordisch und Alpin 11

12 Wichtigkeit der Prognoserechnung, roll. Forecast 3/3 Ski sind verderbliche Ware Ergebnisrisiko aus Überbeständen zum Jahresende Mehrmalige, unterjährige Anpassung der Jahresproduktionsmengen nach den jeweiligen Vertriebs Forecasts (V FCs) Anpassung und Sicherstellung der Materialversorgung 12

13 Zeitpunkt der Mehrjahresplanung, strategischer Inhalt 1/2 Rollierender Strategieprozess: Juni September Beschluss der Strategie im Aufsichtsrat mit Kenntnisnahme der Mehrjahresplanung im Oktober: Produktentwicklung ( Investitionsbedarf, Marketing), Produktion ( Produktionsstandort, t d t Kooperationen) Marketing Schwerpunkte (nach Sparte und Ländern, Preispunkte) Vertrieb (nach Sparte und Ländern) 13

14 Zeitpunkt der Mehrjahresplanung, strategischer Inhalt 2/2 Ausarbeitung des Jahresbudgets von Dez bis Feb Fixkostenplanung (vorjahres und zielbasiert) vor der Umsatz/DB Planung ( ISPO Anfang Feber) Gewinnplanung entsprechend Zieldefinition trotz Volatilitäten und vieler, unvorhersehbarer Einflüsse Jh Jahresbudget bd wird idim März beschlossen = erstes Berichtsmonat des jungen Geschäftsjahres (Bilanzstichtag 28.2), 2) um Winterauswirkungen Winterauswirkungen einfließen zu lassen 14

15 Warum braucht man trotzdem eine Budgetierung? 1/2 Jahresbudget ist die Operationalisierung der Strategie Verbindung von Saison Planung Si mit Zieldefinition, iti Budgetierung und rollierenden Forecasts schafft Transparenz Operative Entscheidungsgrundlage für flexibles, zeitnahes Reagieren Budgets der Unternehmen und Kostenstellen geben den Verantwortlichen Leitlinien an die Hand 15

16 Warum braucht man trotzdem eine Budgetierung? 2/2 Soll /Ist Vergleiche zwecks unterjähriger Steuerung und zur Maßnahmen und Notfallplanung sind unerlässlich Rückkoppelung der Ist Zahlen zu Planung und Strategie = Zielerreichung Ausbleiben des Winters in einer oder auch mehrerer Regionen Anpassungen im Gesamtsetup Emotionale und zahlenbasierte Entscheidungen bedingen sich gegenseitig gg g Bank / Aufsichtsrat / 16

17 DANKE FÜR IHRE AUFMERKSAMKEIT

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