Rechtssichere Beratung im Frankreichgeschäft

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1 Advertorial / Infoline /ANZEIGE Rechtssichere Beratung im Frankreichgeschäft Deutsche Anlagenbauer und Produkthersteller im Frankreichgeschäft Vertragsgestaltung, Haftung, Versicherung Deutsche Anlagenbauer, Produkthersteller und ihre Versicherer treffen im Frankreichgeschäft weitergehende Haftungsrisiken als gemeinhin angenommen wird. So gibt es in Frankreich etwa eine verschuldensunabhängige Produkthaftung auch im B2B- und im Baubereich. Nicht selten sehen sich deutsche Unternehmen in Haftungsfällen in Frankreich mit langwierigen und kostspieligen Beweissicherungsverfahren konfrontiert, deren Ablauf und Zweck sich ihnen nicht ohne weiteres erschließt. Die Veranstaltung soll die Unternehmen und Versicherungen für die Haftungsrisiken im Frankreichgeschäft sensibilisieren und ihnen Handlungsempfehlungen geben, um diese Risiken bestmöglich zu minimieren. Die Referenten Dr. Christophe Kühl und Gordian Deger sind anerkannte Experten im Bereich Vertragsgestaltung/Haftung und können dank ihrer langjährigen Erfahrung viele anschauliche Beispiele aus der Praxis geben. Dr. Christophe Kühl Rechtsanwalt und Avocat au Barreau de Paris EPP & KÜHL Deutsch-französische Rechtsanwaltskanzlei Konrad-Adenauer-Ufer 71, Köln Köln Paris Strasbourg Baden-Baden Sarreguemines Seminar: Deutsche Anlagenbauer und Produkthersteller im Frankreichgeschäft Vertragsgestaltung, Haftung, Versicherung in Köln In diesem Ad Special lesen Sie zu folgenden Themen: Supply Chain Management ebp-consulting GmbH REDPOINT CONSULTING AG Unternehmenssteuerung Strategieberatung E-Commerce Strategieberatung für digitalen Handel Unternehmensberatung Ausland Horváth & Partners Strategy& (formerly Booz & Company) Lynx-Consulting GmbH dmc commerce consultants GmbH MBL China Consulting GmbH cks media GmbH, Heidelberg, cks@cks-media.de Gestaltung + Layout: mediapartent GmbH, cksmed a

2 ANZEIGE / Infoline / Advertorial Supply Chain Management Erfolgsfaktor Wertschöpfung hat sich aus den eigenen Unternehmen verstärkt in die Supply Chains verlagert, wodurch eine Vielzahl neuer Herausforderungen entstanden sind. Best Sourcing, lange Liefer- und Transportketten, kurze Produktlebenszyklen und ein kaum noch planbares Kundenverhalten, das über unterschiedliche Vertriebswege wie das Internet befriedigt werden muss, sind nur einige Beispiele. In den meisten Unternehmen ist Supply Chain Management (SCM) bereits gelebte Praxis. Die zunehmende Dynamik globaler Supply Chains, aber auch die wachsende Erkenntnis, dass es sich hier um einen wesentlichen Erfolgsfaktor für den Unternehmenserfolg handelt, zwingt die Unternehmen zur Entwicklung ihrer spezifischen Supply Chain-Strategie sowie derer kontinuierlichen Überprüfung und Anpassung an sich verändernde Rahmenbedingungen. Hierzu haben wir Frank Gehr und Kasra Nayabi von der ebp-consulting GmbH befragt, die in den letzten Jahren viele renommierte Unternehmen unterschiedlicher Größen und Branchen bei der Konzeption, Einführung und Optimierung von individuellen SCM-Lösungen begleitet haben. Herr Gehr, welche Trends im Supply Chain Management sehen Sie, mit denen sich Unternehmen unbedingt beschäftigen sollten? Das zunehmende Agieren in Wertschöpfungsnetzwerken, die Globalisierung in der Beschaffung und die Verschiebung von Produktionsumfängen in weltweite Märkte sind bekannte Entwicklungen die weiter an Bedeutung gewinnen werden. Als aktuelle Trends im Supply Chain Management sind zu nennen: Die erfolgreiche Umsetzung des ecommerce als zusätzlicher Vertriebskanal. Das Beherrschen der hohen Volatilität in den Märkten und die immer selten werdende langfristige Kunden-Lieferanten-Partnerschaften. Zudem erhöht die Komplexität der Lieferketten die Risiken, und die Notwendigkeit damit professionell umzugehen. Schließlich müssen sich die Unternehmen auch darauf einstellen, nachhaltige Supply Chains zu etablieren, die trotz Kostendruck genügend Raum für verlässliche Qualität sowie grüne und humane Aspekte lassen. Herr Nayabi, welchen Herausforderungen stellen sich die meisten Unternehmen schon und wo sehen Sie noch Nachholbedarf? Die Bedeutung von SCM für das eigene Unternehmen über die klassische Logistik hinaus wurde vielfach schon erkannt und teilweise auch in der Organisation mit den notwendigen Prozessen und Verantwortlichkeiten verankert. Trotzdem möchte ich einige Themen anführen, in denen nur wenige Unternehmen derzeit optimal aufgestellt sind: Das Netzwerkmanagement hinsichtlich der Verteilung der Produktionsumfänge und inhalte auf unterschiedliche Standorte, oder die Verteilung der Artikelsortimente in den Distributionsstrukturen und die Organisation des Nachschubs, beispielsweise über das Vendor Managed Inventory-Prinzip, erkennen wir oft als wesentliche Handlungsfelder bei unseren Klienten. Auch ist die Optimierung der Bestände ein Dauerthema mit Management-Attention. Trotzdem schaffen die wenigsten die Einrichtung adäquater Dispositionsverfahren, die sich am logistischen Verhalten des Artikelsortiments in der Supply Chain orientieren. Jedes Unternehmen muss Bedarfe aus Vertriebs- und Kundensicht mit den meist begrenzt zur Verfügung stehenden Kapazitäten in der Produktion und in der Beschaffung von Zulieferteilen in Einklang bringen. Diese Schlüsselstelle in der Erreichung hoher Kundenzufriedenheit und Effizienz in der Kapazitätsauslastung, erfordert ein leistungsfähiges Sales & Operations Management (S&OP). Was zeichnet Ihrer Ansicht nach einen erfolgreichen Supply- Chain-Champion aus? Frank Gehr: SCM ist ein breites Aufgabenfeld vergleichbar einem Puzzle, in dem viele Teile in der richtigen Anwendung zum Optimum beitragen. Der Champion hat es geschafft, für sich die passende SCM-Strategie zur kreieren und im Unternehmen fest zu verankern. Zur besseren Verdeutlichung möchte ich zwei wichtige Bausteine hervorheben: In der Beschaffungslogistik sind SCM-Aspekte mit den Schwerpunkten des Einkaufs zu synchronisieren. Es kommt auf das abgestimmte Vorgehen an und dies muss sich in einer Total- Cost-of-Ownership-Betrachtung wiederspiegeln. Lange Transportwege mit hohen Beständen und Unsicherheiten müssen berücksichtigt und im operativen Betrieb gesteuert werden. In der Distributionslogistik gilt es intelligente SCM-Prinzipien den etablierten Vorgehensweisen der eigenen Vertriebseinheiten oder sogar der Kundeneinkäufer entgegenzusetzen. So kann zum Beispiel aus einer zentralen SC-Steuerung heraus der Nachschub an Artikeln für Vertriebsgesellschaften im Ausland bestands- und transportkostenoptimal gesteuert und die Lieferkette beruhigt werden. Die ebp-consulting GmbH ist eine international agierende, auf die Fachgebiete Supply Chain Management, Logistik, Produktion und Beschaffung spezialisierte Unternehmensberatung. Weitreichende Fachexpertise, kundenindividuelle Lösungen und Umsetzungsbegleitung sind wesentliche Markenkennzeichen. Branchenschwerpunkte sind Automotive, Konsumgüter, Handel, Maschinenbau sowie Pharma / Medizintechnik. Der Firmensitz ist in Stuttgart, weitere Büros und Tochterfirmen befinden sich in München, Brüssel, Hongkong, Shanghai und New York. Informationen: Die Interviewpartner: Frank Gehr, ist geschäftsführender Gesellschafter der ebp-consulting GmbH in Stuttgart. Kasra Nayabi, ist als Managing Partner bei der ebp-consulting GmbH in München verantwortlich für den Geschäftsbereich SCM. Stellt Ihrer Ansicht nach die Supply Chain Balanced Scorecard ein geeignetes Instrument für das Lieferketten-Management dar? Kasra Nayabi: Die professionelle Anwendung geeigneter Hilfsmittel für das Management von Lieferketten ist ein weiterer unverzichtbarer Baustein um Supply Chain Champion zu sein. Die Transparenz der Supply Chain bildet die Grundlage für eine effektive Steuerung. Dazu werden adäquate KPIs, also Kennzahlen in der Supply Chain benötigt, die zentral konsolidiert und aufbereitet werden müssen. Aus unserer Sicht bildet eine entsprechend angepasste Balanced Scorecard - analog zu Instrumenten in einem Flugzeugcockpit - ein geeignetes Hilfsmittel für Unternehmen jeglicher Größe zum anforderungsgerechten Lieferketten-Management. Welche Möglichkeiten bieten verschiedene Supply Chain Management Software Systeme? Beispielsweise SAP APO. Frank Gehr: Sie bieten ergänzende, über die heutigen im Einsatz befindlichen ERP-Systeme hinausgehende Funktionen. Zur Planung und Steuerung von SC-Prozessen ist die passende Softwareunterstützung erforderlich, beispielsweise zur Bestands- und Nachschubsteuerung in den Lieferketten oder zur Durchführung von S&OP-Prozessen. Die Möglichkeiten der zur Verfügung stehenden Softwarefunktionen und dies schließt das von Ihnen genannte SAP APO mit ein, werden noch nicht voll eingesetzt und somit die Prozesse nicht optimal unterstützt. Wie bekommt Ihrer Ansicht nach ein Unternehmen sein Risikomanagement in der Zuliefererkette in den Griff? Kasra Nayabi: Dies beginnt mit dem Verständnis für die Notwendigkeit ein Risikomanagement aktiv zu betreiben und sogar proaktive Methoden einzusetzen. Viele Risiken lassen sich im Vorfeld schon erkennen und analysieren. Kapazitätsengpässe bei Lieferanten aufgrund zu weniger im Einsatz befindlicher Werkzeuge oder hohe Ausschussquoten bei neuen Fertigungstechnologien sind bekannte Beispiele. Supply Chain Quality- und Risk-Management bieten hierfür die passenden Methoden. Sowohl erkennbare Risiken wie auch nicht vorhersehbare Engpässe verursacht durch Katastrophen benötigen ein funktionsfähiges und standardisiertes Risikomanagement. Zu ihren Dienstleistungen gehört das SCM-Training mit dem Beer Distribution Game. Was verbirgt sich hinter diesem Begriff? Kasra Nayabi: Dies ist häufig ein Bestandteil im Rahmen unserer SCM-Seminare und Trainings in der Umsetzung von neuen SCM-Prozessen. Das am MIT in USA entwickelte Spiel wird von uns zur Einführung in die SCM-Thematik und zur Sensibilisierung Beteiligter als auch von Entscheidern genutzt. Auf spielerische Art wird die Supply Chain des Biers, quasi vom Hopfenlieferant über die Brauerei bis zum Endkunden, abgebildet und nachgespielt. Jeder Mitspieler übernimmt eine der Rollen und kann diese aktiv spielen, d.h. Bestellen, Liefern, Planen und Steuern. Im Zuge des Spiels und der Auflösung der entstandenen Effekte wächst bei den Beteiligten das Verständnis für das Verhalten und die Komplexität in der Supply Chain sowie für die Notwendigkeit eines leistungsfähigen Supply Chain Managements. Das Spiel passen wir häufig an die jeweiligen Kundenartikel an, um so einen höheren Bezug zum jeweiligen Unternehmen zu erreichen. Neben dem fachlichen Nutzen des Spiels sorgt der hohe Unterhaltungswert auch für eine gute Stimmung und eine engere Beziehung der Spieler in den realen Supply Chains. In der größten deutschen Studie über Unternehmensberatungen von Klienten zu den Besten Beratern 2014 gewählt 2

3 Supply Chain Management Advertorial / Infoline / ANZEIGE Volatilität wird künftig die Regel sein, nicht die Ausnahme Redpoint ist Spezialist für das Management und die Optimierung komplexer Wertschöpfungsketten bzw. Supply Chains. Die zentrale Aufgabe der Beratung ist es, Kernprozesse von der Produktentstehung über die Materialbeschaffung, das eigene Produktionsund Liefernetzwerk bis hin zum Endkunden massiv zu verbessern und nachhaltige Wettbewerbsund Kostenvorteile zu erzielen. das an einer unbefriedigenden Lieferperformance, zu hoher Kapitalbindung oder auch hohen Gemeinkosten. Die Manager stehen also vor der Herausforderung, ihr Unternehmen auf diese neue Komplexität einzustellen. Risiken sind natürlich immer auch eine Chance. Wir haben bei REDPOINT zehn Handlungsfelder formuliert, mit denen in einer volatilen Umwelt deutliche Wettbewerbsvorteile erzielt werden können. Redpoint, ausgezeichnet mit dem TOP Consultant Award 2011, setzt dabei auf eine enge Verzahnung der Geschäftsprozesse sowohl vertikal von der Strategie über die verschiedenen Planungsstufen bis zur Ausführung als auch horizontal über die komplette Supply Chain. REDPOINT hat sich auf das Feld Supply Chain Management spezialisiert, viele Ihrer Kunden sind mittelständisch geprägt: Mit welchen Herausforderungen müssen Ihre Berater rechnen, wenn sie in das zu beratende Unternehmen kommen? Zunächst einmal sind diese Unternehmen äußerst ergebnisorientiert und wollen in kurzer Zeit Umsetzungserfolge sehen. Gleichzeitig soll aber der Projektaufwand sowohl intern als auch extern nicht zu groß sein. Wir müssen daher in kleineren Teams mit unseren Kunden arbeiten und sehr effizient vorgehen. Daneben gibt es immer wieder auch Vorbehalte gegenüber externen Beratern - teils zu Recht, teils zu Unrecht. Entscheidend für den Projekterfolg ist, dass es unseren Beratern gelingt, über ihre fachliche und soziale Kompetenz Vertrauen zu den Mitarbeitern und zum Management des Kunden aufzubauen. Ein weiterer Punkt erscheint mir noch wichtig: Unsere Projekte greifen praktisch immer in die Organisation ein und haben einen starken Veränderungscharakter. Unsere Berater müssen verstanden haben, wie Organisationen ticken, und was die Menschen in solchen Veränderungsprozessen durchleben. Wie gehen Sie bei einem neuen Beratungsprojekt konkret vor? Im Idealfall haben wir die Möglichkeit, mit einem Strategieprozess zu starten, um die Veränderungsziele klar aus der Unternehmens- oder Wettbewerbsstrategie herauszuarbeiten. Anschließend gehen wir in die von den Kunden meist ungeliebte Ist-Analyse. Für uns ist diese Phase aber extrem wichtig, um uns in das Unternehmen hineinzudenken und im Detail zu verstehen, wo der Kunde in seiner Organisationsentwicklung steht. Nur dann kommen wir in der nachfolgenden Sollkonzeptphase zur bestmöglichen Lösung. Nach dem Sollkonzept folgen die Umsetzung und die Transfersicherung. Karsten Schaaf, Vorstand Redpoint Consulting AG Sie haben an anderer Stelle einmal gesagt, dass Sie einen systemischen Ansatz verfolgen: Was verstehen Sie darunter? Letztlich geht es darum, dass die erarbeitete Lösung zum Reifegrad und den Ressourcen des Unternehmens passen muss. Häufig ist die theoretisch betrachtet zweitbeste Lösung die bessere, wenn sie von der Organisation und den Menschen getragen wird. Welche Trends sehen Sie derzeit im Supply Chain Management, was bedeutet das für die Unternehmen? Die meisten deutschen Industrieunternehmen haben heute einen globalen oder zumindest internationalen Footprint, der gemeistert werden muss. Praktisch alle kämpfen damit, dass die Wertschöpfungsketten immer kleinteiliger und komplexer werden. Beispielsweise steigt die Fragmentierung der Vertriebskanäle. Auf der Produktseite nimmt die Varianten- und Teilevielfalt stetig zu. Ohne eine Produktion oder Beschaffung in Niedriglohnländern können meist keine wettbewerbsfähigen Herstellkosten erzielt werden. Volatilität wird künftig die Regel sein, nicht die Ausnahme. Durch diese steigende Komplexität passiert es dann, dass Prozesse, die in der Vergangenheit gut waren, immer schwerfälliger werden und plötzlich nicht mehr funktionieren. Irgendwann kann die ganze Organisation so richtig knirschen. Betriebswirtschaftlich sieht man Ein Beispiel dafür ist eine optimale Segmentierung der Supply Chains von der Produktentwicklung bis zur Distribution, um die Unterschiede zwischen den Kundenanforderungen und den Produkten besser zu bewältigen. Welche Vorteile bietet Lean Supply Chain Management dem jeweiligen Unternehmen? Also, Lean Supply Chain Management ist zunächst mal ein Schlagwort. Dahinter verbirgt sich der Gedanke, den SCM-Ansatz mit den Ideen aus dem Lean Management intelligent zu kombinieren und weiterzuentwickeln. Viele Manager und auch Berater gehen häufig zu dogmatisch vor und verwenden immer wieder dieselben Kochrezepte. Die deutschen Unternehmen sind in einer speziellen Wettbewerbssituation und müssen hier innovativer sein, nachahmen alleine wird nicht ausreichen. Eine letzte Frage: Viele reden derzeit von einer Disruption im Beratungsmarkt. Wie stehen Sie dazu? Wir erwarten tatsächlich, dass sich die Geschäftsmodelle im Beratungsbereich drastisch verändern werden. Beispielsweise ist die Methodenkompetenz bei vielen Kunden in den letzten Jahren deutlich gewachsen. Dadurch wird auch die Eigenleistung stetig zunehmen. Berater werden es schwerer haben, Commodity-Leistungen zu platzieren. Bereitet Ihnen das Kopfzerbrechen? Wir gehen davon aus, dass REDPOINT als kleinerer SCM-Spezialist weniger stark betroffen sein wird als die großen Beratungshäuser, die irgendwie alles machen. Aber ungeachtet dessen investieren wir viel in die Methodenentwicklung und die ständige Weiterqualifizierung unserer Berater. MANAGEMENT CONSULTANTS 3

4 ANZEIGE / Infoline / Advertorial Unternehmenssteuerung Big Data als strategisches Wertschöpfungsinstrument Das Thema Big Data ist in aller Munde. Doch wie können Unternehmen systematische Analysen immer größerer Datenmengen tatsächlich für eine steigende Wertschöpfung einsetzen? Fragen an Alexander Vocelka, Horváth & Partners. Immer mehr Entscheidungsträger in den Unternehmen entdecken das Potential von Big Data. Warum ist das Thema so wichtig? Vocelka: Weil die analytische Nutzung riesiger, oft unstrukturierter Datenmengen den Unternehmen die Chancen auf betriebswirtschaftliche Kosten-, Effizienz- und Effektivitätsvorteile eröffnet. Insofern ist Big Data für alle Unternehmensbereiche relevant für F+E und die Produktion genauso wie für Marketing und Controlling und erst recht für den CEO oder den CFO. Verdeutlichen Sie das bitte an einem Beispiel aus der Managementpraxis? Vocelka: Bilfinger SE etwa, ein weltweit führender Engineering- und Service-Konzern, steuert das Facility Management mithilfe sehr leistungsfähiger Überwachungssysteme, in denen zahlreiche Sensoren sämtliche relevanten Daten beispielsweise aus Industrieanlagen verarbeiten, analysieren und Fehlfunktionen sofort in die Zentrale melden. Erst wenn ein Störfall auftaucht, schickt das Management ein Expertenteam zur Problemlösung auf die Reise. Das früher übliche, teure Vorhalten von Spezialisten, die an den vielen Standorten rund um den Globus ständig präsent sein mussten, ist damit passé. Big Data-Analysen senken in diesem Fall eindeutig die Kosten und erhöhen die Effektivität. Welches Wertschöpfungspotenzial gibt es über effektivere Geschäftsprozesse hinaus, etwa bei Marktanalyse und Verkauf? Vocelka: Mit den richtigen Algorithmen lässt sich klar diagnostizieren, welche eigenen und welche Wettbewerbsprodukte wirklich gut im Markt ankommen. Darüber hinaus ist es wichtig, die optimale Mischung aus Features und Funktionen einer Artikelkategorie herauszufinden, die ein Spitzenangebot ausmachen würden. Das menschliche Gehirn braucht dafür viele Stunden intensiver Suche. Ein Algorithmus kann dasselbe in Sekunden leisten. Dasselbe gilt für Dynamic Pricing in Echtzeit. Lassen sich also aus Big Data-Anwendungen sogar Vorteile auf strategischer Ebene erzielen? Vocelka: Absolut, denn Big Data ist der Game Changer in der Unternehmenssteuerung, weil er als strategisches Wertschöpfungsinstrument eingesetzt werden kann. Vorstände und Geschäftsführer sollten Alexander Vocelka, Horváth & Partners sich zum Beispiel fragen, ob der Bericht des vergangenen Jahres, Quartals oder Monats wirklich noch als Hauptsteuerungsinstrument zeitgemäß ist. Besser ist es, auf Basis von Big Data Modelle zu erstellen, mit denen sie die Zukunft wie beispielsweise Geschäftsrisiken oder Volatilitäten besser abschätzen können. Damit wird die Steuerung der Unternehmen komplexer? Vocelka: Die Instrumente sind komplexer, aber die Steuerung wird präziser und gewinnbringender. Denn sie ist bislang meist geprägt von einem deterministischen Kennzahlensystem. Zwar nutzen die Unternehmen dafür aggregierte Kontextinformationen in Hülle und Fülle was aber erst mal nur zu steigenden Umfängen der Geschäftsberichte führt. Viel Geld wird in eine höhere Berichtsfrequenz mit granulareren Zahlen investiert, aber damit kommt man der Gegenwart oder gar der Zukunft keinen Schritt näher. Die Bilanz, die GuV, das Cash Flow Statement alle sind exakt line item orientiert. Letztlich bewegt man sich damit aber doch nur im Bereich der starren linearen Steuerungsstruktur. Die Wirklichkeit ist differenzierter. Mittels Big Data-Analysen können Unternehmen aus diesem linearen Käfig ausbrechen? Vocelka: Ja, denn Resultate aus Big-Data-Analysen geben die Realität nicht linear wieder, sondern stehen in systemischen Bezug zueinander. Die Informationen sind auch nicht mehr eindeutig und deterministisch, vielmehr geben sie Auskunft über Wahrscheinlichkeiten durch kausale Treibermodelle. Ist das nicht zu anspruchsvoll? Vocelka: Auf den ersten Blick ja, deshalb bleiben die klassischen Steuerungsmethoden wohl auch noch lange weiterbestehen. Basierend auf Big-Data-Analysen aber werden sie durch probabilistische und systemische Steuerungsmethoden ergänzt. Eine unglaubliche Erweiterung des Sicht- und Handlungsfeldes. Big Data kann also einen echten Beitrag zur Wertschöpfung und Unternehmenssteuerung leisten? Vocelka: Absolut, Big Data wird die Unternehmenssteuerung wesentlich zukunftsnaher und plastischer machen. Risiken und Volatilitäten lassen sich besser vorhersehen. Dabei entwickeln sich Entscheidungsalgorithmen und -modelle zu den wertvollsten Steuerungselementen im Management. Big Data wird für die Unternehmenssteuerung bald unverzichtbar werden. Aktuelle Konferenz zum Thema: Big Data als strategisches Wertschöpfungsinstrument einsetzen 25. September 2014, Stuttgart Es referiert Thomas H. Davenport, Bestseller-Autor und Vordenker zum Thema Big Data und Analytics aus Boston. In weiteren Vorträgen berichten Experten von Unternehmen u.a. aus Automotive, Banking, Pharma und Manufacturing über aktuelle Entwicklungen, konkrete Anwendungsbeispiele und Nutzen für Unternehmen: Welche Funktionen/Industrien profitieren am meisten von Big Data? Wie erstellt man eine Big-Data Wertschöpfungsanalyse? Wie sieht die Zukunft von Big Data aus? Etc. Weitere Informationen: Horváth & Partners Kommunikation big-data@horvath-partners.com Tel

5 Strategieberatung Advertorial / Infoline / ANZEIGE Mehr Unternehmenserfolg durch Omni- Channel-Strategie Es gibt die unterschiedlichsten Wege, um mit einem Kunden in Kontakt zu kommen. Beispielsweise über das Ladengeschäft vor Ort, über ein Call Center, per Mail oder auch per Smartphone über eine App. Omni-Channel heißt, es werden sämtliche Absatzkanäle parallel bedient. Im Unternehmen steht hinter jedem dieser Kanäle aber meist eine eigene Abteilung und ein anderer Verantwortlicher. Retail und Online-Verkauf, Marketing- und Vertriebsabteilung und Customer Service sind sicher hervorragend in ihrem Verantwortungsbereich, aber es fehlt oft an einer gemeinsamen Omni-Channel-Unternehmensstrategie, einer vernetzten Arbeitsweise aller Personen eines Unternehmens, um den Kunden gemeinsam bei seinen Wünschen und Bedürfnissen abzuholen. Welche Chancen Unternehmen verpassen, die ihre Kunden nicht mit dieser Strategie abholen, erläutert im nachfolgenden Interview Olaf Acker, Partner und Mitglied der globalen Digital Practice von Strategy&. Herr Acker, warum halten Sie eine Omni-Channel- Unternehmensstrategie für so wichtig? Olaf Acker: Der Kunde akzeptiert nicht mehr, wenn er nur über einen Kommunikationskanal mit einem Unternehmen in Kontakt treten kann. Er will ganz gleich, ob er ein Geschäft betritt oder das Unternehmen per Mail anschreibt oder mit einem Call-Center telefoniert immer einen kompetenten Ansprechpartner vorfinden, der schnell und zuverlässig sein Anliegen löst, -kanalübergreifend. Die Omni-Channel- Unternehmensstrategie ist daher eindeutig ein kundengetriebenes Thema. Denn der Kunde will den Kommunikationskanal zum Unternehmen immer öfter ganz selbstverständlich einfach und problemlos wechseln und nutzen können. Bei dieser Herangehensweise steht der Kunde im Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns. Ein Unternehmen ohne Omni-Channel-Unternehmensstrategie kann den Kunden in der heutigen Zeit nicht positiv überraschen und auch seltener emotional abholen. Können Sie eine erfolgreiche Omni-Channel-Unternehmensstrategie an einem einfachen Beispiel aufzeigen? Olaf Acker: Sie gehen beispielsweise in ein Ladengeschäft, um ein bestimmtes Produkt zu erwerben. Dieses Produkt ist aber nicht in der gewünschten Größe oder Ausstattung vorrätig. Hier sollte der Verkäufer das gewünschte Produkt sofort online ordern und dem Kunden nach Hause liefern lassen, um ihm so einen zweiten Weg ins Geschäft zu ersparen. Idealerweise wird der Kunde dann per oder einer Benachrichtigung auf sein Smartphone über den Anlieferungstermin informiert. Statt sich primär dem Point of Sale zu widmen, müssen Unternehmen dazu sämtliche Kundenkanäle vernetzen, denn der Kunde ist durch Smartphones und Tablets jederzeit online und erwartet dies ebenfalls von seinen Händlern und Dienstleistern. Diesen Gedanken erfolgreich umzusetzen, birgt natürlich ein ungeheures Potenzial. Was sind die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Umsetzung? Olaf Acker: Die folgenden drei Bereiche spielen hier eine entscheidende Rolle: die Mitarbeiter, die Geschäftsprozesse und die Unternehmens-IT. Ohne eine Veränderung im Denken der Mitarbeiter wird die Etablierung dieser Strategie nicht funktionieren. Hier bedarf es der entsprechenden Motivation der Mitarbeiter über bspw. Incentives, die genau auf die Strategie abgestimmt sein müssen. Auch der Ablauf der Prozesse im Unternehmen muss auf eine Multikanal-Logik ausgerichtet werden. Weiterhin ist neben einer konsistenten Back-End IT die einheitliche Daten- und Produktpflege in einem unternehmensweiten Informationssystem eine wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Strategieumsetzung. Dabei werden sämtliche Daten und Produktinformationen bei einem Single Source of Data -Ansatz kontinuierlich zentral gepflegt, wodurch im Unternehmen alle jederzeit auf dieselbe Datenbasis zugreifen. Welche Fehler sollten bei einer Omni-Channel- Strategie unbedingt vermieden werden? Olaf Acker: Wichtig ist die umfassende Abbildung der Kundendaten und hier wird immer noch zu wenig getan. Das vollständige Wissen über den Kunden wird zum essentiellen Erfolgsmerkmal, da Kunden nur dann verstanden werden können, wenn man genug über ihre Präferenzen weiß. Das Wissen über den Kunden ist also Startpunkt jeder Omni-Channel-Strategie. Die wachsende Bedeutung von E- und M-Commerce sowie von Social Media geben die Möglichkeit, den Kunden wieder zu verstehen und individuell anzusprechen. Letztlich müssen diese Informationen dann zusammen gefügt werden. Entscheidend ist aber, dass die Umsetzung keinesfalls halbherzig erfolgt. Es genügt nicht, jeder Abteilung im Unternehmen Hausaufgaben zu geben und die Umsetzung in die zweite und dritte Unternehmensebene zu delegieren. Die Gesamtstrategie und die Verantwortung auf Geschäftsführungsebene ist hier absolut ausschlaggebend. Es gilt daher viele kleine Baustellen zu vermeiden, denn die zusammenhängende Vision ist die Voraussetzung für eine erfolgreiche Realisierung. Wann rechnet sich für ein Unternehmen eine umfassende Omni-Channel-Strategie? Olaf Acker: Diese Frage stellt sich so gar nicht, denn was hat das Unternehmen für eine Alternative? In diesem Fall entscheidet alleine der Kunde; ist das Angebot nicht ausreichend, wird er zum Mitbewerber wechseln, und dort ein Omni-Channel-Unternehmen vorfinden. Als Unternehmen muss ich mich daher fragen: wie kann ich mich in dieser neuen Welt mit einem klaren Mehrwert gegenüber anderer in Richtung Omni-Channel denkenden Wettbewerber abheben? Zwingen die verschiedenen Zyklen des Kundenverhaltens bis zur Kaufentscheidung bei mehreren Vertriebs- und Servicekanälen Unternehmen in neue Prozessstrukturen? Olaf Acker: Beim Omni-Channel-Unternehmen liegt die wesentliche Management-Herausforderung darin, alle Business-Funktionen vom klassischen, Einzelkanal-orientierten Geschäftsmodell in ein Omni-Channel- Konzept zu transformieren. Die größte Aufgabe für das Management besteht dabei in der Orientierung der Unternehmensbereiche und der Mitarbeiter auf dieses Gesamtziel. Sowohl die Prozessketten im Unternehmen, die IT, als auch strategische und operative Zielvereinbarungen für Management und Mitarbeiter müssen sich daran orientieren, um erfolgreich zu sein. Olaf Acker, Mitglied der globalen Digital Practice von Strategy& in Europa sowie im Mittleren Osten Olaf Acker, (Partner Frankfurt/Dubai), Mitglied der globalen Digital Practice von Strategy& in Europa sowie im Mittleren Osten. Er berät international führende Unternehmen in der Telekommunikations-, High-Tech- und Medienbranche. Den Schwerpunkt seiner Arbeit bilden dabei die Entwicklung von Technologie-Strategien, neuer Produkte und Services sowie Transformationsprojekte. Weiterhin leitet er das branchenübergreifende CRM Center of Excellence von Strategy&. Olaf Acker ist seit über vierzehn Jahren Berater bei Strategy&. Strategy& ist ein globales Team aus praxisorientierten Strategie-Experten. Unser Ziel ist es, unseren Klienten den entscheidenden Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. In enger Zusammenarbeit meistern wir ihre größten Herausforderungen und helfen ihnen ihre Chancen zu identifizieren. Wir verfügen über 100 Jahre Erfahrung in der Managementberatung und kombinieren diese mit der einzigartigen Industrieerfahrung und den Ressourcen von PwC. Sei es bei der Entwicklung einer Unternehmensstrategie, der Transformation eines Geschäftsbereichs oder beim Aufbau neuer Kompetenzen, wir schaffen jederzeit den Mehrwert, den unsere Klienten von uns erwarten. Wir sind ein Mitgliedsunternehmen des weltweiten PwC-Netzwerks. PwC bietet mit Mitarbeitern in 157 Ländern branchenspezifische Dienstleistungen in den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Steuer- und Unternehmensberatung an. 5

6 ANZEIGE / Infoline / Advertorial E-Commerce Wissensvorsprung in Marketing und E-Commerce durch Big Data Die Märkte und das Einkaufsverhalten der Kunden wandeln sich rasant. Vor dem Kauf eines Produktes nutzen viele Konsumenten das Internet vorab als Informationsquelle. Der Kunde erwartet das beste Preis-/Leistungsverhältnis und eine schnelle Verfügbarkeit der Waren. Einen immer größeren Stellenwert bei der Entscheidungsfindung haben auch die sozialen Medien, Ratgeberportale und das Empfehlungsmarketing. Immer leistungsfähigere Endgeräte im mobilen Bereich gepaart mit sinkenden Kosten für den Zugriff nutzen viele Anwender um Ihre Erfahrungen für Dritte bereitzustellen. Gestützt durch neue Datenbanktechnogien und Anwendungen werden der Handel und die Hersteller in die Lage versetzt, diese stetig wachsenden Datenmengen zu analysieren und können so besser und gewinnbringend auf die Wünsche Ihrer Kunden reagieren. Die Lynx-Consulting GmbH ist nun seit 25 Jahren als Beratungsunternehmen am Markt und gefragter Geschäftspartner führender Handelskonzerne und Konsumgüterhersteller. Welche Entwicklungen nehmen Sie bei Ihren Kunden im E-Commerce Umfeld wahr? Die Geschäftsmodelle und Absatzkanäle müssen sich dem neuen Kaufverhalten der Kunden anpassen. Aus dieser Anforderung heraus beraten wir unsere Kunden bei der strategischen Neuausrichtung bestehender Absatzkanäle sowie nachgelagert, falls erforderlich, bei der Implementierung der neuen Technologien. Viele der Unternehmen haben hier die Dringlichkeit handeln zu müssen erkannt. In unserer Wahrnehmung ist dies bei Beauftragungen in den Bereichen der E-Commerce-Strategieberatung, der Optimierung von bestehenden Webshops sowie auch bei der Implementierung von neuen Shop-Systemen (hybris, magento und OFbiz) erkennbar. Aus welchem Blickwinkel sehen Sie den Erwerb der Firma hybris, welche nun als E-Commerce und Multichannel-Commerce-Lösung in das Produktportfolio der SAP aufgenommen wurde? Unseres Erachtens eine sehr gute und ausgereifte Lösung, welche das Lösungsangebot ganz klar bereichert. Hybris ist nun die gesetzte Lösung für E-Commerce im Hause der SAP, welche in den kommenden Monaten weiter in das Produktportfolio integriert wird. Wir sind uns sicher, dass wir hier einige zusätzliche Implementierungen mit der hybris Software bei unseren Kunden in Zukunft durchführen werden. Herr Seehrich, BIG DATA ist momentan in aller Munde. Was ist darunter zu verstehen und welchen Nutzen haben Unternehmen dadurch? Was viele Unternehmen nicht wissen ist, dass ihre bestehenden IT-Systeme bereits Giga- und Terabytes an wertvollen Daten generieren, die nur darauf warten, sinnvoll genutzt zu werden. Die wirtschaftlich sinnvolle Gewinnung und Nutzung entscheidungsrelevanter Erkenntnisse aus diesen vielfältigen, aber unterschiedlich strukturierten Informationen, wird als Big Data bezeichnet. Big Data umfasst Konzepte, Methoden, Technologien und Tools, mit denen sich die Informationsflut in Bahnen lenken lässt und aus Daten Wissen gewonnen werden. Welche Rolle spielt BIG DATA im E-Commerce und Marketing? Marketing und Vertrieb erleben derzeit einen fundamentalen Veränderungsprozess. Ob nun interaktives TV, digitales Marketing, Social Media, App s oder E-Commerce - die Veränderungen, Anforderungen aber auch das Potenzial sind enorm. Die dabei anfallenden Datenmengen werden aber vielfach noch nicht ausgewertet, bspw. durch Algorithmen, die unbekannte Muster und Zusammenhänge entdecken. Lynx Consulting versteht sich als Berater des Managements und schlägt so den Bogen zwischen betriebswirtschaftlichen Prozessen bis hin zur Applikations- und Technologieebene. Als Full-Service-Berater ist das Thema E-Commerce und die ganzheitliche Integration in bestehende IT-Strukturen die große Stärke von uns, sagt Michael Seehrich Geschäftsführer der Lynx-Consulting GmbH aus Bielefeld. Einige erfolgreiche, datengetriebene Unternehmen haben schon Wettbewerbsvorteile durch Echtzeit- Analysen des Datengoldes, z.b. mittels Absatzprognosen, Segmentierungen, Bonitätsprüfungen, Warenkorbanalysen, Real-Time-Bidding, Cross Selling und persönlicher Aussteuerung von Angeboten für Kunden. Durch Big Data-Analytics lässt sich ein Wissensvorsprung gegenüber der Konkurrenz erarbeiten, Prozesse und Kampagnen können optimiert und der vernetzte Konsument auf seiner Customer Journey begleitet werden. Big Data-Anwendungen sind besonders wertvoll, wenn sie personalisiert und in Echtzeit stattfinden, denn dann kann tatsächlich gelten: Turning Data into Dollar. STECKBRIEF Sitz Gründung 1989 Standorte* Geschäft Lynx-Consulting GmbH Johanniskirchplatz Bielefeld T: Bielefeld, Düsseldorf, Münster, Minsk IT-Beratungs- und Dienstleistungsunternehmen Kompetenzen Strategieberatung, Managementberatung, Anwendungsberatung und Technologieberatung Branchen Kunden Umsatz* Mitarbeiter* 200 Konsumgüter, Handel, Fertigungsindustrie, Banken und Gesundheitswesen z.b. B Braun Melsungen, Dorma, Miele & Cie., Storck, Weidmüller Interface 22,5 Millionen EURO * Konsolidierte Zahlen inkl. Tochterunternehmen 6

7 Strategieberatung für digitalen Handel Advertorial / Infoline / ANZEIGE dmc commerce consultants: Strategieberatung für den digitalen Handel Die Digitalisierung unserer Gesellschaft verändert unsere Art zu Denken und zu Handeln. Digitalisierung wirkt als Basistrend und ermöglicht indirekt viele weitere relevante Entwicklungen. Dazu gehören neben anderen Mobilität, Neo-Ökologie, Urbanisierung und Individualisierung. Klar ist auch: digitaler Handel wird immer teurer, komplexer und die Anzahl der Mitbewerber um den Euro des Kunden ist kaum noch ermittelbar. Aber der Markt wächst weiterhin und wer es richtig anstellt, kann von der Entwicklung relevant profitieren. Die Modelle dazu sehen aber sehr unterschiedlich aus. Während der Handel sich neu erfinden muss und einen für den Kunden online einen sichtbaren Mehrwert jenseits von augenscheinlich günstigen Preisen sucht, sind es die Hersteller und Marken, die gerade erst anfangen, sich um den Kunden direkt zu bemühen. Die ersten Versuche dazu machen viele in digitalen Kanälen oder digitalisieren erste stationäre Erfahrungen. Was ist die Zukunft des Handels und wie sieht der Handel der Zukunft aus? Diese unterschiedlichen Perspektiven reflektieren wir in unserer Veranstaltungsreihe Dialog Digital Handeln mit Experten aus Wissenschaft und Praxis und das jenseits von bereits bekannten Studien und drastischen Endzeitszenarien. Im letzten Dialog Digital Handeln haben wir gemeinsam mit der Universität St. Gallen (HSG), dem Branchenanalysten Jochen Krisch und mit internationalen Markenunternehmen den Sebastian Wohlrapp, managing partner Einfluss von Digital auf die klassischen Distributionsmodelle beleuchtet: Die erfolgreiche digitale Transformation erfordert interdisziplinäres Denken und Handeln. Die Kollegen von dmc.cc kombinieren auf clevere Weise ihre langjährige Erfahrung aus dem E-Commerce mit strukturiert erarbeiteten Modellen, die häufig auf schon lange gültigen Erkenntnissen für die Marktbearbeitung basieren und um die nötigen digitalen Faktoren ergänzt wurden. sagt der E-Commerce-Leiter eines weltweit tätigen FMCG-Unternehmens. In meiner Rolle als Branchenanalyst und durch unsere Veranstaltungen beschäftige ich mich natürlich intensiv und aus verschiedenen Perspektiven mit den einzelnen Herausforderungen und Innovationen im E-Commerce. Das Format Dialog Digital Handeln der dmc.cc ist für mich dabei aber einzigartig und absolut wertvoll und immer wieder nicht nur inspirierend sondern auch informativ und aufschlussreich, da die Berater von dmc.cc komplexe Modelle und Zusammenhänge sehr pragmatisch und umsetzungsorientiert anwenden und das im Dialog mit Theorie und Praxis. sagt Jochen Krisch, Betreiber des Branchenblogs Exciting Commerce ( Denkanstöße für den Handel von morgen ) und Veranstalter der Exceed und der K5 Konferenz. Mit Workshop-Formaten wie Kaufrausch, dem C-Level-Brettspiel für das Verstehen und Erkennen von Customer Journeys im Handel, begleiten wir unsere Kunden relevant und innovativ. Dafür haben wir 2013 einen Innovationspreis erhalten. Wir haben die Umsetzungserfahrung, die Benchmarks und sind Experten in der kundenorientierten Prozessbegleitung. Ein Prozess, den die meisten Unternehmen schon eingeläutet haben oder in den sie sich in den nächsten Jahren werden begeben müssen: den der digitalen Transformation. Wir liefern dafür die geeigneten Strukturen, effiziente Methodik, fundiertes Fachwissen und den selbstverständlichen Umgang mit neuen Technologien und wirksamer User Experience. Wir nehmen dafür sehr gerne den Ball der Großen aus dem Bereich der Unternehmensstrategie auf oder spielen ihn selbst eine Zeit lang mit unseren Kunden. Daraus entwickeln wir dann gemeinsam mit unseren Kunden Vorlagen für informierte Entscheidungen und liefern operationalisierbare Ergebnisse. Bei Bedarf begleiten wir unsere Kunden bei der Umsetzung, über unsere Unternehmensgruppe können wir auch Lösungen bauen und betreiben. Wann immer neben digitalem Marketing auch das Thema Vertriebskanalstrategie oder ganze Geschäftsmodelle für den digitalen Handel zur Diskussion stehen, sind wir die relevante und verlässliche Alternative zu klassischen Unternehmensberatungen und das mit Umsetzungserfahrung seit Unternehmensprofil Strategieberatung für den digitalen Handel 2012 gegründet aus 17 Jahren Umsetzungserfahrung Hauptsitz in Stuttgart mit Kunden in Deutschland, Schweiz und USA Kunden (Auszug): Daimler AG, Hugo Boss, Victorinox, Galeria Kaufhof Leistungsportfolio Strategie-Impulse und Management Education Geschäftsmodelle und Geschäftsmodell- Innovation Distributions-, Marketing- und Vertriebskanal-Strategie E-Commerce- und Omnichannel-Strategie Analysen, Benchmarking, Fit/Gap Wachstumsstrategie und Internationalisierung Business Case Berechnung und Entscheidungsvorlagen Organisationsplanung und Sourcing Kontakt info@dmc-cc.de 7

8 ANZEIGE / Infoline / Advertorial Unternehmensberatung Ausland Markterfolge mit China Der Fokus der Tätigkeit von MBL China Consulting liegt auf der strategischen Management Beratung. Die Kunden des Unternehmens sind kleine und mittlere Unternehmen aus Europa, USA und Asien, größere familiengeführte Gesellschaften und internationale Verbände, die den Markteintritt in China suchen oder ihre Präsenz in Ostasien ausweiten bzw. optimieren wollen. Darüber hinaus berät MBL China Consulting chinesische Klienten, die Zugang zum europäischen und amerikanischen Markt suchen. MBL unterhält Büros in Peking, Harbin und Xi an, Augsburg, München und Chicago. cks media GmbH führte hierzu ein Interview mit Herrn Dr. Stefan Söhn, Partner MBL China Consulting. Chinas Boom ist noch lange nicht zu Ende. Welche Unterstützung können Sie deutschen Unternehmen bei ihren China-Aktivitäten geben? Die Zeiten zweistelliger Wachstumsraten von Chinas BIP sind sicherlich vorbei. Es muss deshalb klar sein, dass man dort kein Eldorado erwarten kann der Wettbewerb wird härter, und zwar sowohl unter den Ausländern in China aber auch und insbesondere der Wettbewerb mit einheimischen Unternehmen. Umso wichtiger ist es für jedes Unternehmen, das in China aktiv sein möchte, sich mit den Bedingungen des Gastlandes umfassend vertraut zu machen. Mit unseren erfahrenen Mitarbeitern und unserem exzellent ausgebauten Netzwerk in Verwaltung, Politik und Wirtschaft unterstützen wir diese Recherchen und können unsere Klienten persönlich vor Ort kompetent begleiten. Worin sehen Sie die entscheidenden Erfolgsfaktoren für das China-Geschäft? Die Frage kann nicht eindeutig beantwortet werden, da die Gegebenheiten von Branche zu Branche sehr unterschiedlich sind und auch die rechtlichen Rahmenbedingungen sowohl regional wie auch branchenspezifisch differieren. Es reicht eben nicht aus, ein paar Mal nach China zu reisen und dann zu glauben, man habe das Land verstanden. Der wichtigste Ratschlag: zunächst einmal Informationen einholen. Wie entwickelt sich der relevante Markt, welche Wettbewerber treten auf, passen meine Produkte zu den lokalen Bedürfnissen? Sehr oft ist es ratsam, Produkt-Anpassungen vorzunehmen, z.b. um kulturelle Unterschiede und Verbrauchergewohnheiten zu berücksichtigen. Wie sieht das regulatorische Umfeld aus? Wo gibt es möglicherweise Steuerpräferenzen oder sonstige finanzielle Unterstützung? Wo sitzen meine Kunden, meine Zulieferer? Wie finde ich einen zuverlässigen lokalen Partner? Wo bekomme ich qualifizierte und loyale Mitarbeiter her? Was sind Ihrer Ansicht nach beim Aufbau und/oder der Führung einer Tochtergesellschaft in China die besonderen Herausforderungen? Dr. Stefan Söhn, Partner MBL China Consulting Neben den gerade beschriebenen Erfolgsfaktoren ist die Auswahl des Führungsteams enorm wichtig: Wir raten dringend, nur die besten Mitarbeiter mit dem Aufbau der Strukturen im Lande und der Führung einer Tochtergesellschaft zu betrauen, auf keinen Fall Mitarbeiter nur deshalb nach China zu schicken, weil sie gerade disponibel sind. Eine besondere Herausforderung ist sicherlich die Suche nach qualifizierten chinesischen Führungskräften; so klar das Suchprofil ist unternehmerisch denkend, branchenerfahren, gut vernetzt, vertraut mit deutschen Unternehmensstrukturen so schwierig ist es, den geeigneten Kandidaten zu finden auch dabei hilft unser Netzwerk. Nicht minder bedeutend ist die Auswahl des richtigen Partners, wenn man sich für ein Joint Venture entscheiden sollte; hier helfen wir sehr gerne bei der Identifikation und dem Screening potentieller Partner; wichtig ist vor allem, auch Informationen zu nutzen, die nicht ohne weiteres öffentlich zugänglich sind. Wie gehen Sie bei einem neuen Beratungsprojekt konkret vor? Es gibt zwei Ansätze: wir greifen selbst ein aus unserer Sicht relevantes Thema auf und konfrontieren einzelne Unternehmen oder Branchen mit der Problembeschreibung und möglichen, zunächst allgemein gehaltenen Lösungsansätzen. Häufiger kommen Unternehmen auf uns zu, die sich mit der Absicht tragen, erstmals in China aktiv zu werden oder aber ihre bereits vorhandenen Aktivitäten ausweiten oder optimieren wollen. Sehr wichtig ist schon die Phase der Anbahnung eines Projektes. Wir verwenden viel Zeit darauf, zunächst einmal zu verstehen, was der Kunde wirklich will. Aus diesem Verständnis heraus entwickeln wir dann erste Lösungsideen für die konkrete Aufgabenstellung und Vorschläge für ein Projektkonzept verbunden mit einem Angebot. Die meisten Projekte beginnen mit einer gründlichen Recherche, die dann in konkrete Umsetzungsvorschläge münden. Ein gewisses Alleinstellungsmerkmal sehen wir darin, den Kunden nicht mit unseren Vorschlägen alleine zu lassen, sondern bei der Umsetzung tatkräftig mitzuwirken. Was raten Sie Ihren Kunden, beispielsweise um in China neben der inländischen Konkurrenz zu bestehen, um das geistige Eigentum des Unternehmens zu schützen oder um Steuerungsprozesse der chinesischen Tochter zu optimieren? Zunächst zum Schutz des geistigen Eigentums: Unseres Erachtens muss man mehrgleisig vorgehen; das Wichtigste ist die Sensibilisierung der eigenen Mitarbeiter zum sorgsamen Umgang mit schutzwürdigem Know How. Produkte, Prozesse, Marken sollten in allen für das jeweilige Unternehmen relevanten Märkten, so auch in China, rechtlich geschützt werden, da ohne Registrierung überhaupt kein Rechtsschutz gewährt werden kann. Unsere Erfahrung zeigt, dass gewerbliche Schutzrechte zunehmend mehr respektiert werden und auch gerichtlich durchgesetzt werden können, seitdem chinesische Unternehmen selbst den Wert dieser Rechte für sich erkannt haben. In technischer Hinsicht empfehlen sich z.b. ergänzend die Einführung von Tracking- und Tracing-Systemen zur Verhinderung des Einschleusens von Plagiaten in die Lieferkette und die Implementierung von Embedded Security in industriellen Produkten und Systemen zum Schutz von Reverse Engineering und Manipulation. Was die Steuerung der Tochtergesellschaft angeht: Wichtigste Voraussetzung für ein Optimum an Transparenz und Steuerung ist die Auswahl der richtigen Mitarbeiter. Etablieren Sie zügig ein integriertes, den Bedürfnissen Ihrer Tochtergesellschaft (und ggf. Ihrer Konzernberichterstattung) angepasstes ERP-System, das Sie schnellstmöglich in die Lage versetzt, auch den lokalen Anforderungen an die Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung zu genügen. Gehen Sie angemessen mit dem Thema Compliance um: eine mehr oder weniger identische copy und paste Umsetzung der im Heimatland geltenden Compliance- Handbüchern wird dem Thema nicht gerecht. Wo sehen Sie in der Zukunft besondere Chancen für deutsche Unternehmen beim China-Geschäft? Es wird eine strukturelle Veränderung des Wachstums in Richtung mehr Konsum geben. Außerdem werden wir erleben, dass einzelne Branchen, die bisher eher im Schatten standen, in Zukunft deutlich mehr Aufmerksamkeit bekommen werden; denken Sie beispielsweise an die gesamte Umweltindustrie einschließlich der erneuerbaren Energien und die allgemeine Luftfahrt, Branchen, die durch die Änderung der politisch-administrativen Rahmenbedingungen in China plötzlich einen anderen Stellenwert haben. Die chinesische Regierung hat zudem einige Branchen definiert, in denen sie bevorzugt investieren möchte: dazu gehören die IT-Branche, der Bereich neuer Materialien, insbesondere der Leichtbau und der gehobene Maschinenbau. Dies sind alles Bereiche, in denen Deutschland einiges zu bieten hat. 8