Die wichtigsten strategischen Controllinginstrumente

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1 23 Die wichtigsten strategischen Controllinginstrumente Im Normalfall, wenn im Unternehmen schon ein Controlling besteht, wird mit den strategischen Arbeiten begonnen. Aufgabe des langfristigen Controllings ist es vor allem zu beschreiben, welches Ziel Sie in einigen Jahren erreicht haben möchten, welche Voraussetzungen dazu in Ihrem Betrieb und seinem Umfeld gegeben sind und welche Rahmenbedingungen Sie gegebenenfalls erst noch schaffen müssen. Dabei wird in der Regel noch nicht mit konkreten Zahlen gearbeitet, um beispielsweise Umsätze und Gewinne zu planen. Vielmehr werden diese Vorstellungen zunächst in Worte gefasst, wie die weiteren Ausführungen zeigen. Erst nach Abschluss der strategischen Arbeiten können Sie richtig loslegen und Ihre Planungen für das kommende Jahr also Ihr Tagesgeschäft erstellen und umsetzen. Dabei legen Sie fest, wie Sie es schaffen können, Ihr Tagesgeschäft so zu erledigen, dass nicht nur die kurzfristigen, sondern auch die langfristigen Ziele erreicht werden. Ziele in Worte gefasst EXPERTEN-TIPP Für Controlling-Einsteiger: Kümmern Sie sich zuerst um die Gewinnsicherung Haben Sie sich noch nicht mit dem Thema Controlling befasst und gibt es bisher keine Werkzeuge, die Sie einsetzen, sollten Sie erst einmal mit dem operativen Controlling beginnen (ab Seite 73). Erstellen Sie vor allem eine kurzfristige Planung und eine Liquiditätsvorschau und kalkulieren Sie die Produktpreise, damit es Ihnen möglich ist, Ihr Jahresgewinnziel zu erreichen. Erst wenn diese Planungen vorliegen, ist es sinnvoll, die langfristige Zukunft Ihres Betriebs zu betrachten. Der operative Fokus ist in einer solchen Situation ratsam, weil Sie sich um eine systematische langfristige Entwicklung Ihres Betriebs nur kümmern können, wenn Ihr Unternehmen profitabel arbeitet.

2 24 Die wichtigsten strategischen Controllinginstrumente Wozu Sie die strategische Planung brauchen Wie sieht Ihre Perspektive aus? Haben Sie sich schon einmal gefragt, wo Sie mit Ihrem Betrieb in beispielsweise 5 Jahren stehen möchten? Und welche Stärken Sie nutzen können, um dieses Vorhaben zu erreichen? Wissen Sie auch, welche Dinge Sie daran hindern oder hindern können, dieses langfristige Ziel in die Realität umzusetzen? Oder sind Sie so sehr vom Tagesgeschäft mit seinen ständig wechselnden Anforderungen eingenommen, dass Sie bisher überhaupt keine Zeit gehabt haben, sich mit dieser Frage zu befassen? PRAXIS-BEISPIEL Warum es so wichtig ist, Veränderungen frühzeitig zu erkennen Stellen Sie sich vor, Sie verkaufen nur ein einziges Produkt. Das tun Sie mit großem, sogar wachsendem Erfolg und Ihr Betrieb wirft erfreulicherweise seit Jahren stattliche Gewinne ab. Sicher sind Sie dann zufrieden und werden bemüht sein, mehr von diesem Produkt zu verkaufen. Allerdings führen technische Neuerungen dazu, dass dieses Erzeugnis veraltet. Die Verkaufszahlen gehen ganz langsam zurück. Zunächst beunruhigt Sie diese Entwicklung nicht, denn der Gewinn sinkt ebenfalls nur nach und nach. Und grundsätzlich sind Sie mit etwas weniger Gewinn auch zufrieden. Dann aber erkennen Sie, dass die Verkaufszahlen stark und sehr schnell einbrechen, und mehrere Wettbewerber neue, leistungsstärkere Produkte anbieten. Da Sie diese Entwicklung nicht rechtzeitig erkannt haben, können Sie kurzfristig keine eigenen Neuheiten am Markt platzieren. Im besten Fall müssen Sie dann mit Ihrem Betrieb eine längere Durststrecke überstehen, bis neuartige Produkte entwickelt und auch verkauft werden können. Unter ungünstigsten Voraussetzungen übersteht Ihr Unternehmen eine solche Phase aber nicht und Sie müssen Konkurs anmelden.

3 Der erste Schritt: ein Leitbild für Ihr Unternehmen 25 Wenn Sie sich bisher kaum oder gar nicht mit solchen Dingen befasst haben, befinden Sie sich zwar in Gesellschaft zahlreicher Eigentümer vor allem kleiner und mittlerer Betriebe. Sie vergeben damit aber die Möglichkeit, auf lange Sicht deutlich mehr Geld zu verdienen als bisher. Nur wenn Sie sich immer wieder fragen, ob Ihr Unternehmen langfristig und kurzfristig richtig aufgestellt ist, um weiterhin am Markt bestehen zu können, werden Sie mit hoher Wahrscheinlichkeit auch zukünftig Erfolg haben und (mehr) Gewinn erwirtschaften. Wenn Sie keine langfristigen Ziele formulieren und das Umfeld Ihres Betriebs nicht laufend beobachten, besteht immer die latente Gefahr, dass Sie von Veränderungen und Entwicklungen, die innerhalb und außerhalb Ihrer Firma laufend stattfinden, überrascht werden. Das führt dann möglicherweise dazu, dass Sie aufgrund fehlender Vorbereitung beispielsweise nicht in der Lage sind, zu jeder Zeit die passenden Produkte anbieten zu können, um die veränderten Wünsche Ihrer Kunden zu erfüllen. Überraschende Veränderungen Der erste Schritt: ein Leitbild für Ihr Unternehmen Wenn Sie sich mit der strategischen Planung für Ihr Unternehmen befassen, sollten Sie damit beginnen, dass Sie eine auf Ihren Betrieb abgestimmte persönliche Vision, ein übergeordnetes Leitbild formulieren. Wenn Sie dies erledigt haben, erfolgt eine Analyse Ihres Betriebs sowie der Unternehmensumwelt. Nur auf dieser Basis ist es sinnvoll, die eigentlichen strategischen Ziele zu formulieren. Im letzten Schritt geht es darum, dass Sie für eine Umsetzung der Strategie ins Tagesgeschäft sorgen. Und im nächsten Jahr beginnt dieser gesamte Prozess wieder von vorne, wie die Abbildung auf der nächsten Seite zeigt. Persönliche Vision

4 26 Die wichtigsten strategischen Controllinginstrumente Wiederkehrender Prozess im Unternehmen Leitbild erstellen Interne Analyse Externe Analyse Ableitung langfristiger Ziele und Strategien Jährliche Wiederholungen Überleitung zur operativen Planung Der Begriff Vision ist für viele Menschen negativ besetzt. Mit ihm wird häufig verbunden, dass man sich mit eher unkonkreten Gedanken befasst und lediglich Wünsche formuliert, die ohnehin nicht erfüllt werden können. Nicht nur deshalb empfiehlt es sich, statt Vision besser den Begriff Leitbild zu verwenden. Mit einem Leitbild, das einen noch deutlich längeren Zeitraum umfasst als die eigentliche strategische Planung, beschreiben Sie, warum Sie beziehungsweise Ihr Unternehmen überhaupt am Markt sind, welche Kernkompetenzen Sie besitzen und welchen konkreten Kundennutzen Sie anbieten (wollen). Nur im Idealfall beschreibt das Leitbild einen Zustand, der schon er- Kernkompetenzen und Kundennutzen

5 Der erste Schritt: ein Leitbild für Ihr Unternehmen 27 reicht wurde. Weitaus häufiger ist es so, dass ein Unternehmen noch auf dem Weg zum Ziel ist. Wie ein Leitbild entsteht PRAXIS-BEISPIEL Versetzen Sie sich dazu in die Lage eines Existenzgründers: Dieser hat im Normalfall, bevor er an die Umsetzung seines Konzepts denkt, nichts anderes als eine (mehr oder weniger) gute Idee, die er realisieren will. Er möchte beispielsweise ein neuartiges Produkt verkaufen, etwa einen Cocktail-Automaten, der Getränke nach den individuellen Vorgaben von Kunden automatisch ohne das Zutun von Menschen mischt und somit einen Barkeeper ersetzen oder zumindest von wesentlichen Aufgaben entlasten kann. Damit möchte der Gründer Kundenwünsche auf ganz neue Weise erfüllen. Gleichzeitig nimmt er sich vor, in diesem Bereich Marktführer zu werden, auch wenn Konkurrenten in den Markt drängen. Seine Idee und ihre Realisierung ist das persönliche Ziel des Gründers, sein Leitbild, dem er in den kommenden Jahren folgen möchte. Kann er seine Idee erfolgreich umsetzen und in den ersten Jahren seiner unternehmerischen Arbeit viele Cocktail-Automaten verkaufen, verändert sich sein Leitbild kaum. Denn das Unternehmensziel bleibt dann ja, mit dem Cocktail-Automaten bestimmte Kundenwünsche zu erfüllen. Möglicherweise wird der Gründer das Leitbild erweitern, etwa wenn er seine Produkte auch ins Ausland verkaufen will. Ihr eigenes Leitbild schwebt sozusagen über Ihrem Betrieb und erinnert Sie täglich daran, warum er überhaupt existiert und welchen grundsätzlichen Zweck er erfüllen soll. Die Kunst bei der Formulierung eines Leitbildes besteht unter anderem darin, dass Sie Ihren Unternehmenszweck möglichst in nur ein, zwei Sätzen zusammenfassen. Gleichzeitig darf Ihre Vorstellung nicht abgehoben wirken, damit Ihre Mitarbeiter und auch wichtige Geschäftspartner sie akzeptieren. Kurz und prägnant formulieren

6 28 Die wichtigsten strategischen Controllinginstrumente Investieren Sie Zeit Nicht ins Leitbild gehören konkrete Zahlen etwa zum Umsatz, zu den Kosten oder den Investitionen. Ein gutes Leitbild ist die Basis für alle weiteren lang- und kurzfristigen Controllingaufgaben. Es lohnt sich daher auf jeden Fall, hier reichlich Zeit zu investieren, denn das Leitbild zeigt Ihren Geschäftspartnern im Idealfall, warum Sie am Markt sind und was Sie besser machen wollen als Ihre Wettbewerber. Die meisten Großunternehmen haben ein Leitbild, das mehrere Sätze oder ganze Absätze umfasst. Darauf sollten Sie verzichten. Konzentrieren Sie sich besser darauf, eine kurze und knackige Formulierung zu finden. EXPERTEN-TIPP Bestehen Sie auf Ihrem Leitbild! Leitbilder oder Visionen werden von Beschäftigten oft kritisch gesehen. Sie werden als wenig konkret oder sogar als Geschwafel abgetan. Lassen Sie sich davon nicht irritieren, sondern denken Sie daran, dass das Leitbild Ihnen hilft, Ihre geschäftlichen Ziele zu formulieren und diese gegenüber Geschäftspartnern zu kommunizieren. Das erhöht die Chance auf eine erfolgreiche Zusammenarbeit und fördert im besten Fall den Verkauf Ihrer Produkte oder Dienstleistungen. Der Weg zum eigenen Leitbild Es ist sicher nicht einfach, ein gutes Leitbild zu finden. Und wenn es im Tagesgeschäft Probleme gibt oder Ihr Geschäft gerade sehr gut läuft, haben Sie wahrscheinlich wenig Muße, sich damit zu befassen. Dennoch sollten Sie sich aus den genannten Gründen die Mühe machen und aktiv werden. Orientieren Sie sich bei der Suche und Formulierung Ihres Leitbildes an den folgenden Fragen: Welche Produkte oder Dienstleistungen bieten Sie heute an? Warum sind die Kunden von Ihrem Angebot begeistert? (Gegebenenfalls können Sie dazu eine kleine Kundenumfrage durchführen.)

7 Der erste Schritt: ein Leitbild für Ihr Unternehmen 29 Wo wollen Sie in 5 oder mehr Jahren mit Ihrem Betrieb stehen? Was wollen Sie konkret erreichen? (Beispiel: Ich möchte Marktführer in einem bestimmten Segment werden oder führender Experte zu einem bestimmten Thema.) Lassen sich die Kundenwünsche auch in 5 bis 7 Jahren mit dem aktuellen Produkt- und Leistungsangebot erfüllen? Oder ist es erforderlich, dass Sie sich kontinuierlich um die Entwicklung neuer Produkte kümmern? Welchen konkreten Nutzen bieten Sie beziehungsweise Ihr Betrieb den Kunden? Was würden Sie einem Kunden antworten, wenn er Sie fragt, warum er ausgerechnet Ihr Angebot in Anspruch nehmen soll und nicht das der Wettbewerber? (Achtung: Niedrige Preise und eine hohe Qualität sind Basisvoraussetzungen, um überhaupt ein Produkt anbieten zu können. Ein echter Nutzen beziehungsweise ein echtes Alleinstellungsmerkmal ist das nicht!) Planen Sie ruhig 2 bis 3 Tage dafür ein, ein wirklich gutes Leitbild zu finden. Beziehen Sie wenn möglich Ihre Mitarbeiter und Führungskräfte ein, damit diese das Ergebnis mittragen können. Zwar erhöht sich so meist der Aufwand, da mehr über den Sinn und Zweck des Unternehmens diskutiert wird, aber Sie haben dadurch die Chance, andere Sichtweisen kennenzulernen. Am Ende des Prozesses kommt dann ein Leitbild heraus, mit dem sich zumindest die meisten Beschäftigten Ihres Betriebs identifizieren können. Sie wollen sich fernab vom hektischen Alltagsgeschäft ganz auf die Konzeption des Leitbildes konzentrieren? Dann überlegen Sie, ob Sie sich dazu nicht ein oder zwei Tage lang an einen neutralen Ort zurückziehen wollen. Es kann sinnvoll sein, gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern einen Freitag und einen Samstag in einem Tagungshotel in einer netten Umgebung zu verbringen. Zudem hat es sich in der Pra- Noch nicht mit Zahlen arbeiten

8 30 Die wichtigsten strategischen Controllinginstrumente Beginnen Sie mit dem Blick nach innen, der internen Analyse. Hierfür können Sie uneingeschränkt auf Personen, Informationen, Zahlen und Daten zugreifen und sind kaum auf die Zuarbeit von Dritten angewiesen. Ihr Ziel sollte es sein festzustellen, wo Ihr Betrieb derzeit steht, welche besonderen Stärken, aber auch Schwächen es gibt. Vielleicht denken Sie sich jetzt, dass Sie doch wohl wissen, was in Ihrem Betrieb gut und was weniger gut läuft. Schließlich müssen Sie im Tagesgeschäft regelmäßig unterschiedlichste Probleme lösen und alle mögli- Kommunikation und Information xis bewährt, einen neutralen Dritten, etwa einen Berater, hinzuzuziehen. Er ist in der Lage, die oft unterschiedlichen Meinungen zusammenzuführen, ohne dass einer der Beteiligten sein Gesicht verliert. Sobald Sie Ihr Leitbild formuliert haben, vermitteln Sie es Ihren Mitarbeitern und Geschäftspartnern. Informieren Sie die Mitarbeiter, die nicht an der Konzeption beteiligt waren, persönlich auch über Beweggründe, Ziele und Vorteile, die ein Leitbild mit sich bringt. Verpflichten Sie Ihre Beschäftigten außerdem dazu, das Leitbild regelmäßig gegenüber den Geschäftspartnern aktiv zu kommunizieren. Diese Personengruppe können Sie nicht nur in Gesprächen, sondern ebenso mithilfe von Broschüren oder Werbung informieren. Denken Sie auch darüber nach, ob Sie Ihr Leitbild in Ihre Geschäftskorrespondenz aufnehmen, zum Beispiel auf Briefpapier, Liefer- oder Bestellscheinen. Der zweite Schritt: Machen Sie eine Bestandsaufnahme Interne Analyse Sie haben Ihr Leitbild gefunden und könnten sich jetzt mit der Formulierung langfristiger Ziele und Strategien befassen. Doch sinnvoller ist es, erst einmal eine Bestandsaufnahme durchzuführen: Wie sieht es in Ihrem Betrieb im Moment aus? Wie sieht das Umfeld aus?