Kraft. junifeuer consulting by Bettina Sabath. Wenn es einen Glauben gibt, der Berge versetzen kann, so ist es der Glaube an die eigene

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1 junifeuer Mit Feuer und Flamme zur erfolgreichen Teamarbeit Wenn es einen Glauben gibt, der Berge versetzen kann, so ist es der Glaube an die eigene Kraft. Marie von Ebner-Eschenbach U nternehmensbewertung mit der Temp -Methode U nternehmensberatung zur Entwicklung von Strategien und Prozessen Teamentwicklungstraining Führungskräftetraining Personal- & Businesscoaching Coaching und Training hilft nicht nur Spitzensportlern und Topmanagern. Auch Führungskräfte müssen sich immer wieder die Frage stellen, wie mache ich mein Team erfolgreich. Führungskräfte sowie Sportler profitieren von gesteigerten Führungsqualitäten, höherer Motivation, Mentaltraining und verbesserten Teamstrukturen. Natürlich soll das neu erlernte Wissen auch langfristig im Gedächtnis bleiben. Dabei unterstütze ich Sie und ihr Unternehmen. 1

2 Aufgabe Denken Sie bitte über folgende Fragen nach: Welchen Beitrag leisten Sie für den Erfolg in Ihrer Abteilung? Wie hilft das, was Sie tun, anderen weiter? Warum verbessert Ihre Arbeit die Welt? Was macht Ihre Arbeit sinnvoll? Auf welchen Werten beruht Ihre Arbeit? Wenn Sie diese Fragen schwer finden und nicht gleich eine Antwort haben: Das ist völlig normal! Und vielleicht hilft Ihnen folgendes Beispiel weiter: Eine Tellerwäscherin in der Mensa schrieb: Ich trage dazu bei, dass die Studenten ihr Essen unter hygienischen Bedingungen bekommen, dass sie gesund bleiben und ihre Zeit und Kraft für ihr Studium nutzen können. Ist Ihre eigene Arbeit nicht mindestens so bedeutungsvoll wie die dieser Tellerwäscherin? Schreiben Sie mithilfe Ihrer Antworten eine neue, ungewöhnliche Visitenkarte für sich. Ihre Aussagen können anfangen mit: Ich helfe anderen Menschen, indem ich.../damit sie... Diese Werte leiten mein Handeln:... Meine Arbeit ist wichtig, weil... Mehr brauchen Sie nicht! Weniger aber auch nicht. Diese Visitenkarte hilft Ihnen sich selbst über ihre Arbeit und die Ziele Gedanken zu machen. Nutzen Sie diese Stütze in dem Sie sich dies ständig vor Augen halten, gerade wenn es mal nicht so gut läuft. 2

3 Kennzeichen eines guten Teams Was zeichnet ein gutes Team aus? Absprachen Freude Disziplin Gemeinsame Verantwortung Gegenseitige Toleranz Vertrauen Fehlertoleranz Gegenseitige Akzeptanz Entschuldigen/Höflichkeit Regeln Gute Kommunikation Achtsame Wahrnehmung Auf den Einzelnen achten Zielorientierung 3

4 positiv verstärken Fortschritte belohnen Erfolge feiern... noch besser werden junifeuer Teamentwicklungsuhr viel kommunizieren Raum für Fragen schaffen Alle mit ins Boot nehmen Kompetenz ausstrahlen ideenreich flexibel offen leistungfähig solidarisch hilfsbereit höflich unpersönlich gespannt vorsichtig Phase 4 Phase 1 Verschmelzungsphase Testphase Phase 3 Organisierungsphase Phase 2 Nahkampfphase Entwicklung neuer Umgangsformen Entwicklung neuer Verhaltensweisen Feedback Konfrontation der Standpunkte Unterschwellige Konflikte Konfrontation der Personen Cliquenbildung Mühsames Vorwärtskommen Gefühl der Ausweglosigkeit Vereinbarungen Ziele Rollentransparenz Regeln Aufgaben gelassen bleiben Meta-Ebene einnehmen Spielregeln einführen Abgrenzung von Gruppendynamik Reflexion 4

5 Teamentwicklungsuhr Einführung Das Modell der Teamphasen wurde im Jahr 1965 von B.W. Tuckman veröffentlicht. Jedes Team, aber auch jede Seminargruppe beginnt in der Testphase. In dieser Anfangsphase kommt das Team erstmals zusammen, lernt sich kennen und orientiert sich. Dies gilt auch für routinierte, schon existierende Teams, die einen neuen Auftrag oder ein neues Projekt entgegennehmen. In der Regel ist man hier noch sehr vorsichtig und auch wenn uns Dinge gegen den Strich gehen, dann würden wir erst einmal abwarten, um zu sehen, wie sich alles weiterentwickelt und uns nicht gleich bei der ersten Unstimmigkeit an vorderster Front zu positionieren - dies gilt natürlich nicht pauschal, aber doch für den größten Teil der Teammitglieder. In der Testphase kann die Stimmung als höflich, unpersönlich, gespannt und vorsichtig beschrieben werden. Als Nächstes folgt die Nahkampfphase. Für die Nahkampfphase sind Turbulenzen und kritische Auseinandersetzungen sehr typisch. Das Team hat sich etabliert und es tauchen Spannungen und Meinungsunterschiede auf. Konkurrenz-, Macht- und Statuskämpfe sind keine Seltenheit. In der Nahkampfphase nehmen alle Teammitglieder ihren Platz innerhalb des Teams ein und dies kann für den einen oder anderen durchaus mit Konflikten verbunden sein. Während sich in der Testphase die Teammitglieder eher anpassen, grenzen sie sich in der Nahkampfphase eher ab. Teammitglieder äußern klar ihre Interessen und auch Befürchtungen. Ebenso typisch für diese Phase sind Cliquenbildungen und die damit verbundene Frage, ob ich als Teammitglied dazugehöre oder nicht. In der Nahkampfphase sind unterschwellige Konflikte, Konfrontationen, Cliquenbildung und ein mühsames Vorwärtskommen als Team charakteristisch. Die nächste Phase in der Teamentwicklung wird als Organisierungsphase bezeichnet. Das Organisieren bezeichnet jene Phase, in der sich das Team auf gemeinsame Vereinbarungen und Regeln einigt. Die Ziele, Aufgaben und Rollen innerhalb des Teams werden transparent gemacht und gerecht verteilt. Es bilden sich Formen gegenseitiger Unterstützung, ein Wir-Gefühl und ein Team-Zusammenhalt heraus. Widersprüchlichkeiten und Konkurrenzdenken werden abgebaut und es entstehen Kooperationen. Die einzelnen Teammitglieder sind bereit, ihr Wissen mit allen zu teilen. Bei der Organisationsphase stehen die Ausprägung neuer Umgangsformen und einer eigenen Teamkultur, die Entwicklung neuer Verhaltensweisen, das Geben und Empfangen von konstruktivem Feedback 5

6 und eine Konfrontation der Standpunkte und nicht der Personen im Mittelpunkt. Die vierte und letzte Phase im Teamentwicklungsprozess ist die Phase der Integration. In dieser Phase wird das Vertrauen in der Gruppe weiter aufgebaut und vertieft. Das Team ist bereit, gewisse Risiken einzugehen und hat gelernt, die Stärken der Teamkollegen proaktiv zu nutzen. Das Rollenverhalten ist flexibel und situativ an die jeweiligen Rahmenbedingungen angepasst. Für das Team ist der ganzheitliche Erfolg wichtig die konkrete Leistung des Einzelnen tritt mehr und mehr in den Hintergrund. Die Stimmung kann hier als ideenreich, flexibel, offen und leistungsfähig beschrieben werden. Bei der Teamarbeit ist es entscheidend, dass Sie sich darüber bewusst sind, in welcher Phase sich Ihr Team gerade befindet, um es gut begleiten und steuern zu können. Nur wenn die eingesetzten Maßnahmen zur jeweiligen Phase des Teams passen, werden diese fruchten. Ein Team in der Nahkampfphase wird nur gegen Widerstände ein gewisses Risiko eingehen oder anderen Teamkollegen ein hohes Maß an Vertrauen schenken. Ist ein Team in der Verschmelzungsphase angekommen, bedeutet dies nicht, dass von nun an alles von alleine läuft. Die Teamentwicklungsuhr hat den Drang, rückwärts zu laufen, wenn wir die Uhr nicht immer wieder aktiv aufziehen. Deshalb ist es auch wichtig, sich in der Verschmelzung weiterzuentwickeln, den Austausch zwischen Teammitgliedern aktiv zu fördern und auch immer wieder eine Art Zwischenbilanz zu ziehen. 6

7 Teamrollen und Teamzusammensetzung Das Konzept der Teamrollen geht auf den britischen Wissenschaftler Dr. Meredith Belbin zurück. Belbin versucht mit seinem Modell, Teambildung und Teammanagement zu erklären und zu erleichtern und trägt somit zum Verständnis effektiver Teamarbeit bei. Die Entwicklung des Teambildungsprozesses ebenso wie dessen Vorhersagbarkeit soll mit einfachen Mitteln ermöglicht werden. Dies soll durch den Versuch gelingen, Menschen einzelnen Kategorien zuzuordnen, wobei der Umstand berücksichtigt wird, dass die Grenzen zwischen den jeweiligen Rollen fließend sind und mehrere Rollenprofile (wobei eine Person selten mehr als zwei Teamrollen ausfüllen kann), auch abhängig von der jeweiligen Situation, auf eine Person gleichzeitig zutreffen können. Dennoch konnten im Rahmen der Fragebogenauswertung gewisse dominante Tendenzen in Richtung eines Rollencharakters festgestellt werden. Diese Erkenntnis macht daher eine Zuordnung, trotz der genannten Abgrenzungsschwierigkeiten, möglich. Je nach Verhalten können den Teammitgliedern neun verschiedenen Rollen zugeordnet werden. Das Rollenverhalten einer Person im Team ist aufgrund von Testergebnissen vorhersehbar. Die richtige Kombination von verschiedenen Teamrollen macht Teams effizient. Die falsche Kombination von verschiedenen Teamrollen schwächt Teams. Eine individuelle Teamrolle entspricht nicht notwendigerweise seiner funktionalen und organisatorischen Zuordnung. Die Abwesenheit einer der acht bzw. neun Rollen muss ein Team nicht zwingend schwächen. Es gibt Teamrollen, die für den Erfolg wichtiger sind als andere. 7

8 1. Der Leiter/Moderator Er leitet und strukturiert das Team und seine Projekte sein Aufgabengebiet ist eindeutig strategischer Natur. Als wichtige Eigenschaft kann festgehalten werden, dass der Leiter immer das ganze im Blick behält. Es setzt Impulse für neue Projekte, Ideen oder Vorgehensweisen. Der Leiter denkt mit einem gewissen Weitblick und arbeitet eher konzeptionell. Signale die auf das Fehlen einer Leiterrolle hindeuten, sind: Orientierungslosigkeit, großer Klärungsbedarf der einzelnen Teammitglieder, offene und heimliche Machtkämpfe sowie Bildung von Cliquen. Sind Sie der Leiter eines Teams, besteht Ihre zentrale Funktion darin, eine gute Balance zwischen Zielen, Zeit und Ressourcen im Auge zu behalten und sobald Sie merken, dass etwas aus dem Ruder läuft, steuernd einzugreifen. Sie behalten alles wachsam im Blick und intervenieren, wenn sich das Team auf einen unproduktiven Weg begibt. 2. Der Umsetzer/Koordinator Der Umsetzer oder auch Koordinator genannt, leitet und strukturiert auch wie der Leiter, aber er tut dies immer in Bezug auf eine konkrete operative Aufgabe und nicht mit der strategischen Gesamtansicht des Leiters. Der Umsetzer behält stets die Machbarkeit der Aufgabe im Auge. Ein Umsetzer entwirft sinnvolle Arbeitspakete, die auch erfüllbar sind, motiviert in Schwächephasen und hat ein hohes Durchhaltevermögen. Er kämpft für eine Aufgabe, auch wenn sie manchmal strategisch nicht in den Plan des Leiters passt, setzt sich aber auch dafür ein, Projekte nicht durchzuführen, wenn die nötigen Ressourcen hierfür im Team momentan nicht vorhanden sind. Der Umsetzer ist sozusagen der Anwalt des Teams. 3. Der Kreative/Ideengeber Der Kreative/Ideengeber kann gut beschrieben werden mit den Eigenschaften unkonventionell, experimentierfreudig, spontan und hilfreich. Der Ideengeber ist zu jedem Zeitpunkt offen gegenüber Neuem und kann den Satz Das war schon immer so definitiv nicht leiden. Er ist außerdem sehr vertrauensvoll und auch neuen Teammitgliedern gegnüber offen. 8

9 4. Der Teamarbeiter Der Teamarbeiter sorgt für Zusammenhalt im Team und ist immer darum bemüht, Außenstehende zu integrieren und zu vereinen. Die Harmonie im Team hat für ihn oberste Priorität und er achtet bei jeder Gelegenheit auf die Atmosphäre im Team. Der Teamarbeiter organisiert gemeinsame Mittag- oder Abendessen, kauft und schreibt für jeden eine Geburtstagskarte und bringt auch schon mal Kuchen für alle mit. 5. Der Detailarbeiter/Vollender Er ist es, der die Dinge wirklich zu Ende bringt, wenn schon keiner so richtig mehr Lust dazu hat und neue aufregende Aufgaben bereits winken. Der Detailarbeiter achtet auf das kleinste Detail und betont dies auch bei jeder Gelegenheit. Er gibt Dingen den letzten Schliff, achtet auf hohe Qualität und auf das korrekte Einhalten von Terminen. Der Detailarbeiter ist gründlich und gewissenhaft. Haben Sie eine Präsentation, die noch mal auf Rechtschreibfehler geprüft werden soll, dann kann es sein, dass dies einem typischen Detailarbeiter richtig Freude bereitet - vorausgesetzt er bekommt auch die nötige Zeit dafür. 4. Der Vernetzer Der Vernetzer pflegt die Außenkontakte des Teams, auch über Abteilungsgrenzen hinweg. Es sorgt für einen guten Informationsfluss und informiert immer alle über wichtige Entwicklungen und Tendenzen. Steht eine Entscheidung an, dann hat er mit Sicherheit mehr Informationen als der Durchschnitt. Er ist sehr kontaktfreudig und beispielsweise in sozialen Netzwerken wie XING oder facebook aktiv. Benötigt das Team externe Unterstützung ist der Vernetzer stets der richtige Ansprechpartner, der mit Sicherheit jemand kennt, der bei der Lösung des Problems behilflich sein kann. 9

10 Teamrollen Teamrolle Mitglieder meines Teams, die diese Rolle intuitiv sehr gut ausfüllen Mitglieder meines Teams, die diese Rolle nur ungern ausfüllen Leiter/Moderator Umsetzer/Koordinator Kreativer/Ideengeber Vernetzer Teamarbeiter Detailarbeiter/Vollender 10

11 Motivation Wenn Menschen vor einer Aufgabe stehen, stellen Sie sich drei Fragen: 1. Warum soll ich das machen? 2. Ob? Will ich das überhaupt machen? 3. Wie ist die Aufgabe, der Weg zum Ziel? Das Wie ist von Ihnen als Führungskraft am besten zu beeinflussen. Das Modul Motivation beeinflussen gibt Antwort auf zwei Fragen: 1. Wo sind denn überhaupt Schwachstellen bei der Motivation meiner Mitarbeiter? 2. Was kann ich täglich zur Motivation beitragen? Planen Sie die nächsten Schritte zur Entwicklung der Motivation. 11

12 Motivation Kein Mensch erklimmt unvorbereitet den Mount Everest. Ebenso will anhaltende Motivation gründlich geplant sein. Die Metapher vom Bergsteigen stützt das Workshop- Konzept in anschaulicher Weise. managerseminare

13 Einflüsse des Betriebes auf die Arbeitsleistung Die Bedingungen, unter denen ein Mitarbeiter seine Tätigkeit verrichtet, sind für die Leistungsbereitschaft von großer Bedeutung. Der amerikanische Arbeitspsychologe Herzberg hat eingehend untersucht, von welchen Bedingungen Arbeitszufriedenheit und Leistungsbereitschaft abhängig sind. Er hat festgestellt, dass es hierbei zwei grundverschiedene Faktoren gibt. Die erste Gruppe nannte er Hygienefaktoren, weil sie die Hygiene eines Betriebs bestimmen. Wir nennen das heute Betriebsklima.Die zweite Gruppe nannte er Motivatoren, da diese Leistung unmittelbar beeinflussbar ist. junifeuer Das Herzberg-Modell Faktoren, welche die Arbeitsleistung beeinflussen Hygienefaktoren Bezahlung Beziehung zum Vorgesetzten Zwischenmenschliche Beziehungen Organisation Information Arbeitsbedingungen Motivatoren Erfolgserlebnisse Anerkennung Wertschätzung Aufgabenstellung Verantwortung Selbständigkeit Vorwärtskommen Aufstieg 13

14 Gruppenaufgabe: Wettspiel Als Führungskräfte können Sie sich selbst gut motivieren. Sonst säßen Sie nicht hier. Sich selbst gut motivieren zu können, ist eine wichtige Voraussetzung zur Motivation anderer. Diesen Erfahrungsund Kompetenzschatz können Sie im folgenden Wettspiel nun anzapfen. Drei Gruppen werden gegeneinander spielen. Gruppe 1 beantwortet die Frage: Was brauchen Menschen, um mit Überzeugung zu handeln? Gruppe 2 beantwortet die Frage: Was brauchen Menschen, um gute Ergebnisse zu liefern? Gruppe 3 beantwortet die Frage: Was brauchen Menschen, um sich für Aufgaben und Ziele zu entscheiden? Visualisieren Sie die Anweisung am Flipchart und halten Sie je Gruppe ein DIN-A3-Poster mit der Frage und entsprechende Stifte bereit. Die Gruppenaufteilung erfolgt durch Abzählen 1 2 3: alle Einser gehören in eine Gruppe, alle Zweier in die nächste etc. Nachdem sich die Gruppen gefunden haben, geben Sie den Startschuss. Die Gruppen haben genau fünf Minuten Zeit für die Bearbeitung. Stellen Sie Ihren Timer ein. Nach Bearbeitungsende zählt jede Gruppe ihre Nennungen. Die Gruppe mit den meisten Nennungen stellt ihre Ergebnisse zuerst vor; die Teilnehmenden der anderen Gruppen haben dabei ein Veto-Recht: Identische Aussagen in unterschiedlicher Formulierung werden gestrichen. So werden die Aussagen von allen gelesen und oftmals verschiebt sich der Sieg dabei noch einmal. 14

15 Zwölf Erfolgsfaktoren im Team Die Führungskraft hat die Fähigkeit und die Bereitschaft, mit ihrem Team eng zusammenzuarbeiten und Zeit für die Entwicklung des Teams aufzuwenden. Sie betrachtet die Führung des Teams als eine gemeinsame Aufgabe. Nicht nur der Vorgesetzte, sondern auch jedes einzelne Mitglied hat die Chance, Führungsfunktion zu übernehmen, wenn sein spezielles Wissen und Talent gefragt sind. Dennoch werden die Rollen der einzelnen Teammitglieder nicht unangemessen vermischt. (Führung/Steuerung) Die Mitglieder sind für ihre Arbeit qualifiziert, qualifizieren sich weiter und können ihre Kompetenz so in das Team einbringen, dass eine ausgewogene Mischung aus Talent und Persönlichkeit entsteht. (Qualifikation) Die Mitglieder identifizieren sich mit den Zielen und Absichten des Teams. Sie investieren ihre Kräfte in die Teamarbeit und unterstützen andere Team- Mitglieder. Auch außerhalb des Teams fühlen sie sich miteinander verbunden und vertreten die Interessen des Teams. (Engagement) Im Team herrscht ein konstruktives Klima, in dem sich die Mitglieder wohlfühlen; sie können offen und direkt miteinander sprechen und lassen sich auch auf Risiken ein, die ein gewissen Vertrauen fordern. (Klima) Das Team kennt seine Ziele und hält sie für erstrebenswert. Sie sind anspruchsvoll, aber erreichbar. Die Mitglieder setzten ihre Kräfte vorwiegend dafür ein, Resultate zu erzielen und sie betrachten die eigene Arbeit häufig kritisch im Rückblick, um zu sehen, wo Verbesserungen anzubringen sind. (Leistungsstandards) Die Mitglieder des Teams sind sich bewusst, an welcher Stelle der Wertschöpfungskette sie sich im Unternehmen befinden. Sie kennen die typischen Prozesse des Unternehmens und wissen welchen Stellenwert und welche Aufgabe das Team im Zusammenspiel der gesamten Organisation hat. (Rolle im Unternehmen) Das Team hat praktische, systematische und effektive Wege gefunden, um die Arbeit zu bewältigen. Es misst der Arbeitsmethodik eine angemessene Funktion zu. (Arbeitsmethoden) 15

16 Zwölf Erfolgsfaktoren im Team Bei der Besprechung ihrer Fehler und Schwächen verzichten die Mitglieder auf persönliche Attacken. Sie geben und nehmen adäquates Feedback und sehen in konstruktiver Kritik ein angemessenes Mittel zur Weiterentwicklung. (Umgang mit Kritik) Die Mitglieder sind an Weiterentwicklung interessiert, suchen bewusst neue Erfahrungen und Herausforderungen und stellen ihre Persönlichkeit in den Dienst des Teams. (Weiterentwicklung) Das Team hat die Fähigkeit, durch sein Zusammenspiel selbst neue Ideen zu finden, Innovationsrisiken abzuschätzen und neue Ideen von innen oder von außen wohlwollend aufzunehmen und umzusetzen. (Kreativität) Das Team ist offen gegenüber anderen Teams des Unternehmens. Die Mitglieder des Teams verstehen, dass alle Teams des Unternehmens wichtig für ein gesundes und erfolgreiches Unternehmen sind. Sie pflegen einen konstruktiven Umgang mit allen Mitarbeitern des Unternehmens, unabhängig von der Zugehörigkeit zu anderen Teams. (Beziehung zu anderen Teams) 16

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