Martin Rieger, Jürgen Gintenreiter

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1 Martin Rieger, Jürgen Gintenreiter Course: Projekt-Management Supervisor: Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr.techn. Wolfgang Pree Date: based on: Guide to PROJECT MANAGEMENT specifically: Chapter 7 Planning: time and cost Seite 1

2 Übersicht Das Wichtigste zuerst: Wissen, WAS ich produzieren will (das Produkt kennen) Aber nicht zu vergessen: Wissen, WIE das Produkt zustande kommt (die Phasen kennen) Darin enthalten sind Zeit, Kosten und vieles mehr Entstehungsphasen eines Produktes: Konzeptprodukt entwickeln Produkt bewerten Produkt abändern Produkt gutheißen Seite 2

3 Methoden der Abschätzung Ein Produkt ist ein Resultat von Vorgängen und muss die Phasen Konzept, Prüfung, Änderung und Abnahme durchlaufen Schätzmethoden Ohne Vorwissen Top-Down und Bottom-Up Delphi-Methode Analogie Mit Vorwissen Arbeitsverteilung Standard-Projekt/Produkt Seite 3

4 Top Down und Bottom up Jeweiliger Einsatz zu verschiedenen Zeitpunkten! Erst: top down, um großzügig die groben Schritte festzulegen Dann: Für jede Phase eine bottom up -Analyse, die natürlich kompatibel sein muss Mit jedem Projektfortschritt (=Abschluss einer Phase) wird die Schätzung genauer und das Vertrauen in die Schätzung steigen Diese Methode lässt sich auch eine Ebene höher einsetzen (Management mehrerer Projekte im Portfolio) Seite 4

5 Top Down und Bottom up (II) Top Down und Bottom up kombiniert Seite 5

6 Delphi-Methode Benannt nach dem Orakel von Delphi im antiken Griechenland Vor jedem großen Unternehmen (Krieg): Beratungen while (!(Einigkeit genug Vertrauen)) Übereinkommen wird gesucht durch Versammlungen, Fragebögen und Umfragen Rückmeldung durch anonyme Expertenmeinungen Wird keine Einigkeit erzielt, so kann z.b. der Mittelwert herangezogen werden. Vorgeschlagene Einsatzgebiete: Projekt-Manager mit wenig Erfahrung oder bei stark differierenden Meinungen Seite 6

7 Analogie Vergleich von ganzen Projekten oder Teilen davon mit ähnlich gelagerten Fällen (=ermittelten Daten) Buchbeispiel: Für Demo sind nur 5 Prozessoren verfügbar, aber Spezifikation benötigt 10 Stück => einfache Hochrechnung 1 Prozessor: 100k Transaktionen... 5 Prozessoren: 500k Transaktionen Ergebnis laut Taschenrechner: 10 Prozessoren: 1M Transaktionen Seite 7

8 Arbeitsverteilung Manche Projekte werden immer wieder innerhalb von Organisationen durchgeführt Die Daten über die wiederkehrenden Aktivitäten sollen ausgewertet und für zukünftige Schätzungen verwendet werden Voraussetzungen: Verlässlichkeit der Daten und Ähnlichkeit der Projekte Seite 8

9 Standard-Projekt/Produkt Verlässt sich auf Daten, die aus vorherigen Projekten gewonnen wurden Es wird eine einfache Tabelle mit Kennzahlen/-größen verwendet Genauigkeit verbessert sich mit jedem sich wiederholenden Projekt (Bsp.: Büro-Umzug) Voraussetzung: quantifizierbare/messbare Größen Seite 9

10 Produktivität Personen sind nicht 100% produktiv, sondern eher 65-80% 90min/Tag verloren (54 Tratsch, 16 Flirt, 14 Internet, 9 ) Mehr Leute bedeutet nicht zwingend mehr Produktivität Jeder hat Schwächen und Stärken ( Halo -Effekt) Mehr Gehalt verbessert Produktivität meist nur temporär Seite 10

11 Produktivität (II) Mittel um Zuverlässigkeit von Schätzungen zu erhöhen: Jeder soll seine Arbeit selber einschätzen Überziehung (Zeit, Geld) schwerer zu rechtfertigen Plan-Soll und Produkt soll jedem klar sein Schriftliche Dokumentation hilft Metriken von vorhergehenden Arbeiten beachten Vereinbarungen über Strafen/Belohnung Je nach Charakter des geschätzten Mitarbeiters Seite 11

12 Zeit- und Budgetplanung 1. Schritt: Fluss-Diagramm 2. Schritt: Bewertungsbogen 3. Schritt: Gantt-Diagramm 4. Schritt: Ressourcen-Plan Seite 12

13 Fluss-Diagramm (flow diagram) 1. Schritt: Fluss-Diagramm keine Zeitplanung aber: Fertigungsablauf Seite 13

14 Bewertungsbogen (estimating sheet) 2. Schritt: Bewertungsbogen ist produkt-basiert notwendige Aufgaben und Aufwendungen werden abgeschätzt und bewertet alle 4 Entstehungsphasen (Konzeptentwicklung, Bewertung, Abänderung und Abnahme) werden beachtet Seite 14

15 Bewertungsbogen (estimating sheet) Seite 15

16 Bewertungsbogen (estimating sheet) 2. Spalte: Die 4 Aufgabenbereiche: Konzept, Bewertung, Abänderung und Abnahme 3. Spalte: Wer soll die Aufgabe erledigen: Namen/Initialen der gewünschten Personen oder gewünschte Qualifikation andere Kosten (Reisekosten, Ausstattung, etc.) Seite 16

17 Bewertungsbogen (estimating sheet) 4. Spalte: geplante Kosten 2 Typen: Aufwand bzw. direkte Kosten Aufwand in Personen-Tagen einzelne, durchschnittliche Person mit 100% Produktivität und ohne Ablenkung realistisch: 80% Produktivität Seite 17

18 Bewertungsbogen (estimating sheet) 5. Spalte: Notiz über die Annahmen für die Planung Dieser Bewertungsbogen muss selbsterklärend sein!! Seite 18

19 Gantt-Diagramm (gantt chart) 3. Schritt: Gantt-Diagramm entwickelt 1910 von Henry L. Gantt stellt zeitliche Abfolge von Aktivitäten grafisch in Form von Balken dar kombiniert Informationen aus dem Fluss-Diagramm und dem Bewertungsbogen Seite 19

20 Gantt-Diagramm (gantt chart) Erfahrungen, Informationen, etc. aller Beteiligten fließen ein, nicht nur die des Projektmanagers! Seite 20

21 Gantt-Diagramm (gantt chart) In die Abschätzung der Zeitdauer fließen Informationen aus folgenden Quellen ein: Produkt Beschreibung Information über benötigte Personen und Ressourcen Der Aufwand der diesen Ressourcen zugeordnet wird Informationen über Bewertungsmethoden und Erfahrungen in deren Einsatz Seite 21

22 Gantt-Diagramm (gantt chart) Zeit für die Abnahme durch die PSG ist sehr sensibel besser mehr als einen Tag einplanen Seite 22

23 Ressourcen Plan (resource plan) 4. Schritt: Ressourcen Plan vertikale Zusammenfassung: für wichtige Stichtage horizontale Zusammenfassung: wichtige Zahl für den PM um die benötigten Kapazitäten mit dem Resource-Pool-Manager auszuhandeln Seite 23

24 Ressourcen Plan (resource plan) Aber: bisher keine finanziellen Aspekte Erweiterung Seite 24

25 Ressourcen Plan (resource plan) Plan des Resource-Pool-Manager: Aus unterer Hälfte ersichtlich: Probleme in Woche zwei mit Ressource zwei Information an die betroffenen PMs Seite 25

26 Flexibilität des Plans Zusammenfassung des Gantt-Diagramms: Man sieht: Produkt 1 kann verschoben werden ohne den Endtermin zu beeinflussen Für besseren Überblick: Activity Network Seite 26

27 Activity Network EST (earliest start time): frühest möglicher Startzeitpunkt EFT (earliest finish time): frühest möglicher Endzeitpunkt LST (latest start time): spätest möglicher Startzeitpunkt LFT (latest finish time): spätest möglicher Endzeitpunkt DUR (duration): Zeitdauer in Arbeitstagen zwischen EST und EFT bzw. LST und LFT FL (float): Verschubmöglichkeit (Differenz zwischen EST und LST bzw. EFT und LFT) Seite 27

28 Activity Network Man sieht: nur Produkt 1 kann verschoben werden Alle anderen Produkte liegen am kritischen Pfad ( Änderungen dort können zu Problemen beim Abschluss des kompletten Projektes führen ) Die Verschubmöglichkeit von Produkt 1 kann dem PM helfen, aber es kann auch zu neuen Problemen kommen Seite 28

29 Ressourcen Plan (späterer Start von Produkt 1) Seite 29

30 Angleichung der Ressourcen Resource Pool Manager gibt & Project Manager fordert Es gibt oft Phasen der Über- und Unterkapazitäten von Ressourcen, die gute Zusammenarbeit erfordern Arbeiten Personen in verschiedenen Projekten, ist es schwieriger diese zu managen Daher soll so eine Situation vermieden werden, wenn möglich Einfaches Umordnen der Aufgaben kann helfen Die Angleichung kann sowohl in der Phase der Projektplanung geschehen, als auch während des Projekts Seite 30

31 PERT Project Evaluation and Review Technique by DoD Projektbeurteilungs- und Überprüfungstechnik vom Verteidigungsministerium Fokus auf Pfad und Dauer der Phasen, nicht auf Budget Seite 31

32 PRET (franz., bereit ) Der Planungsprozess erfolgt optimalerweise in diesen Phasen: Products - Resources - Effort - Timescales Anfangs das Produkt vollständig verstehen Bestimmung, welche Ressourcen benötigt werden Bestimmung, welcher Arbeitsaufwand benötigt wird Erst dann sinnvoll: Zeitskalen erstellen Bei einer Änderung einer Komponente => Neustart des Planungsprozesses! Seite 32

33 FIN (franz., Ausklang, Abschluss ) Fragen, Interaktion, Nachträge Fragen? Fragen! Wir danken für die uns und der Präsentation entgegengebrachte Aufmerksamkeit! Seite 33