Geschäftsprozessmanagement. Abläufe vereinfachen, Gemeinkosten senken

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1 eschäftsprozessmanagement Abläufe vereinfachen, emeinkosten senken

2 Von Funktionen zu eschäftsprozessen oder: Weg mit den chnittstellen! Die Aufbauorganisation ist nur die halbe Miete. Mittelständische nternehmen verteilen ihre Aufgaben meist nach dem funktionalen Prinzip. Damit alle wissen, wer wofür zuständig und verantwortlich ist, wird ein Organigramm erstellt. eschäftsleitung Personal ntwicklung Qualitätsmanagement Materialwirtschaft Produktion Vertrieb ervice Die funktionale Ausrichtung stößt jedoch rasch an ihre renzen: Ziele widersprechen einander, es kommt zu Abstimmungsverlusten, der Koordinationsaufwand ist hoch, die Bearbeitungszeiten stehen in keinem Verhältnis zu den Liegezeiten. Kurzum: Verschwendung greift um sich. Das Resultat? Der Kunde ist unzufrieden. Zusammenfassen, was zusammengehört. s geht auch anders! Bündeln ie alle wertschöpfenden Aktivitäten, die zu einer klar umrissenen Leistung (Aufgabe) gehören. nd schon haben ie einen eschäftsprozess. Wie das chaubild zeigt, macht dieser vor Abteilungsschranken nicht halt: Produktion Beschaffung ntwicklung Vertrieb ervice K D Ziele Ziele Ziele Produktentwicklungsprozess Auftragsabwicklungsprozess Verkaufsprozess rgebnis rgebnis rgebnis K D rgebnis rgebnis rgebnis rgebnis rgebnis chluss mit der Verschwendung! In den Bereichen Produktion und Logistik ist dieses Denken übrigens längst Realität. un ist der emeinkostenbereich an der Reihe. Was Ihnen das bringt? Kundenzufriedenheit und Qualität steigen Kosten und Durchlaufzeiten sinken eschäftsprozesse zeigen das nternehmen in einem neuen Licht. 2

3 Ihr nternehmen eine Prozesslandschaft Wo eschäftsprozess draufsteht, sollte auch eschäftsprozess drin sein. Kennzeichnend für einen eschäftsprozess ist die Verknüpfung funktionsübergreifender Aktivitäten. Am Anfang und am nde eines eschäftsprozesses steht ein Kunde das kann auch ein interner Kunde sein. Jeder eschäftsprozess hat einen Input (Menschen, Material, Informationen etc.) und einen Output (rgebnis); dazwischen findet die Verarbeitung statt. I P Prozess (Verknüpfung von Aktivitäten) O P Höchstens eine Handvoll eschäftsprozesse sind in mittelständischen nternehmen erfolgsentscheidend. Identifizieren ie diese Kernprozesse möglicherweise haben ie mit Ihrem Qualitätsmanagement schon einen chritt in diese Richtung getan. orgen ie dafür, dass die nterstützungsprozesse optimal auf die Kernprozesse abgestimmt sind. Beide zusammen bilden die Prozesslandschaft Ihr chlüssel zu produktiveren Abläufen im nternehmen. Wie sieht Ihre Landkarte aus? Personalmanagement Produktentwicklungsprozess I Beschaffungsprozess Qualitätsmanagement Auftragsabwicklungsprozess Finanzmanagement Produktionsprozess trategie Vertriebsprozess Controlling erviceprozess nterstützungsprozesse Kernprozesse nternehmensprozesse inen eschäftsprozess besonders gut zu beherrschen, kann Ihrem nternehmen Wettbewerbsvorteile bringen. Finden ie mithilfe der Portfoliomethode heraus, welche eschäftsprozesse den Kundennutzen am meisten beeinflussen. etzen ie hier an. etzen ie die richtigen Prioritäten! nternehmenserfolg hoch niedrig Kundenbedürfnisse Kundenzufriedenheit Beschaffungsprozess Produktentwicklungsprozess trategieprozess Verkaufsprozess Produktionsprozess Auftragsabwicklungsprozess Controllingprozess Kundennutzen hoch ransparenz im indirekten Bereich ist kein Luxus. 3

4 Den eschäftsprozess unter die Lupe nehmen oder: Wie man Reserven sichtbar macht Die Mitarbeiter sind die Wissenden. Wie erkennt man, ob und wie viele Reserven in einem eschäftsprozess stecken? rfassen, strukturieren und visualisieren ie die Abläufe: Was beinhaltet der Prozess? Wer führt die ätigkeit aus? Womit wird sie ausgeführt? Wo wechselt die Verantwortung? Wer ist Lieferant, wer Kunde des Prozesses? in Bild sagt mehr als tausend Worte. Alles Wichtige auf einen Blick mit der vierdimensionalen Prozessdarstellung gelingt es Ihnen: Funktionen Prozessablauf Doch Vorsicht: ine allzu detaillierte Darstellung lenkt vom Wesentlichen ab. Legen ie Wert auf eine einheitliche Prozess-prache. Am besten verwenden ie die ymbole der DI Denn auch ein Außenstehender sollte den eschäftsprozess ohne rläuterungen nachvollziehen können. Beispiele für ymbole Werkzeuge / Medien Messgrößen Operation / Verarbeitung 2 Verzweigung 3 ingabe / Ausgabe 4 renzstelle (Beginn, nde, Zwischenhalt) 5 Ablauflinie Wer hätte das gedacht? Wie Ihre Kollegen in der Produktion können ie jetzt die Prozessleistung messen. Auf welche Leistungsindikatoren ist zu achten? rmitteln ie die Zeit, die ermintreue, die Qualität, die Kosten und nicht zu vergessen: die Kundenzufriedenheit. Dann wissen ie, wie es um den eschäftsprozess bestellt ist. Leistungsmessung in den Abläufen ist kein abu. 4

5 Die Prozessleistung messen oder: Der eufel steckt im Detail ile mit Weile. Alles braucht seine Zeit auch ein eschäftsprozess. Die Prozesszeit ist eine chlüsselgröße, denn sie beeinflusst die anderen Leistungsindikatoren. Besonderes Augenmerk gilt der Durchlaufzeit: Wie lange dauert der eschäftsprozess insgesamt, welche Anteile entfallen auf die Bearbeitungs-, Liege- und Kontrollzeiten? ine gute Zeiteffizienz liegt vor, wenn die Bearbeitungszeit mehr als 10 Prozent der Durchlaufzeit ausmacht. Messgröße Zeit Durchlaufzeit = ndtermin Beginntermin Bearbeitung = Aktivitäten ransfer- und Liegezeit = otzeiten ermintreue = Prozentsatz abgeschlossener Vorgänge ohne erminverzug Messgröße Qualität Qualitätskosten = Präventiv- und Fehlleistungskosten First Pass Yield = Prozentsatz fehlerfreier rgebnisse im ersten Prozessdurchlauf Fehlerrate = Prozentsatz der Fehler bezogen auf die Zahl der abgeschlossenen Vorgänge in weiterer Leistungsindikator ist die Prozessqualität. Der sogenannte First Pass Yield misst, wie viel Prozent der rgebnisse im ersten Durchlauf fehlerfrei sind und somit keine acharbeit erfordern. Wer dann noch die Fehlerrate ermittelt, kann die Qualität gut einschätzen. Verteilen ie Ihre emeinkosten noch mit der ießkanne? ine verursachungsgerechte Verteilung der emeinkosten das wünscht sich jedes nternehmen. Möglich wird sie durch die Prozesskostenrechnung; diese verteilt die beanspruchten Ressourcen (Kostenarten) auf den Prozess und die Kostenträger. Was kostet eine Bestellung, eine Reklamation, eine Auftragsabwicklung? Jetzt wissen ie es. Prosesskosten (Beispiel) eschäftsprozess Beschaffung Material Messgröße Prozesskosten (Beispiel) Menge Bestellungen Kostentreiber Kostenvolumen Kostenvolumen (Personal) Prozesskostensatz (Menge) Prozesskostensatz gesamt Anzahl Bestellungen Denken ie immer daran: Am Anfang und am nde eines eschäftsprozesses steht ein interner oder externer Kunde. eine Zufriedenheit ist das Maß der Dinge. Befragen ie Ihre Kunden deshalb regelmäßig. Der Augenblick der Wahrheit. Messgröße Kundenzufriedenheit Formen der Befragung: schriftlich, telefonisch, persönliches Interview ntersuchungsbereich: nternehmen oder einzelne Leistungsbereiche (z. B. Angebote, Auftragsabwicklung, Reklamationen) Kritische röße: < 75 % Kundenzufriedenheitsbericht Vorsicht: Mit dem Wissen wächst der Zweifel. (frei nach oethe) 5

6 Vom Ist zum oll: eschäftsprozesse neu gestalten Jedes piel hat seine Regeln. Der Weg vom Ist zum oll ist nicht beliebig. Vor der eigentlichen Verbesserung der Abläufe stehen die estaltungsregeln. Diese gelten für jeden eschäftsprozess und bilden den Rahmen einer jeden Modellierung. ich daran zu halten, ist ein guter chutz gegen mutwillige Interpretationen von eschäftsprozessen. Für jeden eschäftszweig ist ein zeit- und ressourcensparender Ablauf zu bestimmen. Jeder eschäftsprozess beginnt und endet beim Kunden. estaltungsregeln Jeder eschäftsprozess ist in eilprozesse, Prozess- und Arbeitsschritte zu gliedern. icht wertschöpfende Aktivitäten sind zu In jedem Jeder eschäftsprozess hat einen eliminieren. eschäftsprozess wird Verantwortlichen. ein Objekt komplett bearbeitet. In Anlehnung an chmelzer/esselmann, Keine orge: Auch ie werden fündig! rst jetzt kommen die Abläufe auf den Prüfstand. Wie können ie Zeit und Kosten sparen, wie die Qualität erhöhen? reifen ie auf eine Reihe bewährter Verbesserungsregeln zurück. pielen ie diese schematisch durch insbesondere wenn noch wenig rfahrung vorliegt, bringt dies gute rgebnisse. Oft zeigt auch schon ein Blick auf die Visualisierung des eschäftsprozesses, wo sich ingriffe lohnen. V R B R R L Weglassen Zusammenlegen Parallelisieren Auslagern tandardisieren Automatisieren rgänzen eschäftsprozessmodellierung A L R L Am chluss der Modellierung steht die Beschreibung des eschäftsprozesses. ehen ie dabei nicht zu sehr ins Detail. Orientieren ie sich an der Prozessbeschreibung der IO 9001:2000. Der ollprozess wird zum neuen tandard. 6

7 eschäftsprozesse im riff behalten: tandards sichern und verbessern Die Messlatte liegt höher. ichts in einem nternehmen ist selbstverständlich auch nicht die ffizienz eines eschäftsprozesses. Allein den Leistungsstandard zu halten, erfordert Aufwand; von Verbesserungen ganz zu schweigen. Mit anderen Worten: Man muss sich permanent um die eschäftsprozesse kümmern. Wie in der Produktion hilft hier der KVP-Ansatz. Plan Act Do Check Plan Act Do Check verbesserter tandard (neuer oll-prozess) Plan Do Act Check tandard des oll-prozesses verbesserter tandard (neuer oll-prozess) eschäftsprozess KVP Zweifeln erfordert Übung. Machen ie regelmäßige periodische elbstbewertungen bei Ihren eschäftsprozessen: Was läuft nicht rund? Welche Zielwerte werden nicht erreicht? Wo gibt es Verschwendung? Übertragen ie Ihre rfahrungen aus den QM-Audits auf die eschäftsprozesse. etzen ie wie dort Checklisten ein und erstellen ie einen Prozessbericht. Checkliste für eine eschäftsprozess-elbstbewertung 1. Prozessbeschreibung Ist der Prozess klar beschrieben? Ist der Prozess klar dokumentiert? Ist der Prozess gewichtet? ibt es eine Prozess-Landkarte? 2. Prozessverantwortung ibt es einen Prozessverantwortlichen? Hat er ausreichende Kompetenzen und Befugnisse? 3. Prozessziele xistieren Zielvorgaben für den Prozess? Werden diese jährlich angepasst? Werden Zielvereinbarungen getroffen? 4. Prozessmessung ind Messgrößen definiert? Werden regelmäßig Messungen durchgeführt? Werden Messergebnisse analysiert? Werden diese kommuniziert? 5. Prozessverbesserung Werden regelmäßig elbstbewertungen durchgeführt? ibt es Abweichungsanalysen? Finden Prozess-KVPs statt? Werden neue Prozess-tandards visualisiert? 6. Prozessbericht Wird das Leistungsniveau des Prozesses dargestellt? nthält er alle Messgrößen? Zeigt er ntwicklungen auf? in bisschen was geht immer. 7

8 RKW Baden-Württemberg Postfach tuttgart Königstraße tuttgart elefon (07 11) elefax (07 11) Mail info@rkw-bw.de Internet RKW Baden-Württemberg. achdruck und Vervielfältigung nur mit enehmigung.