Ergebnisse einer Berufsfeldanalyse

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1 Managementkompetenzen in der sozialen Arbeit Ergebnisse einer Berufsfeldanalyse Sandra Nüß Herbert Schubert

2 Das Forschungsvorhaben Berufsfeldanalyse: Managementkompetenzen in der sozialen Arbeit wurde vom Rektor der Fachhochschule Köln mit Mitteln aus der zentralen Rücklage 2000 ( Finanzautonomie ) gefördert. Bearbeitung und Leitung: Dipl.-Sozialpädagogin Sandra Nüß Prof. Dr. phil. Dr. rer. hort. habil. Herbert Schubert Unter Mitarbeit von: Kristina Blasius, cand. stud. soc. paed. Antje Kirfel, cand. stud. soc. paed. Alice Schumann, cand. stud. soc. paed. Andrea Wirtz, cand. stud. soc. paed. Fachhochschule Köln Fachbereich Sozialpädagogik Mainzer Straße Köln Tel.: 0221/ (3348) Fax: 0221/ herbert.schubert@dvz.fh-koeln.de Februar 2001

3 Inhalt 1 Einleitung Sozialmanagement als Antwort auf die Modernisierung der sozialen Arbeit Ziel der Untersuchung Analyse von Stellenanzeigen der sozialen Arbeit Trägerstruktur Arbeitsfelder Handlungsansätze und Aufgaben Sozialmanagementaufgaben nach Trägern Kompetenzen Stellenmerkmale Telefonische Befragung von Führungskräften in der sozialen Arbeit Einschätzung der Bedeutung des Sozialmanagements In der Praxis erwartete Sozialmanagementkompetenzen Ergänzende Perspektiven Konsequenzen für das Studienangebot "Sozialmanagement" Relevante Studieninhalte für das Lehrangebot "Sozialmanagement" Praxisorientiertes Lernen Ableitung eines angepassten Profils für das Lehrangebot Sozialmanagement Zusammenfassung Literatur Anhang...53

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5 Einleitung 5 1 Einleitung Im Rahmen der Debatte über die Sicherung der inhaltlichen Qualität des Lehrangebots hat der Fachbereich Sozialpädagogik in seiner Entwicklungsplanung festgelegt, im Hauptstudium Studienschwerpunkte zu bilden. Sie sollen dem Lehrangebot und den Qualifikationen der Studierenden ein prägnanteres Profil geben und auf die Anforderungen der sozialen Dienste und Einrichtungen sowie der sozialwirtschaftlichen Organisationen als Abnehmer von Absolventinnen und Absolventen zugeschnitten werden. Auf dieser Grundlage hat sich im Sommersemester 1999 eine interdisziplinäre Arbeitsgruppe konfiguriert und in differenzierten Vorbereitungsschritten ein innovatives Konzept für einen Schwerpunkt Sozialmanagement ausgearbeitet. Das neue Angebot soll zur Qualitätssicherung einerseits mit der professionellen Praxis verknüpft werden; andererseits wird das Ziel verfolgt, Erfahrungen mit der Synthese von Lehrinhalten des Sozialmanagements zu gewinnen, die nicht allein betriebswirtschaftlichen Kriterien folgen, sondern den fachlichen Standards der Sozialpädagogik in gleicher Weise verpflichtet bleiben. Denn die lokalen und regionalen Akteure der sozialen Arbeit befinden sich in dem Spannungsfeld, sowohl der ökonomischen als auch der sozialpädagogischen Seite gerecht werden zu müssen. Die Entwicklungsaufgabe bestand somit darin herauszuarbeiten, mit welchen Managementansätzen die sozialpädagogischen Handlungskonzepte - trotz knapper Ressourcen fachlich hinreichend sowie bedarfsgerecht realisiert und die betriebswirtschaftliche Effizienzkriterien mit der sozialpädagogisch-fachlichen Steuerung in eine tragfähige Balance gebracht werden können. Auf der Grundlage der inhaltlichen und organisatorischen Vorbereitungen startete ein Angebot interdisziplinär koordinierter Lehrveranstaltungen im Sommersemester 2000; es wurde im Wintersemester 2000 / 2001 fortgeführt (vgl. Kurzbeschreibung unter: Schwerpunkte). Dazu wurden die Veranstaltungen zum Themenfeld Sozialmanagement im Vorlesungsverzeichnis gebündelt als fächerübergreifendes Angebot ausgewiesen. Das Sommersemester 2000 und das Wintersemester 2000 / 2001 waren als Entwicklungs- und Implementierungsphase deklariert worden. Am Ende des Jahres 2000 und zu Beginn des Jahres 2001 wurden die Erfahrungen evaluiert. Die Entwicklung des Schwerpunkts Sozialmanagement erforderte auch eine kommunikative Vernetzung mit der Praxis vor Ort. Deshalb fand der Start des koordinierten Lehrangebots nicht hinter verschlossenen Türen der Fachhochschule Köln statt. Begleitend wurde eine Öffentlichkeitsarbeit konzipiert, die den Fachbereich zu Praktikerinnen und Praktikern sowie zu sozialwirtschaftlichen Organisationen öffnet. Im Rahmen von Tagungen und Workshops wurde in der Implementierungsphase kontinuierlich ein Dialog mit der Praxis geführt, um das inhaltliche Profil im Feedback zu realen Handlungsabläufen der sozialpädagogischen Arbeit zu schärfen und um von neueren Entwicklungen des sozialwirtschaftlichen Managements in den sozialen Organisationen nicht abgeschnitten zu sein.

6 6 Einleitung Für die anwendungsorientierte Ausrichtung des Schwerpunkts ist eine genaue Kenntnis des Berufsfeldes und der dort bestehenden Erwartungen an Absolventinnen und Absolventen des Fachbereichs erforderlich. Daten und Informationen einer entsprechenden Berufsfeldanalyse fehlen allerdings. Die interdisziplinäre Arbeitsgruppe sah es als notwendig an, auch für die Evaluierung des Schwerpunktangebots Sozialmanagement nach zwei Semestern den Informationsaustausch mit kompetenten und innovativen Fachleuten und Praxisakteuren aus dem Rheinland zu suchen und Informationen über die aktuellen Anforderungen in der sozialen Arbeit zu erheben. Vor diesem Hintergrund wurde eine quantitative Dokumentenanalyse mit Stellenausschreibungen und eine Befragung von Führungspersönlichkeiten der sozialen Arbeit nach den Standards der empirischen Sozialforschung konzipiert, die dem Ziel einer systematischen Analyse Rechnung trägt. Die Arbeiten wurden unter dem Titel Berufsfeldanalyse: Managementkompetenzen in der sozialen Arbeit im Wintersemester 2000 / 2001 durchgeführt. Die Leitfragen der Berufsfeldanalyse lauteten: Welche Kompetenzen werden bei der Ausschreibung von Sozialpädagoginnen und Sozialpädagogen im Rheinland nachgefragt? Welche Rolle spielen Managementkompetenzen in der aktuellen sozialpädagogischen Praxis? Welche Managementkompetenzen erwarten die Träger und Führungskräfte sozialer Organisationen bei Einstellungen von den Bewerber/innen? In der vorliegenden Dokumentation werden die Ergebnisse der Berufsfeldanalyse "Managementkompetenzen in der sozialen Arbeit" zusammengefasst. Nach der Erörterung der Besonderheiten des Managements in sozialen Organisationen wird ein kurzer Überblick der bisherigen Entwicklung des Schwerpunktes "Sozialmanagement" im Fachbereich Sozialpädagogik der Fachhochschule Köln gegeben. Im Hauptteil werden die Ergebnisse der Berufsfeldanalyse, bestehend aus einer Analyse von Stellenanzeigen und einer telefonischen Befragung von Führungskräften in der sozialen Arbeit, dokumentiert. Abschließend werden Empfehlungen für die zukünftige Weiterentwicklung der Lehrinhalte zum Sozialmanagement aufgezeigt.

7 Sozialmanagement als Antwort auf die Modernisierung der sozialen Arbeit 7 2 Sozialmanagement als Antwort auf die Modernisierung der sozialen Ar- beit Im vergangenen Jahrzehnt der 90er Jahre wurde für die Felder der sozialen Arbeit konstatiert, dass die tradierten Strukturen, Verfahren und Instrumente nicht mehr hinreichend leistungsfähig seien. Budäus sprach in diesem Zusammenhang von einer Management-Lücke (1994, 22). Denn die Strukturen sind nach wie vor an die öffentlichen Verwaltungen angelehnt, die vom bürokratischen Zentralismus geprägt sind. Deshalb blieben die Steuerung und Beeinflussung der Wirtschaftlichkeit bei der Aufgabenerfüllung lange im Hintergrund. Mit der Diskussion des (New) Public Management wurde eingefordert, die Führungsfunktionen der Planung, der Organisation und Leitung, der Personalentwicklung und der Kontrolle stärker in das Management der sozialen Arbeit einzubeziehen. Die Thematik einer Modernisierung der sozialen Arbeit ist eingebettet in die Debatte um eine Reformierung der Kommunalverwaltung. Aus dem New Public Management leitete die Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung in Köln (KGST) das Neue Steuerungsmodell ab. Darin werden Steuerungselemente, die zuvor allein im betriebswirtschaftlichen Management von privaten Unternehmen Anwendung fanden, auf die staatlich verantwortete Dienstleistungserbringung übertragen. Dieser wirtschaftlichen Ausrichtung und organisatorischen Neuorientierung können sich die sozialen Dienste und Einrichtungen nicht entziehen. Dies betrifft sowohl freie als auch öffentliche und private Träger des Sozialbereichs gleichermaßen. Soziale Einrichtungen und Unternehmen verstanden sich bisher in der Regel als Nonprofit-Organisationen, deren Handeln nicht gewinnorientiert war und die nahezu ohne Markt und Wettbewerb Leistungen erbracht haben, deren Kosten oftmals von Dritten getragen wurden (z.b. Staat, Sozialleistungsträger). Diese klare Abgrenzung zu wirtschaftlich geführten, profitorientierten Organisationen ist aufgrund der Veränderungen und Entwicklungen im Sozialbereich nicht mehr zeitgemäß. Angebotene Leistungen der sozialen Arbeit müssen vermehrt unter dem Aspekt der Wirtschaftlichkeit erbracht werden, ohne die fachliche Zielerreichung dabei aus dem Auge zu verlieren. Die Entwicklung geht somit in die Richtung, dass sowohl soziale Dienstleistungen als auch Organisationsstrukturen in der sozialen Arbeit unter den Aspekten der Effektivität und Effizienz bewertet werden. Soziale Einrichtungen entwickeln sich deshalb immer mehr zu sozialwirtschaftlichen Organisationen (Arnold, Maelicke 1998, 463 ff.), die sich an den Organisations- und Steuerungsmodellen der Wirtschaft orientieren. Die Kosten für angebotene Leistungen werden häufig nicht mehr subventioniert und müssen von den Kundinnen und Kunden bzw. Leistungsempfängerinnen und Leistungsempfängern selbst getragen werden und auch Gewinn- und Marktorientierung sind heute durchaus Ziele sozialer Organisationen.

8 8 Sozialmanagement als Antwort auf die Modernisierung der sozialen Arbeit Zudem wird gerade vor dem Hintergrund sich öffnender Märkte und wachsender Konkurrenz erstklassige Arbeit im Sozialbereich zunehmend wichtiger. Während der soziale Markt früher durch eine Komm-Struktur geprägt war, muss heute verstärkt Marketing betrieben und professionelles, qualitatives Arbeiten nach außen deutlich gemacht werden. Kundinnen und Kunden bzw. Leistungsempfängerinnen und Leistungsempfänger haben zunehmend die Möglichkeit zwischen sozialen Dienstleitungen verschiedener Anbieter zu wählen; sie vergleichen und hinterfragen die angebotenen Leistungen insbesondere dann, wenn es darum geht, die Kosten für diese Dienste (anteilig) selbst zu tragen. Soziale Dienste sind allerdings schwer zu vermarkten. Auf Grund ihrer Immaterialität sind sie kaum mess- oder bewertbar und sowohl die Leistungsempfängerinnen und Leistungsempfänger als auch die Kostenträger können die Qualität einer zu erwartenden sozialen Dienstleistung schwer einschätzen. Ein weiteres Handicap für eine Marktorientierung stellt die hohe Individualität von Dienstleistungen dar. Insbesondere personenbezogene Dienstleistungen werden häufig - zugeschnitten auf eine spezifische Leistungsempfänger/in - sehr individuell gestaltet. Die Sicherung der Qualität von Angeboten und Maßnahmen stellt also eine besondere Herausforderung für Anbieter sozialer Dienstleistungen dar. Dies hat zur Folge, dass soziale Einrichtungen und Organisationen auf ein professionelles, qualifiziertes Management angewiesen sind, wenn sie auf die neuen Anforderungen angemessen reagieren und unter den veränderten Bedingungen bestehen wollen. Im Ergebnis müssen soziale Dienstleistungen wirtschaftlicher organisiert und die Angebote und Maßnahmen zugleich qualitativ hochwertig erbracht werden. In diesem Zusammenhang hat sich der Begriff Sozialmanagement etabliert, der für die Steuerungs- und Organisationsaufgaben sozialer Einrichtungen und Unternehmen steht. Für die Anwendung betriebswirtschaftlicher Denk- und Handelsweisen in der sozialen Arbeit steht der Begriff der Sozialwirtschaft. Unter Management darf nicht die singuläre Steuerungsaufgabe einer abgehobenen Chef -Position verstanden werden, denn im modernen Verständnis geht es um die Steigerung der Handlungskompetenz und das koordinierte Zusammenwirken aller Beteiligten. Die Grundsätze des Sozialmanagements sind vor diesem Hintergrund: (1.) die Stärkung des individuellen Verantwortungsbewusstseins und Urteilsvermögens und (2.) die Selbststeuerung der Arbeitskräfte nach den Zielsetzungen der Organisation. Zu dieser Stärkung der Verantwortung aller Beteiligten gehören Rahmenbedingungen, die eine Ganzheitlichkeit des Handlungszusammenhangs sicherstellen. Besonders hervorzuheben sind: (3.) die Einheit von Entscheidung und Verantwortung durch die Zusammenfassung von Fach- und Ressourcenverantwortung, (4.) die Zurechenbarkeit von Leistungen und Kosten, (5.) die Orientierung an den Kunden (intern = Mitarbeiter/innen; extern = Leistungsempfänger/innen) und am Umfeld der eigenen Organisation und (6.) der Aufbau dezentraler Organisationsstrukturen, also flacher Hierarchien. Dies ist Ausdruck einer Gegenbewegung zur missglückten Zerstückelung der Arbeit nach Frederick Winslow Taylor. Die Ganzheitlichkeit der Arbeitsvorgänge soll nun für die Einzelne bzw. für den Einzelnen erkennbar und verantwortbar sein, um das Ziel von Effizienz und Qualität zu erreichen.

9 Sozialmanagement als Antwort auf die Modernisierung der sozialen Arbeit 9 Sozialmanagement und Sozialwirtschaft betreffen somit zwar in erster Linie die Fachkräfte in Leitungspositionen, die für die Steuerung, Koordination und Organisation einer Einrichtung zuständig sind (s. unten Beispiel einer ausgeschriebenen Leitungsstelle); aber auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der operativen Ebene sind von den Veränderungen im Sozialbereich betroffen und müssen sich mit den neuen Anforderungen auseinander setzen, da sich auch die von ihnen erbrachten Leistungen an den neuen Kriterien orientieren und messen lassen müssen. Soziale Einrichtungen und Unternehmen orientieren sich nach wie vor in erster Linie an gemeinnützigen Zwecken und nicht an der Optimierung des wirtschaftlichen Gewinns. "Sie tragen 'gemeinnützig' zu einem sozialen 'Werk' bei, das gesellschaftlich angefordert wird oder sozialpolitisch gewollt ist," (Wendt 2000, 12) und dienen damit der Abdeckung eines politisch definierten Bedarfs. Vor allem aber steht die Arbeit mit und für Menschen im Vordergrund: Soziale Einrichtungen arbeiten nicht nur mit monetärem, sondern weitgehend mit sozialem Kapital (vgl. Speck 2000). So sind die Beschäftigung einer großen Zahl Ehrenamtlicher in der sozialen Arbeit sowie die oftmals vereinsrechtliche Struktur typische Charakteristika sozialer Organisationen. Zu erbringende Leistungen und Zielsetzungen werden dadurch vielfach von ehrenamtlich Tätigen und Mitgliedern mitbestimmt, die häufig auch in Führungsgremien mitwirken. Knapper werdende Ressourcen, festgelegte Mittelzuweisungen und teilweise traditionell-rigide Organisationsformen stellen soziale Dienste und Einrichtungen vor eine Vielzahl von speziellen Problemen. Diese Besonderheiten von Organisationen der Sozialwirtschaft und die daraus resultierenden speziellen Anforderungen an deren Steuerung und Führung machen deutlich, dass Managementkonzepte aus dem Bereich der Wirtschaft nicht so ohne Weiteres auf sozialwirtschaftliche Organisationen übertragen werden können. Deren Organisation und Steuerung folgt anderen Regeln,

10 10 Sozialmanagement als Antwort auf die Modernisierung der sozialen Arbeit Rahmenbedingungen und Zielsetzungen; es bedarf folglich eines anderen Managements als in Wirtschaftsunternehmen. Ein qualifiziertes Management in der sozialen Arbeit setzt sowohl sozialpädagogisch-fachliche als auch (betriebs-)wirtschaftliche Kompetenzen voraus; pädagogische Fachlichkeit muss sich mit wirtschaftlichen Denk- und Handelsweisen verbinden. Ein rein wirtschaftlich orientiertes Management - d.h. die Besetzung von Führungs- und Steuerungspositionen in sozialwirtschaftlichen Organisationen durch Fachkräfte der Wirtschaftsbereiche (z.b. Betriebsoder Volkswirte) muss deshalb kritisch hinterfragt werden. Dennoch sind betriebswirtschaftliche und kaufmännische Fachkräfte in der Sozialwirtschaft "in beachtlichem Umfang an Leitungsfunktionen beteiligt..." (Berger 2000). Für die zukünftige Professionalisierung der Arbeitsfelder der sozialen Arbeit wird es bedeutend sein, ob Fachkräfte der Sozialpädagogik und der Sozialarbeit über entsprechende Managementkompetenzen verfügen und die Steuerung sozialwirtschaftlicher Einrichtungen nicht mehr allein in den Händen fachfremder Professionen lassen müssen (Badelt 1993, 223). Diese Argumente entkräften auch die vielfach geäußerte Befürchtung, eine zunehmende Ökonomisierung im Sozialbereich rücke ein klienten- und kundenorientiertes Arbeiten in den Hintergrund. Die Kritik der Ökonomisierung differenziert nicht hinreichend nach Aufgaben des Sozialmanagements und der Sozialwirtschaft. Denn das Management dient der Dienstleistungsqualität und das sozialwirtschaftliche Handeln der Effizienzerreichung. Erst wenn Effizienz und Qualität nicht in einem komplementären Verhältnis stehen und Manager sozialer Einrichtungen sich allzu sehr von ökonomischen Prinzipien leiten lassen, greift eine Kritik an der sogenannten Ökonomisierung.

11 Ziel der Untersuchung 11 3 Ziel der Untersuchung Es wurde bereits erläutert, dass der Fachbereich Sozialpädagogik der Fachhochschule Köln den Schwerpunkt "Sozialmanagement" implementiert hat, um auf die Entwicklungsrichtung der Professionalisierung und auf Veränderungen der Handlungs- und Organisationsformen in der sozialen Arbeit angemessen zu reagieren. Die Evaluierung der Entwicklungs- und Testphase des Sommersemesters 2000 und des Wintersemesters 2000/2001 umfasste drei Bausteine: (1) Zum einen wurden die angebotenen Lehrveranstaltungen gemeinsam mit Studierenden des Fachbereichs Sozialpädagogik differenziert bewertet; (2) zum anderen berieten die Lehrenden des Schwerpunkts mit externen Akteuren in einem Workshop die weitere Perspektive von Lehrangeboten zum Sozialmanagement. Ziel war es dabei, das Lehrangebot aus der Sicht Außenstehender auf seine Qualität zu überprüfen und das Profil einer zukünftigen Modularisierung zu skizzieren. (3) Einen dritten Baustein der Evaluierung bildet die vorliegende Berufsfeldanalyse "Managementkompetenzen in der sozialen Arbeit". Darin wird das Augenmerk auf Erwartungen und Ansprüche gerichtet, die Akteure der Praxis sozialer Arbeit an Absolventinnen und Absolventen eines grundständigen Sozialpädagogikstudiums haben. Fokussiert wurde die Analyse auf die Fragen nach dem Stellenwert und dem Profil von Sozialmanagementkompetenzen. Neben der internen Kundenperspektive von Studierenden und den fachlichen Standpunkten externer Peers aus der Lehre fließen so auch Positionen der externen Kunden des Fachbereichs Sozialpädagogik in die Auswertung der Erfahrungen und die Weiterentwicklung des Studienangebots ein. Insofern hat die vorliegende Berufsfeldanalyse den Charakter einer Marktstudie. Das Ziel dieser Studie ist es zu untersuchen, inwieweit Sozialmanagementkonzepte in sozialen Einrichtungen Einzug gefunden haben, wie relevant einzelne Aspekte des Sozialmanagements für das Studium der sozialen Arbeit gehalten werden, welche Sozialmanagementkompetenzen bei der Einstellung von Absolventinnen und Absolventen eines Studiums der Sozialpädagogik und der Sozialarbeit erwartet werden und in welchen Arbeitsfeldern solche Kompetenzen als erforderlich eingeschätzt werden. Um sich mit der Berufsfeldanalyse der Praxis annähern und konkrete Anforderungen an die Beherrschung von Kompetenzen des Sozialmanagements in einzelnen Handlungsfeldern sozialer Arbeit abbilden zu können, wurden zwei empirische Vorgehensweisen gewählt: In einem quantitativen Blick auf die Praxisfelder wurden Stellenanzeigen für Sozialpädagoginnen/ Sozialpädagogen bzw. Sozialarbeiterinnen/ Sozialarbeiter mit Fachhochschulabschluss ausgewertet, um Anhaltspunkte zu gewinnen, welche Anforderungen explizit formuliert werden.

12 12 Ziel der Untersuchung Der zweite Blickwinkel war qualitativ. Es wurden Einrichtungs-, Abteilungs- und Sachgebietsleiter/innen sowie Verantwortliche von Trägern in verschiedenen Arbeitsfeldern der sozialen Arbeit befragt, welche impliziten Anforderungen sie bei Neueinstellungen von Absolventinnen und Absolventen der Studiengänge Sozialpädagogik und Sozialarbeit haben. Näher wird das methodische Konzept der Berufsfeldanalyse im Anhang erläutert. Die gewonnenen Erkenntnisse werden im Folgenden zusammengefasst dokumentiert und für die notwendige Diskussion um die Weiterentwicklung der grundständigen Studiengänge Sozialarbeit und Sozialpädagogik veröffentlicht. Im Besonderen sollen die Ergebnisse in die weitere Entwicklung eines Curriculums für den Studienschwerpunkt 'Sozialmanagement' am Fachbereich Sozialpädagogik der Fachhochschule Köln einfließen und somit den Realitätsbezug im Ausbildungsangebot sicherstellen.

13 Analyse von Stellenanzeigen der sozialen Arbeit 13 4 Analyse von Stellenanzeigen der sozialen Arbeit Der erste Teil der Berufsfeldanalyse besteht aus einer Untersuchung von 674 zufällig ausgewählten Stellenanzeigen für Sozialpädagoginnen / Sozialpädagogen und Sozialarbeiterinnen / Sozialarbeiter mit Fachhochschulabschluss, die im Zeitraum von Mai bis Juli 2000 ausgeschrieben und veröffentlicht worden sind (zum methodischen Vorgehen s. Anhang). Die Analyse der bundesweit ausgeschriebenen Stellen gibt einen Überblick über den Arbeitsmarkt im Sozialbereich und beleuchtet vor allem die Kompetenzen, die gegenwärtig in den verschiedenen Aufgabenbereichen der sozialen Arbeit gefordert werden. Das besondere Augenmerk liegt dabei auf Sozialmanagementkompetenzen. 4.1 Trägerstruktur Mehr als ein Viertel (27,2 %) der ausgewerteten Stellenanzeigen wurde von einem Verein, einer Initiative oder einem Projekt ausgeschrieben (vgl. Tabelle 1). Kommunen (16,2 %) und kirchliche Träger (14,1 %), die Wohlfahrtsverbände sind hier nicht eingeschlossen, folgen mit deutlichem Abstand. Die Wohlfahrtsverbände (Caritas, Diakonisches Werk, AWO, DRK und DPWV) schrieben insgesamt 11,2 % der Stellen aus. Den größten Anteil macht darunter der Caritas-Verband (30,2 % der von Wohlfahrtsverbänden ausgeschriebenen Stellen) aus. Fast gleichauf liegt das Diakonische Werk (28,9 %), die Arbeiterwohlfahrt folgt mit 21,1 % der Ausschreibungen von Wohlfahrtsverbänden. Mit 9,3 % aller Ausschreibungen stehen an fünfter Stelle Stellenausschreibungen von GmbHs und ggmbhs. Von geringerer Bedeutung bezüglich der Anzahl angebotener Stellen (unter 4 %) sind Stiftungen, Kliniken, Schulen, die Lebenshilfe, Kinderdörfer sowie der Internationale Bund (vgl. Sauer 2000, 140; ibv Nr.25/00, 2819). 4.2 Arbeitsfelder Bei den Arbeitsfeldern nimmt die Arbeit mit Kindern und Jugendlichen mit 44,7 % die Spitzenposition ein (vgl. Tabelle 2). Den größten Bereich macht hier die offene Kinder- und Jugendarbeit (41,9 % der Stellen im Kinder- und Jugendbereich) aus, gut ein Viertel der Stellen (26,0 %) liegt im Bereich der stationären Jugendhilfe. Relativ bedeutend ist auch die ambulante und flexible Jugendhilfe (16,0 %). Die Teilbereiche Tagesbetreuung, Jugendsozialarbeit und Schulsozialarbeit haben einen eher geringen Stellenwert (vgl. Sauer 2000, 140; ANBA Nr.9/99, 975). Mit deutlichem Abstand steht der Bereich Bildung und berufliche Rehabilitation mit 10,2 % an zweiter Stelle der ausgeschriebenen Arbeitsfelder. Dem folgen die Arbeit mit behinderten Menschen (7,3 %), die Arbeit mit Mädchen und Frauen sowie der Arbeitsbereich Drogenhilfe (je 5,9 %).

14 14 Analyse von Stellenanzeigen der sozialen Arbeit Die Arbeit in der Familien- und Erziehungsberatung sowie mit psychisch Kranken (je 4,2 %) machen nur einen geringen Anteil der explizit beschriebenen Arbeitsfelder aus. Bei der Betrachtung von Arbeitsfeldern in den Stellenausschreibungen muss berücksichtigt werden, dass es hier teilweise zu Überschneidungen von Arbeitsbereichen kommt und oftmals mehrere Teilbereiche gleichzeitig abgedeckt oder Teilbereiche nicht explizit erwähnt werden. Dies könnte z.b. die geringe Anzahl der im medienpädagogischen Bereich ausgeschriebenen Stellen erklären. Medienpädagogik ist häufig ein bedeutender Teilbereich innerhalb der Kinder- und Jugendarbeit und wird deshalb in der Regel nicht konkret als Arbeitsfeld ausgeschrieben. Ebenso sollte der Bereich interkulturelle Arbeit betrachtet werden, der einen Teilbereich vieler anderer Arbeitsfelder bildet. 4.3 Handlungsansätze und Aufgaben Was den Handlungsansatz der ausgeschriebenen Stellen betrifft, dominiert die operative Arbeit (vgl. Tabelle 3). Sie umfasst die Bereiche Betreuung, Beratung, Durchführung von Angeboten / Gruppendiensten und (Früh-)Förderung und stellt den Handlungsansatz in mehr als der Hälfte der Stellen (56,5 %). Bedeutend ist ebenfalls der Bereich der Stellen, deren Handlungsansatz in der strukturellen, organisatorischen Arbeit liegt (34,2 %). Hierzu zählen auch Leitungsaufgaben, Verwaltung und Öffentlichkeitsarbeit. Von geringerer Relevanz sind Stellen mit Handlungsansätzen in den Bereichen Bildung/ Unterricht und Therapie. Die in den Stellenanzeigen beschriebenen Aufgaben sind von uns in verschiedene Aufgabengebiete gebündelt worden (vgl. Tabellen 4, 4a und 4b). Die Aufgaben, die wir der Kategorie Sozialmanagement zugeordnet haben, sind dabei dominierend und machen etwa die Hälfte der ausgeschriebenen Aufgaben aus (50,8 %). Hier sind vor allem Konzeptentwicklung und Projektplanung gefordert (18,5 % der Aufgaben im Aufgabengebiet FH Köln 13 Fachbereich Sozialpädagogik Aufgaben des Sozialmanagements Stellenanzeigen der sozialen Arbeit Konzeptentwicklung, Projektplanung Kooperation, Vernetzung Projektbegleitung Öffentlichkeitsarbeit Begleitung Ehrenamtlicher Finanzmanagement Qualitätssicherung Moderation Sozialmanagement). Aber auch Kooperation / Vernetzung (15,4 %), Leitung (13,2 %), Projektbegleitung (11,1 %) sowie Organisation / Koordination (10,0 %) sind relevante Aufgaben im Bereich Sozialmanagement. Leitung, Führung Organisation, Koordination Gremienarbeit Personalentwicklung Akquisition Organisationsentwicklung Verwaltung Berichtswesen Dienst- / Fachaufsicht n = 255 Da der überwiegende Teil der ausgeschriebenen Stellen im operativen Bereich liegt (vgl. Stellentyp), wird deutlich, dass Sozialmanagementkompetenzen nicht prinzipiell originäre Leitungsfunk-

15 Analyse von Stellenanzeigen der sozialen Arbeit 15 tionen tangieren müssen, sondern Aufgaben des Sozialmanagements in allen Feldern der sozialen Arbeit auch an operativ eingebundene Fachkräfte gestellt werden. Das Aufgabengebiet Betreuung, in dem die Aufgaben Betreuung, Begleitung und Förderung, Unterstützung in der Lebensbewältigung sowie aufsuchende Arbeit gebündelt sind, steht an zweiter Stelle mit 15,1 % aller beschriebenen Aufgaben. Mit 8,9 % ist auch der Aufgabenbereich Beratung und Diagnostik noch relativ bedeutend. Bildung und Unterricht, Umsetzung von Konzepten, Gemeinwesenarbeit, Regelung rechtlicher Angelegenheiten sowie Prävention sind weitere, weniger relevante Aufgabengebiete. Hervorzuheben ist, dass in 214 Stellenanzeigen, das entspricht etwa einem Drittel (31,8 %), keine expliziten Informationen zu den Aufgaben gegeben wurden. In diesen Fällen müssen die Bewerberinnen und Bewerber aus der Beschreibung der Einrichtung und des Arbeitsfeldes auf die zu leistenden Aufgaben schließen. 4.4 Sozialmanagementaufgaben mentaufgaben nach Trägern Die Betrachtung des Aufgabengebiets Sozialmanagement nach den Trägern, die in den Stellenanzeigen die Aufgaben beschreiben, zeigt, dass sich hier nicht dieselbe Rangfolge und Struktur von Anstellungsträgern widerspiegelt wie in der eindimensionalen Analyse (vgl. Tabelle 4c). Fast ein Viertel der Sozialmanagementaufgaben (24,8 %) werden von Kommunen ausgeschrieben. Die stehen mit 16,2 % aller ausgeschriebene Stellen aber nur an zweiter Stelle in der Kategorie Anstellungsträger. Besonders relevant ist das Aufgabengebiet Sozialmanagement auch bei kirchlichen Trägern (20,9 %) und Vereinen/ Initiativen/ Projekten (17,8 %). Kirchliche Träger stehen in der Kategorie Träger an dritter Position, während Vereine/ Initiativen/ Projekte dort die Spitzenstellung einnehmen. Auch bei den Wohlfahrtsverbänden (15,8 %) spielen Aufgaben im Bereich Sozialmanagement eine wichtige Rolle. Hier werden Sozialmanagementaufgaben vor allem von der Caritas (31,2 % der in dieser Kategorie ausgeschriebenen Sozialmanagementaufgaben) und dem Diakonischen Werk (27,2 %) annonciert. 4.5 Kompetenzen Auch die in den Stellenausschreibungen gesuchten Kompetenzen haben wir in mehrere übergeordnete Kompetenzkategorien zusammengefasst (vgl. Tabellen 5, 5a, 5b, 5c, 5d). Mehr als die Hälfte der in den Stellenanzeigen geforderten Kompetenzen (61,2 %) lassen sich der Kategorie Schlüsselqualifikationen zuordnen. In diesem Bereich werden insbesondere Teamfähigkeit (15,8 % der gesuchten Kompetenzen in der Kategorie Schlüsselqualifikationen) und Engagement (13,5 %) erwartet. Dem folgen Selbstständigkeit, Kreativität und Flexibilität mit deutlich weniger Nennungen.

16 16 Analyse von Stellenanzeigen der sozialen Arbeit Die in der Kategorie Sozialmanagementkompetenzen erwarteten Kenntnisse und Fähigkeiten stehen an zweiter Position und werden in 12,7 % der Anzeigen genannt. EDV-Kenntnisse nehmen in diesem Bereich die Spitzenstellung ein; sie machen mehr als ein Viertel (27,8 %) der in der Kategorie Sozialmanagement gesuchten Kompetenzen aus. Besonders relevant sind hier aber auch FH Köln 13 Fachbereich Sozialpädagogik Leitungskompetenz (20,4 %) und Organisationsfähigkeit (19,9 %). Gesuchte Kompetenzen insgesamt Stellenanzeigen der sozialen Arbeit Schlüsselqualifikationen Managementkenntnisse Fachliche Kenntnisse Besondere Kenntnisse Sonstiges Keine Angaben 12,7 6,0 5,8 6,3 8,0 61,2 N = in % Fachliche Kenntnisse werden in 6,0 % der Stellenanzeigen explizit von Bewerberinnen und Bewerbern gefordert. Hier kann jedoch davon ausgegangen werden, dass viele Inserenten Fachwissen nicht ausdrücklich ausschreiben, sondern diese Kenntnisse ohnehin voraussetzen. FH Köln 13 Fachbereich Sozialpädagogik Sozialmanagement-Kompetenzen Stellenanzeigen der sozialen Arbeit EDV-Kenntnisse Führungskompetenz Organisationsfähigkeit BWL-Kenntnisse Planungskompetenz Verhandlungsgeschick Sonstige 3,1 9,4 7,8 12,2 20,4 19,9 einer geringen Anzahl der Stellenanbieter gesucht. 27,8 n = in % In der Kategorie besondere Qualifikationen (5,8 %), steht der Führerschein an erster Stelle (39,8 % der Antworten in diesem Bereich). Ein gutes Drittel der geforderten besonderen Qualifikationen machen die Rechtskenntnisse aus. Verwaltungskenntnisse, handwerkliches Geschick und Theologiekenntnisse, weitere mehrfach explizit geforderte Qualifikationen, werden nur von Ebenfalls im Bereich der gesuchten Kompetenzen ist auffällig, dass in etwa einem Viertel der Ausschreibungen (23,6 %) keine konkreten Angaben zu geforderten Fähigkeiten gemacht werden. Auch hier müssen die Bewerber/innen aus der Darstellung der Einrichtung und aus dem Arbeitsgebiet die erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten interpretierend ableiten (vgl. Sauer 2000, 141). 4.6 Stellenmerkmale Stellentyp und Stellenbezeichnung Die deutliche Mehrheit (71,4 %) der angebotenen Stellen befindet sich im operativen Arbeitsbereich (vgl. Tabellen 6 und 7). Bei 20,3 % der ausgeschriebenen Stellen handelt es sich um Leitungs-

17 Analyse von Stellenanzeigen der sozialen Arbeit 17 positionen (z.b. Einrichtungsleitung, Gruppenleitung, Projektleitung). Referenten- und Dozententätigkeiten (4,5 % bzw. 0,3 %) sind dagegen weniger bedeutend. Mehr als die Hälfte (58,0 %) der Stellen ist explizit für Sozialpädagoginnen/ Sozialpädagogen und / oder Sozialarbeiterinnen / Sozialarbeiter ausgeschrieben. Alle anderen Stellenangebote sind offener formuliert und somit theoretisch auch für andere Berufsgruppen offen. Darunter fallen beispielsweise pädagogische Mitarbeiter/innen, Referenten/innen, Koordinatoren/innen oder Fachberater/innen. 14,1 % der angebotenen Stellen werden explizit als Leitungsfunktionen (z.b. Kindergartenleitung, Gruppenleitung, Projektleitung, Geschäftsführer/in) ausgeschrieben. Berufspraktikantinnen/ Berufspraktikanten werden in 2,4 % der Fälle gesucht. Berufserfahrung In 253 Stellenausschreibungen werden keine Angaben zur Berufserfahrung von Bewerberinnen und Bewerbern gemacht (vgl. Tabelle 8). Das bedeutet, dass in fast zwei Drittel der Stellenausschreibungen (62,5 %) Berufserfahrung gefordert wird. 12,1 % der Stellenanbieter formulieren ihre Forderung nach Berufserfahrung recht offen (z.b. "erfahrene Mitarbeiterin", "mit Berufserfahrung"); in welchem Bereich diese Erfahrungen liegen sollen, wird allerdings nicht präzisiert. Erfahrungen in der Kinder- und Jugendarbeit (7,4 %) sowie Leitungserfahrung (6,0 %) sind relevante, ausdrücklich geforderte Bereiche. Andere konkret genannte Erfahrungsbereiche sind von geringerer Bedeutung und entsprechen in der Regel dem Arbeitsfeld, in dem die Stelle ausgeschrieben ist. Zusatzausbildungen Spezifische Zusatzausbildungen werden lediglich in 10,9 % der Stellenausschreibungen gefordert (vgl. Tabelle 9). Erwartet werden hier insbesondere Zusatzqualifikationen im Bereich Therapie und Beratung (41,3 % der geforderten Zusatzausbildungen) sowie im Bereich Management und Betriebswirtschaft (13,8 %). Alle anderen Bereiche sind von geringer Relevanz (vgl. ANBA Nr.9/99, 928). Besondere Anforderungen Unter besondere Anforderungen sind persönliche Eigenschaften der Bewerberinnen und Bewerber zu verstehen (vgl. Tabelle 10). Sie werden von rund der Hälfte der Stellenanbieter erwartet. Dabei wird vornehmlich Wert gelegt auf Flexibilität in der Gestaltung der Arbeitszeit (18,3 % der besonderen Anforderungen) und auf die Zugehörigkeit zu einer christlichen Kirche (14,3 %). Die Ausschreibung der Stelle für ein bestimmtes Geschlecht (12,1 %) liegt in der Regel im Arbeitsfeld (z.b. Frauenhaus) begründet oder erfolgt aus teamparitätischen Gründen. Zu nennen sind auch eine positive Einstellung zum Anstellungsträger, die Identifikation mit den Zielen christlicher Jugendarbeit sowie die Bereitschaft zur Fort- und Weiterbildung.

18 18 Analyse von Stellenanzeigen der sozialen Arbeit Vergütung Die Hälfte (50,1 %) der angebotenen Stellen wird nach BAT oder in Analogie dazu bezahlt (vgl. Tabelle 11). 17,8 % der Stellen werden nach AVR vergütet. Das Aushandeln der Bezahlung scheint im sozialen Bereich noch nicht üblich zu sein; lediglich vier Anstellungsträger erwarten von Bewerberinnen und Bewerbern die Angabe eigener Gehaltsvorstellungen. Bemerkenswert ist, dass in fast einem Viertel (23,9 %) der Stellenanzeigen keine Angaben über die zu erwartende Bezahlung zu finden sind. Umfang der Beschäftigung Mehr als die Hälfte der angebotenen Stellen (59,3 %) sind Vollzeitstellen (vgl. Tabelle 12). Wobei davon auszugehen ist, dass es sich auch bei den Ausschreibungen, die keine Angaben zum Beschäftigungsumfang machen (6,8 %), um Vollzeitstellen handelt. Teilzeitstellen werden in 33,8 % der Ausschreibungen angeboten. Davon bieten 12,9 % einen Beschäftigungsumfang von 50 % der regulären Arbeitszeit, 7,1 % bieten eine Stelle mit einem Stundenumfang von 75 % an. Dauer der Beschäftigung Bei nahezu einem Viertel (23,3 %) der ausgeschriebenen Stellen handelt es sich um befristete Beschäftigungsverhältnisse (vgl. Tabelle 13). Davon laufen die meisten Stellen (8,3 % aller ausgeschriebenen Stellen) länger als ein Jahr; 5,6 % der Stellen sind auf ein Jahr befristet. Explizite Hinweise auf Schwangerschaftsvertretungen oder Vertretungen für den Erziehungsurlaub geben 2,4 % der Ausschreibungen. Als ausdrücklich unbefristet ausgeschrieben sind nur 3,9 % der Stellen. Jedoch liegt die Vermutung nahe, dass es sich bei den 71,7 % der Anzeigen, die keine Angaben über Befristungen machen, ebenfalls um nicht befristete Beschäftigungsverhältnisse handelt (vgl. Sauer 2000, 142).

19 Telefonische Befragung von Führungskräften in der sozialen Arbeit 19 5 Telefonische Befragung von Führungskräften in der sozialen Arbeit Der zweite Untersuchungsansatz der Berufsfeldanalyse ist eine Befragung von 29 Führungskräften in der sozialpädagogischen Praxis. Die Auswahl wurde auf das Rheinland fokussiert. Es handelt sich um Einrichtungs-, Abteilungs- sowie Sachgebietsleiter/innen und um Verantwortliche von Trägern in verschiedenen Arbeitsfeldern des Sozialbereichs. Von ihnen wollten wir erfahren, welche Erwartungen sie bei Neueinstellungen von Absolventinnen und Absolventen der Studiengänge Sozialpädagogik und Sozialarbeit bezüglich des Qualifikationsprofils haben. Dazu wurden sie gebeten, die Relevanz von Sozialmanagementkompetenzen bei der Einstellung und die Bedeutung einzelner Felder des Sozialmanagements für die jeweilige Einrichtung einzuschätzen und zu erläutern. Zudem wurden sie gefragt, welche Kompetenzen hinsichtlich der Bereiche Qualitätsmanagement, Personalmanagement, EDV, Öffentlichkeitsarbeit und Sozialmarketing, Wirtschaftlichkeit und Controlling sozialer Dienste, Leitung von Teams, Zielvereinbarungen und Kontraktmanagement sowie Organisationsentwicklung und Organisationsreformen von Bewerberinnen und Bewerbern, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erwartet werden (zur methodischen Vorgehensweise und Befragungsinstrument s. Anhang). 5.1 Einschätzung der Bedeutung des Sozialmanagements ments In der Befragung wurden zuerst Einschätzungen der Bedeutung von Facetten des Sozialmanagements erhoben. Die befragten Personen sollten die Relevanz einzelner Aspekte des Sozialmanagements für ihre Einrichtung bewerten (vgl. Tabellen 14 und 15). Dafür wurden ihnen drei Gewichtungen - sehr wichtig, wichtig, nicht so wichtig - FH Köln 13 Fachbereich Sozialpädagogik vorgegeben. Die Bewertungen zeigen folgende Struktur: Wichtigkeit der Kompetenzen Befragung von Führungskräften Kommunikationsfähigkeit Controlling, Wirtschaftlichkeit Personalmanagement EDV Teamleitung Öffentlichkeitsarbeit 89 % 66 % 62 % 62 % 61 % 59 % Qualitätsmanagement 51 % Kontraktmanagement 39 % Organisationsentwicklung 33 % N = 29 Die Kommunikationsfähigkeit wurde am häufigsten als "sehr wichtig" bewertet (89,3% der Nennungen). Als Einziges der abgefragten Items ist diese Kompetenz von niemandem als "nicht so wichtig" beurteilt worden.

20 20 Telefonische Befragung von Führungskräften in der sozialen Arbeit Controlling, Personalmanagement, EDV, Teamleitung, Öffentlichkeitsarbeit und Qualitätsmanagement wurden ebenfalls von der Mehrheit der Befragten als "sehr wichtig" benannt. Kontraktmanagement und Organisationsentwicklung betrachteten dagegen lediglich ein Drittel - 39,3% bzw. 33,3% - als "sehr wichtig". Organisationsentwicklung wurde jedoch von mehr als der Hälfte der Befragten als "wichtig" beurteilt und erhielt damit in dieser Bewertungskategorie die meisten Nennungen. Kontraktmanagement, Qualitätsmanagement und Öffentlichkeitsarbeit folgen in dieser Reihenfolge und wurden von mindestens einem Drittel als "wichtig" angesehen. 5.2 In der Praxis erwartete Sozialmanagementkompetenz tenzen In den qualitativen Ausführungen haben fast alle befragten Führungskräfte Kompetenzen im Sozialmanagement als wichtig und immer wichtiger werdend eingestuft. Symptomatisch steht dafür das Statement: "Die klassische Sozialarbeit hat sich überholt, es geht heute mehr um Organisation, Management, Struktur, Bedarfsdeckung und Analysen sowie Projektmanagement. Zumindest ist das in unserer Einrichtung so.", Pb22. Etwa ein Drittel der befragten Akteure sieht diese Kompetenzen - quer durch alle Beschäftigungsbereiche - als Einstellungsvoraussetzung. Diese Erwartungen beziehen sich nicht nur auf Leitungsaufgaben, sondern auch auf operative Tätigkeiten: "Ich erwarte das auch im operativen Bereich. Durch das neue KJHG und die Entgeltordnung ist es wichtig, nicht nur Managementkompetenzen, sondern auch betriebswirtschaftliche Kenntnisse mitzubringen. Heutzutage muss man sich nicht mehr nur mit der pädagogischen Arbeit, sondern auch mit Marktwirtschaft beschäftigen.", Pb24; "... da es in der täglichen Arbeit wichtig ist, würde ich sagen, dass dies im Falle der Neubesetzung einer Stelle wichtig wäre. Unsere Einrichtung wird schon als Wirtschaftsunternehmen gesehen.", Pb25; "Das bezieht sich natürlich im wesentlichen Fall auf Sozialpädagogen/innen und Sozialarbeiter/innen, die haben bei uns leitende Stellen.... in jeder Organisationseinheit gibt es einen sogenannten Gruppenleiter oder Gruppenleiterin und für die... sind diese Sozialmanagementkompetenzen was ganz, ganz Wichtiges.", Pb09. Nur einige erachten Sozialmanagementkompetenzen allein für Leitungspositionen als einstellungsrelevant. Dabei werden vor allem Kenntnisse in den Bereichen Qualitätsmanagement, EDV und Personalführung sowie kommunikative Fähigkeiten erwartet: "... auf jeden Fall Teamkompetenz, Leitungskompetenzen, kommunikative Kompetenzen... Außerdem Kooperation mit den unterschiedlichsten Einrichtungen, mit denen wir zusammenarbeiten.", Pb02; "Von Personalführung müsste sie auf jeden Fall eine Ahnung haben... Und ich lege Wert auf Computerkenntnisse...", Pb14.

21 Telefonische Befragung von Führungskräften in der sozialen Arbeit 21 Diejenigen, die Sozialmanagementkompetenzen bei einer Neueinstellung nicht als Voraussetzung fordern, halten diese Fähigkeiten jedoch für wünschenswert oder erwarten zumindest ein Interesse für die Thematik. Nur eine Minderheit der interviewten Führungskräfte hält Kompetenzen im Bereich Sozialmanagement nicht für wichtig oder legt eher Wert auf andere Fähigkeiten bzw. beschränkt sich auf das traditionelle enge Spektrum von sozialpädagogischer Fachlichkeit. Die Arbeitsbereiche, in denen Sozialmanagementkompetenzen vorwiegend zum Tragen kommen, sind Leitung, Qualitätsmanagement, Projektentwicklung und Koordination. Zusatzausbildungen im Bereich Sozialmanagement finden sich erst vereinzelt und zwar vor allem bei Leitungskräften in Beratungsstellen und Jugendämtern. Zum Teil ist der Erwerb solcher Zusatzqualifikationen in Planung. Fortbildungen im Themenbereich "Führen und Leiten", an denen ebenfalls überwiegend Fachkräfte mit Führungsfunktionen teilnehmen, werden am häufigsten genannt. Ferner bilden sich Leitungskräfte auch im betriebswirtschaftlichen Bereich fort. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der operativen Ebene aller Arbeitsfelder besuchen eher Fortbildungen zu einzelnen Unterthemen des Sozialmanagements wie Qualitätsmanagement und EDV. Ansonsten eignen sie sich in der Fortbildung Fach- und Methodenkenntnisse ihres jeweiligen Arbeitsbereichs an. Kommunikationsfähigkeit Kommunikationsfähigkeit wird von beinahe allen befragten Führungskräften als sehr wichtig eingestuft, denn: "Dies ist eine Grundvoraussetzung der sozialen Arbeit." (Pb21). Keiner der Befragten hält kommunikative Kompetenzen für nicht wichtig. Unter Kommunikationsfähigkeit verstehen die Interviewten, dass Sozialpädagoginnen/ Sozialpädagogen und Sozialarbeiterinnen/ Sozialarbeiter in der Lage sind, auf andere Menschen zuzugehen, mit ihnen in Kontakt zu treten und eine Kommunikation aufzubauen und aufrecht zu erhalten. Dabei sollten sie aktiv zuhören können, Gesprächspartnerinnen und -partner ernst nehmen und sich auf deren Positionen und Argumente einlassen können. Für Fachkräfte der sozialen Arbeit sei es besonders wichtig, auf verschiedene Menschen in unterschiedlichen Positionen mit unterschiedlichen Bedürfnissen und Fähigkeiten eingehen zu können. Sie müssen also mit ihrem Klientel und eventuell mit deren Angehörigen gleichermaßen angemessen kommunizieren können wie mit Kolleginnen/ Kollegen und Vorgesetzten, aber auch mit Vertretern anderer Institutionen, Ehrenamtlichen usw. Dies setzt ein gewisses Einfühlungsvermögen voraus. "Das beinhaltet z.b., wenn man davon ausgeht, dass man mit verschiedenen Menschen in verschiedenen Positionen kommuniziert, dass man sich darauf einlassen kann.... da sind oft verschiedene Umgangsformen gefragt, damit muss man umgehen können.", Pb19.

22 22 Telefonische Befragung von Führungskräften in der sozialen Arbeit Fachkräfte des Sozialbereichs müssen danach fähig sein, eigene Standpunkte und Interessen vorzubringen und deutlich zu machen. Sie müssen sich klar und verständlich ausdrücken können, konkret werden und vor allem sachlich und verbindlich bleiben. Viele der befragten Führungskräfte heben die Bedeutung der Kommunikation innerhalb des Teams hervor. Dabei geht es vor allem auch um die Fähigkeit zur Metakommunikation: "Die Kommunikationsfähigkeit ist natürlich entscheidend. Wer in einem Team nicht tatsächlich bereit und fähig ist zu kommunizieren, der wird sich sehr schnell isolieren und das wird ein Team nicht nur belasten, sondern irgendwann auch regelrecht spalten.", Pb06. In diesem Zusammenhang wird es als besonders wichtig angesehen, zuverlässige, verbindliche Absprachen treffen zu können und Informationen auszutauschen. Dafür sind insbesondere Kompromissbereitschaft, Reflexionsvermögen, Zielorientierung und Sachlichkeit vonnöten. Aber auch Kritik- und Konfliktfähigkeit werden erwartet. D.h., Sozialpädagoginnen / Sozialpädagogen und Sozialarbeiterinnen / Sozialarbeiter müssen Probleme sowie Konflikte ansprechen, zum Ausdruck bringen und metakommunikativ verhandeln können. "Die Fähigkeit zum aktiven Zuhören, die Fähigkeit Dinge auf der Metaebene zu analysieren und zu reflektieren, eine gewisse Kompromissbereitschaft... und dennoch Dinge zielgerichtet bewegen zu können, die Fähigkeit anders Gesagtes mit aufzunehmen, zu akzeptieren und dennoch das Eigene mit einzubringen und ggf. einen Kompromiss zu finden...", Pb10. Zur Kommunikationsfähigkeit gehört nicht zuletzt, die Interessen der Einrichtung oder von Kooperationskreisen vertreten zu können und dabei mit Methoden der Verhandlungsführung und der Moderation Ziele zu erreichen. Wirtschaftlichkeit und Controlling sozialer Dienste Mit einer Ausnahme halten alle befragten Einrichtungen ein Controllingsystem und wirtschaftliches Arbeiten für notwendig und wichtig, um konkurrenzfähig zu sein und die Wirtschaftlichkeit der Einrichtung zu sichern. "Wir stehen immer mehr in der Konkurrenz zu privaten Anbietern, die ihre Dienste den Jugendämtern anbieten. Es ist tatsächlich so, wenn eines Tages mal auf der politischen Ebene ein Vergleich gezogen werden würde, wer bestimmte Leistungen günstiger anbietet, sollten wir da konkurrieren können.", Pb06; "Wirtschaftlichkeit ist für mich im Moment sehr wichtig, weil es das Überleben der Einrichtung sichert.", Pb14. In fast allen Einrichtungen ist ein Controllingsystem vorhanden, für das zum Teil eigene Stellen (Stabsstellen) oder Abteilungen eingerichtet wurden. In anderen Einrichtungen findet das Controlling durch übergeordnete Stellen (z.b. Vorstände) oder auf zentraler Leitungsebene statt. Die weni-

23 Telefonische Befragung von Führungskräften in der sozialen Arbeit 23 gen Einrichtungen, die noch nicht über ein Controllingsystem verfügen, haben dies zumindest in der Planung oder es befindet sich im Aufbau. Das Controlling dient meistens der Erstellung und Überprüfung von Haushaltsplänen, Kostenstellen, Belegungszahlen und Stellenschlüsseln sowie der Evaluation und Effektivitätsprüfung von Angeboten und Maßnahmen. In den befragten Jugendämtern sind Instrumente des Controllings auch Teil der Jugendhilfeplanung. Controllinginstrumente sind hier unter anderem Kontrakte, Verwendungsnachweise, Vergleichsnetze (Benchmarking) sowie der Wirksamkeitsdialog. Controlling ist in der Regel zunächst keine Aufgabe der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im operativen Bereich, sondern in der Regel eine Angelegenheit übergeordneter Ebenen. Oftmals werden Controllingdaten jedoch an nachfolgende Führungsebenen und an die Fachkräfte des operativen Bereichs weitergegeben. Deshalb erwarten nahezu alle befragten Leitungskräfte von ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Bereitschaft, sich mit Controllingdaten auseinandersetzen zu können, sich auf wirtschaftliche Prozesse einzulassen sowie wirtschaftlich-analytisch zu denken und zu handeln. "Das läuft über die Controllingabteilung, von der wir kontinuierlich Zahlen zurückbekommen, so dass wir wissen, wo wir gerade stehen, und da arbeiten auch unsere Mitarbeiter mit. Es geht immer an die mittlere Führungsebene und die gibt das weiter an die Mitarbeiter in den einzelnen Bereichen.", Pb07; "Ich erwarte analytische Fähigkeiten, das heißt, dass man Zahlen lesen und daraus eine Analyse anfertigen kann und letztendlich daran auch Handlungsfelder aufzeigen kann.", Pb26. Die Befragten merkten kritisch an, dass die Notwendigkeit wirtschaftlichen Tuns innerhalb der sozialen Arbeit von vielen Sozialpädagoginnen / Sozialpädagogen und Sozialarbeiterinnen/ Sozialarbeitern leider noch nicht wahrgenommen werde. "Pädagogik ohne Wirtschaftlichkeit geht nicht mehr.", Pb14. So beklagt ein Großteil der befragten Führungskräfte mangelndes Interesse für wirtschaftliches Denken und Handeln von Seiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie ein fehlendes Bewusstsein, soziale Arbeit im Kontext mit Wirtschaftlichkeit zu sehen. EDV / Sozialinformatik In nahezu allen befragten Einrichtungen wird EDV zur Unterstützung der sozialen Arbeit eingesetzt, bei einigen befindet sich die EDV noch im Aufbau. In geringerer Anzahl spielen Internet und Intranet eine Rolle. Angewendet werden in der Regel die Standardprogramme 'Word' und 'Excel' auf der Basis des Betriebssystems 'Windows'. "Meiner Meinung nach gehört das Beherrschen von EDV-Geräten inzwischen zu den Kulturtechniken wie Lesen und Schreiben können... Wir haben auf der Grundlage von Excel selbst entwickelte Abrechnungsprogramme. Excel ist super wichtig und Word gehört zu den Kulturtechniken, die man beherrschen muss. Darüber

24 24 Telefonische Befragung von Führungskräften in der sozialen Arbeit hinaus arbeiten wir mit einem speziellen Programm..., mit dem man Konten verwalten kann und so was.", Pb15. Darüber hinaus verfügt die Mehrheit der Einrichtungen über spezielle, auf ihren Arbeitsbereich zugeschnittene Anwendungsprogramme. Diese sind zum Teil - auf der Grundlage von 'MS Excel', - "selbst gestrickt". Über die alltägliche Datenverarbeitung hinaus werden spezielle Programme vor allem zur Verwaltung von Klienten- und Teilnehmerdateien sowie für Abrechnungsverfahren und zur Arbeitsorganisation eingesetzt. Fast ausnahmslos werden von den befragten Führungskräften Grundlagenkenntnisse und Anwenderkompetenz in den Standardprogrammen der sozialen Arbeit gefordert. Aber auch die Bereitschaft, sich auf EDV einzulassen, sich in neue Programme einzuarbeiten und an Fortbildungen teilzunehmen wird erwartet. "Also zunächst mal die Bereitschaft, sich mit EDV auseinander zu setzen und keine Scheu, was es das manchmal auch noch gibt. Weiterhin wären auch Grundkenntnisse erforderlich.", Pb02. Personalmanagement nt Personalmanagement wird von der Mehrheit der befragten Personen als sehr wichtig eingeschätzt. Ein Abteilungsleiter einer Krankenkasse erachtet Personalmanagement z.b. als notwendig, um die "Qualität am Kunden" zu gewährleisten: "... nur gutes Personal kann eine gute Beratung ermöglichen, die wichtig ist, da wir ein Dienstleistungsunternehmen sind." (Pb26). In fast allen befragten Einrichtungen ist Personalmanagement Führungsaufgabe oder Angelegenheit übergeordneter Gremien. In Einrichtungen mit einer großen Anzahl von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern läuft das Personalmanagement meistens über Personalämter oder -abteilungen. Nur wenige Einrichtungen verfügen über kein bzw. kein systematisches Personalmanagement. Dabei handelt es sich um kleine Einrichtungen mit einer überschaubaren Anzahl von Beschäftigten. Personalfragen werden hier oftmals im Team geklärt. Diese Befragten betonten aber, dass sich das Personalmanagement im Aufbau oder in der Planung befindet, weil die unerwünschten Nebenwirkungen unprofessioneller Personalarbeit die Effizienz, die Effektivität und die Kundenzufriedenheit negativ beeinflussen. Personalauswahl und Einstellungsverfahren, Mitarbeitergespräche (Förder- und Entwicklungsgespräche), Beurteilungsverfahren sowie Personalentwicklung und Weiterbildung sind die genannten Bereiche, mit denen sich das Personalmanagement der befragten Einrichtungen überwiegend beschäftigt. Da Personalmanagement fast durchgängig Führungsaufgabe ist, werden bestimmte Kompetenzen auf diesem Gebiet von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des operativen Bereichs nicht gefordert. Jedoch wird ein Verständnis für Angelegenheiten des Personalmanagements erwartet sowie die Bereitschaft zur konstruktiven Mitwirkung an Personalentwicklungsprozessen. Leitungskräfte sollen im Hinblick auf Personalmanagement vor allem über Personalführungsqualitäten verfügen,