Zwei-Säulen-Strategie wird festgeschrieben

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1 1/2012 1/2013 Die Zeitung des Rheinmetall-Konzerns Wenn Fu-Kung Kung-Fu macht Fu-Kung Shen ist gebürtiger Taiwanese mit deutschem Ingenieurherz und einem Job als technischer Einkäufer der Pierburg Pump Technology GmbH in Neuss, der ihm auf den Leib geschnitten ist. Auf Profil - Seite 14 stellen wir den 34-Jährigen vor, der sich in seiner Freizeit intensiv mit der Kampfsporttechnik Kung-Fu beschäftigt. Für mehr finanzielle Sicherheit im Alter Seit Anfang 2013 gibt es ein neues Produkt auf dem Versicherungsmarkt: die staatlich geförderte Pflegezusatzversicherung. Ein individuelles Angebot für den so genannten Pflege-Bahr erstellt die Rheinmetall Insurance Services GmbH (RIS) interessierten Konzern-Mitarbeitern. Detail-Infos gibt es unter diesem QR-Code bzw. unter der kostenlosen Telefon-Hotline (Mo. Fr., 8 bis 20 Uhr) erfolgreich trotz schwierigem Marktumfeld Zwei-Säulen-Strategie wird festgeschrieben dp Düsseldorf. Der Düsseldorfer Rheinmetall-Konzern hat sich ehrgeizige Wachstums- und Ertragsziele gesetzt. Im Rahmen des Strategieprogramms Rheinmetall 2015, das vor allem die Themen Internationalisierung, Produktinnovationen und Kosten in den Fokus rückt, will das Unternehmen seine führende Stellung in einer Reihe von Märkten nachhaltig ausbauen. Von 2015 an will der Konzern außerdem ein durchschnittliches jährliches Umsatzwachstum von drei bis fünf Prozent bei deutlich verbesserter Profitabilität erreichen. Diese strategischen Akzente setzte der neue Vorstandschef des Düsseldorfer Unternehmens, Armin Papperger, am 20. März 2013 auf der Bilanzpressekonferenz in Düsseldorf; gleichzeitig unterstrich der 50-Jährige vor internationalen Journalisten mit Nachdruck, dass das Unternehmen auch zukünftig auf den beiden Säulen Defence und Automotive fest verankert sei. Zunächst ein Blick ins Zahlenwerk: Das Geschäftsjahr 2012 hat das Unternehmen trotz des schwierigen Marktumfelds erfolgreich abgeschlossen. Mit einem Konzernumsatz von 4,704 Milliarden wurden die Erlöse des vergangenen Geschäftsjahres um 250 Millionen oder rund sechs Prozent übertroffen (Vorjahr: 4,454 Mrd. ); beide Unternehmensbereiche trugen zu dem Wachstum bei. Der Auslandsanteil des Konzernumsatzes lag mit 72 Prozent abermals über dem Vorjahres niveau (70%); regionale Absatzschwerpunkte waren der deutsche Heimatmarkt (28%), das europäische Ausland (40%), gefolgt von Asien (16%) und Nord- und Mittelamerika (10%). Das Ergebnis vor Zinsen und Steuern (Ebit) lag mit 301 Millionen (Vorjahr: 354 Mio ) weiterhin auf hohem Niveau. Der Konzern hat bisher nur im Rekordjahr 2011 besser abgeschnitten. Die Ebit-Rendite beträgt 6,4 Prozent (Vorjahr: 7,9%). Das Jahr 2013 markiert für uns den Beginn eines Strategieprogramms, mit dem wir die Entwicklung unseres Konzerns zu einem internationalen Partner für Sicherheit und Mobilität weiter vorantreiben werden. Beide Unternehmensbereiche, Defence und Automotive, bergen noch enormes Potenzial für profitables Wachstum. Wir halten deshalb an beiden Säulen fest, betonte Konzernchef Papperger: Um den nächsten Wachstumsschub realisieren zu können, müssen wir jedoch noch einige Hausaufgaben machen wird für uns ein Jahr des Übergangs zu einer verbesserten Profitabilität. Im Rahmen von Rheinmetall 2015 wird das Unternehmen Restrukturierungsmaßnahmen auf den Weg bringen, die die Erfolgsrechnung des laufenden Geschäftsjahres mit 60 bis 80 Millionen belasten werden. Die vollen Einspareffekte von jährlich 55 bis 70 Millionen werden sich ab dem Jahr 2015 einstellen. Das Unternehmen hat sich außerdem eine nachhaltige Verbesserung des Free Cash Flow zum Ziel gesetzt. Spielräume für opportunistische Akquisitionen sollen auch weiterhin genutzt werden. An der bisher praktizierten Dividendenpolitik mit einer Ausschüttungsquote von mindestens 30 Prozent wird festgehalten. Defence: Als führendes europäisches Systemhaus für Heerestechnik bewegt sich Rheinmetall Defence weiterhin in einem Wachstumsmarkt auch wenn die Schwankungen in (Fortsetzung auf Seite 2) Foto: Shutterstock Gebündelte Komptetenz für internationale Märkte: Ein hohes Potenzial für profitables Wachstum sieht Rheinmetall im Verbund von Defence und Automotive. msc Kunshan. Die zur KSPG-Firmengruppe gehörende Pierburg China Ltd. hat kürzlich in Kunshan im Großraum Shanghai eine neue Produktionsstätte eröffnet. Der international tätige Automobilzulieferer stellt an diesem neuen Fertigungsstandort in China pneumatische Abgasrückführventile und elektrische Drosselklappen her und wird kurzfristig auch die Produktion von Magnetventilen aufnehmen. Pierburg China Ltd. ist ein 100-prozentiges Tochterunternehmen der Pierburg GmbH (Neuss). Ausbau in Shanghai In modernen Motoren stellt die Abgasrückführung einen wesentlichen Baustein zur Erreichung derzeitiger und künftiger Abgasnormen dar. Diese Technologie erhält aktuell mit der seit März 2013 erstmalig in Peking eingeführten neuen Abgasnorm Beijing 5 (später National 5 ) große Bedeutung für die chinesische Automobilindustrie. Diese neuen Grenzwerte sind ein weiterer Schritt hin zur nochmals verschärften Euro 6 -Abgasnorm, die ab 2016 in der chinesischen Hauptstadt eingeführt werden soll. Unser Ziel ist es, die Umsetzung der neuen Abgasgrenzwerte in China mit unserem umfangreichen Know-how in der Schadstoffreduzierung zu begleiten. Durch unsere eigenen chinesischen Fertigungsstandorte sind wir zudem in der Lage, sehr flexibel auf die Anforderungen unserer Kunden auf dem chinesischen Markt zu reagieren, erläuterte KSPG-Vorstandschef Dr. Gerd Kleinert anlässlich der Firmeneröffnung in Kunshan. Ein Jahr des Übergangs dp Düsseldorf. Das Geschäftsjahr 2013 wird für Rheinmetall aufgrund der Restrukturierungen ein Jahr des Übergangs zu einer verbesserten Profitabilität. Nach Angaben von Konzernchef Armin Papperger rechnet das Unternehmen aus heutiger Sicht mit einem Umsatz zwischen 4,8 Milliarden und 4,9 Milliarden. Zu diesem Wachstum sollen beide Unternehmensbereiche beitragen. Für das Ergebnis vor Zinsen und Steuern (Ebit) werden 240 bis 260 Millionen prognostiziert; hierbei sind die Restrukturierungskosten noch nicht berücksichtigt. Für den Unternehmensbereich Automotive wird vor Berücksichtigung der Restrukturierungsaufwendungen ein operatives Ergebnis in Höhe von rund 140 Millionen und damit ein Gewinn auf Vorjahreshöhe erwartet. Für den Unternehmensbereich Defence wird für 2013 mit einem operativen Ergebnis von rund 130 Millionen gerechnet. Für das kommende Geschäftsjahr 2014 geht Rheinmetall von einem weiteren Umsatzwachstum in beiden Unternehmensbereichen aus und erwartet eine klare Ergebnisverbesserung. Konzern im Zahlen-Fokus dp Düsseldorf. Trotz der in vielen Staaten stagnierenden Verteidigungsetats konnte Rheinmetall Defence seinen Umsatz im Geschäftsjahr 2012 um neun Prozent auf 2,335 Milliarden (Vorjahr: 2,141 Mrd. ) steigern. Dieses Wachstum resultiert aus dem erstmals einbezogenen Joint Venture Rheinmetall MAN Military Vehicles. 67 Prozent der Gesamterlöse wurden im Ausland erzielt (Vorjahr: 63%). Der Auftragseingang stieg um 1,102 Milliarden auf 2,933 Milliarden ; dies entspricht einem Zuwachs von 60 Prozent (Vorjahr: 1,831 Milliarden ). Diese positive Entwicklung ist das Ergebnis einer erfolgreichen Internationalisierungsstrategie. Rheinmetall Defence hat sein globales Standort- und Vertriebsnetzwerk in den vergangenen Jahren konsequent ausgebaut und wichtige Joint Ventures gegründet. Mit 4,987 Milliarden liegt der Auftrags bestand des Unternehmensbereichs Defence um zehn Prozent über dem Vorjahreswert (Vorjahr: 4,541 Mrd. ). Der Auftragsbestand enthält eine Vielzahl großvolumiger Projekte mit Laufzeiten über mehrere Jahre, z.b. den Vertrag zur Serienfertigung des Schützenpanzers Puma und der Serienauftrag für das Transportfahrzeug Boxer für die Niederlande. Automotive konnte den Umsatz im Geschäftsjahr 2012 um 56 Millionen auf 2,369 Milliarden steigern (Vorjahr: 2,313 Mrd. ). Der Anteil der im Ausland erwirtschafteten Umsätze legte leicht auf 77 Prozent (Vorjahr: 76%) zu. Während die Divisionen Mechatronics und Motor Services zu dem Umsatzwachstum beitrugen, erzielte die Division Hardparts lediglich Umsätze auf dem Niveau des Vorjahres. Die Division Mechatronics profitiert vor allem von den Megatrends zur CO2- und Emissionsreduzierung.

2 oho Den Haag/Düsseldorf. Der Rheinmetall-Konzern hat eine bestehende Partnerschafts vereinbarung mit den niederländischen Streitkräften über die Versorgung mit verschiedenen Munitionstypen um weitere sieben Jahre bis Ende 2019 verlängert. In den vergangenen zwei Jahren hat Rheinmetall im Rahmen dieser Partnerschaft Umsätze von durchschnittlich 25 Millionen pro Jahr erwirtschaftet. In der Verlängerung dieser seit 2007 bestehenden Vereinbarung kommt die langjährige vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Rheinmetall und den niederländischen Streitkräften zum Ausdruck. Gleichzeitig wird die Grundlage für eine weitere dauerhafte Intensivierung der Kooperation zum beiderseitigen Nutzen gelegt. Fortgesetzte Kooperation Rheinmetall baut mit diesem weitreichenden Abkommen seine Position als führender Anbieter im Bereich von Groß- und Mittelkaliberwaffen und der dazugehörigen Munition für die Nato-Mitgliedsländer und für weitere befreundete Staaten aus. Die niederländische Armee bezieht diverse benötigte Munitionstypen von Rheinmetall, sowohl Übungs- als auch Gefechtsmunition unterschiedlichster Kalibergrößen sowie Antriebe. Die Partnerschaftsvereinbarung gewährleistet der niederländischen Armee langfristig und mit kurzen Lieferterminen eine Munitionsversorgung auf höchstem qualitativem Niveau und trägt außerdem zur Vereinfachung von Beschaffungsabläufen bei. In ihrer bisherigen Laufzeit hat sich die vertraglich vereinbarte enge Kooperation für beide Seiten in vielen Aspekten als wertvoll und hilfreich erwiesen, so z.b. in Bezug auf eine wesentlich verbesserte Kommunikation zwischen den Vertragsparteien oder bei der vereinfachten Abwicklung von Kundenfragen und Aufträgen. Ebenso hat der niederländische Kunde bei der Veräußerung von obsoletem Wehrmaterial profitieren können. Insgesamt konnten für beide Vertragsparteien wesentliche Vorteile erzielt und die Zusammenarbeit auch im Sinne einer verbesserten Kundenorientierung intensiviert werden. oho Abu Dhabi/Düsseldorf. Dr. Peter Hellmeister (60 Foto unten links) hat zum 1. Januar 2013 die Leitung der Repräsentanz der Rheinmetall AG in Abu Dhabi (Vereinigte Arabische Emirate) übernommen. Er trat damit die Nachfolge von Klaus Hennig an, der im Sinne einer kontinuierlichen Übergabe auch weiter beratend für Rheinmetall tätig sein wird. In Abu Dhabi wird er vornehmlich Rheinmetall-Projekte in den Staaten des Golf-Kooperationsrates (GCC: Gulf Cooperation Council) betreuen. Seine Nachfolge in der Geschäftsführung der PSM GmbH hat zum 1. Januar 2013 Dr. Björn Bernhard (38 Foto unten rechts) angetreten. Im arabischen Raum und insbesondere in den Golfstaaten ist Rheinmetall seit langem in vielen Feldern erfolgreich. Mit dem Namen Rheinmetall verbinden sich in der Region überzeugende Lösungen z.b. im Bereich der gepanzerten Fahrzeuge sowie der Marinesysteme, in der Flugabwehr, der ABC-Aufklärung und im Facility Management. Die Vereinigten Arabischen Emirate hatten Rheinmetall 2005 mit der Herstellung von 32 ABC-Spürpanzern vom Typ Fuchs beauftragt. Die Fahrzeuge im Wert von rund 160 Millionen haben sich in Chefwechsel in Abu Dhabi der Nutzung beim Kunden inzwischen bestens bewährt. Dr. Peter Hellmeister stand seit 2002 als Geschäftsführer an der Spitze der PSM GmbH (Projekt, System und Management), die als Hauptauftragnehmerin und als Managementgesellschaft für das Beschaffungsprogramm Schützenpanzer Puma der Bundeswehr fungiert. Dr. Björn Bernhard, sein Nachfolger als Geschäftsführer der PSM GmbH in Kassel, ist nach Abschluss seines Studiums und einer anschließenden Tätigkeit als wissenschaftlicher Mitarbeiter der Universität im Jahre 2004 bei Rheinmetall eingetreten. Er hat zunächst bei der Rheinmetall Landsysteme GmbH am Standort Kiel die Position eines Systemingenieurs für Antriebstechnik bekleidet, bevor er in 2006 ins Projektmanagement wechselte. Seit 2008 war er bei der PSM GmbH in Kassel zuständiger Projektmanager für das Gesamtsystem Schützenpanzer Puma. Haben ehrgeizige Wachstums- und Ertragsziele gesetzt (v.l.n.r.): der Rheinmetall-Vorstand mit Automotive-Chef Dr. Gerd Kleinert, CEO Armin Papperger und Finanzchef Helmut P. Merch. Der Konzern legte 2012 sein zweitbestes Geschäftsjahr hin. Rheinmetall-Konzern war 2012 erfolgreich trotz schwierigem Marktumfeld Zwei-Säulen-Strategie festgezurrt (Fortsetzung von Seite 1) den nationalen Verteidigungsbudgets zunehmen. Die strategische Priorität von Rheinmetall liegt daher auf dem Ausbau der Präsenz in wachstumsträchtigen Regionen. Papperger: Besonderes Potenzial sehen wir auf außereuropäischen Märkten in Asien oder Australien. Rheinmetall wird seine lokale Präsenz in den internationalen Wachstums regionen stärken und die seit einigen Jahren erfolgreich im markiert den Start eines Strategieprogramms, mit dem wir unseren Konzern weltweit als einen Partner für Mobilität und Sicherheit voranbringen. plementierte Internationalisierungsstrategie konsequent fortführen. Von 2015 an sollen rund 50 Prozent des Umsatzes mit Kunden außerhalb Europas erwirtschaftet werden. Defence profitiert weiterhin von dem ungebrochen hohen technischen Modernisierungsbedarf zahlreicher Streitkräfte. Daher wird das Unternehmen auch sein Service- und Systemgeschäft ausbauen. Ziel ist ein breites Produktportfolio mit einer ausgewogenen Mischung aus hochprofitablem Komponentengeschäft und langfristigem, großvolumigen Projektgeschäft. Papperger: Um die Profitabilität und Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig sicherzustellen, wird Rheinmetall die Standortstrukturen optimieren und die Kapazitäten an die bereichs spezifische Auftragslage anpassen. Diese Maßnahmen verursachen im laufenden Jahr weitere Restrukturierungskosten von 40 bis 50 Millionen. Bereits im zurückliegenden Geschäftsjahr kam es zu Einmalaufwendungen in Höhe von 20 Millionen. Aus diesen Maßnahmen verspricht sich Rheinmetall vom Jahr 2015 an Einsparungen von 40 bis 50 Millionen jährlich. Dann soll der Unternehmensbereich Defence wieder eine Ebit-Marge von zehn Prozent erwirtschaften. Automotive: Im internationalen Automobilmarkt geht Rheinmetall weiterhin von einem globalen Wachstumstrend aus. Signifikante Wachstumsimpulse werden vor allem von den so genannten Emerging Markets erwartet und dort wächst Rheinmetall heute bereits schneller als der Markt. Der Düsseldorfer Konzern wird deshalb auch im Unternehmensbereich Automotive seine Internationalisierungsstrategie der vergangenen Jahre konsequent fortsetzen, vor allem im Bereich Mechatronics. Von 2015 an will Automotive mehr als ein Drittel des Umsatzes außerhalb Europas erwirtschaften. Besonderes Augenmerk liegt auf den Märkten China und Indien. Rheinmetall profitiert in hohem Maße von seiner Ausrichtung auf Systeme und Komponenten zur Senkung von Kraftstoffverbrauch und Schadstoffemissionen. Insbesondere das Geschäft mit Mechatronics-Produkten wächst aufgrund strikter werdender Emissionsvorschriften. Auch im Aftermarket-Geschäft wird Rheinmetall Wachstumspotenziale realisieren können. Papperger: Allerdings müssen auch bei Automotive die Kostenstrukturen noch verbessert werden, insbesondere die europäische Produktionsund Standortstruktur der Division Hardparts. Darüber hinaus werden wir die Kapazitäten stärker an die aktuelle Marktentwicklung anpassen und damit die Gesamtprofitabilität verbessern. Diese Maßnahmen verursachen im laufenden Geschäftsjahr im Unternehmensbereich Automotive Restrukturierungskosten von 20 bis 30 Millionen. Ab 2015 ergibt sich daraus ein jährliches Einsparvolumen von 15 bis 20 Millionen. Zu diesem Zeitpunkt soll dann auch die Ebit-Marge im Automotive-Geschäft 8 Prozent erreichen, wobei hier ein normales Marktumfeld unterstellt wird. (Lesen Sie dazu auch das Interview mit Rheinmetall-Vorstandschef Armin Papperger auf Profil -Seite 3 sowie das Presseecho auf Seite 6 der Konzernzeitung.) Foto: Michael Rennertz Rheinmetall Defence auf der IDEX 2013 in Abu Dhabi Überzeugender Auftritt in einer Schlüsselregion Herausgeber: Rheinmetall AG Verantwortlich: Peter Rücker Chefredaktion: Rolf D. Schneider Anschrift: Redaktion Das Profil Postfach , Düsseldorf das.profil@rheinmetall.com jpw Abu Dhabi. Vom 17. bis zum 21. Februar 2013 fand in Abu Dhabi (UAE) die IDEX-Wehrtechnikmesse statt. Auch Rheinmetall gab dort einen Überblick über sein Produktportfolio handelt es sich bei der Ausstellung doch um eine der weltweit wichtigsten Fachmessen und die bedeutendste Veranstaltung ihrer Art im Mittleren Osten. Der Rheinmetall-Stand, als einer der größten der Messe, befand sich an prominenter Stelle, eingebunden in die deutsche Straße. Rheinmetalls starkes Engagement kommt nicht von ungefähr. Um unsere Internationalisierung weiter voranbringen zu können, wollen und müssen wir zunehmend in Wachstumsmärkten Präsenz zeigen. Gerade im Defence-Bereich zählen die Mena -Region (Middle East and North Africa) sowie insbesondere auch die GCC-Staaten zu den Schlüsselregionen, so Dr. Peter Hellmeister, Leiter der Rheinmetall-Repräsentanz in Abu Dhabi. Von seinen Kettenfahrzeugen präsentierte Rheinmetall den Pionierpanzer Kodiak, der sich sowohl für militärische Einsätze als auch für Katastrophenhilfe eignet. Auch eine Auswahl der Radfahrzeuge der Rheinmetall MAN Military Vehicles war in Abu Dhabi zu besichtigen, darunter bewährte Logistikfahrzeuge wie TGS 8x8 Cargo, TGM 4x4 Cargo und das HX81-Bergefahrzeug. Dazu kamen Gefechtsfahrzeuge wie das 4x4 Armoured Multi Purpose Vehicle in einer Aufklärungsvariante mit der Sensorplattform Vingtaqs SLR oder das 8x8 Geschützte Transportkraftfahrzeug Boxer in der Gefechtsstandvariante. Erstmals wurde auf der IDEX die Interaktion zwischen dem Führungssystem dieser Fahrzeugausführung und der Führungs- und Kampfausstattung Gladius dargestellt. Aus dem Bereich der Flugabwehr zeigte Rheinmetall die Skyshield Sensoreinheit sowie das Skyshield Revolver Gun. Diese Komponenten eignen sich für den Schutz militärischer und ziviler Objekte sowie für Military Operations other than War (MOOTW) und auch für maritime Anwendungen. Neben Sensorik, elektrooptischen Komponenten, Feuerleitsystemen, einer breiten Palette an Munition und Kampfmitteln sowie der Simulationstechnologie informierte Rheinmetall Defence über seine vielfältige Schutzkompetenz. Diese reicht von ballistischen Schutzsegmenten über Soft-Kill Systeme wie das Rapid Obscurant System ( Rosy ) bis hin zu aktiven Hard-Kill - Lösungen wie das weltweit führende Active Defence System (ADS). Im Bereich der Marineausrüstung war Rheinmetall unter anderem mit den Aufklärungsund Überwachungssystemen Herold und Herold Navy vertreten. Drucktermin dieser Ausgabe: 30. April 2013 Nachdruck gestattet, Belegexemplar erbeten. Satz: Strack + Storch KG Gladbacher Straße Düsseldorf Druck: Druck & Medienservice Schürfeld Stolper Straße 8a, D Duisburg

3 P r o fi l :Herr Papperger, Sie sind durch und durch Defence-Mann, tragen jetzt aber auch die Gesamtverantwortung für den Automotive-Bereich, also die KSPG-Firmengruppe. Nun hat der Vorstand der Rheinmetall AG erstmals öffentlich Mitte März 2013 auf der Bilanzpressekonferenz in Düsseldorf ein deutliches Bekenntnis zur 2-Säulen-Strategie abgelegt, sich also klipp und klar für den Fortbestand des Konzerns in seiner bisherigen Form mit den beiden Unternehmensbereichen Defence und Automotive ausgesprochen. Ist das Thema KSPG-Börsengang damit vom Tisch? Papperger: Ja! Ich bin in erster Linie Geschäftsmann und Ingenieur und möchte, dass Rheinmetall mit technischen Höchstleistungen, Top-Qualität und bedingungsloser Kundenorientierung gutes Geld verdient. Insofern sehe ich auch das große Geschäftspotenzial unseres Automotive- Bereichs. Immerhin hat der KSPG-Umsatz 2012 trotz der deutlichen Schwäche des westeuropäischen Automobilmarktes um rund 56 Millionen auf 2,4 Milliarden zugelegt. Die in diesen Zahlen nicht berücksichtigten chinesischen Joint-Venture-Gesellschaften steigerten ihren Umsatz gar um 90 Millionen auf insgesamt 388 Millionen ein sattes Plus von 30 Prozent. Profil: Westeuropa schwächelt dagegen boomt es in anderen Weltregionen. Papperger: Richtig. Der nordamerikanische Markt ist mächtig auf Touren gekommen, und Asien bleibt eine Boom-Region mit enormem Nachholbedarf bei der Motorisierung. Ich bin davon überzeugt, dass wir mit unserer starken internationalen Präsenz und unserer Kompetenz für Verbrauchs- und Abgasreduzierung richtig positioniert sind, um überproportional vom globalen Marktwachstum der kommenden Jahre zu profitieren. Diese Chance will ich zusammen mit meinen Automotive-Kollegen nutzen. Mit anderen Worten: Rheinmetall steht sehr gut auf zwei Beinen. Daran wird sich auf absehbare Zeit nichts ändern. P r o fi l :Der Verband der deutschen Automobilindustrie (VDA) sprach mit Blick auf das Jahr 2012 von einer Branchenentwicklung mit Licht und Schatten und einem fordernden Arbeitsjahr Wie bewerten Sie die Entwicklung von KSPG? Papperger: Das ist treffend auf den Punkt gebracht, und in diesem Marktumfeld hat sich unser Automotive-Bereich 2012 insgesamt gut geschlagen. Um noch einmal im Bild zu bleiben: Dank unserer Internationalisierungsstrategie konnten wir die Rückläufigkeit in Europa, also die aktuelle Schattenseite des Automobilmarkts, überkompensieren. Dass der Automotive-Bereich ertragsseitig gegenüber dem starken Vorjahr nicht zulegen konnte, hat nicht zuletzt mit Sondereffekten zu tun. Sowohl einmalige Anlaufkosten im Lkw-Geschäft als auch die Verlagerung von Produktionseinheiten aus Brasilien und den USA nach Mexiko haben sich 2012 ergebnismindernd ausgewirkt. Für 2013 teile ich die Einschätzung des VDA: Es wird alles andere als ein Selbstläufer, sondern ein Jahr mit großen Herausforderungen. Wir haben daher bereits die notwendigen Weichen gestellt, um uns durch Kostensenkungen auf der einen Seite und weitere Qualitätsverbesserungen auf der anderen Seite so wettbewerbsfähig wie möglich aufzustellen. P r o fi l : Apropos Weichen stellen : Im internationalen Automobilmarkt geht Rheinmetall Automotive weiterhin von einem globalen Wachstumstrend aus und darf sich dabei weltweit gut aufgestellt wissen. Papperger: In der Tat werden signifikante Impulse vor allem von den so genannten Emerging Markets erwartet und dort wachsen wir heute bereits schneller als der Markt. Wir werden bei Automotive die Internationalisierungsstrategie der vergangenen Jahre konsequent fortsetzen, vor allem im Bereich Mechatronics. Von 2015 an will Automotive mehr als ein Drittel des Umsatzes außerhalb Europas erwirtschaften; besonderes Augenmerk liegt auf den Märkten China und Indien. Dabei profitieren wir in hohem Maße von unserer Ausrichtung auf Systeme und Komponenten zur Senkung von Kraftstoffverbrauch und Schadstoffemissionen; insbesondere das Geschäft mit Mechatronics-Produkten wächst aufgrund strikter werdender Emissionsvorschriften. P r o fi l :2012 war auch für den Defence-Bereich kein leichtes Jahr. In den USA haben die Sparanstrengungen erste Wirkung im Etat gezeigt, und in Europa stagnieren die Verteidigungsausgaben tendenziell oder sind sogar rückläufig. Ist in puncto Wachstum das Ende der Fahnenstange für Rheinmetall Defence erreicht? Papperger: Defence hat 2012 mit 2,3 Milliarden (+ 9 %) einen neuen Umsatzrekord hingelegt. Und auch unser starker Auftragseingang spricht eine deutliche Sprache: 2012 kletterte dieser um rund 1,1 Milliarden auf 2,9 Milliarden, das entspricht einem Zuwachs von 60 Prozent. P r o fi l : Gleichwohl hat die organische Wachstumsdynamik nachgelassen. Papperger: Das ist richtig. Ähnlich wie im Automotive-Bereich haben wir aber die Ärmel hochge- krempelt und die Herausforderungen angepackt. Zum einen werden wir weiter durch Akquisitionen und Joint Ventures wachsen, zum anderen setzen wir derzeit ein tiefgreifendes Kostensenkungsund Effizienzsteigerungsprogamm um, das zu einer nachhaltigen Stärkung unserer Wettbewerbsfähigkeit und Ertragskraft führen wird. Wir treten aber nicht einfach nur auf die Kostenbremse. Vielmehr intensivieren wir auch unsere Vertriebsaktivitäten in Staaten, die als Partner für Europa und Nato wichtig sind und weiter verstärkt in die Modernisierung ihrer Streitkräfte investieren. P r o fi l : Von 2015 an rechnen Sie bei Defence auch wieder mit einer generellen Trendumkehr? Papperger: Ja! Der Modernisierungsstau ist in vielen Armeen nach wie vor so groß, dass die weltweiten Verteidigungsausgaben auf Basis der derzeit bekannten Etatplanungen von 2015 an wieder steigen werden. P r o fi l :Einmal abgesehen von Ihren klassischen Kunden aus Europa und der Nato: Welche Staaten werden künftig besondere Bedeutung für Rheinmetall Defence gewinnen? Papperger: Australien ist für uns zum Beispiel ein strategisch wichtiger Markt mit hohem Wachstumspotenzial. Das Land übernimmt eine große Verantwortung innerhalb der Vereinten Nationen und beteiligt sich regelmäßig an internationalen Missionen. Mit unserer neuen Gesellschaft Rheinmetall Defence Australia haben wir inzwischen eine starke Mannschaft vor Ort, die nach dem ersten Durchbruch im Fahrzeuggeschäft nun hart daran arbeitet, Rheinmetall auch in den Bereichen Simulation sowie Waffe und Munition zu einem ernstzunehmenden Player in Down Under aufzubauen. P r o fi l :Wie bewerten Sie die Chancen in anderen Regionen der Welt? Papperger: In etlichen Schwellenländern werden die Budgets in den kommenden Jahren deutlich steigen. Staaten im Mittleren Osten und in Asien investieren wegen ihrer besonderen strategischen Bedeutung weiter stark in die Modernisierung ihrer Streitkräfte. Hieraus ergeben sich gerade aufgrund unserer hohen Kompetenz für den Schutz im Einsatz Wachstumschancen, die wir nutzen werden. P r o fi l : Von welchen technischen Innovationen erwarten Sie neue Wachstumsimpulse in ihrem Defence-Geschäft? Papperger: Die Aufzählung muss hier zwangsläufig unvollständig bleiben. Wir haben beispielsweise stark in den Bereich Simulation und Combat Training Center investiert. Das hat sich bereits ausgezahlt: Nach Deutschland konnten wir sowohl Russland als auch einen westlich orientierten Staat im mittleren Osten als Kunden für unsere hochmodernen Gefechtsübungszentren gewinnen. Ein anderes Beispiel für unsere Innovationskraft ist das Mantis -Flugabwehrsystem, das im Jahr 2012 an die Bundeswehr übergeben wurde; dieses System schützt die eigene Truppe nicht nur vor Flugzeugen und Hubschraubern, sondern auch vor Lenkwaffen, Artilleriegeschossen und Mörsergranaten. Stellvertretend für unsere hohe Innovationskraft steht zudem die Soldatenausstattung Gladius, die 2012 von der Bundeswehr beauftragt wurde. Gladius ist Hightech pur, gibt dem einzelnen Soldaten eine bisher unerreichte Informationsüberlegenheit und ermöglicht die Einbindung einzelner Infanteriegruppen samt ihrer Fahrzeuge in eine vernetzte Operationsführung. Alle drei genannten Beispiele zeigen übrigens, wie wichtig die Bundeswehr weiterhin als Referenzkunde für uns ist. P r o fi l : 2013 bezeichnen Sie als ein Jahr des Übergangs. Papperger: Das laufende Geschäftsjahr markiert den Beginn unseres Strategieprogramms Rheinmetall 2015, mit dem wir die Entwicklung des Konzerns zu einem internationalen Partner für Sicherheit und Mobilität weiter vorantreiben werden. Insofern ist 2013 aufgrund der notwendigen Restrukturierungen für uns ein Jahr des Übergangs zu einer verbesserten Profitabilität. Für 2014 gehen wir von weiterem Umsatzwachstum in beiden Bereichen und einer klaren Ergebnisverbesserung aus. Im Jahr darauf werden wir die Früchte unserer gemeinsamen Anstrengungen einfahren. Interview mit Rheinmetall-Vorstandschef Armin Papperger Der Konzern verfügt über enormes Potenzial für profitables Wachstum dp Düsseldorf. Im zeitlichen Umfeld der diesjährigen Bilanzpressekonferenz outete sich Armin Papperger, seit Anfang Januar 2013 Vorstandsvorsitzender der Rheinmetall AG und in Personalunion (weiterhin) verantwortlich für den Unternehmensbereich Defence ( Das Profil 1/2012), gegenüber der Frankfurter Allgemeinen Zeitung als bekennender Autonarr mit dem Lieblingsthema Mechatronik ; er habe, so der 50-jährige Ingenieur, in jungen Jahren privat viel geschraubt ein Umstand, der ihm heute notabene auch einen fachkundigen Blick aufs Produktrepertoire des Neckarsulmer Automobilzulieferers erlaubt: Ich sehe ein Riesenpotenzial bei KSPG, die Innovations-Pipeline ist prall gefüllt, und unsere Geschäftschancen mit innovativer Systemtechnik rund um den Motor sind groß. Auch insofern ist der Führungswechsel an der Spitze des Düsseldorfer Konzerns mithin eine Personalie, die Kontinuität und Weiterentwicklung gleichermaßen signalisiert. Zumal der gebürtige Niederbayer (Mainburg) durch und durch Rheinmetaller ist: Seine berufliche Karriere startete der 50-Jährige, von Haus aus Diplom-Ingenieur, 1990 im Qualitätsmanagement der Defence-Sparte. Nach verschiedenen Führungspositionen rückte er 2010 in den Defence-Bereichsvorstand auf und übernahm dort Anfang 2012 den Vorstandsvorsitz; zeitgleich wurde er in den Vorstand der Rheinmetall AG berufen. Der Name Papperger stand bisher vor allem für die Weiterentwicklung der Defence-Sparte; unter seiner Regie wurden sowohl die Internationalisierung des Geschäfts als auch strategische Akquisitionen maßgeblich vorangetrieben. Im Gespräch mit der Rheinmetall-Konzernzeitung Das Profil skizziert der neue Konzernchef die im Strategieprogramm Rheinmetall 2015 fixierten operativen und strategischen Eckpfeiler, mit denen sich der Konzern für die Herausforderungen der Zukunft gewappnet hat. P r o fi l :Um diese doch sehr ehrgeizigen Ziele zu erreichen, haben Sie in Ihrem ersten neuen CEO- Letter, der zukünftig in unregelmäßigen Abständen erscheint, zum Beispiel an alle Mitarbeiter appelliert, zukünftig mehr als bisher auf Verbesserungsmöglichkeiten in ihrer jeweiligen Organisation zu achten. Papperger: Es klingt wie eine Binsenweisheit: Wenn jeder Mitarbeiter an seinem Platz das Beste gibt, dann werden wir in Summe das Allerbeste erreichen. Und deshalb ist es mir ein auch sehr persönliches Anliegen, im Rheinmetall- Konzern eine neue Kultur von Respekt, Vertrauen und Offenheit entstehen zu lassen, die vor allem die Kommunikation unter- und miteinander voranbringt. Nur so können wir die Stärken unseres Konzerns nämlich Teamgeist, technologische Kompetenz und Kraft zur Erneuerung auch konsequent in unternehmerische Erfolge umwandeln. P r o fi l :Und wie kommt der direkte Draht zum Konzernchef via CEO-Letter in der Belegschaft an? Papperger: Gut! Mein Team und ich haben auf diesem Wege schon zahlreiche Anregungen erhalten. Der direkte Draht zu den Beschäftigten im Unternehmen war mir auch bisher schon ein großes Anliegen. Und das wird er zum Beispiel über dieses kommunikative Instrument auch in Zukunft bleiben. Wenn jeder Mitarbeiter an seinem Platz das Beste gibt, dann werden wir in Summe das Allerbeste erreichen. Foto: Michael Rennertz

4 Unterlüß. Waffensysteme müssen auch unter extremen Bedingungen zuverlässig funktionieren. Deshalb werden sie von Rheinmetall Defence vor der Auslieferung an die Truppe auf Herz und Nieren geprüft. Dabei spielen die Labore am niedersächsischen Standort Unterlüß eine wichtige Rolle. Wir können hier nahezu alle Klimabedingungen simulieren, von arktischer Kälte bis hin zu feuchtheißen Temperaturen in den Tropen, dazu starken Regen, Sandstürme oder Druckverhältnisse in extremer Höhe, sagt Laborchef Cornelis Taal. Auch den Auswirkungen von Stößen und Vibrationen, denen Waffensysteme beispielsweise während des Transports ausgesetzt sein können, geht das 25-köpfige Expertenteam akribisch nach. Außerdem prüft es, wie die Elektronik auf elektromagnetische Felder reagiert. Ferner werden alle Metalle vor allem im Zuge der Wareneingangs- und Fertigungsprüfungen im wahrsten Sinne des Wortes durchleuc die mechanische Belastbarkeit, sond Licht- und Rasterelektronenmikroskop Und im Feinmesslabor bleiben selbst chungen von Komponenten nicht verb auch Hersteller von Industriegütern im in Anspruch nehmen, um auf Nummer s didaten reicht von Standheizungen u und Straßenwalzen bis hin zu Reisebu zensportler wie die deutschen Biathlet haben wir die optimale Kombination vo Grad ermittelt, erinnert sich Cornelis T In der Temperier-Versuchs-Anlage (TVA) w vielfältige Umwelt- und Klimaprüfungen durc sen sich die Versuchsräume auf über 80 Gra oder auf nahezu minus 50 Grad abkühlen. A Sonneneinstrahlung mit einer Stärke von bis dratmeter simulieren, erläutert TVA-Leiter Ad so richtig ungemütlich wird, können die Luftf als 90 Prozent hochgefahren, Regengüsse h Unterdruck erzeugt werden. Neben meteoro len lassen sich auch sogenannte induzierte T ohne Sonneneinstrahlung herstellen, beisp gerbedingungen von Munition. Angesichts de Umgebungsbedingungen werden nicht nur d paziert, sondern auch das vierköpfige TVA-Te ter anderer Unternehmen und des Heeresamt an Tests teilnehmen. Deshalb legen wir vorh Ein Torpedo-Gefechtskopf mit mehreren Hundert Kilogramm Sprengstoff sollte eigentlich mit den sprichwörtlichen Samthandschuhen angefasst werden. Nicht so in der Unterlüßer Vibrationsanlage. Denn dort wird getestet, ob er Schwingungen ebenso standhält wie sogenannten Fallschocks aus einigen Metern Höhe. Schließlich müssen die Zünd- und Sicherheitsvorrichtungen selbst dann zuverlässig funktionieren, wenn ein solcher Gefechtskopf per Kran verladen wird und dabei irgendwo anschlägt, sagt Folker Schwenke, Leiter der Vibrationsanlage. Der Umgang mit Munition gehört für ihn und seine drei Mitarbeiter fast schon zur täglichen Routine. Sie prüfen aber auch Waffenmagazine, Antennen und eine Vielzahl anderer militärischer Komponenten, die den Puls nicht so in die Höhe treiben, kurzum: alles, was an Fahrzeugen montiert wird oder transportiert werden soll. Außerdem testet das Team auch immer wieder Produkte aus dem zivilen Bereich, beispielsweise Fahrkartenautomaten. Dazu Schwenke: Die Passagiere wollen auch dann eine Karte bekommen, wenn gerade ein Zug in den Bahnhof einfährt. Deshalb müssen die in den Automaten eingebauten Computer und Festplatten auch starken Vibrationen standhalten. Um Testobjekte auf den Prüfstand zu stellen, verfügt das Labor über Stoß- und Vibrationsanlagen, eine Taumelmaschine sowie eine Fallschockanlage, die in einem eigenen Gebäude untergebracht ist. Diese Anlage kennt nur eine Richtung, nämlich nach unten, so Schwenke. Mit ihr können sogenannte Sinus-Schocks mit exakt definierter Beschleunigung und Einwirkzeit durchgeführt werden. Sie besteht aus zwei, jeweils drei Meter hohen zylindrischen Säulen und einem Tisch von der Größe einer Industriepalette. Dieser Tisch lässt sich mit einem Elektroantrieb über Ketten hochziehen und dann gezielt auslösen. Außerdem hat das Labor noch zwei Sprühkammern, in denen ein Salznebel erzeugt werden kann, um zu testen, wie lange es dauert, bis Metall korrodiert. Bei den Prüfverfahren werden die Produkte entweder in ihrer üblichen Verpackung oder als ungesicherte Ladung getestet. Das nennen wir Loose-Cargo-Prüfung, sagt Folker Schwenke. Denn gerade im Einsatz kommt es oft vor, dass Soldaten Dinge einfach auf eine Ladefläche oder in einen Kofferraum werfen und mit dem Fahrzeug losfahren. Dann muss die Sicherheit ebenso gegeben sein wie etwa in Munitionsmagazinen von Panzern. Diese taktischen Prüfungen, so der Fachjargon, führen er und seine Mitarbeiter übrigens ebenfalls durch. tho Geballtes Know-how zeichnet das Team des Unterlüßer Laborchefs Cornelis Taal (Foto oben links) aus stellvertretend für die 25-köpfige Mannschaft hat Profil -Fotograf Thomas Klink auf dieser Doppelseite (im Uhrzeigersinn) Andreas Berndt, Ralf Heemsoth, Rita Buchholz, Uta Lenz, Jan Rausch, Uwe Ehing und Folker Schwenke bei der täglichen Projektarbeit fachlich kompetent in Szene gesetzt. Der Teufel steckt bekanntlich im Detail. Diese Binsenweisheit macht auch Entwicklern und Verantwortlichen in der Produktion oft das Leben schwer etwa dann, wenn etwas partout nicht passen will. In solchen Fällen können sie sich an die Experten vom Feinmesslabor bei Rheinmetall Defence in Unterlüß wenden. Wir messen dann genau nach und sagen ihnen, wo der Fehler liegt, so Laborleiter Uwe Ehing. Denn er und sein Team haben hochpräzise Prüfgeräte und spezielles Know-how. Dadurch können sie sowohl ein-, zweioder dreidimensionale Längenmessungen durchführen als auch beispielsweise Drehmoment, Form oder Oberflächenkontur exakt ermitteln. Die eigentliche Aufgabe des Feinmesslabors besteht jedoch in der Kalibrierung von Prüfmitteln, also der Feststellung möglicher Abweichungen von der Norm. Das tun wir für sechs Standorte von Rheinmetall Defence, sagt Ehing. Das Spektrum der Prüfmittel reicht von Autokollimatoren, mit denen Winkel auf ein tausendstel Grad berechnet werden können, bis zu gewöhnlichen Messschiebern. Nachdem die Prüfmittel eine Identnummer und eine Art TÜV-Plakette bekommen haben, können sie im Arbeitsalltag eingesetzt werden. Um exakte und jederzeit reproduzierbare Messergebnisse zu erhalten, kommt es unter anderem auf die Umgebungsbedingungen an. Wir haben in unserem Klimaraum immer um die plus 20 Grad, sagt Ehing. Dieser Wert ist für Längenmessungen vorgeschrieben. Bei den sogenannten Endmaßen, mit denen Längen auf Prüfmittel übertragen werden, muss sogar auf genau 20 Grad zurückgerechnet werden, fügt der Mess-Experte hinzu. Außerdem spielt auch die Luftfeuchtigkeit eine Rolle, jedoch weniger für die Genauigkeit als vielmehr zum Schutz der Computer und Messgeräte: Um elektrostatische Aufladungen oder Rostbildung zu verhindern, liegt der Anteil immer zwischen 40 und 60 Prozent. Zu den Kunden des Feinmesslabors zählen auch externe Kunden, darunter die Universität Bremen mit ihrem Zentrum für angewandte Raumfahrttechnologie und Mikrogravitation. Dieses Zentrum betreibt einen 110 Meter hohen Fallturm, mit dem für einige Sekunden in einer Kapsel Schwerelosigkeit hergestellt werden kann. Damit diese sicher in dem acht Meter langen Auffangbehälter landet, muss dessen Rohr absolut gerade sein, beschreibt Uwe Ehing die Ausgangssituation. Das konnte der Hersteller nicht nachweisen, aber der 54-jährige Unterlüßer Prüfexperte mit seinem Team und dessen hochmodernem Autokollimator. tho

5 htet. Dazu Taal: Wir testen nicht nur ern rücken den Materialien auch mit en sowie Röntgengeräten zu Leibe. die kleinsten Maß- oder Formabweiorgen. So verwundert es nicht, dass mer wieder das Know-how der Labore icher zu gehen. Die Riege der Testkannd Klimasystemen über Gabelstapler ssen und Eisenbahnwagen. Auch Spiten waren schon in Unterlüß: Damals n Waffen und Munition bei minus 20 aal. Dr. Thomas Oelschlägel erden, kurz gesagt, hgeführt. Dazu lasd Celisus erwärmen ußerdem können wir 1120 Watt pro Quarian Müller. Damit es euchtigkeit auf mehr erabgeschickt oder logischen Tageszykemperaturen also ielsweise für die Lar mitunter extremen as Material arg straam sowie die Vertrees, die immer wieder er den Ablauf genau fest und berücksichtigen dabei die von der Berufsgenossenschaft vorgeschriebenen Aufenthaltszeiten in den Versuchsräumen, erklärt Müller und fügt hinzu: Außerdem werden alle Teilnehmer natürlich arbeitsmedizinisch untersucht. Bei den unterschiedlichen Prüfverfahren kommt es vor allem darauf an, die jeweils vorgeschriebenen Parameter exakt einzuhalten. Die Messungen werden zwar über spezielle Softwareprogramme gesteuert, aber ohne das Know-how der Mitarbeiter geht es nicht. Dazu der 57-jährige TVA-Leiter: Wenn etwa ein laufender Motor Abwärme produziert, müssen wir manuell eingreifen, da die Testergebnisse sonst verfälscht würden. Das wäre fatal, denn gerade Rad- und Kettenfahrzeuge mit einer Prüfmasse von bis zu 60 Tonnen machen neben großkalibriger Artillerie und Maschinenkanonen das Gros der Prüfverfahren aus. Für die Durchführung sind vier Versuchsräume vorhanden, von denen der größte 15 Meter lang, acht Meter breit und sechs Meter hoch ist, also fast die Größe eines Einfamilienhauses hat. Der Clou: Über eine Öffnung an der Vorderseite kann unter verschiedenen klimatischen Bedingungen mit Kalibern bis 155 Millimeter geschossen werden. In allen Räumen gibt es sensible Apparaturen wie Temperaturfühler, Feuchtigkeitssensoren, Wind- und Druckmesser sowie für die Messung der Sonneneinstrahlung Pyranometer. Diese Geräte liefern uns auch bei Prüfverfahren, die über Wochen laufen, im Minutentakt exakte Werte, so Adrian Müller. tho Hinter dem eher harmlos klingenden Begriff elektromagnetische Verträglichkeit, kurz EMV, verbirgt sich ein ernsthaftes Problem: die Störung oder gar der Ausfall elektronischer Geräte. Denn elektromagnetische Felder und Störenergie auf Kabeln können die Datenkommunikation beeinträchtigen, Funktionen stören oder Bauteile zerstören. Damit das nicht passiert, werden in Unterlüß umfangreiche Tests vorgenommen. Wir können in unseren zwei EMV-Hallen sowohl Störaussendungs- als auch Störfestigkeitsprüfungen durchführen, und zwar ebenso an kleinen Geräten wie auch an Fahrzeugen oder Panzern, sagt Jochen Dünnwald, Leiter der EMV-Prüfanlage. Damit elektromagnetische Wellen nicht von außen in die EMV-Hallen gelangen oder umgekehrt, haben sie eine rundum geschlossene Metallhülle aus 2 bis 2,5 Millimeter starkem, verzinkten Stahlblech. Dadurch sind die Hallen wie ein Faradayscher Käfig komplett abgeschirmt. Die Innenseite der Wände ist mit Hochfrequenzabsorbern verkleidet, die elektromagnetische Felder in Wärme umwandeln. So wird verhindert, dass diese Felder vielfach reflektiert werden und die Messungen verfälschen, führt der 58-jährige EMV-Experte aus. Die Störaussendung und Störfestigkeit der Prüflinge wird jeweils mit Antennen (gestrahlt) oder über Kabel (geleitet) gemessen. Bei den Störfestigkeitsprüfungen werden Verstärker mit bis zu 2,5 Kilowatt Leistung eingesetzt, die : einen großen Frequenzbereich abdecken. Wenn unsere EMV-Hallen nicht wie ein Faradayscher Käfig wirkten, würden bei gestrahlten Störfestigkeitsprüfungen in Unterlüß und Umgebung Rundfunk- oder Kommunikationsgeräte streiken, so Dünnwald. Die Ergebnisse von Störaussendungsmessungen außerhalb der EMV-Hallen würden dagegen durch elektromagnetische Felder verfälscht werden. Sowohl die gestrahlten als auch die geleiteten Prüfungen werden über eine komplexe Software gesteuert. Diese ist wiederum mit Messempfängern, Spektrumanalysatoren und anderen Geräten wie Stromzangen verbunden, die die Werte liefern. Die Anforderungen an die Prüflinge sind abhängig von deren Einsatzzweck und -ort. Dazu Dünnwald: Um sinnvolle Ergebnisse zu bekommen, muss man wissen, welche Prüfungen jeweils durchzuführen sind. Zuletzt geht es immer darum, die vorgeschriebenen Grenzwerte zu erfüllen. Für die olivgrünen Produkte gelten die Deutsche VG-Norm oder internationale Standards und für die anderen vor allem DIN EN und DIN ISO, erläutert Jochen Dünnwald. Rund zwei Drittel der Prüfungen entfallen auf militärisches Gerät, vor allem Kettenfahrzeuge. Auch die zivilen Prüflinge wie etwa Land- und Baumaschinen oder Flurförderzeuge kommen eher in XXL daher. Denn Unterlüß hat eine der größten EMV-Hallen Deutschlands, und die Kosten für die Prüfungen betragen immerhin 300 pro Stunde. tho Im Labor für Werkstoffprüfung werden Zugversuche, Härtemessungen sowie Biege- und Kerbschlagtests durchgeführt, die alle auf internationalen Normen beruhen. Außerdem untersucht das Team von Dirk Hildmann mit Hightech-Geräten wie Licht- und Rasterelektronenmikroskopen oder einem Linearbeschleuniger das ist ein spezielles Hochleistungsröntgengerät die Struktur und die Fehlerfreiheit von Metallen und Keramik bzw. Bauteilen. Zu 95 Prozent arbeiten wir für Rheinmetall Defence, sagt er. Der Fokus liegt auf Fahrzeugteilen und Geschosshülsen für Panzerkanonen, Artillerie und Mittelkaliber. Die übrigen fünf Prozent entfallen auf Firmen aus der Erdölindustrie. Ihnen geht es weniger um hohe Festigkeit, als vielmehr Beständigkeit gegen Rost. Denn die Stahlteile liegen oft 20 Jahre einige Tausend Meter tief auf dem Meeresgrund, so der Werkstoff-Experte. Ein gutes Beispiel für den Ablauf der Prüfverfahren sind Schadensanalysen. Zunächst muss festgestellt werden, aus welchem Werkstoff die jeweiligen Teile sind. Das geschieht mit Hilfe eines Emissionsspektrometers. Mit diesem Gerät können wir herausfinden, ob das Material der Teile auch wirklich die chemische Zusammensetzung hat, die bei der Entwicklung vorgeschrieben worden sind, erklärt Hildmann. Je nachdem werden dann Härtemessungen und Zugversuche gemacht und schließlich die Bruchflächen mit den Mikroskopen, die eine bis zu zehntausendfache Vergrößerung ermöglichen, genau analysiert. Was so einfach klingt, ist oft das Ergebnis mühevoller Detailarbeit, die bei manchen Aufgabenstellungen schon mal mehrere Wochen dauern kann. Dazu Hildmann: So müssen wir etwa für eine Untersuchung unter dem Lichtmikroskop erst einen so genannten metallographischen Schnitt machen. Das so aus dem Bauteil entnommene Stück wird dann geschliffen und poliert, bis es spiegelblank ist. Hier reden wir über einen tausendstel Millimeter, merkt der 48-jährige Werkstoff-Experte an. Abschließend wird das Metallstück noch mit Säure behandelt. Neben Schadensanalysen werden auch Röntgenuntersuchungen zur Überprüfung des Aufbaus und der Fehlerfreiheit komplexer Bauteile durchgeführt. Weiterhin werden Wareneingangsprüfungen vorgenommen und alle neuen Lieferanten, die etwas mit Werkstoffen zu tun haben, qualifiziert. Dafür gibt es eine Rheinmetall-Norm, die gemeinsam von der Entwicklung, dem Qualitätsmanagement und uns erstellt wird, sagt Dirk Hildmann. Das ist ein aufwändiger Prozess, aber doch den Schweiß der Edlen wert. Besser im Vorfeld Zeit und Geld investieren, als beispielsweise später ein Munitionslos zu haben, das nicht ausgeliefert werden kann, ist der Werkstoff-Experte überzeugt. tho

6 Eines der zentralen Themen der diesjährigen Bilanzpressekonferenz der Rheinmetall AG war die im Rahmen des Strategieprogramms Rheinmetall 2015 festgeschriebene Fokussierung auf die beiden Unternehmensbereiche Defence und Automotive ein Aspekt, der seinen entsprechenden Widerhall in der internationalen Berichterstattung über die Beweglich Bilanzvorlage 2012 in Düsseldorf fand. Darüber hinaus skizzierten und kommentierten die Journalisten namhafter Tages-, Wirtschafts- und Fachmedien zahlreiche Detailaspekte, die sich gleichwohl auf einen Punkt bringen lassen: Der Düsseldorfer Konzern wird auch in Zukunft eine Unternehmung mit internationaler Ausrichtung und hoher operativer Beweglichkeit sein. Handelsblatt Der Rheinmetall-Konzern will sich künftig nicht allein auf seine Rüstungssparte verlassen und hat daher den bislang geplanten Börsengang des Autozuliefergeschäfts abgeblasen. Beide Unternehmensbereiche bergen noch enormes Potenzial für profitables Wachstum, sagte der neue Vorstandschef Armin Papperger bei der Bilanzvorlage in Düsseldorf. Es war der erste öffentliche Auftritt von Papperger als Vorstandsvorsitzender des größten deutschen Rüstungsherstellers. Den nutzte er, um die künftige Marschrichtung vorzugeben. Neben dem Festhalten an der Automotive-Sparte plant der Bayer einen Sparkurs, der vor allem die Verteidigungssparte treffen wird. Insgesamt peilt er Einsparungen von 55 bis 70 Millionen an. Die ersten Effekte sollten schon im kommenden Geschäftsjahr spürbar werden, der volle Umfang ab 2015, sagte Papperger. Ab dann soll es deutlich besser werden: Beim Umsatz, der zuletzt bei 4,7 Milliarden lag, rechnet der Manager dann mit einem Plus von drei bis fünf Prozent jährlich. Erreichen will er die Einsparungen durch die Zusammenlegung von Standorten, der in Gersthofen soll komplett geschlossen werden. Einige Hundert der konzernweit knapp Beschäftigten verlieren dabei ihren Arbeitsplatz. Der Umbau soll zwar enorme Einsparungen bringen, im laufenden Jahr wird er die Bilanz des Düsseldorfer Konzerns aber verhageln. So werde das Ergebnis alleine in diesem Jahr um bis zu 80 Millionen belastet, sagte der Vorstandschef. In Summe liegen die Kosten wohl bei rund 100 Millionen. Beim Ergebnis vor Steuern und Zinsen (Ebit) stellte Papperger daher nur 170 bis 190 Millionen in Aussicht. Gegenüber dem Vorjahreswert von 301 Millionen ist dies ein herber Einbruch. Die Aktie verlor nach der Bilanzvorlage zwischenzeitlich um über zehn Prozent. Für Papperger sind sowohl das Festhalten an der Automotive-Sparte als auch das geplante Sparprogramm alternativlos. Denn die Absatzmärkte vor allem im Rüstungsbereich haben sich drastisch ver ändert. So dampfen die meisten westlichen Industrieländer ihre Verteidigungsbudgets ein. Sie sind die wichtigsten Kunden von Rheinmetall, der Konzern muss also neue Märkte erschließen. Im Fokus hat Papperger Asien, den Mittleren Osten und Südamerika. Dort plant er unter anderem Zukäufe. Vom Hauptabnehmer Bundeswehr will sich der Konzern damit unabhängiger machen. FAZ Dem Düsseldorfer Rheinmetall-Konzern stehen Veränderungen bevor. Der neue Mann an der Spitze, Armin Papperger, will den Rüstungshersteller und Automobilzulieferer besser aufstellen. Kostendisziplin hat er beiden Sparten kurz nach seinem Amtsantritt verordnet. Im Geschäft mit Autoteilen wie Kolben, Gleitlagern und Motorblöcken sind besonders die europäischen Produktionsstätten und Standorte von den Restrukturierungsplänen betroffen. In der Rüstungstechnik müssen nach den Kettenfahrzeugen nun auch weitere Sparten ordentlich sparen. Forcieren will der Vorstand wiederum das Geschäft in den Wachstumsregionen. Dazu sollen unter anderem die Fertigungskapazitäten in Ländern wie China, Indien und Mexiko ausgebaut werden, wo die Löhne niedriger und die erwarteten Steigerungsraten der Autoproduktion höher sind als in Westeuropa. Zur Verbesserung der Wachstumsperspektiven erscheinen die angestrebten Maßnahmen plausibel, ebenso wie zur Steigerung der Profitabilität. Auf die hiesigen Beschäftigten des Konzerns könnte allerdings noch einiges zukommen: Einschnitte scheinen hier fast unausweichlich zu sein. Noch arbeitet jeder zweite der knapp Rheinmetaller in Deutschland. Die Welt Platow Börse Für die Zukunft hat sich Armin Papperger, der neue CEO von Rheinmetall, viel vorgenommen. So sollen die Kosten beim Verteidigungskonzern und Autoteilehersteller im Rahmen des Strategieprogramms Rheinmetall 2015 um 40 bis 50 Millionen gesenkt werden. Hierzu kündigte der Vorstand auf der Bilanzpressekonferenz an, Arbeitsplätze in Deutschland abzubauen und im Gegenzug in Niedriglohnländern neue Stellen zu schaffen. Da der Umbau zunächst hohe Restrukturierungsaufwendungen erfordert, stimmte Papperger die Aktionäre für das Jahr 2013 auf steigende Erlöse, aber auch ein rückläufiges Ebit ein. Wir halten diese Maßnahmen des Managements für erforderlich und sind davon überzeugt, dass der Konzern damit besser für die Zukunft positioniert sein wird. Mit dem geplanten Ausbau des außereuropäischen Geschäftes werden die Düsseldorfer zudem in der Lage sein, zumindest prozentual einstellige Wachstumsraten beim Umsatz zu erreichen. Der Rüstungskonzern Rheinmetall hat den geplanten Börsengang seiner Automobilsparte Kolbenschmidt Pierburg abgesagt. Ein Börsengang steht nicht mehr an, sagte der seit Jahresbeginn amtierende Vorstandschef Armin Papperger bei der Bilanzvorlage. Das Unternehmen werde an den beiden Säulen Rüstung und Automotive festhalten. Beide Unternehmensbereiche hätten noch enormes Potenzial summierten sich die Umsätze in den zwei Divisionen auf rund 4,7 Milliarden. Das sind sechs Prozent mehr als im Vorjahr. Das Ergebnis vor Steuern lag mit gut 300 Millionen allerdings deutlich unter dem Vorjahreswert von 354 Millionen. Als Grund nannte Papperger Rückgänge bei besonders margenstarken Geschäften sowie Restrukturierungskosten. Im laufenden Jahr werden sich die Aufwendungen sogar noch weiter erhöhen, nach Konzernangaben auf 60 bis 80 Millionen. Denn Papperger startet das Programm 2015, das unter anderem Stellenkürzungen und Standortoptimierungen in beiden Konzernsparten vorsieht. Wir sind in vielen Bereichen nicht richtig aufgestellt, erklärte der neue Konzernchef. Wie viele Stellen wegfallen werden, sei noch unklar. Derzeit beschäftigt Rheinmetall weltweit knapp Mitarbeiter, die Hälfte davon in Deutschland. Papperger will den MDax-Konzern aus Düsseldorf vom Komponentenfertiger zum Systemlieferanten weiterentwickeln. Gleichzeitig soll die Internationalisierung erhöht werden, im Autogeschäft zum Beispiel durch die Expansion in Indien, China und Mexiko, im Rüstungsgeschäft wiederum durch zusätzliches Engagement unter anderem in Südamerika. Börsen-Zeitung Der Rüstungs- und Autozulieferkonzern Rheinmetall wird keinen neuen Versuch unternehmen, seine Automotive-Aktivitäten an die Börse zu bringen. Der neue Vorstandsvorsitzende Armin Papperger kündigte an, das Autogeschäft im Konzern weiterzuentwickeln. Beide Sparten hätten ein großes Wachstumspotenzial, betonte der seit Jahresbeginn amtierende Konzernchef bei seiner ersten Bilanzvorlage in Düsseldorf. Ein Börsengang steht nicht mehr an. Rheinmetall hatte ein Initial Public Offering (IPO) der Automotive-Sparte zuletzt 2012 in der Planung gehabt und war auch bereit gewesen, die Mehrheit abzugeben, um sich vor allem dem Rüstungsgeschäft widmen zu können. Die Planungen wurden im Herbst aber von dem schwierigen Börsenumfeld eingeholt und auf Eis gelegt. Papperger zielt nun vor allem auf eine Expansion mit Mechatronics-Produkten also mit Abgassystemen, Magnetventilen oder auch Pumpen außerhalb Europas. Wachstumstreiber in diesem Bereich sind weltweit die verschärften Emissionsvorschriften. Zudem hofft Papperger Süddeutsche Zeitung Heilbronner Stimme offenbar, dass Automotive einen Ausgleich zur schwächelnden Defence-Sparte bringen kann. Die beiden Unternehmensbereiche gewährleisten die notwendige Risikodiversifizierung für den Konzern, sagte er. Der Vorstandschef und sein ebenfalls neuer Finanzchef Helmut Merch starten nun zunächst in beiden Sparten umfangreiche Restrukturierungen, die 2013 zu Ergebnisbelastungen von 60 bis 80 Millionen führen werden. Im Defence-Bereich fallen dabei mit 40 bis 50 Millionen weit höhere Kosten als im Automotive-Geschäft an. Dabei sind hier bereits 2012 Restrukturierungskosten von 20 Millionen angefallen. Geplant ist nun, Kapazitäten und Standorte an neue Marktbedingungen anzupassen. Vor allem bei Radfahrzeugen sieht Papperger Handlungsbedarf. Um sich unabhängiger von den in den nächsten Jahren sinkenden Verteidigungsetats in Europa und Nordamerika zu machen, soll vor allem die Internationalisierung weiter vorangetrieben werden. Rheinmetall sieht Wachstumspotenziale im Rüstungsgeschäft vor allem noch in Asien und Australien. Auf harte Zeiten müssen sich die Beschäftigten der KSPG-Sparte Hardparts einrichten: Den Neckerarsulmer Kolbenschmidt-Bereichen, die sich dahinter verbergen, steht die nächste Restrukturierungsrunde ins Haus. Was genau sich hinter der Optimierung der Standortstrukturen von Kolbenschmidt verbirgt, die der neue Rheinmetall- Konzernchef Armin Papperger ankündigt, lässt bei der Bilanzpressekonferenz in Düsseldorf auch KSPG-Chef Gerd Kleinert offen. Es wird ein ganzer Strauß von Maßnahmen sein, betont er und nicht zwingend Entlassungen. Aber: Wenn wir nicht mehr wettbewerbsfähig sind, müssen wir dort produzieren, wo die Löhne niedriger sind.... Jede Menge Hausaufgaben hat Rheinmetall auch in der Rüstungssparte, wo der Gewinn trotz einmaliger Zusatzeinnahmen von 28 Millionen um 22 Prozent zurückgegangen ist. Vor allem im Bereich der Kettenfahrzeuge und der militärischen Lastwagen sieht Papperger Handlungsbedarf. Auch das Waffengeschäft soll durch Internationalisierung in Asien und im Mittleren Osten gestärkt werden. Der Rüstungskonzern Rheinmetall bläst den geplanten Börsengang seiner Autoteilesparte ab. Man halte an der Zwei-Säulen-Strategie fest, auch um das Geschäftsrisiko zu diversifizieren, sagte Vorstandschef Armin Papperger bei der Bilanzvorlage in Düsseldorf. Zugleich kündigte er einen Strategiewechsel an, der unter anderem den Ausbau der Geschäfte in Asien vorsieht. Als erfolgversprechende Märkte gelten China, Indien und Brasilien. Wo wir nicht mehr wettbewerbsfähig sind, müssen wir in andere Länder gehen, sagte Papperger. In Europa und Amerika bekommt das Unternehmen zunehmend die Kürzungen der Verteidigungsetats zu spüren, die nun stärker durch Aufträge aus anderen Regionen der Welt kompensiert werden sollen. Im abgelaufenen Geschäftsjahr hatten die Düsseldorfer bei einem Umsatz von 4,7 Milliarden mit 190 Millionen unter dem Strich gut 15 Prozent weniger verdient als ein Jahr zuvor. Das operative Ergebnis (Ebit) sei aber mit 301 Millionen nach dem Rekordjahr 2011 das zweitbeste der Firmengeschichte gewesen. Die Aktionäre sollen erneut eine Dividende von 1,80 je Aktie erhalten.

7 Neuss. International operierende Unternehmen, wie zum Beispiel Henkel, BASF oder Daimler, wollen den Anteil der lokalen Führungskräfte, die nicht im ursprünglichen Heimatland des Unternehmens angeworben werden, in den nächsten fünf Jahren deutlich aufstocken. Das geht aus einer aktuellen Studie der Personalberatung Egon Zehnder International Deutschland hervor. Gleichzeitig sind in den Schwellenländern Brasilien, China und Indien hochqualifizierte lokale Mitarbeiter umkämpft. Auch die KSPG AG will in den Schwellenländern künftig mehr lokale Führungskräfte einstellen, wobei Expatriates also die von einem Unternehmen in eine ausländische Tochtergesellschaft entsandten Mitarbeiter nach wie vor einen hohen Stellenwert genießen. Für welche Positionen lokale Führungskräfte und für welche Expatriates rekrutiert werden, hängt maßgeblich davon ab, in welchem Stadium sich die Gesellschaft im Ausland befindet. Während der Anfänge einer Gesellschaft ist es eher üblich, Schlüsselfunktionen wie Chief Executive Officers oder Chief Financial Officers mit (deutschen) Expatriates zu besetzen, um so sicherzustellen, dass die wesentlichen Konzern-Prozesse und das erforderliche Kern-Know-how von Beginn an richtig platziert werden, betont Angela Stoffers, die seit Januar 2012 bei Mitarbeiter mit Mehrwert KSPG für den neu geschaffenen Bereich HR International verantwortlich zeichnet (bitte lesen Sie dazu auch Strategischer Partner für die Kollegen im Ausland ). Aus ihrer Sicht kann es auch während des Wachstums einer Auslandsgesellschaft bis hinein in ein Stadium der Maturity wichtig bleiben, auf die Expertise von Expatriates in Schlüsselfunktionen zurückzugreifen: Insbesondere bei der Integration mehrerer an einem Standort sitzenden Divisionen oder bei der Akquise zusätzlicher Unternehmen im Ausland kann ein gut im Konzern vernetzter Expatriate wertvolle Aufbauarbeit leisten. Wann also die Führung einer Auslandsgesellschaft in die Hände eines lokalen Managements gelegt wird, hängt sehr vom Einzelfall ab. In der Ausbauphase eines ausländischen Tochterunternehmens, also etwa nach den ersten drei bis fünf Jahren, gewinnt die lokale Führungskraft mehr an Bedeutung und kann zur Vertiefung der (oft durch Expatriates) mit eingebrachten Strukturen und Prozesse beitragen. Stoffers: Lokale Führungskräfte bringen einen wertvollen,inside View mit und werden häufig eher bei Geschäftspartnern akzeptiert, wenn der Verantwortliche vor Ort,einer von ihnen ist. Die Eigenheiten des Landes zu kennen und seine Muttersprache anwenden zu können, ist umso wichtiger, als mit zunehmendem Wachstum der Auslandsgesellschaften automatisch ein stärkerer Fokus auf den Begebenheiten im Land selbst liegt; lokale Führungskräfte haben daher einen wachsenden Wert für die Unternehmensgruppe. Gleichzeitig sind gerade in den Schwellenländern qualifizierte lokale Führungskräfte rar gesät. Der Markt wird im Ausland zunehmend schwieriger, weil die KSPG AG mit den großen Automobilzulieferern sowie OEM`s um die gefragten Führungskräfte konkurriert. Hinzu kommt, dass die Gehaltsvorstellungen der Schlüsselkräfte auch in den Schwellenländern kontinuierlich steigen und zum Teil bereits westliche Niveaus erreichen, stellt Angela Stoffers fest. Zudem zeigt sich, dass Führungskräfte in der Volksrepublik China oder in Indien traditionell in anderem Umfang loyal gegenüber ihren Arbeitgeber sind und in der Regel zum Beispiel eher bereit sind, schneller ihren Job zu wechseln oftmals bereits wegen vergleichsweise geringer Gehaltssteigerungen. Häufigere Arbeitgeberwechsel gelten in diesen Ländern nicht als Makel, sondern teilweise sogar als Performance-Nachweis. Hier ist die Herausforderung der Zukunft, die Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden. Mit gutem Beispiel geht hier die MS Motor Service Asia Pacific Trading Co., Ltd. in Shanghai voran, die ihren Führungskräften schrittweise mehr Verantwortung überträgt und sie mit individuellen, auf die jeweiligen Bedürfnisse zugeschnittenen Trainings fördert und auf diese Weise Mitarbeiter Führungskräfte aus dem lokalen Umfeld bringen Inside View von hohem Wert mit. über viele Jahre im Unternehmen hält. Um Mitarbeiter an den Standorten im Ausland langfristig für das Unternehmen zu gewinnen, ist es entscheidend, dass sie sich zugehörig zum Unternehmen und zur Firmengruppe fühlen und entsprechende Wertschätzung auch aus dem Konzern heraus erfahren. Stoffers: Die lokalen Mitarbeiter und Führungskräfte haben für uns eine hohe Bedeutung. Wir wollen daher noch mehr darauf setzen, dass deren Leistungen und Ergebnisse im Konzern präsentiert werden können. Gleichzeitig müssen wir häufiger bereit sein, aus ihren Erfahrungen zu lernen, sie also als wirklichen Partner zu sehen und zu schätzen. Annette Neumann Fotos: shutterstock/ariane Gehlert P r o fi l :Wer trifft die Entscheidung für die Besetzung der Führungspositionen im Ausland? Stoffers: In den Prozess der Neubesetzung sind unsere deutschen divisionsverantwortlichen HR-Kollegen involviert. Durch die Gründung von HR International haben wir eine Klammerfunktion übernommen und uns zum Ziel gesetzt, alle HR-Schlüsselprozesse darunter neben der Unterstützung bei der Stellenbesetzung auch die Konzeption und Koordination der Nachwuchsförderprogramme und Trainings für Senior Executives nach und nach voranzutreiben. Auch die Betreuung der entsandten Expatriates ist ein wichtiger Aufgabenbereich. P r o fi l :Wie identifizieren Sie geeignete Kandidaten für Positionen im Ausland? Stoffers: Alle zwei Jahre führen wir im Konzern eine Potenzialanalyse für Führungskräfte und andere definierte Gruppen durch. Mit Hilfe dieses Instrumentes werden aktuelle Leistungen und Kompetenzen evaluiert. Auch liefert die Analyse einen Ausblick auf künftiges Entwicklungspotenzial und auf die Einsetzbarkeit im Ausland. Beispielsweise ermitteln wir, inwiefern der Kandidat geeignet ist, in globalen Teams zu arbeiten und sich interkulturell kompetent zu verhalten. Anhand dieser Ergebnisse werden vakante Stellen mit geeigneten Kandidaten besetzt und auch eine strukturierte Nachfolgeplanung für Managementfunktionen durchgeführt. Es werden Pools erstellt, aus denen heraus Stellenbesetzungen vorgenommen werden. P r o fi l :Was passiert, wenn Sie keinen geeigneten Nachfolger in den eigenen Reihen finden können? Stoffers: In einem solchen Fall suchen wir extern. Wir prüfen, ob der geeignete Zeitpunkt gekommen ist, um Schlüsselführungskräfte auch auf den lokalen Arbeitsmärkten im Ausland zu suchen. Wenn die jeweilige Tochtergesellschaft im Ausland für diesen Schritt reif ist, kümmern wir uns darum, entsprechende Positionen vor Ort zu besetzen. P r o fi l :Das klingt nach einer herausfordernden Aufgabe. Stoffers: Ist es auch, denn der wachsenden Nachfrage nach qualifizierten Mitarbeitern steht gerade in Schwellenländern ein begrenztes Kontingent an Kandidaten gegenüber. Daher suchen wir unsere Mitarbeiter über verschiedene Kanäle: Unsere lokalen HR-Kollegen setzen lokal und international agierende Headhunter ein; die Schaltung von Anzeigen in international anerkannten Stellenbörsen ist eine weitere Maßnahme. Auch planen wir, in Zukunft noch stärker mit den lokalen HR-Kollegen zusammenzuarbeiten, um die Kooperation mit Universitäten und das Hochschulmarketing Strategischer Partner für die Kollegen im Ausland ann Neuss. Zum 1. Januar 2012 wurde bei der KSPG AG die neue Bereichsstelle HR-International gegründet, mit dem Ziel, zentrale HR-Standards in ausländischen Tochtergesellschaften einzuführen und die Vernetzung zwischen den ausländischen Fachkollegen zu stärken beziehungsweise auszubauen. Für diese verantwortungsvolle Aufgabe zeichnet Angela Stoffers als Bereichsleiterin HR International verantwortlich; sie wird in ihrer Abteilung von drei Personalreferentinnen unterstützt, die sich neben HR-International noch um andere Personalthemen, zum Beispiel die Betriebliche Altersversorgung oder die Umsetzung konzernübergreifender HR-Projekte, kümmern. Die 39-jährige studierte Juristin arbeitete zuvor als Leiterin Betriebliche Personalpolitik, Arbeits- und Sozialrecht für Rheinmetall und verfügt über langjährige Berufserfahrung in verschiedenen Personalfunktionen, auch bei einem anderen großen Automobilzulieferunternehmen. Das Profil sprach mit Angela Stoffers darüber, wie Führungskräfte für den Einsatz in Schwellenländern identifiziert und entwickelt werden können. auszubauen. In der Volksrepublik China bestehen zum Beispiel wie mehrfach berichtet gute Kontakte zur Tongji- Universität, über die wir Mitarbeiter rekrutieren, die beispielsweise eine Zeitlang an einer deutschen Partner- Universität studiert haben und insofern für eine spätere Funktion in einem deutschen Unternehmen offen sind. P r o fi l :Wie fördern Sie Ihre Führungskräfte? Stoffers: Das Ausbildungsniveau, gerade von Kandidaten mit internationalen Studienabschlüssen (z. B. MBA) ist in Schwellenländern generell gut. Es geht aber auch darum, die KSPGspezifischen Prozesse zu verstehen und anwenden zu können. Wir wollen daher unseren Nachwuchs möglichst gut in interne Prozesse einbinden, indem wir zum Beispiel fachliche Trainings vor Ort anbieten. Um lokale Mitarbeiter bei aktuellen Projekten zu unterstützen, schicken wir Mitarbeiter aus Deutschland für einen begrenzten Zeitraum ins Ausland. P r o fi l : Können Sie Beispiele geben? Stoffers: So war etwa Jürgen Löffler von der MS Motor Service International GmbH in Neuenstadt mehrere W o c h e n in China, um seine Kollegen in Shanghai beim Projektstart für das neue Marktsegment Industrial, Marine und Agriculture zu unterstützen. Vor Ort kümmerte er sich um Marktanalysen und führte erste Gespräche mit Lieferanten durch. Qualitätsstandards galt es ebenfalls festzulegen. Auch Stephan Ersfeld, SAP-Koordinator bei der Pierburg Pump Technology in Neuss, unterstützte seine Kollegen in China bei der Einführung des SAP-Systems. Leadership Neuss. Als globales Unternehmen mit weit mehr als 50 ausländischen Tochtergesellschaften benötigt die KSPG AG Führungskräfte, die operativ handeln und strategisch denken können, interkulturelle und integrative Fähigkeiten besitzen, mobil sind und sich vernetzen können. Zur Förderung dieser und anderer Kompetenzen bietet die Firmengruppe entsprechend dem Programmangebot der Konzernholding Rheinmetall AG Führungskräftetrainings für verschiedene Zielgruppen an, wie zum Beispiel das Young-Manager-Program und das EDP (Executive Development Program) für erfahrene Manager. Das EDP wird auch als internationales Programm in englischer Sprache durchgeführt. Bislang fanden an den ausländischen KSPG-Standorten eher spezifisch auf die eigenen Bedürfnisse zugeschnittene Führungskräftetrainings statt. HR-International hat jedoch bereits Anfragen erhalten, zum Beispiel aus Indien, die die Teilnahme von im Ausland tätigen Mitarbeitern an diesen Programmen befürworten soll das nächste internationale EDP stattfinden, das einen noch stärkeren Fokus auf internationale Module legen wird. Die deutschen Programme eignen sich darüber hinaus auch als Vorlage für Programme im Ausland. In Indien wird aktuell ein eigenes Leadership-Development-Program durchgeführt, das ähnlich modular wie die deutschen Programme aufgebaut ist. HR-International -Bereichsleiterin Angela Stoffers: Das indische Programm ist ausgesprochen gut bei den zwölf Teilnehmern angekommen, die sich alle für eine Fortsetzung (Aufbaumodule) ausgesprochen haben. Darüber hinaus haben Mitarbeiter, die bei einer Tochtergesellschaft im Ausland arbeiten unabhängig von ihrer Funktion und der jeweiligen Hierarchieebene die Möglichkeit, an fachlichen Trainings und Weiterbildungen zur Förderung der Soft Skills bei der jeweiligen Muttergesellschaft teilzunehmen, so z. B. im Fall Arnold Ji, dem neuen Head of Finance & Controlling bei der MS Motor Service (siehe auch Profil -Seite 12 Daheim in der Kultur ). Auch Jan Pleyer, der seit kurzem als Leiter Operations bei Pierburg in China arbeitet, hat vor seinem Wechsel ins Ausland ein vom Neusser Automobilzulieferer und seiner Tochtergesellschaft Pierburg Pump Technology konzipiertes internationales Nachwuchsmanagement-Programm für Mitarbeiter mit besonderem Führungs-, Fach- oder Projektpotenzial durchlaufen. Bei der Entwicklung und Durchführung von Führungskräftetrainings stehen die Mitarbeiter von HR-International als Berater im Rückraum zur Verfügung oder leisten Anschubhilfe für die Gesellschaften im Ausland, abhängig davon, wie Kompetenzen und Erfahrungsprofil der Personalabteilungen vor Ort ausgeprägt sind. Ein Beispiel: Der für Italien verantwortliche HR-Manager, Antonio Barsanti, hat mit seinem Management beschlossen, die gesamte Führungsmannschaft sukzessive mittels eines spezifischen Instrumentes, des 360-Grad-Feedbacks dabei geht es um die Beurteilung von Vor gesetzten und Mitarbeitern zum Führungsverhalten weiterzuentwickeln; dafür hat er das seitens der KSPG-Personalentwicklung konzipierte Modell genutzt. Noch einmal Angela Stoffers: Wir haben mit einem international agierenden Beratungsunternehmen italienisch-sprachige Unterlagen zur Verfügung gestellt und eine Mitarbeiterin für das Verfahren zertifiziert. Auf diese Weise übernehmen die HR-Mitarbeiter vor Ort zirka 80 Prozent des Projekt- und Betreuungsaufwandes. ann

8 pro Düsseldorf. Kleine Geschenke erhalten die Freundschaft, lautet ein altbekanntes deutsches Sprichwort. Tatsächlich dienen solche und auch größere Aufmerksamkeiten im Alltag besonders dazu, Sympathie auszudrücken. Im Geschäftsleben dagegen verhält es sich oft anders. Hier sind Zuwendungen etwa an Kunden oder Lieferanten nicht selten dazu gedacht, bei diesen eine bestimmte Entscheidung herbeizuführen. Ein solches Verhalten kann unter bestimmten Umständen strafbar sein und wird dann als Korruption bezeichnet. Um dem entgegenzuwirken, verfügen größere Konzerne wie die Rheinmetall AG heute meist über eine sogenannte Compliance-Organisation. Ihr Credo gleicht einem berühmten Zitat des ehemaligen polnischen Außenministers, Władysław Bartoszewski: Es lohnt sich, anständig zu sein. Wenn es um die Frage der Bestechlichkeit geht, rangiert Deutschland im Mittelfeld vergleichbarer Industrieländer. Das zumindest sagt der aktuelle Korruptionswahrnehmungsindex von Transparency International. Gleichzeitig bescheinigt die Organisation Deutschland ein vorbildliches Verhalten bei den Antikorruptionsmaßnahmen in der Sicherheits- und Verteidigungsbranche. In einer neuen Studie vom 29. Januar 2013 wurden 82 Staaten unter die Lupe genommen. Nur die Bundesrepublik Deutschland und Australien schafften es in die höchste Kategorie A ; ihnen werden eine hohe Transparenz und effiziente institutionalisierte Maßnahmen zur Vermeidung von Korruption attestiert. Untersucht wurde etwa, wie viele Mitarbeiter in die Auftragsvergabe eingebunden sind, oder wie Entscheidungen getroffen und überwacht werden. Dennoch spielt Korruption auch hierzulande weiterhin eine bedeutende Rolle. Einer der größten Skandale in diesem Zusammenhang wurde 2006 bei der Siemens AG öffentlich. Im Ausland sollen Mitarbeiter des Münchner Elektrokonzerns potenzielle Auftraggeber bestochen haben. Die Aufarbeitung des Falls kostete das Unternehmen am Ende weit über zwei Milliarden E; darunter fallen Geldstrafen, Anwalts- und Beratergebühren. Hinzu kommt ein finanzieller Schaden durch den Imageverlust, der sich kaum abschätzen lässt. Doch Siemens hat reagiert: Heute steht den rund Mitarbeitern im Konzern eine mehrere hundert Personen starke Compliance-Abteilung zur Seite; außerdem wurde fast der gesamte Vorstand ausgewechselt. Ein weiterer prominenter Fall in Deutschland beschäftigt die Behörden und die Öffentlichkeit seit Die ThyssenKrupp AG soll unter anderem ein Schienenkartell gebildet und Preisabsprachen zulasten der Deutschen Bahn AG bzw. weiterer Nahverkehrsanbieter getroffen haben. Das Bußgeld allein dafür beträgt über 100 Millionen E. Die Affäre ist bis heute noch nicht ausgestanden; im Dezember vergangenen Jahres wurden drei von sechs Vorstandsmitgliedern praktisch Knall auf Fall entlassen. Vor dem Hintergrund eines allgemein gesteigerten Bewusstseins für Compliance steht im Rheinmetall-Konzern weit oben auf der Agenda Es lohnt, anständig zu sein. seine Bedeutung steht das Thema Compliance notabene auch bei Rheinmetall seit geraumer Zeit weit oben auf der unternehmerischen Agenda. Das Ziel ist es dabei, die Einhaltung von Vorschriften als integralen Bestandteil der Unternehmenskultur weiter zu fördern. Das zentrale Gremium ist hier der Arbeitskreis Compliance unter Leitung von Chief Compliance Officer Dr. Andreas Beyer, der gleichzeitig oberster Konzern-Jurist ist. Die Richtlinien, Organisations- und Arbeitsanweisungen, die im Düsseldorfer Konzern zu diesem Thema existieren, werden ständig an geltendes Recht angepasst, fortentwickelt und ergänzt. In diesem Kontext ist im September 2012 die Richtlinie zum Umgang mit Geschenken, Bewirtungen und Einladungen zu Veranstaltungen entstanden. Als Teil des Compliance- Programms ist sie im Intranet über die Rheinmetall Services-Startseite und den dortigen Link Compliance zu finden. Eine in Deutschland anerkannte Definition von Compliance stammt von der Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex und beschreibt sehr detailliert die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen und der unternehmensinternen Richtlinien. Was genau das für die Rheinmetall AG bedeutet, erläutern Chief Compliance Officer Dr. Andreas Beyer und Corporate Compliance Officer Michael Salzmann im nachfolgenden Profil -Interview. Entscheidungshilfe mit Wiedererkennungswert: Dr. Andreas Beyer (l.) und Michael Salzmann mit den Compliance-Aufstellern, die schon bei zahlreichen Informationsveranstaltungen eingesetzt wurden. Düsseldorf. Seit den großen Korruptionsskandalen der vergangenen Jahre auch in der deutschen Industrie ist das Bewusstsein für das Thema gewachsen nicht nur hierzulande. Viele Staaten haben ihre Gesetze verschärft, Unternehmen ihre Richtlinien erweitert. Das Profil sprach mit Dr. Andreas Beyer, Leiter der Rechtsabteilung und Chief Compliance Officer, sowie Michael Salzmann, Corporate Compliance Officer der Rheinmetall AG und Compliance Officer der Rheinmetall MAN Military Vehicles GmbH, über die neue Zuwendungsrichtlinie und die Bedeutung von Regeltreue für das Unternehmen. Der aus Stuttgart stammende Dr. Andreas Beyer arbeitet bereits seit 1999 als General Counsel im Rheinmetall-Konzern und war von 2001 bis 2004 zudem Vorstandsvorsitzender der Jagenberg AG. Michael Salzmann (43), frischgebackener Vater einer Tochter, ist seit 2010 zunächst bei RMMV in München und seit 2011 auch konzernweit in Düsseldorf für Compliance zuständig. Neue Zuwendungsrichtlinie gibt wichtige Hilfestellung Profil: Herr Dr. Beyer, im Geschäftsbericht für das Jahr 2010 taucht unter Ihrem Namen erstmals die Funktion des Chief Compliance Officers auf. Seit wann spielt Compliance eine bedeutende Rolle bei Rheinmetall? Beyer: Ja, das stimmt. Der Begriff ist aber schon länger im Unternehmen gebräuchlich. Das, was sich hinter Compliance verbirgt, nämlich rechtskonformes Verhalten, ist nichts Neues. Im Konzern existiert beispielsweise eine Legalitätserklärung aus den 1980er Jahren, die damals alle Führungskräfte unterschrieben haben. Profil: Was hat sich in den vergangenen Jahren verändert? Salzmann: Die Antikorruptionsgesetze sind weltweit verschärft worden, etwa in Großbritannien, den USA oder Italien. Die Behörden schauen heute zum Beispiel besonders aufmerksam auf Provisionszahlungen an Berater, unter kartellrechtlichen Gesichtspunkten aber auch sehr gezielt auf Preisabsprachen von Wettbewerbern. Auch Geschäftspartner fordern voneinander compliance-gerechtes Verhalten. Ein Grund dafür liegt sicher in einem neuen Bewusstsein für die Schädlichkeit von Korruption. Am Beispiel Griechenlands sieht man, dass mit Bestechlichkeit mittel- und langfristig meist auch Verarmung einhergeht. Profil: In gewissen Staaten, in denen der Rheinmetall-Konzern aktiv ist, gelten besonders strenge gesetzliche Vorschriften. Welche sind das, und was ist der Grund dafür? Unser dreigliederiges Ampelsystem hilft den Mitarbeitern bei der Einzelfall-Beurteilung. Beyer: Zuerst denke ich hier an die englischsprachigen Staaten USA, Großbritannien und Kanada. In Kanada beispielsweise dürfen Unternehmen keinerlei Spenden an politische Parteien richten. In Großbritannien ist 2011 mit dem UK Bribery Act ein neues Gesetz in Kraft getreten. Das Besondere daran ist sein weltweiter Anwendungsbereich. Es betrifft sogar Geschäfte, die gar nicht in Großbritannien stattfinden. Unternehmen und Personen können auch im Ausland sanktioniert werden. Ähnlich verhält es sich mit dem Foreign Corruption Practices Act in den USA. Die genannten Länder wollen ihren heimischen Unternehmen damit Chancengleichheit bei internationalen Auftragsvergaben sichern und Wettbewerbsnachteilen vorbeugen. Profil: Ende vergangenen Jahres haben Sie für den Rheinmetall-Konzern eine neue Zuwendungsrichtlinie erlassen. In welchem Bereich erwarten Sie als Compliance Officer die meisten genehmigungspflichtigen Zuwendungen? Salzmann: In der Richtlinie werden drei Arten von Zuwendungen genannt: Geschenke, Bewirtungen und Einladungen. Ein Ampelsystem soll den Mitarbeitern bei der Einzelfallbeurteilung helfen, was möglich ist und was zum Beispiel keinesfalls genehmigungsfähig wäre. Unsere bisherige Compliance-Praxis hat gezeigt, dass wir zu jedem der genannten Bereiche konkrete Anfragen erhalten. Aus diesem Grund haben wir diese Kategorisierung auch vorgenommen. Tendenziell wird es zum Bereich der Geschenke und Bewirtungen Foto: Ariane Gehlert die meisten Anfragen geben. Insbesondere in der Vorweihnachtszeit kommt es verstärkt zur Übersendung von kleinen Geschenken, wie Kalendern oder Wein, von Geschäftspartnern an unsere Rheinmetall-Mitarbeiter oder von uns an Kundenvertreter. Die Wertgrenze von 100 E beispielsweise bei Bewirtungen anlässlich des Weihnachtsfests dürfte dabei schnell überschritten sein. Profil: Zuwendungen gelten gemäß der Richtlinie als zulässig, wenn sie sich in einem angemessenen Rahmen bewegen. Wer definiert diesen Rahmen? Salzmann: Den Rahmen, sprich die neue Zuwendungsrichtlinie, definieren zunächst wir als Rheinmetall AG. Oberster Maßstab ist hier die Angemessenheit einer Zuwendung. Der Begriff Angemessenheit lässt zwar Raum für Interpretation, doch meist hilft bereits das Bauchgefühl eines jeden Mitarbeiters bei der Einordnung einer Zuwendung als noch angemessen oder eben nicht. Dies gilt insbesondere bei der Bewertung von Zuwendungen, die wir in unserer neuen Richtlinie mit einer gelben Ampel versehen haben. Darüber hinaus orientieren wir uns an internen Regelungen z.b. der Kundenseite, sprich der Amtsseite. Einen weiteren Orientierungspunkt geben festgesetzte Grenzen für die Strafbarkeit von Amtsträgern bei der Annahme von Geschenken. Selbstverständlich schauen wir auch auf Regelungen anderer Dax- und MDax-Unternehmen. Profil: Mit welchen unternehmensinternen und vor allem arbeitsrechtlichen Konsequenzen hat ein Mitarbeiter bei Rheinmetall zu rechnen, wenn ein Verstoß gegen die Zuwendungsrichtlinie auffällt? Beyer: Zunächst geht es uns bei der neuen Richtlinie nicht um die arbeitsrechtliche Sanktionierung von Fehlverhalten. Im Gegenteil soll sie in erster Linie eine Schutzfunktion für die Mitarbeiter haben. Betroffene sollen erkennen können, wann eine Zuwendung als noch sozialadäquat anzusehen ist, und wann ein bestimmtes Verhalten zu unterlassen ist. Dennoch können sich aus einem gravierenden Fehlverhalten natürlich auch arbeitsrechtliche Sanktionen ableiten. Eine Abmahnung ist meist ein erstes probates Mittel. Bei Verstößen gegen strafgesetzliche Normen drohen zudem Geld- oder Gefängnisstrafen. Bestechlichkeit und Bestechung sind in den Paragraphen 299 und 334 des Strafgesetzbuches geregelt. Die höchstmögliche Freiheitsstraße liegt bei fünf Jahren. Die strafrechtliche Sanktionierung kann somit für einen betroffenen Mitarbeiter einschneidende persönliche Folgen haben. Diese stehen sicher in keinem vertretbaren Verhältnis zum erzielten Erfolg durch die eigentliche Bestechungshandlung. Profil: Welche Weiterbildungsmöglichkeiten bietet der Konzern seinen Mitarbeitern in diesem Bereich? Salzmann: Im Rheinmetall-Intranet finden sich neben den Compliance-Richtlinien auch PC- Lernprogramme. Außerdem bieten wir vor Ort Compliance-Schulungen an. Kürzlich haben wir beispielsweise rund 850 RMMV-Mitarbeiter in Sachen Compliance geschult und damit eine erste, gleichwohl intensive Sensibilisierung vorgenommen. Solche Weiterbildungen sind ein zentrales Element einer jeden Compliance-Organisation. Anhand der auch in der Öffentlichkeit bekannten Erfahrungen der deutschen Industrie verdeutlichen wir die Mechanismen von korruptem Verhalten in der Geschäftswelt und die schwerwiegenden Folgen für das Unternehmen und seine Mitarbeiter. Mit unseren Fallbeispielen können wir einen lebendigen Eindruck dessen vermitteln, was ein Korruptionsfall für das Unternehmen bedeuten kann. Selbstverständlich werden auch Standardfälle besprochen, die so oder so ähnlich etwa einem Vertriebsmitarbeiter jederzeit bei Kundenbesuchen im In- oder Ausland begegnen können. Patrick Rohmann Cartoon: Dirk Meissner

9 jpw Berlin/Bremen. Rheinmetall hat die Modernisierung des Verkehrs- und Fahrsimulators für die Straßenbahnen der Berliner Verkehrsbetriebe (BVG) erfolgreich abgeschlossen. Gleichzeitig mit der Einführung eines neuen Straßenbahnfahrzeuges in der deutschen Hauptstadt bauten die Rheinmetall-Simulationsexperten in den vergangenen Jahren das virtuelle Streckennetz des Simulators aus, rüsteten auf ein modernes Rechnersystem und ein dem Stand der Technik entsprechendes Projektionssystem um und integrierten Zusatzfunktionen in der Steuerung des Simulators. Zudem erweiterten sie die Anlage um eine wesentliche neue Komponente, eine Simulator kabine für die neue BVG-Straßenbahn Flexity Berlin des Herstellers Bombardier. Das vielseitige Simulatorprojekt konnte im genehmigten Kostenrahmen realisiert werden. Fahrsimulator für Straßenbahnen in der Hauptstadt Echtzeittraining Bei dem Verkehrs- und Fahrsimulator (VeFaSi) der BVG handelt es sich um einen Simulator mit Wechselkabinenkonzept. Er besteht aus einem Basissystem und den drei Fahrzeugkabinen der nachgebildeten Straßenbahntypen, die bei der BVG aktuell im Einsatz sind. Dazu kommt die jeweils fahrzeugspezifische Simulatorsoftware. Zum Basissystem gehören das Bewegungssystem zur Nachbildung von Kräften während der Fahrt, das Projektionssystem für die Darstellung der Sicht des Fahrers, das digitale Sichtsystem zur Berechnung des virtuellen Szenarios in Echtzeit und das virtuell nachgebildete Streckennetz der BVG. Ein Simulationsrechner mit der Simulatorsoftware, ein Arbeitsplatz für den Ausbilder und eine Mitschaueinrichtung für Besucher oder weitere Fahrschüler ergänzen die Anlage. Die Fahrzeugkabinen sind als Wechselkabinen ausgelegt. Für die drei derzeit in Berlin von der BVG einge- Beim neuen Verkehrs- und Fahrsimulator der BVG handelt es sich um einen Simulator mit Wechselkabinenkonzept; er besteht aus einem Basissystem und den drei Fahrzeugkabinen der Straßenbahntypen, die bei der BVG aktuell im Einsatz sind. setzten Straßenbahnfahrzeuge lässt sich der Simulator so durch Austausch der Fahrzeugkabine innerhalb einer halben Stunde umrüsten. Zusammen mit dem Basissystem und der fahrzeugspezifischen Software können damit wechselweise je nach Ausbildungsbedarf die Schulung neuer Fahrer oder die regelmäßig durchzuführenden Wiederholungsschulungen im Simulator stattfinden. Der Liefer- und Leistungsumfang für das Upgrade des VeFaSi umfasste zunächst das in der Leistungsfähigkeit gesteigerte, vernetzte und auf aktueller PC-Technologie basierende Rechnersystem, das den vorhandenen Großrechner ersetzt hat. Bei diesem Schritt wurden auch die Simulatorsoftware und die virtuelle Datenbasis des VeFaSi-Streckennetzes überarbeitet und auf die neue Rechnertechnologie umgesetzt. Das erprobte Wechselkabinenkonzept wurde genutzt, um neben den bisher vorhandenen Fahrzeugnachbildungen für das Niederflurfahrzeug GT 6 und das modernisierte Tatra-Fahrzeug KT- 4Dt-M den neuen Fahrzeugtyp Flexity Berlin in den Simulator einzubinden. Zur Verbesserung der Übungsmöglichkeiten in der virtuellen Welt des Simulators wurden an dem existierenden Streckennetz des VeFaSi umfangreiche Änderungen an der Sichtdatenbasis und der unsichtbaren Steuerdatenbasis vorgenommen. So waren seit Beginn der Simulatorausbildung bei der BVG zehn Jahre vergangen. In dieser Zeit hatte sich das reale Streckennetz natürlich verändert. Die Rheinmetall-Simulationsexperten passten nun die vorhandene virtuelle Streckenführung an die reale an. Dabei berücksichtigten sie neue Haltestellen und erweiterten die Simulation um die Anforderungen des mit dem neuen Fahrzeugtyp Flexity Berlin eingeführten Zweirichtungsbetriebes, der den Ein-und Ausstieg der Fahrgäste auf beiden Seiten der Straßenbahn vorsieht. Im Zusammenhang damit wurde auch eine Überarbeitung der Lichtsignale und deren Steuerung an komplexen Kreuzungen im Simulator erforderlich. Im Rahmen der Umstellung auf das neue digitale Sichtsystem tauschte das Entwicklungsteam zudem die bisher verwendeten Fahrzeugmodelle aus und erstellte das neue Straßenbahnmodell Flexity. Weitere Verbesserungen dienten der realitätsnahen Simulation des Berliner Straßenbildes. So ersetzen dreidimensionale Darstellungen die alten Personenmodelle, und zusätzlich beleben Motor- und Fahrradfahrer sowie Polizeieinsatzfahrzeuge zusammen mit den bereits vorhandenen Fahrzeugen den simulierten Straßenverkehr. oho/jpw Unterlüß. Rheinmetall hat am 13. Februar 2013 in Anwesenheit zahlreicher Gäste aus Politik und Wirtschaft am Standort Unterlüß sein hochmodernes Laserschneid- und Biegezentrum in Betrieb genommen. Damit baut das wehrtechnische Unternehmen seinen traditionsreichen Standort in der Lüneburger Heide weiter aus. Der Bundestagsabgeordnete Henning Otte (CDU) b e g r ü ß t e die Schaffung des Zentrums mit hochw e r t i g e n Arbeitsplätzen als weiteren wichtigen Schritt der Ansiedelung von Hightech in der Heide. Er sprach ein eindeutiges Bekenntnis zur Herstellung von wehrtechnischen Produkten am Rheinmetall-Standort in Unterlüß aus: Unsere Streitkräfte sind angewiesen auf diese Produkte, die ihnen Schutz und Sicherheit geben. Damit sei der Standort in Unterlüß, an dem Rheinmetall direkt und indirekt rund 1600 Menschen beschäftigt, auch ein wichtiges Element der nationalen Sicherheitsvorsorge. Defence-Bereichsvorstand Dr. Andreas Schwer dankte für die großartige Unterstützung des Landes und bekräftigte die Planung des Unternehmens, in weiteren Ausbauschritten mittelfristig rund 150 bis 200 zusätzliche Arbeitsplätze anzusiedeln. Rheinmetall hat rund fünf Millionen in seine neue Anlage in Unterlüß investiert und dabei auf bewährte Technologien aus dem Bereich Zerspanungstechnik, aber auch auf neue Spezialmaschinen für Blechbearbeitung und Oberflächenbehandlung gesetzt. Zunächst soll das neue Laserschneid- und Biegezentrum Panzerstahlbleche für den gesamten Rheinmetall-Konzern bearbeiten. Weiterhin sollen Aufträge der umliegenden Industrie bearbeitet werden. Für die Herstellung vom einfachen Laserzuschnitt bis hin zu Baugruppenteilen inklusive Schweißnahtvorbereitung und Verformung auf der Gesenk- Biegemaschine ist das Schneidzentrum dafür gut ausgerüstet. Der Kunde profitiert dabei von dem Hochmodernes Laserschneid- und Biegezentrum in Unterlüß Klares Votum für Heide-Standort hohen Qualitätsstandard, wie er in der Wehrtechnik angewendet wird. Um diese hohe Qualität bieten zu können, verfügt die neue Rheinmetall-Einrichtung über mehrere Spezialmaschinen zur Blechbearbeitung. Darunter befindet sich eine 2D-Lasermaschine des belgischen Herstellers LVD mit einem Arbeitsbereich von drei mal sechs Metern. Bei einer Schneidleistung von sechs kw kann sie bis zu 25 mm Stahl-, 20 mm Edelstahl- und 16 mm- Aluminium-Bleche bearbeiten. Dazu kommt eine Gesenk-Biegepresse von LVD mit Laser-Messsystem, einer Arbeitslänge von vier Metern und einer Presskraft von rund 400 Tonnen. Eine Soraluce-Fahrständerfräse, eine Universalfräse der Firma Maho und eine KMU-Bandschleifmaschine mit einer Arbeitslänge von drei Metern dienen zur Schweißnahtvorbereitung. Eine Durchlaufstrahlanlage des deutschen Herstellers Rösler für die Oberflächenbehandlung komplettiert die Ausstattung. Das alles macht Rheinmetalls neues Laserschneid- und Biegezentrum zu den leistungsfähigsten Anlagen im Umkreis von über 200 Kilometern. Fast alles ist technisch möglich im neuen Laserschneidzentrum in Unterlüß: Defence-Bereichsvorstand Dr. Andreas Schwer mit einer eigens produzierten, gelaserten Edelstahlplatte, die die Konturen des Landes Niedersachsen darstellt. Fotos (2): Katja Knöfel Auftrag umfasst hochmoderne Manipulator-Technik Fuchs-Transportpanzer zur Sprengfallen-Beseitigung oho Düsseldorf/Bonn. Rheinmetall ist von der Bundeswehr mit der Lieferung von sieben Transportpanzern Fuchs in der neuen Variante Kampfmittelaufklärung und -identifizierung (KAI) beauftragt worden. Das Auftragsvolumen beläuft sich auf rund 37 Millionen. Die Fahrzeuge ergänzen das so genannte Route Clearance System der deutschen Streitkräfte zur Aufklärung und Beseitigung von Sprengfallen (Improvised Explosive Devices, IED) unter Panzerschutz. Ab November 2013 bis November 2014 sollen insgesamt sieben Fahrzeuge ausgeliefert werden. Sprengfallen stellen in den gegenwärtigen und künftigen friedensstabilisierenden Operationen der Streitkräfte eine wesentliche Bedrohung für die eingesetzten Soldaten dar. Gegenwärtig setzt die Bundeswehr Soldaten mit handgeführtem Gerät ein, um Marschstraßen oder Bewegungslinien von Sprengfallen freizuhalten. Die derzeitigen Kampfmittelabwehrverfahren sind personal- und zeitaufwändig und stellen ein hohes Gefahrenpotenzial für die eingesetzten Soldaten dar. Der Transportpanzer (TPz) Fuchs KAI verfügt neben einem hervorragenden Schutz über einen mehrgliedrigen, hochpräzisen Manipulatorarm mit über zehn Metern Arbeits reichweite und hoher Tragkraft. Dieser ermöglicht es den Kampfmittel abwehrkräften, aus dem Fahrzeug heraus verdächtige Stellen abstandsfähig zu untersuchen und Kampfmittel sowie Sprengfallen präzise aufzuklären und zu identifizieren. Mit einer an den Manipulatorarm adaptierbaren Rettungsplattform können im Bedarfsfall Personen und Material aus einem Gefahrenbereich evakuiert werden. Bei dem Trägerfahrzeug des TPz Fuchs KAI handelt es sich um die derzeit modernste Ausführung des seit Jahrzehnten bestens bewährten geschützten 6x6 Radfahrzeug der Bundeswehr. Vor rund dreißig Jahren in die deutschen Streitkräfte eingeführt, hat Rheinmetall das Schutzniveau und den Einsatzwert des zuverlässigen und robusten dreiachsigen Radpanzers durch Einrüsten einer Modularen Schutz ausstattung (MSA), eines verstärkten Fahrwerks und einer Splitterkegel-reduzierenden Innenverkleidung stetig verbessert. Die Version Fuchs 1A8 verfügt zusätzlich über einen hohen Minenund IED-Schutz sowie über moderne Schutzelemente, Minenschutzsitze zur Entkoppelung der Besatzung vom Wannenboden, textile Waffenbehälter sowie Netze zur Sicherung der an den Fahrzeugwänden befestigten Komponenten. Die Bundeswehr plant, die jetzt bestellten Transportpanzer vom 4. Quartal 2014 an in Afghanistan einzusetzen. Auch im Rahmen eines Truppenabzugsszenarios werden zahlreiche Fahrzeugbewegungen erforderlich sein, so dass die Bedrohung durch Sprengfallen weiter bestehen bleibt. Der TPz Fuchs KAI ergänzt den schweren Kampfmittelräumzug der Bundeswehr und soll Gefahrenstellen aufklären, die vom Route Clearance System nicht erreicht werden. Weiterhin soll das Fahrzeug ein vom Kampfmittelräumzug unabhängig operierendes Kampfmittelaufklärungssystem sein, das Konvoi-begleitend Gefahrenstellen ( Hot-Spots ) aufklärt.

10 Neben internationalen Kunden setzt auch die Deutsche Marine konsequent auf das System- Know-how des Rostocker MarineSoft-Teams. Unser Bild zeigt den Einsatz- und Ausbildungsverband im Golf von Aden: Beim Versorgungsmanöver Replenishment at sea (RAS) übernehmen die Fregatte Hamburg und die Fregatte Emden Kraftstoff vom Einsatzgruppenversorger Berlin. Komplettiert wird das Szenario mit der Fregatte Köln im Hintergrund. Rostock. Zu den Firmen, die die Rheinmetall Defence Electronics GmbH (RDE) im Geschäftsjahr 2011 übernahm, gehört die MarineSoft Entwicklungs- und Logistikgesellschaft mbh in Rostock, die derzeit knapp 40 Beschäftigte zählt. Für den Unternehmensbereich Defence bedeutet die Übernahme des Unternehmens eine deutliche Verstärkung, denn es ist sehr erfolgreich auf dem wachsenden Markt der militärischen Simulation und Ausbildung aktiv, auf dem der Düsseldorfer Konzern als einer der weltweit führenden Anbieter auftritt. Mit dem Engagement an der Firma MarineSoft ist Rheinmetall an einem Unternehmen beteiligt, das als Marktbegleiter der Rheinmetall-Töchter RDE und Benntec bei einträglichen nationalen und internationalen Aufträgen im Bereich Überwasserschiffe häufig die Nase vorn hat. MarineSoft ist ein renommierter, international tätiger Anbieter von maritimer Trainings- und Simulationssoftware mit dem Schwerpunkt Simulation von Schiffsmaschinenanlagen sowie nun auch Kommunikationslösungen. Die Firma produziert Kursunterlagen, rechnergestützte Ausbildungsanwendungen sowie Informationssysteme für den maritimen Bereich. Darüber hinaus entwickelt sie plattformspezifische Simulationsprogramme für die Ausbildung, die die Funktionalität und das Verhalten der bordgestützten Originale sehr realitätsnah abbilden. Die Simulatoren, die auf handelsüblicher Hardware laufen, decken die Bedienung sowie viele Fehlersuch- und Diagnosevorgänge ab. MarineSoft Entwicklungs- und Logistikgesellschaft Maritime Ausbildung mit hohem Anspruch Unsere Stärke liegt in zwei Bereichen, sagt Dr. Volker Köhler (Foto), seit Herbst 2011 Geschäftsführer der MarineSoft. Zum einen hat sich unser Unternehmen schon sehr früh mit der 3D-Modellierung von Schiffsmaschinenanlagen beschäftigt und darauf sind wir nicht ohne Grund stolz; zum anderen und zum zweiten ist es die Kopplung von Lernprogramm und Simulation, die hier im Hause zum ersten Mal konzeptionell entwickelt wurde. Tatsächlich entstand die Idee, einen Maschinenanlagensimulator als 3D-Modell abzubilden, noch zu DDR-Zeiten. Dr. Harro Kucharzewski, Mitentwickler eines (damals) bei der Offiziershochschule der Volksmarine in Stralsund stationierten, sehr fortschrittlichen Maschinenanlagensimulators für die U-Bootjäger der Parchim-Klasse, war schon früh davon überzeugt, dass man mit dem vorhandenen Wissen und der zur Verfügung stehenden Technologie die gewaltige Hardwarelösung in ein schlankes Klassenraum-Produkt umwandeln könne. Diese würde sich nach der Wende auch vermarkten lassen. Aus diesen Erfahrungen ist dann in der MarineSoft der Maschinenanlagensimulator entstanden, erinnert sich Kucharzewski, der den Rostocker Systemspezialisten 1990 mitbegründete. Inzwischen sind computergestützte Maschinenanlagen-Simulationen, die viel kostengünstiger und weniger aufwändig als reale Maschinen und Anlagen sind, aus der Ausbildung des schiffstechnischen Personals kaum noch wegzudenken. MarineSoft stellt softwaregesteuerte Simulatoren für langsam, mittelschnell und schnell laufende Dieselmaschinen her. Das sind generische Simulatoren für Maschinentypen, wie sie in Containerschiffen, Fähren oder Schnellfähren eingebaut sind; und wir simulieren diese Anlagen, beschreibt es Jürgen Burg, bei MarineSoft zuständig für Qualität und Verkauf. Anschließend, in einem zweiten Schritt, schaffen wir eine interaktive Lernumgebung. In dieser üben dann das Personal im Maschinenbereich, einschließlich der technischen Offiziere und des Wachoffiziers, den Normalbetrieb, aber auch komplexere Abläufe und die Fehlersuche. Natürlich steht die mit diesen Simulatoren durch- geführte Ausbildung in Ein- klang mit den international gültigen Forderungen und Empfehlungen des STCW-Über- einkommens und dem heute in der Seefahr t weltweit akzeptierten ISM-Code der Internationalen Seeschifffahrts-Organisation IMO, der Standardmaßnahmen für den sicheren Schiffsbetrieb festlegt. In den vergangenen Jahren hat MarineSoft daran gearbeitet, das Wissen und Können aus dem maritimen Bereich auch in anderen Geschäftsfeldern einzusetzen. Wer etwas lernt, der beginnt auch zu vergessen! dieser Satz war die Richtlinie für die Aktivitäten, die sich um den Bereich Wissensmanagement und Unterstützungswerkzeuge erstrecken. Wissen muss sowohl beim Trainee als auch beim Trainer konserviert werden, um bei Bedarf in der richtigen Menge am richtigen Platz zur Verfügung zu stehen. Diesem Zweck widmet sich eine Gruppe von computergestützten, interaktiven Lösungen, die unter Nutzung von graphischen 3D- Modellen und Originaldokumentationen der Hersteller das EPSS (Electronic Performance Support System) bilden. Dieses System kann für die Ausbildung, die Tests und die Jobunterstützung vor Ort gleichermaßen genutzt werden. In der Vergangenheit hat das Rostocker Unternehmen Entwicklungsund Dienstleistungen im maritimen Bereich auf einer vergleichsweise breiten Basis angeboten. Maritime Ausbildung und Training, Kursinhalte und Lerntechnologien, Software und System Engineering gehörten ebenso dazu wie Virtuelle Realität und Simulation. Auch bei Forschung und Entwicklung war und ist MarineSoft aktiv. Als Beispiel sei hier nur das internationale Forschungsprojekt Munin genannt, bei dem es um die Entwicklung und Überprüfung eines Konzepts zur Realisierung der Vision des autonomen und unter Umständen unbemannten Schiffs geht. Das mit Abstand größte Projekt der MarineSoft, die Fregatte F125, bindet rund 70 Prozent der Mitarbeiter ein. Geschäftsführer Köhler spricht davon, die Organisation umzubauen und projektorientiert zu gestalten, wobei die Fachleute aus den verschiedenen Wissensgebieten für ein bestimmtes Projekt zusammengezogen werden und dann im Team gemeinschaftlich arbeiten. Die Entwicklung von netzwerk- und webunterstützten Trainingslösungen, 3D Visualisierung, Mobile Computing, Realtime Simulation dies sind nur einige Themenschwerpunkte, mit denen sich MarineSoft gegenwärtig intensiv beschäftigt. Noch einmal Geschäftsführer Dr. Volker Köhler: Dank der Kombination von internem Prozess-Know-how der bearbeiteten Fachgebiete, der Erfahrungen in modernen Software-Technologien sowie der gezielten Einbindung moderner Methoden der Wissensvermittlung und des Wissensmanagements ist unser Unternehmen nicht nur im Bereich des Bedienertrainings, sondern auch für die Unterstützung der Wartungsund Serviceaktivitäten bei komplexen Systemen, Anlagen oder Abläufen erfolgreich tätig. Ob als komplett virtuelles, aber trotzdem realitätsnahes Training oder mit Hardware in the loop der Rostocker Systemspezialist kann dafür eine sowohl technisch passende als auch wirtschaftlich attraktive Lösung erarbeiten und erfolgreich umsetzen. Walter F. Ullrich Fotos: Bundeswehr (Schönbrodt)/Arge F 125/Thomas Klink

11 Rostock. Das firmeneigene Konzept der MarineSoft Entwicklungsund Logistikgesellschaft mbh überzeugte nicht nur die Deutsche Marine, die das Ausbildungsverfahren mit Zulauf der Fregatten der F124-Klasse einführte; zahlreiche Seefahrtakademien und Marinen in aller Welt übernahmen im Laufe der Jahre Simulatoren von MarineSoft und das damit verbundene Ausbildungskonzept. Referenzen in aller Welt Das Projekt Fregatte F124 ist ein Maschinenbetriebs-Simulator für die Fregatte F124 der Deutschen Marine mit intelligenten Funktionen für Simulation und computergestützte Ausbildung (CBT). Der Simulator deckt Funktionalität und Handhabung der simulierten Maschinenanlage ab, einschließlich ihrer visuellen Darstellung. Das Projekt ist ein gutes Beispiel, wie Ausbildung sowohl mit als auch ohne Lehrkraft stattfinden kann. Ähnlich das Projekt Korvette K130 (Foto rechts) für die Bundesmarine, das eine bewusste Kombination von Simulation und klassischem, interaktivem computergestützten Lernen ist. Dabei wird die komplexe Simulation der Geräte und Systeme entwe- der als unabhängiges Ausbildungsinstrument ver wendet oder über eine direkte Schnittstelle für CBT genutzt. fehlerfrei durchführen können, bevor sie ans reale System dürfen. Der hochmoderne Simulator des Projekts Panzerlandungsschiff für die Marine von Singapur bildet Funktionalität und Verhalten der Maschinenanlage an Bord komplett ab. Die technischen Systeme und Subsysteme werden simuliert, ebenso aber auch der Einfluss der Umgebungsbedingungen auf den Schiffsbetrieb. Vornehmliches Ziel der Simulation ist es jedoch, die Auswirkungen von Bedienungsfehlern und menschlichem Versagen so klar und realistisch wie möglich darzustellen. Diese Simulation ist ein gutes Beispiel für Team Ressourcenmanagement Training (TRM), bei dem Einzelpersonen auf einer gemeinsamen Simulationsplattform zusammenarbeiten. TRM ist ein wertvolles Werkzeug, wenn es darum geht, das Zusammenspiel im Team zu üben und Management- und Führungsfähigkeit von Teamleitern zu stärken. wfu Rostock. Die simulati- Das bedeutendste Projekt von alonsbasierte Ausbildung ist wichtiger Belen aber ist die Fregatte F125. Im standteil der Maschinenanlagen-Simulatoren. Das Rahmen des 2009 abgeschlossenen und noch bis 2016 lau- Konzept der simulationsbasierten Ausbildung, der Ansatz also, den Simulator durch das Lernprogramm und nicht durch eifenden Vertrags liefert Mari- nesoft die Simulation und nen Instruktor zu steuern, das scheint mir ein ganz wesentlicher Punkt die simulationsbasierte zu sein, der MarineSoft von den anderen arrivierten Anbietern unterschei- Ausbildung für die Fredet, erklärt Firmenchef Dr. Volker Köhler. Beim Simulation Based Training gatte 125, die neue unter dieser Bezeichnung wird die simulationsbasierte Ausbildung international Fregatten-Klasse der vermarktet stützt sich MarineSoft auf langjährige Erfahrung und Mitwirkung an Deutschen Marine. zahlreichen Ausbildungsprojekten bei verschiedenen Kunden wie Marinen weltweit. Auftraggeber ist die Bei diesem Verfahren ist der Simulator selbst das Ausbildungsinstrument, das sowohl Arbeitsgemein- durch einen Instruktor als auch ein Lernprogramm gesteuert werden kann. Das System schaft Fregatte ist ausrei- chend flexibel, um 125 (Arge F125), Simulationsbasiert sich den ein Zusammen- wechseln- den Anforderungen anzupasten ThyssenKrupp schluss der Werf- sen, die sich aus Marine Systems den Lernzielen, den unterschiedlichen praktischen Fertigkeiten und Fähigkeiten, aber und Lürssen. Der auch der Ausbildung menschlicher Kompetenz ergeben. Dabei werden zunächst die Ziele Auftrag umfasst und Anforderungen des Ausbildungsprozesses als Ganzes bestimmt, um dann daraus die Abbildung der ein Ausbildungskonzept zu erstellen. Die ausgearbeiteten Konzepte sind Herzstück Einzelteile und der der simulationsbasierten Ausbildungsumgebung. Zu den zentralen, fertig ausge- Plattform sowie die arbeiteten Konzepten gehören sowohl Instructor Guided Training also Aus- Simulation zur Beobbildung unter Anleitung einer Lehrkraft als auch Instructor less Training, achtung und Überwa- d.h. lehrerlose Ausbildung. Ersteres wird in Form von Klassenraumtraichung der Infrarotsensoning, Einzeltraining und Team Ressourcenmanagement ausgeführt, ren. Für MarineSoft zum Letzteres als individuelle Ausbildung und Spot on -Training, ersten Mal werden bei die- womit selbstgesteuertes Lernen zum richtigen Zeitpunkt sem Projekt auch die externe, die interne sowie die im Rahmen der Schadensbekämpfung im und nach Bedarf gemeint ist. Und das ist nicht nur an Land möglich, sondern kann Gefecht anfallende Kommunikation auch an Bord geschehen. simulationstechnisch nachgebildet. Es gibt noch eine weitere Herausforderung. Das für das Projekt Patrouillenboot der Marine von Singapur von MarineSoft entwickelte System entspricht einem Full-Mission- Simulator mit zusätzlichen intelligenten Funktionen für CBT. Er erlaubt selbstgesteuertes Lernen einzeln und im Team, wobei die besten Resultate, so die Erfahrung, in einer Kombination aus Selbststudium und Unterrichtung durch einen erfahrenen Tutor erzielt werden. In der singapurianischen Marine ist die Teilnahme an diesem virtuellen Training für neue Besatzungsmitglieder zwingend vortools Wir werden die Ausbildungs- ausliefern, noch bevor die Schiffe auf Fahrt gehen, erklärt Köhler. Das mache das Ganze so spannend, weil sich doch gerade bei neuen Systemen häufig Änderungen und Abweichungen vom ursprünglich Geforderten ergäben. Ziel sei es, vollwertige Ausbildungsmittel für die ersten Besatzungen und Wartungsleute zu erstellen, mit denen diese eine Vorqualifikation für den eigentlichen Bordgang erwerben. Die eigentliche Validierung der Simulationen erfolgt in einer späteren Phase, wenn die Schiffe wirklich fahren. Dann erst kann endgültig beurteilt geschrieben, erklärt Firmenchef werden, ob die vorweg entstandene Köhler: Sie müssen ihre Aufgaben Simulation der Wirklichkeit auf See an Bord erst im virtuellen Training entspricht. wfu Simulationsbasierter Arbeitsalltag bei der MarineSoft Entwicklungs- und Logistikgesellschaft mbh in Rostock (v.l.): Software-Entwickler Björn Morgenbrodt konzipiert ein Lernprogramm für den Offshore-Windbereich, während Systemintegrator Mike Seyboth die Qualitätssicherung für ein interaktives 3D-Wartungsprogramm vornimmt. Fotos (2): Thomas Klink

12 msc Hannover/Neuenstadt. Unter dem Leitthema Integrated Industry fand vom 8. bis 12. April 2013 die Hannover Messe statt. Sie zählt mit ihren elf internationalen Leitmessen zu den wichtigen Technolo- msc Neckarsulm. KSPG betreibt aktuell ihren gemeinsam mit der FEV GmbH entwickelten Range Extender für Elektrofahrzeuge erfolgreich im Versuchsbetrieb. Das betriebsfertige Versuchsfahrzeug auf der Ba- msc Papenburg/Frankfurt a. M. Die ISH fand vom 12. bis 16. März 2013 in Frankfurt statt; sie gilt als Leitmesse für die Themen Bad, Gebäude-, Energie- und Klimatechnik und stellt als solche ein eher unge- Präsenz Bleifrei wöhnliches giemessen Feld für einen Versuch weltweit. Im Rahmen der Leitmesse Motion, Drive & Automation waren auch die MS Motor Service International GmbH und die KS Gleitlager GmbH vertreten. Beide gehören zur KSPG AG und präsentierten das Automobilzulieferer dar. Gleichwohl: Unter dem Motto Stark in Rotguss stellte in Halle 5.1 auf Platz C48 zum ersten Mal die KS Gleitlager GmbH auf einem 28 qm 2 großen Messestand Legierungen und Produkte für Trinkwasserinstallationssysteme breite Permaglide-Programm. vor. sis eines Fiat 500 wurde kürzlich offiziell an KSPG übergeben. Der Range Extender wird in den kommenden Monaten weitere Tests durchlaufen. Das Kundenecho aus Versuchsfahrten bei namhaften Automobilherstellern unterstreicht die gesteckten Ziele. Virtueller Zettelkasten bündelt das Fachwissen Neckarsulm/Neuss. Die tägliche Informationsflut bringt es ans Tageslicht: Wissen ist eine wertvolle Ressource und Unternehmen, die im globalen Wettbewerb bestehen wollen, müssen sich mit ihm auseinandersetzen. Indem sie es zum Beispiel intelligent bündeln, gezielt vernetzen und vor allem dafür Sorge tragen, dass nichts Wertvolles verloren geht. Schon vor rund einem Jahr hat der Zentralbereich Forschung und Technologie der KSPG AG eine eigene Informations-Plattform zum Wissenstransfer für KSPG-weite Simulationen geschaffen. Dieses gate²simulation findet sich auf der Intranet- Plattform gate²automotive. Das intelligente Tool stellt sowohl den einzelnen Geschäftsbereichen als auch standortübergreifenden Teams an einem virtuellen Ort alle notwendigen Informationen rund um die Themen Simulation und Berechnung zur Verfügung. Außerdem soll es als zentrale Schnittstelle zum internen Kunden zukünftig auch die Übersicht zu Aufträgen und Berichten beinhalten. Das gate²simulation beinhaltet sozusagen kanalisiertes Wissen, erklärt Peter Seggewiß (Foto), der als Senior Manager Simulation & Qualitätstools für das Gesamtprojekt und den Aufbau der Plattform verantwortlich zeichnet. Gemäß den Grundsätzen des modernen Wissensmanagements fördert das neue Simulations-Gate vor allem eines: die interne Zusammenarbeit. Seit etwa einem Jahr sind Neckarsulmer und Neusser Kollegen aus dem Bereich der Simulation des Zentralbereichs Forschung und Technologie von den Projektleitern Daniela Karschnia und Thorsten Söder als Autorengruppe geschult. Das heißt, sie verfassen aktiv Artikel und stellen Daten zur Verfügung. Das offizielle Go gab es vergangenen Oktober, als alle Simulationsstandorte der KSPG AG an das neue gate angebunden, alle Simulationsingenieure geschult waren und das Projekt online gehen konnte. Seither werden Simulationskompetenzen und -kapazitäten geschäftsbereichsübergreifend gezielt vernetzt. Die systematische Bündelung von Ergebnissen schafft Synergien und steigert nicht zuletzt die Effizienz der einzelnen Fachbereiche. Dazu noch einmal Seggewiß: Was bislang auf Zetteln und Ordnern an einzelnen Arbeitsplätzen zusammengefasst war, wird jetzt im gate2- simulation gespeichert und einer breiten Nutzergruppe zugänglich gemacht. In diesem Sinn ist es so etwas wie eine strukturierte Ablageplattform. Mit ihr stellen wir sicher, dass keine Daten und Kenntnisse verloren gehen und überall die gleichen Methoden und Vorgehensweisen angewandt werden. Wenn man so will, ein überaus pfiffig strukturierter, weil intelligenter Zettelkasten für Interessierte und Experten... In der Praxis ist die informative Plattform unterteilt in einen öffentlichen und einen nichtöffentlichen Bereich. Somit ist sie hinsichtlich vertiefender Inhalte nur einem spezialisierten Publikum zugänglich. Der interessierte Nutzer kann sich im öffentlichen Bereich schnell darüber informieren, wo weltweit Standorte mit Simulationsbereich vertreten sind, wer dort tätig ist, welche Simulationsmethoden angeboten werden, und welche Daten für eine Berechnung benötigt werden. Auch Navigationspunkte wie ann Shanghai. Seit April 2008 arbeitet Arnold Ji bei der MS Motor Service Asia Pacific Trading Co., Ltd. in Shanghai. Der 40-Jährige begann seine Karriere als Finanzmanager bei dem Ersatzteilspezialisten und übernahm bei dem damals noch jungen, 2005 gegründeten Unternehmen nicht nur Aufgaben im Bereich Finanzen, sondern auch HR und Administration. Für diese drei Bereiche wurde ihm 2009 die Verantwortung übertragen: Ich bekam die tolle Chance, mich in verschiedene Aufgabengebiete einzuarbeiten. Es gab immer wieder neue Herausforderungen, so dass ich mich in dem schnell wachsenden Unternehmen gut entwickeln konnte machte er einen großen Karriereschritt und übernahm die Rolle des Head of Finance & Controlling für die beiden Standorte in Shanghai (MS Motor Service Asia Pacific und Pierburg Mikuni Pump Technology Corporation) und Pierburg China in Kunshan. In dem neu eröffneten KSPG-Haus in Shanghai haben die Gesellschaften unter einem Dach die vier administrativen Funktionen Finanzen & Controlling, Personal, IT und Logistik gebündelt. Arnold Ji nutzt tolle Chance Daheim in der Kultur msc Shanghai. Vom 21. bis 29. April öffnete im Shanghai New International Exhibition Center die Auto Shanghai ihre Tore. Im German Pavilion präsentierte sich auf rund einhundert Quadratmetern die KSPG AG mit ihren Tochtergesellschaften Pierburg China Ltd. und MS Motor Service Asia Pacific Co., Ltd. (Halle N4 Stand C041). Der In Shanghai deutsche Zulieferer zeigte unter dem Motto Clean und Lean Produkte zur Schadstoffreduzierung und trägt damit nicht zuletzt der seit Anfang März 2013 in Peking geltenden neuen Abgasverordnung Bejing 5 Rechnung. Außerdem wurden Ersatzteile in Erstausrüsterqualität für Industrie-, Marine- und Agriculture-Anwendungen vorgestellt. Literature und Software, unter denen man Fachliteratur oder die Dokumentation von Softwareprogrammen einsehen kann, sind für jedermann einsehbar. Im nicht-öffentlichen Navigationspunkt Manuals finden sich beispielsweise Handbücher zu selbst-programmierten Computerprogrammen oder unter Workflow Hilfestellungen zu bestimmten Themen aus dem praktischen Arbeitsalltag eines Simulationsingenieurs. Abschließend stellt Peter Seggewiß fest: Wir haben in den zurückliegenden Monaten viele positive Rückmeldungen bekommen und festgestellt, dass das gate²simulation auf breiter Basis genutzt wird. Für die Zukunft haben wir eine Vielfalt an Ideen, was man noch alles aufnehmen, und wie man das gesammelte Wissen noch besser strukturieren könnte. Manuela Schall msc Detroit/Neckarsulm. Vom 14. bis 27. Januar 2013 fand im Cobo Center in Detroit im US-Bundesstaat Michigan die North American International Auto Show (NAIAS), die größte Automobilausstellung in den USA, statt. Auf rund Quadratmetern Nettoausstellungsfläche präsentierten Aussteller und Zulieferer ihre Produkte. Darunter stellte auch KSPG In Detroit aus. Das Zulieferunternehmen betreibt Tochtergesellschaften in den USA und Mexiko und zeigte unter anderem Ventiltriebsysteme für Pkw sowie leichte und mittelschwere Nutzfahrzeuge. Außerdem waren Komponenten für Clean Diesel und zur effizienten Kraftstoff- und Emissionsreduzierung (z.b. Stahlkolben, Abgasrückführsysteme) zu sehen. Der aus der Nähe von Shanghai stammende Arnold Ji kümmert sich mit seinem sechsköpfigen Team aus der MS Motor Service Asia Pacific heraus unter anderem um den Aufbau der Finanzstrukturen, um Bilanzierungs- und Steuerfragen sowie um Controlling- Prozesse und Maßnahmen der Kostenbudgetierung und -kontrolle. Aufgrund seines Master-Abschlusses für Finanzmanagement und mehrjähriger Berufserfahrung in China ist er in der Lage, das komplizierte chinesische Steuersystem zu verstehen sowie die Landesgesetze bestmöglich für die einzelnen Gesellschaften auslegen und anwenden zu können. Auch verfügt er über gute mehrjährige Kontakte zu lokalen Behörden. Arnold Ji spricht sehr gutes Englisch, so dass er keine Probleme hat, sich mit englischsprachigen Kunden oder Kollegen zu verständigen. Um sich weiterzubilden, nimmt der Vater eines sechsjährigen Sohnes zweimal im Jahr an einem Training in Deutschland teil. Ein für ihn wichtiges fachübergreifendes Thema war zum Beispiel, wie die Abteilungen Finanzen, Verkauf und Einkauf noch besser zusammenarbeiten können. Auch fachliche Schwerpunkte im Controlling und in der Bilanzierung sowie die SAP-Einführung waren Trainingsinhalte, die er für seine Arbeit in China nutzen kann. Gemeinsam mit der HR-Managerin Vivian Wang entwickelt er gerade einen Plan für weitere externe Trainings in China; insbesondere will er sich den Themen Strategie, Planung und Führung widmen: Es liegt mir, einzelne Mitarbeiter zu führen, aber sie als Team zu steuern das ist es, was ich noch verbessern möchte. Gemeinsam mit meinem jungen Team möchte ich zum Wert des Unternehmens beitragen, sagt der engagierte Chinese, der in Zukunft gerne noch mehr Verantwortung für weitere Bereiche übernehmen würde. Foto(2): Thomas Klink

13 Fotos(2): Thomas Klink Foto: shutterstock Neckarsulm/München. Corporate Social Responsibility (CSR) wird im Unternehmensalltag gelebt, wenn sich Unternehmen an sozialen Projekten beteiligen und sich Mitarbeiter aktiv und auf freiwilliger Basis für die Gesellschaft einsetzen. Eine aktuelle Expertenumfrage des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales zeigt, dass CSR im Trend liegt und bereits heute in mehr als 50 Prozent der Großunternehmen und zunehmend auch in mittleren und kleineren Unternehmen strategisch verankert ist. Mitarbeiter des Energieversorgers RWE unterstützen zum Beispiel soziale und kulturelle Institutionen vor Ort, indem sie unter anderem die Räumlichkeiten eines Jugendtreffs renovieren. Der Chemie- und Pharmakonzern Merck organisiert neben Spendenaktionen alle zwei Jahre eine Benefizveranstaltung für seine Mitarbeiter; die Einnahmen kommen Menschen mit geistiger Behinderung zugute. Auch die KSPG AG engagiert sich für die Gesellschaft, indem sie sich finanziell an einem Bildungsprojekt beteiligt, bei dem Schüler aus sozial benachteiligten Familien auf ihrem Bildungsweg begleitet werden. Dieses Projekt wurde von der Roland Berger Stiftung ins Leben gerufen, die mit einem Schülerstipendium bundesweit 500 Schüler unterstützt. Unternehmen, die sich an CSR-Projekten beteiligen, leisten einen wertvollen Beitrag für die Entwicklung des Standorts Deutschland und tragen gesellschaftliche Verantwortung. Auch ziehen sie sich auf diese Weise ihren Nachwuchs heran. Werner Böckle, Leiter Bereich Führungskräfteentwicklung und Personalpolitik beim Neckarsulmer Automotive- Spezialisten, ist davon überzeugt, dass die Investition in die Ausbildung des Nachwuchses für die wirtschaftliche Entwicklung sehr bedeutsam ist: Vor dem Hintergrund des demographischen Wertvoller Beitrag für die Gesellschaft Unser Land braucht gut ausgebildete junge Menschen mit breit angelegter Wissensbasis. Wandels gerade in Deutschland ist es äußerst wichtig, dass gut ausgebildete junge Menschen mit einer breit angelegten Wissensbasis zur Verfügung stehen. Gerade als Entwickler und Hersteller von hochtechnologischen Produkten werden wir unsere zukünftigen Herausforderungen nur mit qualifizierten Mitarbeitern, vor allem in technischen und naturwissenschaftlichen Berufen, bewältigen können. Für die KSPG AG, wie für viele andere Unternehmen auch, ist es dabei entscheidend, sich an einem Projekt zu beteiligen, das mit den jeweiligen Unternehmensgrundsätzen und -zielen übereinstimmt: Das Bildungsniveau in Deutschland zu verbessern, ist eine wichtige gesamtgesellschaftliche Aufgabe, und wir sind stolz, hier einen Beitrag leisten zu können, begründet der 58-jährige, warum die KSPG AG dieses Projekt ausgewählt hat. Seit 2011 beteiligt sich der Automotive-Spezialist an diesem Projekt und unterstützt insgesamt drei Schüler finanziell mit einem Stipendium in Höhe von pro Kind. Mit diesem Betrag werden schulbegleitend bis zum Bestehen des Abiturs unter anderem Sprach-Camps, Wochenendseminare zu verschiedenen Themen und insbesondere auch individuelle, den jeweiligen Begabungen und Bedürfnissen entsprechende Fördermaßnahmen finanziert. Dazu zählen zum Beispiel Sportkurse oder Musikunterricht inklusive des benötigten Instrumentes. Wir wollen Kindern und Jugendlichen, die bereit sind sich zu engagieren, zu lernen und etwas zu leisten, die Chance auf eine bestmögliche Ausbildung geben. Deshalb fördern wir mit dem Deutschen Schülerstipendium bewusst begabte junge Menschen aus sozial benachteiligten Familien, die ohne fremde Hilfe weit hinter ihren Möglichkeiten zurückbleiben würden, sagt die Pressereferentin der Roland Berger Stiftung, Barbara Diesner. Die Schüler, die über einen möglichst langen Zeitraum im Idealfall von der 1. Klasse bis zum Abitur gefördert werden, werden von der jeweiligen Schule vorgeschlagen. Die Stiftung wählt die Kinder nach der jeweiligen sozialen Herkunft, der persönlichen Motivation und sozialen Kompetenz aus. Die Unternehmen, die für das Projekt gewonnen werden, beteiligen sich nicht nur finanziell, sondern haben auch die Möglichkeit, ihre eigenen Mitarbeiter ehrenamtlich als Mentoren einzubinden. Silke Schneider und Fabian Lang von der zur KSPG AG gehörenden KS Aluminium-Technologie GmbH haben diese verantwortungsvolle Aufgabe übernommen. (bitte lesen Sie dazu Begleitung auf dem Bildungsweg ). Beide Mitarbeiter begeisterten sich sofort für die Idee, sich bei diesem Projekt zu engagieren. Mich hat es persönlich herausgefordert und motiviert, zwei Mitarbeiter mit besonders ausgeprägtem Verantwortungsgefühl einerseits und das Unternehmen als Geldgeber in seiner sozialen Verantwortung andererseits zusammenzubringen, betont Werner Böckle. Annette Neumann ann Neckarsulm. Junge Menschen in ihrer Entwicklung zu unterstützen und ihnen als Mentor zur Seite zu stehen, ist eine verantwortungsvolle und sinnvolle Aufgabe. Für Silke Schneider (r.) und Fabian Lang (2. v. l.), beide Mitarbeiter der KS Aluminium-Technologie GmbH in Neckarsulm, ist dies ein guter Beitrag, sich in die Gesellschaft einzubringen. Ahsante Treffert (2. v. r.) ist einer der Stipendiaten, der von der KSPG AG nicht nur finanziell gefördert wird. Für den 14-jährigen Schüler aus Mainhardt bei Schwäbisch-Hall übernahm Silke Schneider im Frühjahr 2012 eine Mentorenschaft: Die ehrenamtliche Aufgabe, den jungen Menschen in seiner persönlichen und schulischen Entwicklung zu unterstützen und ihn auf seinem Weg zum Abitur zu begleiten, hat mich sofort begeistert, sagt die Personalleiterin der KS Aluminium- Technologie GmbH in Neckarsulm. In der Rolle der Mentorin vermittelt sie zwischen Schule, Elternhaus und der in München ansässigen Roland Berger Stiftung und setzt sich für die Belange und Interessen ihres Mentees ein. Auch ist es ihr wichtig, ihm ein Vorbild zu sein und ihm zu zeigen, welche Bedeutung soziales Engagement in unserer Gesellschaft hat. Silke Schneider ist eine wichtige Vertrauensperson für mich. Auch macht es Spaß, etwas mit ihr zu unternehmen, sagt der Schüler, der nach seiner Berufsausbildung gerne Ingenieur werden möchte. Regelmäßig nimmt er mit seiner Mentorin an Förderplangesprächen teil, die von der Stiftung organisiert und durchgeführt werden. Daraufhin wird ein individueller Förderplan erstellt. Dieser deckt zehn Lernbereiche ab und fördert die Kinder und Jugendlichen gezielt nach ihren jeweiligen Begabungen und Bedürfnissen. Als Maßnahmen für Ahsante wurden unter anderem zur Förderung der fremdsprachlichen Kompetenz Bücher und Filme in englischer Sprache empfohlen. Auch bekommt der Junge Klavierunterricht, was ihm sehr viel Freude macht. Ein wichtiges Anliegen der Personalleiterin ist es, ihren Mentee an dem kulturellen Leben teilhaben zu lassen. Daher besucht sie mit ihm gemeinsam Ausstellungen, Museen und Veranstaltungen, wie zum Beispiel die Körperweltenausstellung und das Mercedes-Benz-Museum im vergangenen Jahr. Auch Fabian Lang, Leiter Global Supply-Chain-Management bei der KS Aluminium-Technologie GmbH, empfindet seine Aufgabe als sinnvoll und die Förderung eines Stipendiaten als guten Beitrag, sich in die Gesellschaft einzubringen. Seit über einem Jahr begleitet er William Heers (l.): Der Mentor eines Kindes zu sein und ihm als Ideenbereiter oder sogar Coach mit Rat und Tat zur Seite zu stehen, ist eine besondere Herausforderung, aber auch eine besondere Verantwortung, weil man den Heranwachsenden in seiner Entwicklung prägt, sagt der 29-jährige verheiratete Diplom-Wirtschaftsingenieur, der in seinem Job unter anderem internationale Supply-Chain -Projekte leitet. Begleitung auf dem Bildungsweg Lang spricht mit seinem Mentee vor allem über seine berufliche Zukunft, und welche Schritte ihn zu seinem Ziel führen, das Abitur zu erlangen und ein Studium zu beginnen: Der 14-Jährige, der eine philippinische Mutter und einen deutschen Vater hat, würde später gerne einen medizinischen Beruf ergreifen. Weil Fabian Langs Stiefvater in diesem Feld arbeitet, kann er ihm einige Tipps mit auf den Weg geben. Ich bin meinem Mentor dafür dankbar, dass er mir erzählt, was mich an der Universität erwartet, und wie ich mich schon jetzt auf diese Zeit vorbereiten kann, sagt William Heers. Die Lernbausteine Persönlichkeitsentwicklung und Werteorientierung und Kulturelle Kompetenz sind wichtige Themen, bei denen der Mentor unterstützen kann: Deshalb haben wir bereits mehrere Museen und ein Fußballspiel der ersten Bundesliga besucht. Vergleicht Fabian Lang sein eigenes Leben mit dem seines Mentees, wird ihm immer wieder aufs Neue bewusst, welche Vorteile es hat, in einer lernfördernden Umgebung mit den entsprechenden Rahmenbedingungen aufzuwachsen sei es die elterliche Hilfe bei den Hausaufgaben, der finanzielle Spielraum für Auslandssprachreisen oder für einen Computer: Ich wünschte, jedes Kind in Deutschland könnte in einer solchen Umgebung aufwachsen oder einen Mentor haben, der es begleitet. Deutschland wäre besser und gerechter.

14 PPT-Einkäufer Fu-Kung Shen stammt aus Taiwan Mein bester Freund war das Wörterbuch Fotos (8): Ariane Gehlert Neuss. Ich bin ein Bananenkind, scherzt Fu-Kung Shen: Außen gelb und innen weiß. Er sieht aus wie ein Taiwanese, doch in ihm schlägt ein deutsches Ingenieurherz. Das macht ihn zum idealen technischen Einkäufer für das Neusser Unternehmen Pierburg Pump Technology (PPT). Shens Verhandlungspartner sitzen in ganz Asien. Sein Werdegang vom Einwandererkind mit Start in der Hauptschule zum global agierenden Ingenieur ist beispielhaft. Als Zwölfjähriger kam der inzwischen 34-Jährige mit seinen Eltern und seinem Bruder aus Taiwan nach Mettmann nahe Düsseldorf. Seine Mutter und sein Vater, beide Köche, hofften, ihren Kindern hier bessere Zukunftschancen bieten zu können als in Asien. Aber: Wir sprachen kein Wort deutsch, blickt Shen zurück. Und wir wussten nicht, dass es hier ein dreigliedriges Schulsystem gibt. So landete Fu-Kung in einer Hauptschule mit einem Ausländeranteil von 80 Prozent. Ich war erstaunt, dass alle schwarzhaarig waren, erwartet hatte ich lauter hellhäutige, blonde Kinder, schmunzelt Shen. Das neue Leben fiel ihm schwer: Mein bester Freund war das Wörterbuch, erinnert sich Shen. Er schaffte den Hauptschulabschluss mit guten Noten in Mathematik und Naturwissenschaften, aber schlechten Noten in den übrigen, sprachlastigeren Fächern. Es folgte eine dreieinhalbjährige Lehre zum Werkzeugmacher. Die Wende. Obwohl ihn sein Ausbilder eingangs als großes Risiko einstufte, entwickelte sich zwischen den beiden ein herzliches, Vater-Sohn-ähnliches Verhältnis, das bis heute andauert. Shens Sprachkenntnisse verbesserten sich rapide. Das Risiko bestand die Gesellenprüfung mit Gut, wurde deutscher Staatsangehöriger und absolvierte seinen Zivildienst als Hausmeister an der Uni Wuppertal. Parallel besuchte er ein halbes Jahr lang das Abendgymnasium und im Anschluss zwei weitere Jahre das Tageskolleg. Machte schließlich das Fachabitur. Und startete 2002 in Wuppertal sein Maschinenbau-Studium. Damit nicht genug, arbeitete er nebenher bei der Firma Thielenhaus Technologies in Wuppertal. Dort schrieb er auch s e i n e Diplom- Arbeit mit dem Titel: Analyse und Zusammenstellung notwendiger Produktdaten zur Verbesserung von Service-Dienstleistungen vor Ort am Beispiel einer Bearbeitungsmaschine für Wälzlager und erhielt seine erste Festanstellung: Shen fing im Verkauf an, war zuständig für den asiatischen Markt. Viele Geschäftsreisen nach Asien und in seine ehemalige Heimat Taiwan bestimmten fortan sein Berufsleben. Im August 2011 wechselte Fu- Kung Shen vom Verkäufer zum Einkäufer und vom Werkzeugmaschinenhersteller Thielenhaus zur Pierburg Pump Technology GmbH in Neuss. H i e r wählt er für den führenden Hersteller von Öl-, Wasser- und umpumpen für Autos und Nutzfahr- Vakuzeuge asiatische Lieferanten aus und verhandelt mit diesen. Eine vielfältige Aufgabe, die ihn gleichermaßen fordert und erfüllt. Ich manage ganze Als Einkäufer eilt man der Zeit stets voraus. Projekte, lerne immer wieder etwas hinzu und treffe viele interessante Menschen. Was die technische Seite seiner Arbeit anbelangt, ist Shen nicht nur immer auf dem neuesten Stand, sondern eilt quasi der Zeit vo- raus. Alle vier bis fünf Jahre bringen namhafte Automobil- hersteller neue Modelle heraus; Shens Einsatz ist etwa in der Mitte dieser Projektphase gefordert. Während der Wolfburger Volks- wagen- Konzern den neuen Golf VII seit Nov e m b e r vergangenen Jahres an die Kunden ausliefert, weilen Shens Gedanken schon beim Nachfolgermodell, dem Golf VIII. Als Entwicklungspartner namhafter Automobilhersteller treibt PPT Innovationen voran, erarbeitet Lösungen für leistungsstarke, verbrauchsoptimierte Motoren. Shen: Im Kern geht es dabei um eine umweltfreundliche Automobiltechnik, bei der Kraftstoff gespart und Abgase reduziert werden und die dennoch eine optimale Leistung zu jedem Betriebspunkt ermöglicht. Für Shen sind Konstruktionszeichnungen das Startsig- nal. Liegen sie ihm vor, gilt es für die zu beschaffenden Teile drei Ziele zu erreichen: die beste Qualität, die besten Preise und die beste Lieferzeit. Bei den Gesprächen mit ausgewählten Partnern aus Asien ist auch Shens diplomatisches Geschick gefragt. Das fängt bei Fragen nach seiner Herkunft an. Ich bin ein Bananenkind, außen gelb und innen weiß, pflegt er inzwischen gegenüber seinen asiatischen Geschäftspartnern zu sagen und schiebt hinterher: Ich bin Deutscher. Politische Diskussionen, die ansonsten unweigerlich folgen, wenn er seine taiwanesische Herkunft preisgibt, umgeht er auf diese Weise äußerst charmant. Begibt sich lieber auf den neutralen Boden der Technik auf dem er sich sicher fühlt: Ich verfüge von klein an über eine gute Logik und ein ausgeprägtes räumliches Vorstellungsvermögen. Um sich über technische Finessen auszutauschen, aber auch um zu (ver-)handeln, stehen Shen mehrere Sprachen zu Verfügung: In der Volksrepublik China spricht er vor Ort die Landessprache, schriftlich und am Telefon aber wird auf Englisch kommuniziert und intern deutsch wenn er dem Management zum Beispiel die eingeholten Angebote präsentiert. Die richtigen Worte finden, das geht beim technischen Einkauf weit über Vokabelkenntnisse hinaus: In Asien spielen Beziehungen eine wichtige Rolle, betont Shen. Es gelte, das eisige Kalkül Die Deutschen haben Geld, sie zahlen auch überhöhte Preise aufzutauen und einen Fremdenrabatt zu erzielen. Shen: Das muss aber behutsam geschehen. Der Verhandlungspartner muss sein Gesicht bewahren können, wenn er ein überhöhtes Angebot an die Forderungen anpasst. Shen sieht seine Aufgabe sportlich: Wer einmal im Einkauf oder Verkauf gearbeitet hat, durchläuft ein sehr gutes Trainingslager für die eigene Persönlichkeit. Man lernt sich durchzusetzen. International. Und gegen eine gute Bezahlung. Martina Kefer Wenn Fu-Kung Kung-Fu trainiert, dann verbirgt sich dahinter weit mehr als ein im Deutschen lustiges Wortspiel. Und das, obwohl der Vorname von PPT-Einkäufer Shen mit anderen chinesischen Schriftzeichen ausgestattet ist als die Kampfkunst. Der Weg des Fleißes : So übersetzt der 34-Jährige die asiatische Sportart. Kung-Fu ist das Unterfangen des Menschen, sich durch ständiges Bemühen zu vervollkommnen, heißt es bei Wikipedia mit Blick auf die Auslegung in der chinesischen Philosophie. Kung-Fu mit Fu-Kung Sein Name aber, so der gebürtige Taiwanese, setze sich zusammen aus Fu, was glücklich sein meint, und Kung, was soviel wie starker Mann bedeute. Auch wenn Fu-Kung Shen selbst glaubt: Mein Name ist reiner Zufall. Lebenslauf und beruflicher Werdegang (siehe Mein bester Freund war das Wörterbuch ) lesen sich, als hätten die im Kung-Fu übermittelten Werte seine Persönlichkeit in stärkstem Maße geprägt. Ausdauer, Disziplin, Selbstbeherrschung und Bescheidenheit: Mit Hilfe der Kampfkunst wollten einst die Shaolin-Mönche diese Tugenden erlangen bzw. vervollkommnen. Erste Erfahrungen mit Kung-Fu machte Fu-Kung im Alter von acht Jahren in Taiwan. Dort zählte die populäre asiatische Kampfkunst zum Angebot der Grundschule. In Deutschland nahm er das Training als Teenager wieder auf. Hier waren die Menschen im Gegensatz zu uns alle so groß und kräftig. Auf der Straße wurden wir häufig verbal angegriffen, und ich fürchtete, meine Mutter im Ernstfall nicht beschützen zu können, berichtet Fu-Kung Shen. Halbe Sachen sind nicht sein Ding. Und so trainierte er fortan drei- bis viermal pro Woche drei Stunden. Auch während seiner dreieinhalbjährigen Ausbildung zum Werkzeugmacher blieb er auf der Matte. Morgens musste ich um 5.30 Uhr aufstehen, abends fiel ich nach dem Training um 23 Uhr wie ein Stein ins Bett. Soviel zu Ausdauer und Disziplin... Später wechselte Fu- Kung zu Wushu. Bei dieser modernen Form des Kung-Fu werden verschiedene traditionelle chinesische Kampfkünste als Schau präsentiert. Shen: Das erfordert ein hohes Maß an Konzentration. So müssen beispielsweise beim Tigerstil etwa zwei Minuten lang sehr viele Bewegungen, die denen der Wildkatze abgeschaut sind, exakt auf den Punkt gebracht werden. Das sieht nicht nur sehr schön aus, sondern ist physisch und psychisch sehr anspruchsvoll, erklärt Shen. Schlangen, Adler, Kraniche und Gottesanbeterinnen sind weitere Vorbilder aus dem Reich der Natur. Sprich: Fu-Kung kann sich tierisch gut bewegen. Von Fu-Kung Shens Streben nach Vollkommenheit profitiert Arbeitgeber Pierburg Pump Technoloy übrigens nicht nur bei geschäftlichen Abschlüssen. Interessierte Kolleginnen und Kollegen konnten bei ihm auch schon kostenlos Selbstverteidigungskurse absolvieren... kef