Informationsmaterial zum Modul-Nr. 2.3: Bildungsnetzwerke planen (Schwerpunkt: Vertrauensmanagement)

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1 Informationsmaterial zum Modul-Nr. 2.3: Bildungsnetzwerke planen (Schwerpunkt: Vertrauensmanagement) von Gerd Engbarth

2 Modul 2.3.0: Kurzdarstellung der Module 1 Einführung Der Wunsch nach Verbesserung der Kommunikation, bzw. nach einer Verbesserung der Vertrauensbasis erfordert in der Regel ein Training im Rahmen einer Präsenzveranstaltung, die auch im Laufe der Fortbildung stattfinden wird. Zusätzlich bieten mit Expertentexten eine Hilfestellung bei der Planung und Durchführung von Besprechungen und Gesprächen an. Diese Texte können auf Grund der sehr komplexen und persönliche Strukturen betreffenden Thematik des Vertrauensmanagements nur den Charakter von Schecklisten haben, sie können und wollen keine Literaturarbeit ersetzen. Hier sei auf die beigefügte Literaturliste verwiesen und auf das geplante Kommunikationstraining. 2 Kurzdarstellung der Texte Die fünf Phasen eines Gesprächs bilden die Grundlage zu einer erfolgreichen Gesprächsführung. Das Formulieren von Zielen dürfte Ihnen als Lehrer geläufig sein. Hier kommt es jetzt nicht auf Ziel Hierarchien an, sondern auf eine bewusste Klärung der eigenen Ziele. Die Basisstruktur für regelmäßige Sitzungen ist eine Scheckliste zur Planung und Durchführung von Gesprächen in einer größeren Gruppe, also Sitzungen. Der Text über die Gesprächsführung befasst sich eher mit Zweiergesprächen und Gesprächen in kleinen Gruppen. Der Text über das Verhandeln befasst sich mit Gesprächen und Sitzungen bei denen es primär und das Aushandeln bestimmter Interessen geht und stellt die Methode des sachbezogenen Verhandelns vor. Modul 2.3.0: ANUBA-Informationsmaterial (Autor: G. Engbarth) , Version

3 Modul 2.3.1: Die fünf Phasen eines Gesprächs Jedes Gespräch lässt sich in fünf Phasen aufteilen: Kontaktaufnahme Informationsphase Argumentationsphase Beschlussphase Abschlussphase 1 Kontaktaufnahme Es geht darum, ein offenes und freundliches Klima für den folgenden Meinungs- und Informationsaustausch herzustellen. Persönliche Begrüßung, freundliche Anmerkung, nette Geste (Kaffee, Saft usw.) ein paar freundliche/nette Worte zu Beginn der Diskussion oder Besprechung. Wichtig: Reine Informations- oder Sachgespräche gibt es nicht, immer spielt auch die Stimmungslage, die Beziehung der Gesprächspartner zueinander, das Gesprächsklima usw. eine entscheidende Rolle. Mit der pragmatischen Paradoxie Man kann nicht nicht kommunizieren und der und der metakommunikatorischen Bedeutung des Beziehungsaspekts wird dieses kommunikative Allgemeingut wissenschaftlich umschrieben (vgl. Watzlawick et al.1990). Der Ton macht die Musik beschreibt sprichwörtlich diesen Zusammenhang. Modul 2.3.0: ANUBA-Informationsmaterial (Autor: G. Engbarth) , Version

4 2 Informationsphase Hier geht es darum, einen gemeinsamen Plan für die folgende Besprechung oder das folgende Gespräch abzustimmen: Themenschwerpunkte Zeitplanung für die einzelnen Themen Methodische Vorgehensweise Berücksichtigung der Wünsche und Vorstellungen der Teilnehmer Beispiele: Heute wollen wir Ihnen unser Konzept zur Beschulung der... vorstellen. Es wäre schön, wenn Sie sich die Zeit nehmen könnten den Vorschlag... Wie Sie aus der Tagesordnung ersehen, schlagen wir mit Ihrem Einverständnis folgende Reihenfolge vor... Gibt es von Ihrer Seite Punkte, Fragen, Themen die wir in dieser Besprechung ansprechen müssen oder... Durch die Einbeziehung der Gesprächspartner erfahren Sie, welche Themen für Ihre Partner in diesem Gesprächszusammenhang wichtig sind. So können Sie leichter kritische Punkte erkennen und sich darauf einstellen. Planen Sie für diese Phase ausreichend Zeit ein, damit eine sorgfältige Zeitplanung ermöglicht wird. Als Ergebnis dieser Phase sollten Sie einen von allen Beteiligten getragen Plan vom weiteren Verlauf des Gesprächs haben. Bei Abweichungen und Verzögerungen haben Sie dann die Möglichkeit sich auf diesen Plan zu berufen Damit erhalten Sie eine Menge Steuerungsmöglichkeiten. Modul 2.3.0: ANUBA-Informationsmaterial (Autor: G. Engbarth) , Version

5 3 Argumentationsphase Die Argumentationsphase, d.h. die inhaltliche Auseinandersetzung, ist der Schwerpunkt eines Gespräches. Hier werden Argumente ausgetauscht, Gespräche wogen hin- und her, Einwände werden diskutiert usw. Es von besonderer Bedeutung, dass Sie sich vorher über Ihre Ziele Gedanken gemacht haben und diese klar formuliert haben. 4 Beschlussphase Die Beschlussphase dient dazu, alle getroffenen Entscheidungen oder gewonnenen Einsichten noch einmal deutlich auszusprechen und e- ventuell als Entscheidungen zu dokumentieren. Diese Entscheidungen sollen so formuliert werden, wie sie von allen Beteiligten getragen werden können. Das setzt auch eine verständliche Formulierung voraus. Die Beschlussphase kann die Arbeitsergebnisse Punkt für Punkt ansprechen und somit als erledigt kennzeichnen. Hierbei ist es wichtig klar und deutlich zu formulieren und sich die Ergebnisse, auch durch nonverbale Kommunikation, bestätigen zu lassen (Blickkontakt, Abnicken usw.). In der Beschlussphase wird Ihre gesamte Aufmerksamkeit gefordert. Sie sollten eine klare und genaue Vorstellung davon haben, was bis wann zu tun ist, was wie einzuschätzen ist, was wie dringend erledigt werden muss, was umgestellt werden muss usw. Wichtig: Ein Beschluss einer Diskussionsrunde oder einer Besprechung ist nur dann wirklich verbindlich, wenn alle Beteiligten dem zustimmen! Modul 2.3.0: ANUBA-Informationsmaterial (Autor: G. Engbarth) , Version

6 Das bedeutet, wenn ein Konsens nicht erreicht wurde, dieses auch in Ergebnis zu dokumentieren ist. Minderheitsvoten müssen benannt werden, unterschiedliche Sicht- und Handlungsweisen offen gelegt werden. Nur dann ist eine vertrauensvolle Zusammenarbeit möglich. Auf solche Festlegungen kann man sich bei einem späteren Gespräch eindeutig berufen. Eine so gemeinsam getragene Feststellung kann auch klare Konsequenzen haben. In jedem Fall wissen - trotz unterschiedlicher Standpunkte - alle Beteiligten, woran sie sind. (vgl. Gehm, 97) 5 Abschlussphase Die Abschlussphase bildet mit der Begrüßungsphase die emotionale Klammer des Gesprächs. Wird sie positiv gestaltet, so wird man sich an das Gespräch oder die Besprechung auch eher die positiven Aspekte in Erinnerung behalten. In einer netten und gelösten Atmosphäre kann das eventuell konfliktbeladene Gespräch wieder positiv gewendet werden. Eine solche Wendung kann dazu beitragen, dass das Gespräch in guter Erinnerung bleibt. (vgl. Gelen, 97). Die fünf Phasen machen die Sandwich-Struktur von Gesprächen deutlich: Die erste und die letzte Phase bilden eine Art emotionale Einbettung, in der die für ein schönes Gespräch notwendige emotionale Nähe hergestellt und eventuell wiederhergestellt werden soll. Dazwischen wird in der zweiten und vierten Phase sehr strukturiert vorgegangen. Diese Phasen schaffen Verbindlichkeit für das Gespräch und für die nachfolgende Zeit. Für dieses strukturierte Vorgehen, in dem wichtige Entscheidungen für den Gesprächsverlauf und darüber hinaus getroffen werden, ist die 'emotionale Umrahmung' durch die erste und abschließende fünfte Phase in aller Regel hilfreich (vgl. Gehm, 98f). Oft haben Gesprächspartner und Gesprächspartnerinnen Schwierigkeiten miteinander, weil sie sich in unterschiedlichen Phasen befinden. Modul 2.3.0: ANUBA-Informationsmaterial (Autor: G. Engbarth) , Version

7 Dann ist es wichtig, Übereinstimmung, Klärung darüber zu schaffen, wo man im Gespräch steht um somit ein sinnvolles Bearbeiten zu sichern. vgl. Gehm, Kommunikation im Beruf; ; z.t. wörtlich übernommen Modul 2.3.0: ANUBA-Informationsmaterial (Autor: G. Engbarth) , Version

8 Modul 2.3.2: Das Formulieren von Zielen "Nur wenn ich weiß wo ich hin will, kann ich auch ankommen!" Für das Formulieren von Zielen gelten drei Regeln: Das Ziel muss so präzise beschrieben sein, dass man sich konkret vorstellen kann, was geschehen soll. Das Erreichen des Zieles muss an Hand von Kriterien überprüfbar sein. Es muss ein Zeitraum angegeben werden, in dem das Ziel erreicht werden soll. Meist ist es sinnvoll diese Formulierungen schriftlich anzufertigen, da somit ein Zwang zur präzisen Formulierung gegeben ist. Beispiele für unpräzise Formulierungen: Die Betriebe sollten endlich mal das Problem mit der IT- Beschulung lösen. Hoffentlich stellen sie nicht so blöde Nachfragen. Die Betriebe sollen auf unsere Wünsche eingehen. Besser wäre: Die Betriebe sollen den Auszubildenden Zeit und Gelegenheit geben, sich die Inhalte des Lernfelds 4 zu erarbeiten. Die Teilnehmer an der Besprechung sollen über die sachlichen Inhalte der LF 4 und 5 informiert sein und sachorientiert an der Lösung arbeiten. Die Betriebe sollen unsere Argumente (siehe xx) für die Blockbeschulung kennen und der Blockbeschulung zustimmen. Übung: Formulieren Sie für die anstehenden Verhandlungen Ihre konkreten Verhandlungsziele! vgl.: Gehm, Kommunikation im Beruf Modul 2.3.0: ANUBA-Informationsmaterial (Autor: G. Engbarth) , Version

9 Modul 2.3.3: Basisstruktur für regelmäßige Sitzungen 1 Vorüberlegungen Welche Aufgaben sind zu bearbeiten? Wie steige ich in die Problematik ein? aktueller Anlass, Beschwerde, Zeitungsartikel usw. Wie begrüße ich die Teilnehmer? Gibt es Gäste die besonders zu begrüßen sind, sind neue Teilnehmer zu begrüßen, hat jemand Geburtstag usw Wie schaffe ich ein gutes Klima? Kaffee austeilen, Gäste begrüßen, Wie knüpfe und vermittele ich Kontakte? Namensschilder verteilen, sich bisher nicht kennende Teilnehmer in der Begrüßung vorstellen usw. 2 Protokoll Protokollant oder Protokollantin nach gerechten Kriterien festlegen, offene Fragen des Protokolls klären, Veränderungen in das neue Protokoll aufnehmen, Inhaltliche TOPS sammeln, den Zeitbedarf klären, die Reihenfolge festlegen, bearbeiten TOP 1 bis TOP X. Modul 2.3.0: ANUBA-Informationsmaterial (Autor: G. Engbarth) , Version

10 3 Aufgabenverteilung Wer übernimmt welche Aufgaben? Klärung der Zuständigkeit zur Bearbeitung der Aufgabe, des Problems Bei Gruppenarbeiten einen Verantwortlichen festlegen Kommunikationsweg klären Was soll getan werden? Beschreibung der Aufgabe, des Problems (siehe Ziele) Bis wann soll die Aufgabe erledigt sein? Festlegung des Termins Klärung des Verfahrens bei Verzögerungen Klärung der Kommunikationswege 4 Ergebnissicherung Die inhaltlichen Ergebnisse mit dem Protokollanten sichern (ca. 5 Minuten) Kriterien der Beschreibung von Zielen beachten Ergebnisse für die Teilnehmer transparent machen Zustimmung einholen, evt. nonverbal 5 Ausblick TOPs für das nächste Treffen festlegen Blitzlicht Was hat mich heute gefreut, was hat mich geärgert? Modul 2.3.0: ANUBA-Informationsmaterial (Autor: G. Engbarth) , Version

11 Modul 2.3.4: Gesprächsführung Ein gutes Gespräch zu führen bedeutet auch, den Gesprächspartner in seiner Person, mit seinen Stärken und Schwächen und seinen Eigenarten wahrzunehmen. Beim partnerzentrierten Gespräch lässt man sich auf seinen Gesprächspartner ein und versucht den Kontakt herzustellen und zu halten. Das ist nicht zu verwechseln mit dem Akzeptieren von Unflätigkeiten oder anderem unerzogenen Verhalten sondern ist zu verstehen als die Fähigkeit, Verhalten des Gesprächspartners zu erkennen, einzuschätzen und sein eigenes Verhalten zielgerichtet zu steuern. 1 Fördernde Reaktionsweisen sind alle Reaktionen die dem Gesprächspartner das Gefühl vermitteln, dass seine Gefühle und Gedanken verstanden, akzeptiert und nicht wertend gehört und aufgenommen werden; dass man aktiv engagiert und beteiligt am Gespräch ist; dass man sich offen mit seinen eigenen Gedanken und Gefühlen in das Gespräch einbringt. Solche fördernden Reaktionsweisen sind zum Beispiel: Aktives aufmerksames und akzeptierendes Zuhören Gemeint ist hier kein passives Schweigen, sondern ein engagiertes Zuhören. (Blickkontakt, kein Wühlen in Unterlagen, nonverbale Signale senden usw.) Paraphrasieren Sie wiederholen den Inhalt der Aussage Ihres Gesprächspartners noch einmal in ihren Worten, um sicherzugehen, ob Sie ihn auch richtig verstanden haben. Also, wenn ich Sie jetzt richtig verstanden habe... Modul 2.3.0: ANUBA-Informationsmaterial (Autor: G. Engbarth) , Version

12 Verbalisieren der gefühlsmäßigen Erlebnisinhalte Sie teilen ihrem Gesprächspartner mit, welche Gefühle Sie aus seiner Äußerung herausgehört haben. Sie paraphrasieren also den gefühlsmäßigen Inhalt seiner Aussage und nicht die Darstellung äußerer Sachverhalte. Ich habe den Eindruck, als ob Sie über die nochmalige Verschiebung des Termins ärgerlich sind. Wahrnehmungsprüfung Sie sagen ihrem Gesprächspartner, wie Sie sein Verhalten hier und jetzt wahrnehmen und fragen, ob Ihre darauf beruhenden Vermutungen zutreffen. Ich habe den Eindruck, als ob Sie über meine letzte Äußerung wütend wären, stimmt das? Informationssuche Gemeint sind hier Fragen, die sich genau auf das beziehen, was ihr Gesprächspartner geäußert hat. Fragen, die neue Themenbereiche anschneiden, würden den Gesprächspartner in seinem Gedankenfluss hemmen. Mitteilungen und eigene Gefühle Sie äußern, wie Sie sich selbst dem besprochenen Problem gegenüber fühlen. Sie machen damit transparent, wie Sie darüber denken und fühlen. 2 Hindernde Reaktionsweisen sind alle Reaktionsweisen, die dem Gesprächspartner seine "Gefühle" nehmen, dass heißt, ihm vermitteln, dass er diese Gefühle gar nicht haben und äußern dürfte; dem Gesprächspartner Gefühle der Unterlegenheit und Bedeutungslosigkeit vermitteln; Modul 2.3.0: ANUBA-Informationsmaterial (Autor: G. Engbarth) , Version

13 dem Gesprächspartner vermitteln, dass man ihm nicht zutraut, dass er allein eine Lösung für sein Problem finden wird. Beispiele: Also, dass Sie Angst vor der Einführung der Blockbeschulung haben kann ich überhaupt nicht verstehen! Aus Ihrer betriebliche Sicht mag das ja so sein, wir an der Schule sehen den gesamten Zusammenhang... usw. Weitere hindernde Reaktionsweisen sind: Wechsel des Themas ohne Erklärung Damit vermitteln Sie ihrem Gesprächspartner, dass Sie an seinen Äußerungen nicht interessiert sind. Das Beenden des Blickkontaktes Gemeint ist hier die optische Beschäftigung mit anderen Menschen und Dingen. Suchen in Unterlagen ohne Erklärung, aus dem Fenster blicken, Einnicken Belehren des Gesprächspartners Wenn Sie ihren Gesprächspartner belehren, welche Motive hinter seinem Handeln stehen, dann spielen Sie sich zu einem "Guru" auf, der schon weiß, war mit dem anderen Ios ist. Ich weiß, dass Sie berufliche Probleme haben, aber deshalb brauchen Sie hier nicht Ratschläge und Überreden Ihr Gesprächspartner will zunächst verstanden werden und nicht mit Rezepten überschüttet werden. Alle Aufforderungen und Befehle bringen ihn dazu, seine Gefühle dem Problem gegenüber nicht mehr zu äußern. Sie vermitteln ihm ein Gefühl der Unterlegenheit und des Versagens. Sie entmündigen ihren Gesprächspartner mit diesem Verhalten und schwingen sich zu Modul 2.3.0: ANUBA-Informationsmaterial (Autor: G. Engbarth) , Version

14 seinem Vormund auf. Ich an Ihrer Stelle Verneinen der Gefühle Hemmend wirken sich diese Äußerungen aus, die dem Gesprächspartner vermitteln, dass er keine Berechtigung zu seinen Gefühlen hat.. Werden Sie bloß nicht emotional! Vgl. Hübscher, H. Seminarpapier Stade, 1998 Modul 2.3.0: ANUBA-Informationsmaterial (Autor: G. Engbarth) , Version

15 Modul 2.3.5: Verhandeln 1 Die vernünftige Übereinkunft In einer Verhandlung versucht man etwas Gewünschtes von anderen Menschen zu bekommen. Insofern ist Verhandeln eine Grundform der menschlichen Kommunikation. Ziel dieser wechselseitigen Kommunikation ist es, eine Übereinkunft mit dem Verhandlungspartner zu erreichen. Hierbei können sowohl gegensätzliche als auch gemeinsame Interessen, Bedürfnisse, Ansichten o- der Standpunkte Verhandlungsgegenstand sein. Jede Verhandlungsweise kann aufgrund von drei Kriterien bewertet werden: Kann eine vernünftige Übereinkunft erzielt werden? Ist die Verhandlungsweise effizient? Wie verändert die Verhandlung das Verhältnis der Verhandlungspartner, wird es verbessert oder belastet? Eine vernünftige Übereinkunft ist gekennzeichnet durch: Die legitimen Interessen der Verhandlungspartner werden in höchstmöglichem Maße erfüllt, eine gerechte Lösung bei Konflikten wird angestrebt, sie ist von einiger Dauer und stellt auch die Interessen der Allgemeinheit in Rechnung. Eine gute Methode zu einer vernünftigen Übereinkunft zu kommen ist das sachbezogene Verhandeln. Dieses ist gekennzeichnet durch die folgenden vier planungsrelevanten Punkte: Modul 2.3.0: ANUBA-Informationsmaterial (Autor: G. Engbarth) , Version

16 2 Das sachbezogene Verhandeln Menschen Vermeiden Sie eine Vermischung von Problemen und Personen. Interessen Unterscheiden Sie zwischen Positionen und Interessen. Nicht Positionen sind entscheidend, sondern Interessen! Möglichkeiten Entwickeln Sie vorher verschiedene Wahlmöglichkeiten! Kriterien Entwickeln Sie möglichst objektive Kriterien auf die Sie Ihre Entscheidungsprinzipien aufbauen und legen Sie diese schriftlich fest! 3 Verhandeln als Prozess Auf diese vier oben genannten Grundvoraussetzungen bauen Sie Ihre Verhandlungen auf; angefangen von dem Beginn Ihrer Überlegungen bis zur erreichten Übereinkunft oder dem Scheitern. Dieser Prozess gliedert sich in drei Abschnitte: 1. Analysephase Erkennen der Situation Informationen besorgen Menschliche Probleme beachten Parteiische Vorstellungen einbeziehen Eigene Interessen klären Interessen des Verhandlungspartner klären Mögliche Kompromisse überlegen Modul 2.3.0: ANUBA-Informationsmaterial (Autor: G. Engbarth) , Version

17 2. Planungsphase Was ist zu tun? Welche Ziele sind erreichbar? Wo liegen Wahlmöglichkeiten? Welche Ersatzziele bzw. Ausweichziele kommen in Betracht? Welche Kompromisse sind für Sie und Ihren Verhandlungspartner denkbar? 3. Diskussionsphase Erkennen unterschiedlicher Vorstellungen, Ärger, Frustrationsgefühlen usw. und evt. artikulieren. Versuch die andere Seite zu verstehen Übereinkünfte auf der Grundlage objektiver Prinzipien Beachtung von Interessen und Bedürfnisse nicht direkt an der Verhandlung beteiligter Gruppen Vgl. dazu Fisher R., Ury W.: Das Havard-Konzept. Sachgerecht verhandeln-erfolgreich verhandeln. Frankfurt/M, 1986 Modul 2.3.0: ANUBA-Informationsmaterial (Autor: G. Engbarth) , Version

18 A Weiterführende und verwendete Literatur Birker, Gabriele/ Birker, Klaus: Teamentwicklung und Konfliktmanagement. Cornelsen Verlag, Berlin 2001 Fisher R., Ury W.: Das Havard-Konzept. Sachgerecht verhandelnerfolgreich verhandeln. Frankfurt/M, 1986 Gehm, Th. : Kommunikation im Beruf. Hintergründe, Hilfen, Strategien, Weinheim: Beltz Hugo-Becker, Annegret u. Becker, Henning: Psychologisches Konfiktmanagement. dtv, Berlin 2000 Schulz von Thun, Friedemann: Miteinander reden. Reinbek bei Hamburg Watzlawick, Paul; Janert H. Beavin, Don; Jackson D: Menschliche Kommunikation. Formen, Störungen, Paradoxien. 8. Auflage. Bern 1990 Wurzer, Jörg: 30 Minuten für die richtigen Kontakte im Beruf. Gabal Verlag, 2000 Modul 2.3.0: ANUBA-Informationsmaterial (Autor: G. Engbarth) , Version