Multikulti und die interkulturelle Kompetenz Kulturelle Prägung Kultur-Modell Machtdistanz, Individualismus, Maskulinität, Unsicherheitsvermeidung

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1 Multikulti und die interkulturelle Kompetenz Unternehmenserfolg bei Globalisierung, Erweiterung der Wirtschaftsräume, Merger & Aquisitions ist nur durch eine Fülle von Sozialkompetenzen zu bewältigen. Eine Analyse was unter Interkultureller Kompetenz (IKK) zu verstehen ist. Kulturelle Prägung Für internationale Geschäftskontakte ist es selbstverständlich, eventuelle Sprachbarrieren zu überwinden. Darüber hinaus ist es notwendig, kulturbedingte Unterschiede in Form von Werten und Normen und daraus folgende Verhaltensweisen zu erkennen. Konfliktpotenziale werden minimiert und Synergien können genutzt werden. Wir alle sind, von frühester Kindheit an, geprägt durch unsere eigene Kultur. Diese kulturelle Prägung manifestiert sich in Form von Symbolen (z.b. Sprache, Kleidung, Flaggen, Coca Cola), Helden (z.b. Batman, Asterix, Wickie), Ritualen (z.b. das Grüßen, sozialen und religiöse Zeremonien), und Werten (d.h. das zugrunde liegende Wünschenswerte in einer Kultur). Kultur-Modell Das wohl am meisten anerkannte Modell der kulturvergleichenden Management- Forschung ist jenes des Niederländers Geert Hofstede (siehe Abbildung 1). Darin beschreibt er die nationalen Kulturen mit Hilfe von vier Dimensionen (Machtdistanz, Individualismus, Maskulinität, Unsicherheitsvermeidung). Diese Daten wurden aus weltweit angelegten Untersuchungen über mehrere Jahrzehnte gewonnen. Die unterschiedlichen Ausprägungen ermöglichen kulturspezifische Aussagen über Kommunikationsmuster, Führungsstile, Konfliktverhalten, Personalentwicklung, Organisationsstrukturen oder Entscheidungsprozesse. Machtdistanz Machtdistanz beschreibt soziale Ungleichheit, einschließlich des Verhältnisses zu Autorität und ist kulturprägend. In Gesellschaften (Ländern) mit geringer Machtdistanz ist auch die emotionale Distanz zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern geringer. Ein beratender Führungsstil wird bevorzugt und der Dialog zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern wird von beiden Seiten angestrebt. Österreich geht nach Hofstedes Untersuchungen als jene Nation mit der geringsten Machtdistanz hervor. Vergleichbar gering ist die Machtdistanz in den skandinavischen Länder, der Schweiz, Großbritannien, Deutschland, Australien, Kanada oder in den USA. Große Machtdistanz hingegen bedeutet, dass sich Vorgesetzte und Mitarbeiter von Natur aus mit unterschiedlichen Rechten ausgestattet sehen. Beobachtbar durch strenge hierarchische Ordnung. Die Macht konzentriert sich auf wenige Personen; der ideale Chef ist ein wohlwollender Autokrat. Das Land mit der größten Machtdistanz ist Malaysia, gefolgt von den südamerikanischen Staaten, den arabischen Ländern, dem ehem. Jugoslawien, Frankreich, Südkorea oder Japan. Viele demokratische und liberale Führungsstrategien (z.b. management by objectives) scheitern deshalb in Gesellschaften mit großer Machtdistanz! 11/04 kpr (1/6)

2 Individualismus versus Kollektivismus Die zweite Dimension beschreibt den Grad der Integration von Individuen in Gruppen. Kollektivistisch sind Gesellschaften in denen das Gruppeninteresse über das Interesse des Individuums gestellt wird. Das Bewahren von Harmonie ist eine der wichtigsten Tugenden. Vor dem Eingehen einer Geschäftsbeziehung muss ein Vertrauensverhältnis über einen Mittelsmann, der das Vertrauen beider hat, aufgebaut werden. Ebenso ist es selbstverständlich, dass viele Unternehmen vorzugsweise Verwandte einstellen und so zu einer Art Großfamilie werden. Das Gebot der gegenseitigen Hilfeleistung geht einher mit der Forderung nach bedingungsloser Loyalität. (z.b. Lateinamerika, Asiatische Länder, ehemaliges Jugoslawien, Türkei, arabische Länder). In individualistischen Kulturen hingegen, sind Vetternwirtschaft und familiäre Beziehungen im Unternehmen eher unerwünscht. Man erwartet von einem aufrichtigen Menschen, dass er offen sagt, was er denkt. Konfrontationen werden als nützlich empfunden, sie dienen einer objektiven Wahrheitsfindung (z.b. USA, GB, Italien, Benelux, Frankreich, Deutschland). Maskulinität versus Feminität In maskulinen Gesellschaften (z.b. Japan, Österreich, Italien, GB, Deutschland) werden Konflikte durch fairen Kampf gelöst. Es gilt das Leistungsprinzip. In femininen Kulturen (z.b. Schweden, Norwegen, Niederlande, ehem. Jugoslawien, Lateinamerika, Frankreich) werden Kompromisslösungen nach dem Gleichheitsprinzip angestrebt. Gegenseitige Hilfe und soziale Kontakte werden angestrebt. Das bestimmte, entschlussfreudige und aggressive Auftreten einer Führungskraft wird in maskulinen Kulturen geschätzt, stößt in femininen Kulturen jedoch auf Abneigung. Unsicherheitsvermeidung Die vierte Dimension definiert den Grad, in dem sich Mitglieder einer Kultur durch ungewisse oder unbekannte Situationen bedroht fühlen. In Kulturen mit starker Unsicherheitsvermeidung gibt es am Arbeitsplatz eine Unzahl von geschriebenen und ungeschriebenen Regeln, die den Arbeitsablauf bestimmen (z.b. Griechenland, Lateinamerika, Japan, ehem. Jugoslawien, Frankreich). Hingegen rufen formelle Regeln in Kulturen mit geringer Unsicherheitsvermeidung Widerwillen hervor. Flexible Strukturen werden angestrebt (z.b. Singapur, Dänemark, Hongkong, GB, Indien, USA). Skalenwerte Österreich in den vier Kulturdimensionen (nach Hofstede, 2001) Kennzahl Österreich Höchstwert Niedrigstwert Machtdistanzindex (MDI) Individualismus (IDV) Maskulinität (MAS) Unsicherheitsvermeidungsindex (UVI) Abb.1: Österreich im internationalen Vergleich der Interkulturellen Kennzahlen Für Fragen der Unternehmensorganisation sind vor allem die Dimensionen Machtdistanz und Unsicherheitsvermeidung relevant. Die Dimension Maskulintät/Feminität betrifft eher den Umgang mit Menschen in der Organisation. Alle vier Dimensionen haben jedoch komplexe Auswirkungen sowohl auf die 11/04 kpr (2/6)

3 Personal- als auch auf die Organisationsentwicklung. Sie sind bestimmende Größen in der Multi-Organisationskultur. Kulturschock ist vorprogrammiert Seit unserer frühesten Kindheit erlernen wir Kultur. Alle fundamentalen Werte sind in unserer mentalen Software enthalten. Sie sind so selbstverständlich geworden, dass wir uns ihrer gar nicht mehr bewusst sind. Verlässt nun ein Mensch seine eigene Kultur und begibt sich in eine fremde Kultur, wird er mental in seine früheste Kindheit zurückversetzt und muss die einfachsten Dinge wieder lernen. Dies führt meist zu Gefühlen von Angst, Hilflosigkeit und Feindseligkeit gegenüber der neuen Umgebung und wird als Phänomen des Kulturschocks (Oberg, 1960) beschrieben. Dies ist eine unvermeidbare Phase im Integrationsprozess in die neue Kultur. Wir durchlaufen dabei folgende 4 Stufen: 1. Honeymoon: Der Reiz des Neuen besticht. Der Mitarbeiter ist von der fremden Kultur fasziniert. Nach den ersten Wochen und Monaten werden jedoch auch die negativen Konsequenzen kultureller Unterschiede deutlich. 2. Crisis / Kulturschock: Das Individuum glaubt weder Angehörige der fremden Kultur zu verstehen, noch von ihnen verstanden zu werden. Das Vertrauen in die Selbstverständlichkeit der eigenen Kultur ist umso tiefer erschüttert, je mehr die fremden Verhaltensweisen den eigenen Normen und Werten widersprechen. 3. Recovery: Erst allmählich findet sich der Mensch im neuen Umfeld zurecht. Er erlangt seine psychische Stabilität wieder. 4. Adjustment: In dieser Phase akzeptiert der MA sein Umfeld so, wie es ist. Er ist nun in der Lage, konstruktiv mit kulturbedingten Unterschieden umzugehen. Interessanterweise erleben ins Ausland entsandte Mitarbeiter, die ihren kulturellen Anpassungsprozess erfolgreich überwunden haben und dann nach Hause zurückkehren, wiederum einen Kulturschock. Man kann also sagen, dass jede neue kulturelle Umgebung zu einem neuen kulturellen Schock führt. Es beruhigt, dass dies ganz normal ist! Interkulturelle Kompetenz ist erlernbar Culture is learned as such it is possible for a person who goes to another culture to learn the new culture (Punnett/Ricks, 1992.) Interkulturelle Kompetenz kommt in 3 zusammenhängenden Ebenen zum Ausdruck. Je nachdem, auf welcher Ebene die Lernziele definiert werden, kommen unterschiedliche Trainingsdesigns und methoden zum Einsatz: 1. Kognitiv: Interkulturelles Wissen (Länderspezifika, Kulturmodell, ). 2. Affektiv: Interkulturelle Sensibilität (Unterschiede im Denken und Handeln erkennen, interkulturelle Synergiepotenziale erkennen, vorhandenes regionales Wissen nutzen,...). 3. Kommunikativ-verhaltensbezogen: Interkulturelle Handlungskompetenz (Interkulturelles Konfliktmanagement, Umgang mit Kulturschock, interkulturelle Synergien nutzen, ). 11/04 kpr (3/6)

4 Best practice: Interkulturelle Trainings bei Bosch Für die MitarbeiterInnen bietet Bosch als unterstützende Maßnahme Auslandsvorbereitungsseminare an. Dabei wird vor allem interkulturelles Wissen vermittelt (Steuern, Versicherung, Wohnen, Gesundheit, ). Bewährt hat sich dabei die Möglichkeit, mit Rückkehrern Gespräche über deren Erfahrungen zu führen. Den zweiten Teil bilden interkulturelle Vorbereitungstrainings, an denen auch Angehörige der Mitarbeiter teilnehmen können. Oftmals handelt es sich dabei um sogenannte contrast-culture-trainings. Dabei lernen die Teilnehmer, die Kulturstandards des jeweiligen Ziellandes zu verstehen. Trainingsinhalte sind z.b. Kommunikations-, Führungs- sowie Arbeitsverhalten, Umgang mit Konflikten oder die Rollen von Frauen und Kindern in der fremden Kultur. Für ausländische Fach- und Führungskräfte werden sogenannte Integrations- Workshops geboten, die das Thema «Leben und Arbeiten in Deutschland» zum Thema haben. In eigenen interkulturellen Management-Trainings werden Fach- und Führungskräfte, die häufig Kontakt mit ausländischen Geschäftspartnern, sowie Vorgesetzte ausländischer Mitarbeiter, auf die Anforderungen interkultureller Kommunikationsprozesse vorbereitet. Ebenso lernen die Teilnehmer den Einfluss von Kultur auf Arbeitsstile, Managementtechniken und Organisationsstrukturen kennen. Kulturspezifisch wirksame Verhandlungstechniken werden in interkulturellen Projektmanagement-Seminaren für China, Japan und Russland vermittelt. Kontinuierliche Begleitung Als begleitende Maßnahmen bietet Bosch seinen Mitarbeitern eintägige Transfer- Seminare an, die dem Austausch der Mitarbeiter im Ausland dienen. Ein großes Augenmerk wird auf die interkulturelle Teamentwicklung gelegt. Zielgruppe dabei sind Mitglieder interkultureller Teams. In Diskussionen, Simulationen und Rollenspielen lernen die Teilnehmer, kulturelle Unterschiedlichkeit als Potenzial konstruktiv zu nutzen. Ebenso besteht die Möglichkeit interkulturelles Coaching in Anspruch zu nehmen. Zentrale Themen dabei sind: Kommunikations-, Führungs- und Arbeitsverhalten sowie Strategien zur Konfliktbewältigung im interkulturellen Kontext. Der Einsatz von Mentoren, die über Erfahrungen in interkultureller Zusammenarbeit verfügen rundet das Angebot an Begleit-Maßnahmen sinnvoll ab. Nicht zuletzt wird die Rückkehr nach einem Auslandseinsatz in speziellen Reintegrations-Workshops für Fach- und Führungskräfte samt ihren Angehörigen begleitet. Ziel ist es, die gewonnene interkulturelle Kompetenz im Privat- und Berufsleben realistisch einzuschätzen und angemessen zu nutzen. Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass interkulturelle Trainingsmaßnahmen am erfolgreichsten sind, wenn nicht nur Wissen vermittelt, sondern darauf aufbauend emotionale Betroffenheit ausgelöst und fördernde Verhaltensweisen im Umgang mit fremden Kulturen geübt werden. Nachhaltige Eindrücke und Erfahrungen Johann Hoepflinger, Area Manager Asia von AEP Education Projects in Hallein/Salzburg, derzeit in Vietnam: 11/04 kpr (4/6)

5 In vielen asiatischen Ländern ist wegen der Betonung (leal Lolex eine echte Rolex, Mistel Mister) der Fremdsprache die Verständigung in einer Fremdsprache ohne längere Lern/Erfahrungsfase für Europäer nicht möglich. Zudem sind im Alltag die Fremdsprachenkenntnisse der einheimischen Bevölkerung auf einige Phrasen (z.b. how are you? I love you, are you married, etc.) beschränkt. Um in einer Kultur Fuß zu fassen, ist es notwendig Grundkenntnisse (Höflichkeitsformeln) in der Landessprache zu erlernen. Diese Eigenschaft ist ein Unterscheidungsmerkmal zum Normaltouristen und schützt auch teilweise vor horrender Abzocke. Umweltschutz ist in den meisten Ländern nicht ausgeprägt und führt bei Europäern teils zu Abneigung und Unverständnis. Ebenso das ungewohnte Klima (permanent Celsius, meist keine Abkühlung in den Nächten). Besonders in Entwicklungsländern ist die Ernährung ein kritischer Punkt. Die lokale Küche ist für Europäer gewöhnungsbedürftig und auch nicht immer verträglich. Kritisch ist Essen auf der Straße oder in Einheimischenlokalen (mangelnde Hygiene und Durchseuchung mit Hepatitis B) Ein Beispiel: vietnamesische Köche sind es gewohnt auf dem Boden zu arbeiten. Der Exekutive Chef vom Hilton/Hanoi versucht dies seit 2 Jahren zu verändern. Das Wertesystem in Ländern mit 300 Volksgruppen (z.b. Indonesien) ist schwer zu verstehen. Sind in Unternehmen die Strukturen nach westliche Organisationsnormen vorgegeben, kann es passieren, dass der Portier eines großen Unternehmens in der Familienhierarchie höher steht als der (einheimische) Geschäftsführer des selben Unternehmens - viel Spaß! In allen mir bekannten Ländern gibt es dazu eine latente Ausländerfeindlichkeit die sich in 3 Kategorien teilt: Neidkomplexe gegenüber "wohlhabenden Langnasen Rassismus abhängig von der Farbe der Haut (je dunkler, desto abgewerteter). Ein Beispiel aus Malaysien: -Malai- (Söhne der Erde) werden von der Regierung zu Lasten der Chinesen alimentiert. Chinesen dominieren und lenken die lokale Wirtschaft. Sie werden in Ruhe gelassen, so lange sie ihren Zehnten an die Malai abliefern. Diese ethnischen Verwerfungen zwischen "passiven" Mehrheiten und "aktiven" Minderheiten treffen vor allem die wirtschaftliche dominanten Chinesen. Inder sind am untersten Ende der sozialen Struktur angesiedelt! Der Qualitäts-, Lebens- und Sozialstandard in Entwicklungsländern unterscheidet sich stark von unserem, gewohntem Niveau. Dazu kommt ein eklatantes Stadt/Land Gefälle. Als Ausländer ist man damit meist zur Gettobildung (goldener Käfig) verdammt. Fototext zu Montesquieu: Mag. Sabine Montesquieu, Geschäftsführerin von Montesquieu Consulting (Wien), selbst langjährige Auslandserfahrung. Weiterführende Informationen und Unterstützung zu diesem Thema erhalten Sie unter anderem bei: 11/04 kpr (5/6)

6 SIETAR Austria (Society for intercultural education training and research) Montesquieu Consulting, Wien Literaturempfehlung: Hofstede, G.: Lokales Denken, globales Handeln, München: Beck, ISBN Herbrand, F.: Fit für fremde Kulturen, Wien: Haupt, ISBN Baumer, T.: Handbuch interkulturelle Kompetenz, Zürich: Orell Füssli, ISBN /04 kpr (6/6)