Die Guten ins Töpfchen

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1 Die Guten ins Töpfchen Möglichkeiten und Grenzen der Eignungsdiagnostik bei Personalauswahl und Talent Management Prof. Dr. Günter Trost 20. November 2013

2 Ergebnisse einer Studie Acht neue Weinsorten wurden zum gleichen Zeitpunkt auf den Markt gebracht. Für jede dieser Sorten wurde ein Jahr lang mit unterschiedlichem finanziellem Aufwand geworben. In dieser Tabelle sind für jede der acht Sorten 1 bis 8 die Werbeausgaben (in ) und der nach Ablauf des Jahres erreichte Marktanteil (in Prozent) aufgeführt. 2

3 Testaufgabe 3

4 Erfahrungen mit dieser Aufgabe Kaum mehr als 40 % von mehreren hundert Führungskräften in 14 Ländern gelangten zum richtigen Ergebnis. Weitaus mehr Differenzierungsmöglichkeit bietet die Diskussion des Lösungsprozesses mit den Bearbeitern. Weiterer Schritt: Frage nach den Schlüssen, die sich aus den Ergebnissen der Studie ziehen lassen. 4

5 Was wird mit diesem Vorgehen geprüft? Schlussfolgerndes Denken Formalisierungsvermögen: kontextgebunden, realitätsnah Kritische Interpretation von Statistiken Fähigkeit zur Übertragung abstrakter Daten in den wirtschaftlichen Alltag 5

6 Was zeigt dieses Beispiel? Traditionelle eignungsdiagnostische Elemente (Test, Interview) können in neue Formen gegossen und kombiniert werden. Sie werden dadurch komplexer und kommen der Realität der beruflichen Anforderungen näher. Damit führen sie zu vertieften und erweiterten Erkenntnissen über die untersuchten Personen. Solche interaktive Formen finden wesentlich höhere Akzeptanz. 6

7 Unser Thema: Was kann die psychologische Eignungsdiagnostik leisten bei Personalauswahl und Talent Management? Gibt es neue Ansätze, die uns zu zuverlässigeren Einblicken und Einsichten verhelfen? 7

8 Übersicht über das Folgende Häufigkeit der Verwendung der einzelnen diagnostischen Verfahren bei der Personalauswahl Prognosekraft der diagnostischen Verfahren bezüglich des Berufserfolgs Einige Folgerungen Grenzen der Eignungsdiagnostik Zwei aktuelle Trends in der Lebenswirklichkeit der Unternehmen. Wie kann die Eignungsdiagnostik ihnen begegnen? Rolle der Eignungsdiagnostik im Talent Management 8

9 Häufigkeit der Verwendung verschiedener diagnostischer Verfahren bei der Personalauswahl (1) (nach Schuler et al., 2011) Verfahren Häufigkeit der Verwendung Strukturiertes Einstellungsinterview durch Personalabteilung 82 % Unstrukturiertes Einstellungsinterview durch Personalabteilung 34 % Personalfragebogen 69 % Strukturiertes Einstellungsinterview durch Fachabteilung 64 % Unstrukturiertes Einstellungsinterview durch Fachabteilung 51 % Assessment Center 58 % 9

10 Häufigkeit der Verwendung verschiedener diagnostischer Verfahren bei der Personalauswahl (2) Verfahren Häufigkeit der Verwendung Zusätzlich eingeholte Referenzen 57 % Arbeitsproben 45 % Leistungstest, z. B. Bürotest 41 % Strukturiertes telefonisches Interview 32 % Unstrukturiertes telefonisches Interview 24 % Intelligenztest 30 % Persönlichkeitstest 20 % Graphologisches Gutachten 2 % 10

11 Prognosekraft diagnostischer Verfahren bezüglich des Berufserfolgs (nach Schmidt & Hunter, 1998; Meta-Analyse) Verfahren Korrelation r mit Berufserfolg Intelligenztests: allgemein 0.51 bei Fach- und Führungskräften 0.58 Arbeitsproben 0.54 Strukturierte Interviews 0.51 Unstrukturierte Interviews 0.38 Assessment Center 0.37 Persönlichkeitstests: allgemein: Integrität 0.41 Gewissenhaftigkeit 0.31 Überprüfung von Referenzen 0.26 Graphologische Gutachten

12 Einige Folgerungen Verfahren zur Messung kognitiver Fähigkeiten kommt, insbesondere bei Fach- und Führungskräften, die höchste Prognosekraft für den Berufserfolg zu. Die Kombination solcher Verfahren mit Arbeitsproben, strukturierten Interviews und Assessment-Center-Verfahren erhöht die Treffergenauigkeit bei der Auswahl. Bestimmte Persönlichkeitseigenschaften stehen in deutlichem Zusammenhang mit dem Berufserfolg. 12

13 Grenzen eignungsdiagnostischer Verfahren Faktoren, welche die Prognostizierbarkeit des Berufserfolgs beeinträchtigen: Unterschiede in der Arbeitssituation: Vorgesetzte, Team, Arbeitsbedingungen Unterschiede privater Art: familiäre, gesundheitliche Faktoren Maßnahmen der Förderung / Personalentwicklung Empfindlichkeit einiger Instrumente gegenüber Verfälschung Trainierbarkeit einiger diagnostischer Verfahren 13

14 Zwei aktuelle Trends und wie die Eignungsdiagnostik ihnen begegnen kann Unternehmen als Bewerber WerteRenaissance Die Guten ins Töpfchen 14

15 Unternehmen als Bewerber Erste Empfehlung Situation Dritte Empfehlung Zweite Empfehlung 15

16 Unternehmen als Bewerber Situation Bis zum Jahr 2020 fehlen zwei Millionen Fachkräfte in Deutschland. (McKinsey-Studie 2011) Die Zeiten einer Besten-Auswahl unter einer großen Zahl von Bewerberinnen und Bewerbern sind vorbei. Besonders qualifizierte Kandidaten und Kandidatinnen können unter mehreren Angeboten auswählen. Dabei spielt die Art und Weise, wie die einzelnen Unternehmen ihren Auswahlprozess gestalten, eine gewichtige Rolle. 16

17 Unternehmen als Bewerber Erste Empfehlung Auswahlverfahren als Chance zur Selbsterprobung und Selbsterfahrung: Vielfalt der verwendeten diagnostischen Instrumente, Mehrdimensionalität des Auswahlverfahrens Konkret erlebbarer Anforderungsbezug jedes einzelnen Auswahl-Elements Substanzielle, differenzierte Rückmeldung über das individuelle Verhalten bzw. Abschneiden in den einzelnen Auswahl-Elementen 17

18 Unternehmen als Bewerber Zweite Empfehlung Hoher Aufforderungscharakter der verwendeten Auswahlverfahren: Interaktive Komponenten, höherer Komplexitätsgrad, spielerischer Charakter ein Beispiel 18

19 Beispiel 1: Analogien entdecken Sturm feucht Schirm Wärme frostig Wind Pelz leuchten Schatten sausen Regen brennen zünden Kälte Nacht Hitze Regen Pelz Kälte ITB Consulting GmbH 19 19

20 Unternehmen als Bewerber Zweite Empfehlung Hoher Aufforderungscharakter der verwendeten Auswahlverfahren: Interaktive Komponenten, höherer Komplexitätsgrad, spielerischer Charakter ein Beispiel Realitätsnahe kleine Szenarien statt isolierter, abstrakter Test-Elemente ein Beispiel 20

21 Informationen zu den Aufgaben 1 bis 6 (Spedition: Fuhrpark-Management) Die Spedition Nonstop Ltd. plant Anfang März die Abwicklung einiger Aufträge im April Beispiel 2: Planen und Organisieren (S.1) Ihr Fuhrpark umfasst derzeit fünf Fahrzeuge (alles Lkw, siehe 1. Tabelle). Bestimmte Waren können nur mit bestimmten Fahrzeugen transportiert werden: Noch nicht abgefüllte Flüssigkeiten müssen mit dem Tankwagen und (nicht flüssige) frische Lebensmittel (z. B. Obst und Gemüse) mit dem Kühlwagen befördert werden. Die Fahrzeuge stehen im April nicht durchgängig zur Verfügung, da jedes für zwei Tage in die Werkstatt muss: Fahrzeuge (Lkw) 40-Tonner I 40-Tonner II 7,5-Tonner Kühlwagen Tankwagen Werkstattaufenthalt April April April April April Weiterhin ist das sonntägliche Fahrverbot für Lkw zu beachten. Nur der Kühlwagen ist davon ausgenommen und darf auch sonntags eingesetzt werden. Die Fahrzeuge werden nur zusammen mit einem der vier Fahrer angeboten bzw. eingesetzt, ITB Consulting GmbH 21

22 Kühlwagen Tankwagen April April Beispiel 2: Planen und Organisieren (S.2) Weiterhin ist das sonntägliche Fahrverbot für Lkw zu beachten. Nur der Kühlwagen ist davon ausgenommen und darf auch sonntags eingesetzt werden. Die Fahrzeuge werden nur zusammen mit einem der vier Fahrer angeboten bzw. eingesetzt, die Nonstop Ltd. derzeit beschäftigt. An welchen Tagen diese Fahrer verfügbar sind und für welche Fahrzeuge sie einen Führerschein haben, geht aus der folgenden Tabelle hervor: Fahrer Verfügbarkeit Führerschein Peter Müller Montag bis Sonntag alle Lkw Günther Schmidt Montag bis Samstag alle Lkw außer Tankwagen Uwe Meier Montag bis Mittwoch 7,5-Tonner, Kühlwagen und Tankwagen Manni Schulze Mittwoch bis Samstag 7,5-Tonner und Kühlwagen Folgende Aufträge wurden bereits verbindlich vereinbart: Firma Zeitraum benötigte Fahrzeuge Hans & Dampf 25. und 26. April 40-Tonner, Tankwagen (beide Fahrzeuge an beiden Tagen) H. Lodry & Söhne 2., 26. und 27. April 7,5-Tonner, Kühlwagen, Tankwagen (jedes Fahrzeug jeweils nur an einem der drei Tage, Reihenfolge beliebig) Ist in einzelnen Aufgaben von weiteren Aufträgen oder von Auftragsänderungen die Rede, so gelten diese jeweils nur für die betreffende Aufgabe ITB Consulting GmbH 22

23 Beispiel 2: Planen und Organisieren (S.3) 1. Firma Wiesenglück fragt an, ob Nonstop Ltd. an zwei aufeinanderfolgenden Tagen jeweils parallel noch nicht abgefüllten Apfelsaft sowie Erdbeeren ausliefern kann. Welche der folgenden Aussagen trifft bzw. treffen in diesem Zusammenhang zu? I. Ein möglicher Termin dafür ist der 7. und 8. April. II. Ein möglicher Termin dafür ist der 15. und 16. April. (A) Nur Aussage I trifft zu. (B) Nur Aussage II trifft zu. (C) Beide Aussagen treffen zu. (D) Keine der beiden Aussagen trifft zu. 2. Welche der folgenden Aussagen über den Auftrag der Firma Hans & Dampf trifft bzw. treffen zu? I. Für diesen Auftrag müssen Peter Müller und Günther Schmidt eingesetzt werden. II. Würde für diesen Auftrag an beiden Tagen ein weiterer 40-Tonner benötigt, könnte auch der angeboten werden. (A) Nur Aussage I trifft zu. (B) Nur Aussage II trifft zu. (C) Beide Aussagen treffen zu. (D) Keine der beiden Aussagen trifft zu ITB Consulting GmbH 23

24 Unternehmen als Bewerber Hoher Aufforderungscharakter der verwendeten Auswahlverfahren: Zweite Empfehlung Interaktive Komponenten, höherer Komplexitätsgrad, spielerischer Charakter ein Beispiel Realitätsnahe kleine Szenarien statt isolierter, abstrakter Test- Elemente ein Beispiel Verknüpfung von Test- und Assessment-Center-Verfahren siehe Eingangs-Beispiel 24

25 Unternehmen als Bewerber Hoher Aufforderungscharakter der verwendeten Auswahlverfahren: Zweite Empfehlung Interaktive Komponenten, höherer Komplexitätsgrad, spielerischer Charakter ein Beispiel Realitätsnahe kleine Szenarien statt isolierter, abstrakter Test- Elemente ein Beispiel Verknüpfung von Test- und Assessment-Center-Verfahren siehe Eingangs-Beispiel Unternehmens- oder branchentypische Fallbeispiele im Interview 25

26 Unternehmen als Bewerber Keine Breitband-, keine Gießkannen-Verfahren: Dritte Empfehlung Bewerberinnen und Bewerber wollen nicht auf alles Mögliche hin untersucht werden, wenn klar ist, dass nur wenig davon für die angestrebte Tätigkeit relevant ist. Ein spezifischer Zuschnitt macht Auswahlverfahren nicht nur leichter akzeptabel, sondern auch wesentlich ökonomischer. Beispiel: Fähigkeitstests Beispiel: Persönlichkeitstests 26

27 Werte-Renaissance Situation Folgerungen für die Diagnostik 27

28 Werte-Renaissance Situation Nationale wie internationale Studienzeigen, dass bis zu einem Viertel des wirtschaftlichen Erfolgs von den Werten abhängt, die im Unternehmen gelebt werden (Trost & Terörde-Wilde, 2013). Konsequenterweise finden sich immer häufiger Aspekte der Werte- Orientierung in den Kompetenzmodellen von Unternehmen ( Integrität, Verantwortungsbewusstsein ). Entsprechend gilt es, bei Personalauswahl wie Personalentwicklung verstärkt auf die Passung zwischen der Wertestruktur des Individuums und jener des Unternehmens zu achten. 28

29 Werte-Renaissance Wie lassen sich Werthaltungen erschließen? Folgerungen für die Diagnostik durch die spezifische Ausgestaltung des Interviews - Beispiele durch die spezifische Ausgestaltung von Assessment- und Development-Centers - Beispiele durch die Verwendung spezifischer Varianten von Persönlichkeitstests - ein Beispiel 29

30 Eignungsdiagnostik im Talent Management Situation Folgerungen 30

31 Eignungsdiagnostik im Talent Management Situation Die Identifikation von Potenzial, die objektive Erfassung von Stärken sowie von Entwicklungs- bedarfen ist im Rahmen von Personalentwicklung, Fast-Track-Programmen, Nachfolgeplanung und Ähnlichem wichtiger denn je. Hier tun sich auch Möglichkeiten auf, die weit über das Repertoire hinausgehen, das wir von konventionellen Auswahlverfahren kennen und die noch zu wenig genutzt werden. 31

32 Eignungsdiagnostik im Talent Management Folgerungen Beispiel: Development Center statt Assessment Center Aus dem Interview wird ein echter Entwicklungs-Dialog. Selbstauskünfte und Verfahren zur Selbsteinschätzung spielen eine gewichtige Rolle. Ergebnis ist ein konkreter individueller Entwicklungsplan. 32

33 Eignungsdiagnostik im Talent Management Folgerungen Folgen: Weitaus höhere Akzeptanz bei den Mitarbeitenden Stärkung der Bindung der Mitarbeitenden ans Unternehmen Stärkung der Selbstverantwortung der Mitarbeitenden für die individuelle Weiterentwicklung 33

34 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Prof. Dr. Günter Trost ITB Consulting GmbH Koblenzer Straße Bonn Telefon: Telefax: [email protected] Weitere Informationen finden Sie auf der Website: 34