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- Carsten Pohl
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95 A 8 E( Deckungsbeitrags-Rendite A (hohe Deckungsbeitrags- Rendite, geringe Bonität) C (niedrige Deckungsbeitrags- Rendite, geringe Bonität) B (hohe Deckungsbeitrags- Rendite, gute Bonität) D (niedrige Dec kungsbeitrags- Rendite, gute Bonität) Q ' 8. +I Bonität,! A,
96 A!"" / ' B A D C Bevorzugt Unter Beobachtung Erweiterungsfähig Risiko Profitabel in der Vergangenheit Profitabel wahrscheinlich auch zukünftig Kundenbindung ausweiten Aktives/offensives Kundenmanagement Profitabel in der Vergangenheit aber evtl. kritisch in der Zukunft Veränderungen in der Bonität oder Deckungsbeitrags-Rendite verlangt neue Beurteilung Überprüfen Ertrag- / Kostenverhältnis Steigerung der Profitabilität Marktstellung ausbauen Unbedingt intensive Kontrolle der Bonität und des Zahlungsverhaltens nötig Eventuell Rückzug aus Lieferbeziehung Weitere Investitionen unterlassen,! A-
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109 "5 8 An das Kreditlimit werden 2 konkurrierende Anforderungen gestellt: Vertrieb: das laufende Geschäft und die Entwicklung der Geschäftsbeziehung darf nicht behindert werden, die Limite müssen möglichst hoch sein, damit wir ihm möglichst viel verkaufen können Finanzwesen: wir können keine Forderungsausfälle verkraften, das Risiko muss minimiert werden, die Limite müssen möglichst niedrig sein und sind zu 100% abzusichern Optimierungsproblematik: So viel Spielraum wie möglich und so viel Risiko wie nötig! Interessenausgleich zwischen Finanzwesen und Vertrieb ist erforderlich,! A
110 " Schritt: Datenanalyse je Debitor: - Umsatz und saisonale Umsatzverteilung - Zahlungsbedingungen - Auftragsbestand (wg. Fabrikationsrisiko) - OP-Bestand und Altersstruktur - bestehende WKV-Absicherung und sonstige Sicherheiten Ergebnis: - vertriebsseitiger, historischer Limitbedarf - bestehende Unter-/ Überdeckung des Risikos - aktuelles Zahlungsverhalten,!
111 " Schritt: Ermittlung der Limitwünsche des Vertriebs: - Umsatzplanung - strategische Projekte - saisonale Schwankungen - Bedarf an Zahlungszielen Verhandlungen zwischen Finanzwesen und Vertrieb Ergebnis: - Limitwünsche des Vertriebs - relativierte Limitwünsche - erste Annäherung an künftige Unter-/ Überdeckung des Risikos,!
112 " Schritt: Identifikation nicht gedeckter Risiken Aktuelle Bonitätsauskünfte; evtl. Bankauskünfte Erhöhungsanträge Versicherungslimit Ergebnis: - Restrisiko je Debitor - Liste der Handlungsbedarfe,!
113 " Schritt: Diskussion und Abstimmung von Handlungsoptionen mit dem Vertrieb ggf. Abbau fälliger OP Sicherheiten: Bankbürgschaften, Garantieerklärungen Veränderung der Zahlungsbedingungen: kürzere Nettoziele, attraktive Skontobedingungen, Vorauszahlungskonditionen Maßnahmen - Mix Verhandlungen zwischen Vertrieb und Kunde, bei Bedarf Unterstützung durch Forderungsmanagement,!
114 " Schritt: Sichtung und Würdigung der Verhandlungsergebnisse Entscheidung des endgültigen Limits ( = Entscheidung über die Gewährung eines ungesicherten Limitanteils) Technische Umsetzung Information an den Kunden Ergebnis: Steuerungsrelevante Limite Mit dem Vertrieb abgestimmte Limite Solide Ausgangsituation für das operative Kreditgeschäft (Risiken sind transparent und optimiert),! (
115 "5 Bestandskunden: Online Überwachung des Limits bei der Auftragserfassung (Vertrieb) Online Überwachung im Fibu System (4 Augen Prinzip) zeitnahe Reaktion: - Aktualisierung i Bonitätsauskunft - Höherversicherungsanträge WKV - Gespräche wegen zusätzlicher Sicherheiten oder Änderung der Zahlungsbedingungen Zyklische Aktualisierung der Bonitätsauskünfte; zyklische Prüfung der WKV - Limite,!,
116 "5 Zu Beginn 2005 war der Debitorenbestand Factoring - fähig: Altersstruktur der Fälligkeiten: Factor kauft i.d.r. nur Forderungen jünger als 60 Tage,! - Absicherung: nur versicherte Forderungen werden angekauft Debitorenstruktur: keine Kopflastigkeit, breite Streuung Stabile und sichere Prozesse: zeitnahes und effektives Mahnwesen Hoher Einmaleffekt für die Liquidität (Ankauf des Bestands) regelmäßiger, planbarer Mittelzufluss
117 "5 ' = $%%& ~ 8,3% des Jahresumsatzes im Forderungsbestand ~ 30 Tage Forderungslaufzeit (Tendenz sinkend) 87% der OP nicht fällig, aber 13% der OP fällig Von den fälligen OP sind: ~ 30% mehr als 30 Tage (über-) fällig (i.d.r. Altfälle) ~ 11% > je Debitor bei 1,5% der Kunden ~ 65% warenkreditversichert In 2004 und 2005 betrugen die Forderungsausfälle ~ 0,5% des Umsatzes jährlich, aber die Erstattung der WKV betrug etwa 50% davon,!
118 "5 1. Schonungslose Analyse des OP- / Debitorenbestands 2. ungeschminkte Risikobewertung 3. nachvollziehbare Absicherungsmaßnahmen 4. Vertrieb einbeziehen und zum Akteur machen 5. intensiv kommunizieren 1. Intern: Schnittstelle Vertrieb Finanzen 2. Extern: Kunde (Leitungsebene) Auskunfteien, Banken, WKV, Factor 6. Nachhaltigkeit gewährleisten 1. Prozesse intern und extern stabilisieren 2. Knowhow Transfer
119 9 <,! A
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