Vom Nutzen des systemischen Ansatzes im Projektmanagement

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Nicole Franke
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1 KÖNIGSWIESER & NETWORK Komplementäre Beratung und systemische Entwicklung GmbH Vom Nutzen des systemischen Ansatzes im Projektmanagement Key-Note Club UB der Fachgruppe UBIT, 4. November 2014 Uwe Scheutz

2 Systemisches Integrations Management (SIM-Modell)* Steuerung betriebswirtschaftlicher und sozialer Dimensionen 2

3 Eisbergmodell Ursachen und nicht Symptome ansteuern. 3

4 Systemische Prinzipien Fundament unserer Arbeit Begrenztheit Interventionen können nur Impulse sein, aus denen das Klientensystem (KS) macht, was es machen kann. Balance zwischen Bewahren und Verändern Das Beratersystem (BS) kann nur die Spannung, die Widersprüche sichtbar machen, das KS trifft allein die Entscheidung, wie es damit umgeht. Mobileeffekt Wo Energie vorhanden ist, sollte angefangen werden. Massschneiderei, Prozessorientierung Kontextabhängige Interventionen im Prozess immer wieder anpassen. Reflexion Auch als BS immer wieder Reflexionsschleifen durchlaufen. Anschlussfähigkeit Als BS wirksame Strukturen und Logiken im KS erkennen und anschlussfähig intervenieren. Mehrbrillenprinzip Arbeit mit Perspektivenwechsel, mit widersprüchlichen Strömungen. 4

5 Systemische Schleife als Basismodell* Hypothesen bilden, reflektieren und nicht gleich agieren. Reflektieren heisst so viel wie zurückspiegeln und zwar im Kopf. Reflexion erfordert Distanz, Ruhe und Loslassen können... Nicht mit dem Kopf durch die Wand wollen. 5

6 Systemische Haltung Halt haben und Halt geben. Das wichtigste Wissen ist in der Organisation vorhanden (Ressourcenorientierung). Widersprüche gehören zum Leben. Unterschiede sind Reichtum und Vielfalt. Konflikte tun zwar weh, aber sind Entwicklungschancen. Widerstand ist Energie, die genutzt werden sollte. Es ist, wie es ist. (Entdramatisierung) Die scheinbar Schuldigen betrachten wir als Symptomträger. Im Wassertropfen ist das Meer enthalten. (Holistisches Prinzip) Ändern wir das Betrachtungsfeld, ändert sich Zusammenhänge, Bedeutungen. Entwicklungsprozesse brauchen Zeit. 6

7 Kompensation Der Schlüssel zum Erfolg. 7

8 Einige auch provokante Thesen: Im PM wird gelogen, dass sich die Balken biegen 90 % der Projekte werden nicht zeitgerecht abgeschlossen 70 % der Projekte erreichen ihre Ziele nicht PM bringt ein instabiles Element in ein auf Dauer angelegtes Organisations-System PM erfordert eine Abkehr von linearem Denken und Handeln hin zu zirkulären Prozessen PM dient in etablierten Organisationen oft als Bypass. Machtkämpfe und Absicherungsspiele werden in ein Projekt delegiert Viele Projekte sind eigentlich gar keine; ihre Aufgaben werden in der Linie schneller, billiger und effektiver zu bewältigen 8

9 Berücksichtigen Sie (als Externer) folgende Hinweise: Wenn es PM nicht gäbe; wie würden Sie es dann tun? Gibt es Mächtige, Experten, Sozialkapital und Betroffene im Projektteam? Gibt es eine Vorstellung, wie das Projekt eine Identität entwickeln kann? Kann sich ein kooperatives BKS(Berater-Klienten-System) entwickeln? 9

10 Berücksichtigen Sie (als Externer) folgende Hinweise: Penetrieren Sie folgende Haltung: Nix ist fix(außer der klare Auftrag) Feedbackschleifen sind unerlässlich Jedes Projekt muss als Eingriff in ein vorhandenes Kräftefeld verstanden werden Die Umsetzung muss von Anfang an mit bedacht werden sonst bleibt es ein Konzept Feiern sie (Teil-)Erfolge i.s. von lessons learnt Komplexe Projekte verlangen eine hoch entwickelte Kommunikationskultur PM ist eher ein Schaffen von Bedingungen und Gestalten der Kommunikation anstatt Arbeit an der Sache selbst 10

11 Stellen Sie (sich) folgende Fragen: Wer ist Nutznießer des Projekts(direkt/indirekt)? Wer hat ein Interesse, dass das Projekt scheitert? Wer wird das Projekt unterstützen, wer wird es behindern? Ist der Auftrag wirklich klar? Was sind die Erfolgsfaktoren, was sind die Stolpersteine? 11

12 Ein Beispiel: Daimler Financial Services AG - Ein Geschäftsfeld von Daimler Daimler AG 100 % Daimler Financial Services AG 100 % 50 % Mercedes-Benz Bank AG 100 % 100 % 100 % Mercedes-Benz Leasing GmbH Mercedes-Benz Banking Service GmbH Mercedes-Benz Bank Service Center GmbH Mercedes-Benz CharterWay GmbH 50 % 100 % Daimler Fleet Management GmbH Stand: März

13 Ein Beispiel: Strategische Neuaufstellung mit dem Ziel der Leistungsbündelung Regionale Veränderung von Standorten Berlin und Stuttgart Neuordnung operativer Funktionen in einem Shared Service Center Ca FTE sind betroffen Reduktionsziele in der Belegschaft sind fixiert Die anspruchsvollen Ziele des Projekts sind definiert Ein internes Projektteam wird installiert Königswieser & Network als externer Berater beauftragt 13

14 Ein Beispiel: Systemdiagnose: 14

15 Ein Beispiel: Systemdiagnose: 15

16 Ein Beispiel: Change Architektur: 16

17 Ein Beispiel: Stolpersteine: Wiederherstellen der Glaubwürdigkeit / der Vertrauensbasis in einer destabilisierten Organisation Spannung im Berater-Klienten-System Paradigma der Machbarkeit 17

18 Ein Beispiel: Erfolgsfaktoren: Kontinuierlicher Aufbau einer neuen Identität bei Daimler Financial Services AG und Mercedes-Benz Bank AG, die auch von der Fähigkeit geprägt ist, Krisen zu meistern. Neue glaubwürdige Führungskultur. Konsequent und nachhaltig sein. Fortsetzung regelmäßiger Zukunftsarbeit unter Involvierung von Führungsund Schlüsselkräften. Gezielte dialogische Kommunikation im Gesamtunternehmen; als Prinzip Feedbackschleifen. Schlüsselkräfte und Know-How Träger als stabiles Gerüst der neuen Organisation. Aufbau einer Kultur der Selbstverantwortung, des Ernstnehmens. 18

19 Integration von hard und soft facts: Wir sind Vertreter des Veränderns und gleichzeitig Anwälte des Bewahrens Wir sorgen für Entschleunigung bei gleichzeitiger Effizienz Wir nutzen die Wirkung von Emotionen und integrieren dabei die hard facts Wir geben Sicherheit und irritieren auch konstruktiv Wir machen Betroffene zu Beteiligten und machen oft auch die Beteiligten betroffen 19

20 Immer dort, wo wir merken, dass unsere Konstruktionen über die Wirklichkeit scheitern, merken wir, dass unsere Landkarte nicht zum Gebiet passt. 20

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