Die ersten 100 Tage in der neuen Führungsposition: Fahrplan und Checklisten

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Joseph Friedrich
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2 Die ersten 100 Tage in neuer Führungsposition umfassen 4 Phasen. Phasen-Übersicht Start/Analyse Ziele Umsetzung Review Start Stabilisieren Verändern die patenstatt: Einstieg in neue Führungsposition 2

3 Phase 1: Start/Analyse Fragen zur Orientierung/Strukturierung Warum haben Sie diese Führungsposition übernommen? Was empfinden Sie an dieser Position spannend, wichtig, als besondere Herausforderung? Was erwarten Sie von Ihren Mitarbeitern? Wie würden Sie Ihren Führungsstil beschreiben? Was können Ihre Mitarbeiter von Ihnen erwarten? Was verstehen Sie unter Eigenverantwortung? Auf welche Art möchten Sie Vereinbarungen treffen? Wie werden Sie Entscheidungen treffen? Welche Hilfe und Unterstützung wünschen Sie sich von den Mitarbeitern? Welche Hilfe und Unterstützung können Ihre Mitarbeiter von Ihnen erwarten? die patenstatt: Einstieg in neue Führungsposition 3

Wie würden Sie Ihren Führungsstil beschreiben? Was können Ihre Mitarbeiter von Ihnen erwarten? Was verstehen Sie unter Eigenverantwortung?

4 Phase 1: Start/Analyse Einschätzung der eigenen Kompetenzen Anforderungen an die neue Führungsposition Analysevermögen Konzept- und Entscheidungsqualität Kreativität/Innovation Handlungs- und Resultatsorientierung Motivationskraft Zielmanagement Überzeugungskraft Durchsetzungsfähigkeit Kooperation/Integration Leistungsmotivation Dynamik und Belastbarkeit Lern- und Veränderungsbereitschaft Verantwortungsbewusstsein Fachkompetenz/Erfahrungsspektrum unternehmerisches Denken Strategiekompetenz Ertragsmanagement Internationalität Selbsteinschätzung meiner Kompetenz Ideen zum Ausbau der Kompetenzen Skalierung Selbsteinschätzung: 1 = gering, 2 = durchschnittlich, 3 = hoch, 4 = exzellent die patenstatt: Einstieg in neue Führungsposition 4

und Veränderungsbereitschaft Verantwortungsbewusstsein Fachkompetenz/Erfahrungsspektrum unternehmerisches Denken Strategiekompetenz Ertragsmanagement Internationalität Selbsteinschätzung

5 Phase 1: Start/Analyse Einarbeitungsfahrplan (Auszüge) Themenbereich Konkrete Aktivitäten Zeitrahmen Ansprechpartner Erledigt Überprüfung der Aufgaben fachliche Einarbeitung Gebiet 1: Gebiet 2: Erwartungen der Mitarbeiter kennenlernen und Handlungsbedarfe klären Kennenlernen der wichtigen Ansprechpersonen des Teams im Umfeld - Stellenbeschreibung besorgen, sie prüfen, offene Punkte und Fragen auflisten - Gespräche mit der Personalabteilung - Gespräch mit Vorgesetzten Informationsgespräche mit den Mitarbeitern Vorstellen bei allen relevanten Schnittstellenpartnern und Abteilungen: - Vertrieb - Personal - Verwaltung von bis die patenstatt: Einstieg in neue Führungsposition 5

Stellenbeschreibung besorgen, sie prüfen, offene Punkte und Fragen auflisten - Gespräche mit der Personalabteilung - Gespräch mit Vorgesetzten Informationsgespräche mit

6 Phasen 2 u. 3: Zielerreichung Zielbestimmung und Umsetzungsfaktoren Richtigen Zeitpunkt wählen auf das Wesentliche fokussiert, konkret und messbar, anspruchsvoll und realistisch, abgestimmt und vereinbart Persönlich Entwicklung als Führungskraft Netzwerk-/Kooperationsziele Privater Bereich Abteilung/Team zeitlich (kurz-/mittel-/langfristig) qualitativ/quantitativ Zielgruppe/-personen angemessen informieren/einbinden Zeit und Ressourcen realistisch planen Keine voreiligen Versprechungen machen Für Anpassungen offen bleiben Autoritätsgehabe vermeiden/widerstand positiv nutzen Quick Wins erkennen und umsetzen die patenstatt: Einstieg in neue Führungsposition 6

abgestimmt und vereinbart Persönlich Entwicklung als Führungskraft Netzwerk-/Kooperationsziele Privater Bereich Abteilung/Team zeitlich (kurz-/mittel-/langfristig)

7 Phase 4: Review Analyse von Erfolgskriterien (1/2) Kriterien Führen des Teams Führen von einzelnen Mitarbeitern Zusammenarbeit mit dem Vorgesetzten Selbstmanagement und Work-Life-Balance Kooperation mit der gleichen Führungsebene Networking Ich war als Führungskraft erfolgreich, weil ich auf meine Mitarbeiter zugegangen bin und eine intensive und offene Kommunikation pflege. ich trotz großer Arbeitsbelastung Zeit für Familie und Sport gefunden habe. ich mir schnell ein verzweigtes Netzwerk im Unternehmen aufbauen konnte und das auch kontinuierlich pflege. Ich war als Führungskraft nicht erfolgreich, weil ich das Team in die Entwicklung von Lösungen zu wenig mit einbezogen habe. mein Vorgesetzter meine Erfolge zu wenig erkennen konnte und es zu wenig Austausch gab. ich mich zu wenig in den Budgetverhandlungen mit meinem Vorgesetzten durchsetzen konnte. die patenstatt: Einstieg in neue Führungsposition 7

ich trotz großer Arbeitsbelastung Zeit für Familie und Sport gefunden habe. ich mir schnell ein verzweigtes Netzwerk im Unternehmen aufbauen konnte und das auch kontinuierlich pflege.

8 Phase 4: Review Analyse von Erfolgskriterien (2/2) Kriterien Unternehmerisches Denken und Handeln Zielerreichung Ich war als Führungskraft erfolgreich, weil ich gegenüber der Unternehmensleitung mit übergreifenden Ideen und Initiativen gezeigt habe, dass mir das Gesamtunternehmen am Herzen liegt. Ich war als Führungskraft nicht erfolgreich, weil die Ziele für das erste Jahr zu hoch gesteckt waren und ich sie trotzdem akzeptiert habe. Kundenorientierung Verhandlungsführung ich eine guten und tragfähigen persönlichen Kontakt zu allen wichtigen Kunden aufbauen konnte. ich noch zu wenig Erfahrung in den Verhandlungen mit Kunden hatte und mir keine zusätzliche Unterstützung eingeholt habe. Realisierung von Veränderungen Innovationen und Verbesserungen ich naheliegende Veränderungsbedarfe sofort eingeleitet habe (Quick Wins). ich zu wenig Aufmerksamkeit in die kontinuierliche Verbesserung der Arbeitsprozesse gelegt habe. die patenstatt: Einstieg in neue Führungsposition 8

Ich war als Führungskraft nicht erfolgreich, weil die Ziele für das erste Jahr zu hoch gesteckt waren und ich sie trotzdem akzeptiert habe.

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