ENTWURF: Nur zur internen Abstimmung

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1 ENTWURF: Nur zur internen Abstimmung 1

2 Disclaimer DIESES DOKUMENT IST NUR FÜR DIEJENIGEN PERSONEN BESTIMMT, DENEN ES ALS ANLEIHEGLÄUBIGER DER VON DER LAUREL GMBH BEGEBENEN EUR 20 Mio. 7,125% INHABERSCHULDVERSCHREIBUNG 2012/2017 (ISIN:DE000A1RE5T8 / WKN: A1RE5T) IM RAHMEN DER GLÄUBIGERVERSAMMLUNG DER LAUREL GMBH AM 31. AUGUST 2015 ZUGÄNGLICH GEMACHT WIRD. DIESES DOKUMENT DARF NICHT WEITERGELEITET, WEITERGEGEBEN, VERÖFFENTLICHT, VERVIELFÄLTIGT ODER (GANZ ODER TEILWEISE) OFFENGELEGT WERDEN ODER IN ANDERER WEISE DRITTEN ZUGÄNGLICH GEMACHT WERDEN. DIESES DOKUMENT DIENT NUR INFORMATIONSZWECKEN. ES STELLT WEDER EIN ANGEBOT ZUM VERKAUF NOCH EINE AUFFORDERUNG ZUR ABGABE EINES ANGEBOTS ZUM KAUF ODER ZUR ZEICHNUNG VON WERTPAPIEREN DAR. DIESES DOKUMENT ENTHÄLT ZUKUNFTSGERICHTETE AUSSAGEN ZUR GESCHÄFTSENTWICKLUNG DER LAUREL GMBH. DIESE ZUKUNFTSGERICHTETEN AUSSAGEN UNTERLIEGEN JEDOCH NATURGEMÄSS RISIKEN UND UNWÄGBARKEITEN, DA SIE SICH AUF ZUKÜNFTIGE EREIGNISSE BEZIEHEN UND AUF DEN GEGENWÄRTIGEN ANNAHMEN, ERWARTUNGEN UND SCHÄTZUNGEN DER LAUREL GMBH BERUHEN, DIE ZUKÜNFTIG ÜBERHAUPT NICHT ODER NICHT WIE ANGENOMMEN EINTRETEN KÖNNEN. SIE STELLEN DAHER KEINE GARANTIE FÜR DEN EINTRITT ZUKÜNFTIGER ERGEBNISSE ODER LEISTUNGEN DER LAUREL GMBH DAR, UND DIE TATSÄCHLICHE FINANZLAGE UND DIE TATSÄCHLICH ERZIELTEN ERGEBNISSE DER LAUREL GMBH WIE AUCH DIE GESAMTWIRTSCHAFTLICHE ENTWICKLUNG UND DIE RECHTLICHEN RAHMENBEDINGUNGEN KÖNNEN WESENTLICH VON DEN ERWARTUNGEN ABWEICHEN, DIE IN DEN ZUKUNFTSGERICHTETEN AUSSAGEN AUSDRÜCKLICH ODER IMPLIZIT ANGENOMMEN WERDEN, UND DIESE NICHT ERFÜLLEN. DIE LAUREL GMBH ÜBERNIMMT KEINE VERPFLICHTUNG, SEI ES AUFGRUND NEUER INFORMATIONEN ODER ZUKÜNFTIGER EREIGNISSE, IHRE ZUKUNFTSGERICHTETEN AUSSAGEN ZU AKTUALISIEREN ODER ZU ÜBERARBEITEN. ALLE IN DIESEM DOKUMENT ENTHALTENEN INFORMATIONEN WURDEN SORGFÄLTIG AUSGEWÄHLT. DENNOCH ÜBERNEHMEN WIR KEINE GEWÄHR FÜR IHRE RICHTIGKEIT ODER VOLLSTÄNDIGKEIT. 2

3 I. Laurèl auf einen Blick II. III. IV. Ursachen der Krise Strategie Update Restrukturierungskonzept V. Zukünftige Entwicklung VI. Nächste Schritte 3

4 Laurèl auf einen Blick (1) Kollektion Unabhängiges Design Positioniert im gehobenen Premiumsegment Internationale Präsenz Über 60% des Umsatzes im Ausland (Basis: Laurèl Gruppe GJ 14/15) Präsenz in über 700 Pointsof-sale in ca. 40 Ländern Fokus auf Deutschland, Russland, USA und Asien Schlüsselfaktoren Team Management in 1. und 2. Ebene stabil und kompetent Vertriebskanäle Multichannelstrategie: Wholesale, stationärer Retail und Ecommerce Image & Marke Internationale Marke Markenkern: souveräne Weiblichkeit hochwertige, zu jedem Anlass tragbare Mode 4

5 Laurèl auf einen Blick (2) Vertriebskanäle Multichannelstrategie Multichannelstrategie:Wholesale, Retail und Ecommerce Wholesale: über 700 Points-of-sale, darunter Multibrand-Stores, Shop-in-Shop, Versender, Franchiseund Concession-Flächen Retail: eigene Stores in Deutschland, Österreich, Hongkong und China E-Shop: seit April 2012 online Multibrand + Shop-in- Shop Wholesale Laurèl Gruppe Franchise Concession Stationärer Retail und E-Shop Retail West Retail East POS: > 650 POS: ~ 60 GJ 14/15: 13 Shops und 3 Outlets GJ 14/15: 2 Shops in Hongkong und 1 in China 5

6 Laurèl auf einen Blick (3) Laurèl GmbH Nettoumsatz (in Mio. EUR) Laurèl GmbH EBITDA (in Mio. EUR) * vorläufig Laurèl ist ein wachsendes Unternehmen mit einer Umsatzsteigerung um 5,1 Mio. EUR seit 2012/13 Negatives EBITDA durch geplante Anfangsverluste im Bereich Retail im Rahmen der eingeschlagenen Wachstumsstrategie und dem dazugehörenden Marktaufbau Im GJ 2014/15 durch Einbruch des russischen Marktes und ein langsameres Ramp-Up neuer Retail Stores nur eine Verbesserung des EBITDA um 0,2 Mio. EUR 6

7 Laurèl auf einen Blick (4) Laurèl GmbH Ergebnis nach Steuern (in Mio. EUR) Laurèl GmbH EK-Quote * vorläufig Geschäftsjahr 2012/13 Belastung durch außerordentliche Aufwendungen i. H. v. 2,3 Mio. EUR Zusätzlich zu den negativen EBITDAs führen investitionsbedingt angestiegene Abschreibungen und die Verzinsung der Anleihe (ab 2013/14 erstmals Volljahreseffekt) zu höheren Jahresfehlbeträgen in den letzten beiden Geschäftsjahren Negatives Eigenkapital nach Verlust im Geschäftsjahr 2014/15 Laurèl befindet sich in einer schwierigen wirtschaftlichen Situation 7

8 I. Laurèl auf einen Blick II. III. IV. Ursachen der Krise Strategie Update Restrukturierungskonzept V. Zukünftige Entwicklung VI. Nächste Schritte 8

9 Ursachen der Krise Wholesale: Russland-Krise: Abhängigkeit vom Wholesale-Markt Russland & GUS Retail: Geplante neue Shoperöffnungen verzögerten sich (München, Düsseldorf, Berlin) Einbruch der margenstarken Vororder aus Russland & GUS Ramp-Up der neuen Stores unter Plan Auftragsstornierungen: Verwertungsverluste der produzierten Vororder Saison HW 2014 und FS 2015 Retailsparte belastet Ergebnis mehr als geplant Kosteneinsparungsmaßnahmen greifen zeitverzögert (Fullyear-Effekte) Der Wholesalebereich der Laurèl GmbH stellt über ¾ der Umsätze und steuerte in den letzten Geschäftsjahren positive operative Ergebnisse und Cash-Flows bei. Im Rahmen der Wachstumsstrategie sollte der Wholesale den Auf-und Ausbau der Retailsparte unterstützen. Diese stützende Funktion des Wholesale ist mit Ausbruch der Russlandkrise entfallen. 9

10 Auswirkungen der Russland-Krise auf Laurèl Vorordereinbruch Vororderrückgang von fast 50% über die letzten 3-4 Saisons in Russland & GUS Orderrückgang auch in den grenznahen osteuropäischen Staaten. Zahlungsmoral Zugeständnisse bei Zahlungskonditionen Erhöhtes Risiko durch Lieferungen ohne Warenkreditversicherung Russland-Krise und Auswirkungen auf die Geschäfte von Laurèl Verwertungsverluste und Rabatte Bestellte und bereits produzierte Ware wurde nicht abgenommen Erhöhte Verwertungsverluste durch Zweitvermarktung produzierter, aber nicht ausgelieferter Ware. Rohertragsverluste durch Auslieferung mit Rabattzugeständnissen. Retailumsätze Rückgang durch vermindertes Reise-und Konsumverhalten der russischen Touristen 2015/16werden die Roherträge aus Umsätzen in Russland & den GUS-Staaten um rd. 3,0 Mio. EUR niedriger erwartet als in 2013/14. 10

11 Ursachen der Krise: Profitabilität eigene Shops Entwicklung der Retailumsätze (in Mio. ) +19% +16% Aktuell ist Laurèl mit 15 eigenen Stores und 2 Outlets präsent, davon 3 in Hongkong und Peking. Zweistelliges Umsatzwachstum durch Neueröffnungen und Weiterentwicklung bestehender Stores. Im GJ 14/15: Like-to-like Umsatzwachstum deutscher Laurèl-Stores +5%. Testclub TW Umsatzrückgang 2014 vs von -3%. Zeitliche Verzögerung des Ramp up Aufbau der Stammkundschaft zeitaufwändiger als geplant Die Retailsparte ist der Schlüssel zur Akquisition wichtiger Wholesalekunden und zur Erhöhung des Bekanntheitsgrades der Marke. Dennoch stärkere Belastung von Ergebnis und Liquidität durch höhere Anlaufverluste als im Rahmen der eingeschlagenen Wachstumsstrategie ursprünglich vorgesehen. 11

12 I. Laurèl auf einen Blick II. III. IV. Ursachen der Krise Strategie Update Restrukturierungskonzept V. Zukünftige Entwicklung VI. Nächste Schritte 12

13 Strategie Update (1) Top 3 im internationalen Premium- Segment Ausbau von Kernmärkten und gezielte Expansion in neue Märkte Stärkung der Markenbekanntheit durch integrierte Marketing/PR-Maßnahmen Erzielung von mehr als 50% des Umsatzes auf kontrollierten Verkaufsflächen Erweiterung von Retail- und Franchise- Aktivitäten in Europa und China 13

14 Strategie Update (2) Sortimentserweiterung / Asian Styles Aufbau des Lizenzgeschäfts Neuaufstellung in Nordamerika Ausbau des Ecommerce bzw. Online- Geschäfts 14

15 I. Laurèl auf einen Blick II. III. IV. Ursachen der Krise Strategie Update Restrukturierungskonzept V. Zukünftige Entwicklung VI. Nächste Schritte 15

16 Operative Restrukturierungsmaßnahmen (1) Im Rahmen eines Restrukturierungskonzeptes wurden folgende operativen Maßnahmen zur Verbesserung der Ergebnis- und Liquiditätssituation umgesetzt bzw. eingeleitet: Schließung eigener defizitärer Standorte Kostenreduzierung Personalmaßnahmen Optimierung der Vertriebsstruktur Bereits im laufenden Geschäftsjahr 2015/16 positive Ergebnis- und Liquiditätseffekte. Wirkung der Volljahreseffekte aber erst ab dem Geschäftsjahr 2016/17. 16

17 Operative Restrukturierungsmaßnahmen (2) Schließung eigener defizitärer Standorte Kostenreduzierung Verlustvermeidung im Bereich Retail. Senkung von Sachkosten in den Bereichen Vertrieb und Verwaltung. Outlets Maasmechelen Stores Amsterdam Madrid Zentrale Maßnahmen Verringerung der Anzahl an Musterkollektionen Reduzierung der Messekosten Kürzung des Marketingbudgets Einsparung von sonstigen, nicht zwingend erforderlichen Kosten EBITDA-Verbesserung um 0,4 Mio. EUR p. a. Kostensenkung um 0,7 Mio. EUR p. a. 17

18 Operative Restrukturierungsmaßnahmen (3) Personalmaßnahmen Optimierung der Vertriebsstruktur Erste Personalmaßnahmen wurden bereits im Juni 2014 initiiert. Zentrale Maßnahmen Stellenstreichungen in Produktenwicklung, Vertrieb und Retail Verzicht auf Neubesetzung bei Eigenkündigung Die Optimierung der Vertriebsstruktur bezieht sich auf die nicht-deutschen Vertriebskanäle in den USA, Naher Osten und in Asien. Zentrale Maßnahmen Austausch der Agentur für das Geschäft in den USA Ausbau von Franchise-Stores in Südostasien Kostensenkung um 0,6 Mio. EUR p. a. Neuer Masterfranchiser für den Bereich Naher Osten 18

19 Finanzielle Restrukturierung (1) Notwendigkeit der Anleiherestrukturierung Neben den operativen Maßnahmen ist auch eine Restrukturierung der von Laurèl im Jahr 2012 ausgegebenen Anleihe erforderlich. Laufzeit Eine Refinanzierung der am 16. November 2017 vollständig zur Rückzahlung fällig werdenden Anleihe durch eigene oder fremde Mittel ist aus heutiger Sicht nicht überwiegend wahrscheinlich. Aus diesem Grund ist eine Laufzeitverlängerung erforderlich. Verzinsung Die Finanzplanung weist im Sommer 2016 eine Liquiditätslücke aus, für deren Schließungdie Aussetzungder im November 2015 fälligen Zinszahlung unter der Anleihe erforderlich ist. Zur Sicherung einer ausreichenden Liquidität auch für etwaige negative Planabweichungen oder unvorhergesehene Ereignisse sowie zur Verbesserung der Ertrags-und Vermögenslage ist auch in den folgenden Jahren eine Reduzierung der Zinslast notwendig. 19

20 Finanzielle Restrukturierung (2) Daher wird folgendes Restrukturierungskonzept vorgeschlagen: Konzept gem. Einladung zur GV Erweiterung Verlängerung der Laufzeit der Anleihe um3 Jahre bis zum 16. November Anleihe Verzinsung Aussetzungder Zinszahlung für die laufende Zinsperiode 2015 Vorübergehende Reduzierungder Verzinsung für die nachfolgenden Zinsperioden auf 1,5% (2016), 2,0% (2017) bzw. 4,0%(2018) jährlich Im Anschluss wieder volle Zinszahlung i. H. v. 7,125% ( ) Verzinsung in den Zinsperioden 2019 bzw mit 7,0% bzw. 8,0% Zusatzverzinsungin Form einer Bonuszahlung i. H. v. 50 % auf die Vorsteuerergebnisse der Jahre 2018 bis 2020 Ausschluss von Ausschüttungen an die Gesellschafter für die Laufzeit der Anleihe Sicherheiten amumlaufvermögen an rangbereiter Stelle Als Kompensationsollen die Anleihegläubiger eine Zusatzverzinsungin Abhängigkeit zukünftiger Unternehmensergebnisseund Sicherheiten am Umlaufvermögen an rangbereiter Stelle erhalten. 20

21 Weitere absichernde Maßnahmen Suche nach einem strategischen Investor Entscheidung der Gesellschafter und Geschäftsführung der Laurèl GmbH im Juni 2015, die Suche nach einem strategischen Investor voranzutreiben. Ziel ist die Verbesserung von Eigenkapital und Liquidität des Unternehmens im Rahmen einer Kapitalerhöhung schnellere Realisation der für Laurèl bestehenden Wachstumspotentiale durch die Unterstützung eines strategischen Investors. Entsprechende Mandatierung von HANSE Consulting und Start der Investorensuche im Juli 2015 Bestellung eines gemeinsamen Vertreters Bestellung eines gemeinsamen Vertreters für alle Anleihegläubiger, der den weiteren Sanierungsprozess der Emittentin begleitet und die Interessen der Anleihegläubiger in diesem Zusammenhang wahrnehmen soll 21

22 IDW S6-Sanierungskonzept Es besteht ein IDW S6-Sanierungskonzept mit positiver Fortführungsprognose Die zuvor dargestellten Restrukturierungsmaßnahmen sind wesentliche Bestandteile des für die Laurèl GmbH bestehenden IDW S6-Sanierungskonzeptes. Dieses wurde vom Management der Laurèl GmbH gemeinsam mit der HANSE Management Consulting GmbH (HANSE Consulting), Hamburg, erarbeitet, die über besondere Kompetenzen und langjährige Praxiserfahrung in Restrukturierungssituationen mittelständischer Unternehmen der Modeindustrie und des Modeeinzelhandels verfügt. Nach abschließender Beurteilung der HANSE Consulting besteht für die Laurèl GmbH eine positive Fortführungsprognose im Sinne von 19 InsO und eine positive Fortführungsprognose im Sinne von 252 Abs. 1 Nr. 2 HGB. Voraussetzunghierfürist eine Anleiherestrukturierung hinsichtlich Verzinsung und Laufzeit, deren erfolgreiche Umsetzung als überwiegend wahrscheinlich beurteilt wird. Dementsprechend wird bei erfolgreicher Umsetzung der geplanten Maßnahmendavon ausgegangen, dass die Liquidität im laufenden und folgenden Geschäftsjahr mit einer überwiegenden Wahrscheinlichkeit gesichert ist. Auch die Sanierungsfähigkeitder Gesellschaft, d. h. das Erreichen einer nachhaltigen Wettbewerbs- und Renditefähigkeit, ist bei erfolgreicher Umsetzung der geplanten Maßnahmen mit überwiegender Wahrscheinlichkeit gegeben. 22

23 I. Laurèl auf einen Blick II. III. IV. Ursachen der Krise Strategie Update Restrukturierungskonzept V. Zukünftige Entwicklung VI. Nächste Schritte 23

24 Zukünftige Entwicklung Für das aktuelle Geschäftsjahr 2015/2016 erwartet die Laurèl GmbH bei Umsatzerlösen von 40,0 Mio. EUR eine deutliche Verbesserung des EBITDA durch die positiven Ergebniseffekte aus den bereits umgesetzten Restrukturierungsmaßnahmen sowie den erwarteten Umsatzzuwächsen in Deutschland und in anderen Märkten. Die Laurèl GmbH wird Mitte September mit Abschluss der aktuellen Vororder-Saison insbesondere in den internationalen Märkten, die ausschlaggebend für den wirtschaftlichen Verlauf des zweiten Geschäftshalbjahres (Stichtag: 30. April) ist, die bestehende mehrjährige Planungsrechnung validieren und diese auf der 2. Anleihegläubigerversammlung voraussichtlich spätestens im Oktober 2015 vorstellen. 24

25 I. Laurèl auf einen Blick II. III. IV. Ursachen der Krise Strategie Update Restrukturierungskonzept V. Zukünftige Entwicklung VI. Nächste Schritte 25

26 Nächste Schritte 1.Anleiheläubigerversammlung Montag, den nicht beschlussfähig nach offizieller Schließung der Anleihegläubigerversammlung kurze Managementpräsentation für die Anwesenden ggf. 2.Anleihegläubigerversammlung bis voraussichtlich Ende Oktober 2015 Managementpräsentation Beschlussfassung zu den Tagesordnungspunkten Implementierung bis spätesten Ende Oktober 2015 Implementierung der Maßnahmen Änderungen und Austausch der Anleihebedingungen Wir bitten Sie, Ihr Stimmrecht auszuüben und zum Erfolg der Restrukturierung beizutragen. Vielen Dank für Ihre Unterstützung! 26