Beschaffungsmanagement bei Seuffer Stand Mai 2012

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Katharina Schenck
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1 Beschaffungsmanagement bei Seuffer Stand Mai 2012 DAS BESCHAFFUNGSMANAGEMENT IST EIN WICHTIGER BESTANDTEIL DER UNTERNEHMENSTÄTIGKEIT MIT DEM ZIEL, EINE GRÖSSTMÖGLICHE KUNDENZUFRIEDENHEIT IN QUALITÄT UND PREIS ZU ERREICHEN. Inhalt: Einführung Was bedeutet Beschaffungsstrategie? Was erwarten wir? 1. Vorgelagerte Prozesse 2. Kernprozesse 2.1 Lieferantenauswahl 2.2 Lieferantenbewertung 3. Nachgelagerte Prozesse 3.1 Lieferantenqualifizierung Einführung Die Leistungsfähigkeit unserer Lieferanten ist ein wesentliches Kriterium für die Wettbewerbsfähigkeit der Seuffer GmbH & Co. KG. Zielsetzungen wie Wirtschaftlichkeit, Liefertreue, Qualität, Technologiekompetenz oder Flexibilität bedürfen einer immer stärkeren Integration der Lieferanten und deren kontinuierlichen Weiterentwicklung. Der Aufbau einer durchgängigen Prozesskette (Supply Chain) von unseren Lieferanten über Seuffer zu unseren Kunden muss erreicht werden. Um diesen anspruchsvollen Herausforderungen gerecht zu werden, bedarf es einheitlicher Abläufe und einer noch engeren Verzahnung der verschiedenen Aktivitäten Seite 1 von 6

Nachgelagerte Prozesse 3.1 Lieferantenqualifizierung Einführung Die Leistungsfähigkeit unserer Lieferanten ist ein wesentliches Kriterium für die Wettbewerbsfähigkeit der Seuffer GmbH & Co. KG.

2 in unserem Haus, mit Kunden und mit Lieferanten. Lieferanten im speziellen müssen zu Wertschöpfungspartnern werden. Im Folgenden sind die grundsätzlichen konzeptionellen Grundlagen dargestellt, unter denen die Zusammenarbeit mit Lieferanten zu erfolgen hat. Was bedeutet Beschaffungsstrategie? Die Beschaffungsstrategie als Teil der Materialwirtschaft eines Unternehmens legt mittelfristig die Verteilung der Beschaffung von Gütern und Dienstleistungen auf einzelne Lieferanten fest. Zentrales Ziel einer Beschaffungsstrategie ist die Sicherstellung der Versorgung des Unternehmens mit allen nötigen Mitteln. Dem gegenüber stehen die damit verbundenen Kosten und das wirtschaftliche Interesse der Unternehmung, diese Kosten so gering wie möglich zu halten. Konkrete Regelungsbereiche der Beschaffungsstrategie sind: Mengenentscheidung Sortimentsentscheidung Qualitätsentscheidung Preisentscheidung welche Mengen welcher Güter in welcher Qualität und zu welchem Preis Lieferantenentscheidung bei welchen Lieferanten bezogen werden sollen Da es sich um eine Strategie handelt, beziehen sich diese Entscheidungen nicht auf den konkreten Kauf einer bestimmten Menge, sondern verstehen sich vielmehr als Richtlinie für die Beschaffung, einen bestimmten Anteil des gesamten Einkaufsvolumens von einem bestimmten Lieferanten oder beispielsweise in einem lokalen Markt zu beziehen. Seite 2 von 6

Die Beschaffungsstrategie als Teil der Materialwirtschaft eines Unternehmens legt mittelfristig die Verteilung der Beschaffung von Gütern und Dienstleistungen auf einzelne Lieferanten fest.

3 Das Einkaufsvolumen bei Seuffer beträgt insgesamt etwa 40 Millionen Euro, was einer Zukaufquote von ungefähr 50% entspricht. Das Ziel sind bestmögliche Ergebnisse für Volumenbündelung, Kosten, Qualität, Innovationen und Zuliefermanagement, um die Zufriedenheit der Kunden zu erreichen. Es geht um die Transparenz des Marktes, den weltweiten Zugang zu den neuesten Technologien am Markt, das Ermitteln der besten Lieferanten. Die Reduzierung der Lieferanten und die strikte Lieferantenbegrenzung soll hier zu gebündelten Bedarfen ( Volumeneffekt ) führen. Die Volumeneffekte sollen dabei durch Projektevergaben und Life-Time-Verträgen verstärkt werden. Was erwarten wir? Ein zertifiziertes Qualitätsmanagementsystem, mind. nach DIN EN ISO 9001 (aktuellste Ausführung), bevorzugt jedoch nach ISO/TS Hohe Entwicklungs- und Innovationskompetenz und die Bereitschaft diese aktiv in die Entwicklung von Produkten für Seuffer einzubringen Ausgeprägtes Kostenbewusstsein Konsequente Umsetzung der Null-Fehler-Philosophie Akzeptanz unserer Standard-Verträge und Einkaufsbedingungen Die Bereitschaft zur kontinuierlichen Verbesserung in allen Bereichen und Prozessen Weltmarktorientierung und die Fähigkeit, internationale Seuffer-Standorte zu beliefern Hohe Flexibilität und Liefertreue IT-gestützter Informationsaustausch (z. B.: EDI, Selfbilling, etc.) Logistik-Kompetenz (Konsignationslager, KANBAN, Abrufverfahren, etc.) Bereitschaft zu langfristiger und intensiver Zusammenarbeit Transparenz und Offenheit Seite 3 von 6

Es geht um die Transparenz des Marktes, den weltweiten Zugang zu den neuesten Technologien am Markt, das Ermitteln der besten Lieferanten.

4 1. Vorgelagerte Prozesse Serienprojekte, Neuprojekte oder Projektarbeiten erfordern ein Beschaffungsmanagement und eine klare Einkaufsstrategie. Der Bereich Beschaffung ist in Calw zentralisiert. Der Projekteinkauf bindet neue oder Lieferanten aus dem Pool in die Projekte ein. 2. Kernprozesse 2.1 Lieferantenauswahl Zuerst erfolgt eine Auswahl der Lieferanten aus dem bereits bestehenden Pool. Zur Ergänzung und zur notwendigen Erweiterung, oder bei neuen Produktlinien und anforderungen, werden neue Lieferanten ausfindig gemacht. Auf dem Beschaffungsmarkt werden die potenziellen Hersteller gesucht, die die gewünschten Produkte anbieten können. Es werden detaillierte Informationen über die Anbieter benötigt, um diese durch Lieferantenfragebögen (primary supplier assessment), Zertifizierungen (ISO oder mindestens 9001) und Auszeichnungen einzugrenzen. Weitere Kriterien bei der Vorauswahl sind die technischen Grundvoraussetzungen sowie Erfüllung der projektspezifischen Anforderungen. Die gesammelten Ergebnisse werden strukturiert. Es erfolgt eine Betrachtung der wirtschaftlichen und technischen Leistungsfähigkeit der potenziellen Lieferanten. Das Marktangebot der Lieferanten sowie die Mittel und Möglichkeiten, das Angebot zu realisieren, werden analysiert. Folgende Faktoren werden besonders berücksichtigt: Qualitätsfähigkeit effizientes Projekt-Management Innovationsfähigkeit wettbewerbsfähige Produktion Seite 4 von 6

Zur Ergänzung und zur notwendigen Erweiterung, oder bei neuen Produktlinien und anforderungen, werden neue Lieferanten ausfindig gemacht.

5 Standorte in Niedriglohnländern Für Neuprojekte werden nur mit A bewertete Lieferanten eingebunden. 2.2 Lieferantenbewertung Für die Bewertung der Leistungsfähigkeit der Lieferanten müssen Verfahren herangezogen werden, die für jede Entscheidungssituation aussagekräftige Ergebnisse liefern können. Die Leistungsfähigkeit wird durch verschiedene Kriterien gemessen und bewertet. Bewertungen der Lieferleistungen erfolgen durch: Qualität (PPM-Bewertung) Terminzuverlässigkeit Mengenzuverlässigkeit Service und Zusammenarbeit (Beratung, Kulanz, schnelle Reaktion, Vorabinformation bei Störungen) Ein ausgezeichneter Lieferant (A-Lieferant) ist auf hohem Niveau qualitätsfähig. In allen Bereichen erbringt er Spitzenleistungen. Solche Lieferanten sind potenzielle Kooperations- und Entwicklungspartner. Unterstützender Prozess Die Qualitätssicherung überprüft unter Berücksichtigung bestimmter Kriterien das Material bzw. die Wareneingänge der Lieferanten. Die gesamte Lieferantenbetreuung wird durch einen SQA-Ingenieur (Supplier Qualitiy Assurance) unterstützt. Die Funktion SQA ist wichtig für die Qualitätsabsicherung und ist fokussiert auf die präventive QM-Arbeit. D.h. bereits bei Projektstart betreut der SQA die nominierten Lieferanten und begleitet diese über die Gesamtlaufzeit von SOP (Start of Production) bis hin zum Auslauf des Produktes. Durch Prozessaudits und die Begleitung wird präventive Qualitätssicherung betrieben. Darüber hinaus begleitet der SQA die Lieferanten bei Problemlösungen und ist für die Kontrolle der Abstellmaßnahmen/ Prozess-/ Produktverbesserung vor Ort zuständig. Seite 5 von 6

Die Leistungsfähigkeit wird durch verschiedene Kriterien gemessen und bewertet.

6 3. Nachgelagerte Prozesse 3.1 Lieferantenqualifizierung Der Entscheidungsprozess wird abgeschlossen. Entweder ist der Lieferant qualifiziert und somit im Pool zugelassen oder er wird für neue Projekte gesperrt ( on hold - gesetzt) und eine Lieferantenqualifizierung beginnt (durch SQA) oder er wird langfristig aus dem Pool entfernt und die laufenden Projekte auf andere Lieferanten verlagert. Dabei sind folgende Ziele verankert: keine n. i. O. Teile ab Projektstart 100% parts PPAP validated at SOP (PPAP = Production Part Approval Process) all parts at target costs (alle Teile zu vorkalkulierten Kosten) Die Lieferungen müssen in time erfolgen, dazu ist eine regelmäßige Absprache der Bedarfsmengen und der Kapazitäten notwendig. Des Weiteren wird Kanban zur Steuerung der Lieferanten genutzt. Außerdem werden ständige Prozessverbesserungen bei den Lieferanten erwartet. Die Prozesse müssen Lean organisiert werden. Unter Lean-Production versteht man eine schlanke Produktion; dabei wird kontinuierlich die Produktivität erhöht und die Kosten bei gleichbleibender Qualität gesenkt. Seite 6 von 6

langfristig aus dem Pool entfernt und die laufenden Projekte auf andere Lieferanten verlagert. Dabei sind folgende Ziele verankert: keine n. i. O.

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