Projekt-Abschlussbericht

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1 Projekt-Abschlussbericht LoHN Justizvollzug (LoHN-JV) Robert Gesing, arf Martin Müller, SSA Global Willi Paustian, MJ Lutz Rosenhäger, wfi 16. Mai 2006

2 Gliederung 1 Zusammenfassung 3 2 Ausgangslage im niedersächsischen Justizvollzug 5 3 Projekt-Ergebnisse 7 4 Erfolgsfaktoren 12 5 Ausblick 15 2

3 1 Zusammenfassung Im Verwaltungsbereich Justizvollzug wurden von 2001 bis 2005 die Konzepte und Instrumente der Leistungsorientierten Haushaltswirtschaft Niedersachsen (LoHN) im Rahmen einer den gesamten Geschäftsbereich des Justizvollzuges betreffenden Projektarbeit eingeführt. Auf Grundlage der neu geschaffenen Steuerungs- und Controllinginstrumente sind Haushaltsaufstellung und Haushaltsvollzug nach den Voraussetzungen des 17a LHO für den Haushalt 2006 ausgerichtet worden. Die Instrumente, die nach der LHO Vorrausetzung sind, um über ein Globalbudget verfügen zu können, dienen in erster Linie einer effizienteren und effektiveren Steuerung innerhalb des Verwaltungsbereiches. Dabei wurde eine Gesamtsteuerungssystematik geschaffen, die im Justizvollzug aktiv umgesetzt und angewendet wird. Im Einzelnen besteht diese aus folgenden Elementen: Outputorientierter Haushalt Zielvereinbarung Balanced Scorecard Kosten- Leistungsrechnung Fach- und Finanzcontrolling Budgetierung Berichtswesen Zum Erfolg der Projektarbeit haben in erster Linie folgende Aktivitäten beigetragen: Zentrales Projektmanagement, eingeleitet durch einen Projektauftrag der Leiterin der Abteilung Justizvollzug Zentrale Arbeitsgruppen Staffelkonzeption und Oberpatenstruktur Professionelle Projektkommunikation Vereinheitlichung der Prozesse 3

4 Personalentwicklung Organisationsentwicklung Beteiligung an der konzeptionellen Entwicklung des Gesamtprojekts LoHN. 4

5 2 Ausgangslage im niedersächsischen Justizvollzug Der Verwaltungsbereich ist Teil eines zweistufigen Verwaltungsaufbaus und besteht aus 15 selbständigen Justizvollzugseinrichtungen und 38 angeschlossenen Abteilungen, dem Bildungsinstitut für den niedersächsischen Justizvollzug sowie dem Landesbetrieb nach 26 LHO Justizvollzugsarbeitsverwaltung des Landes Niedersachsen (JVAV). Insgesamt ist der Verwaltungsbereich gekennzeichnet durch ein Beschäftigungsvolumen von knapp VZE und einem Ausgabevolumen von ca. 220 Mio. EUR. Der Personalkostenanteil incl. kalkulatorischer Versorgungsrückstellungen beträgt etwa 75 Prozent der Gesamtausgaben. Verantwortlich für die Dienst-, Fach- und Rechtsaufsicht sowie die Budgetsteuerung ist die Abteilung III des Niedersächsischen Justizministeriums. Aufgaben und Zielsetzung: Der niedersächsische Justizvollzug bringt auf Grund eines Urteils, eines Haft- oder Unterbringungsbefehls Gefangene sicher unter, versorgt und betreut sie. Er vermindert die Rückfälligkeit der jugendlichen und erwachsenen Strafgefangenen durch Betreuungs- und Behandlungsangebote und leistet damit einen wichtigen Beitrag zur inneren Sicherheit. Die gesellschaftlichen und gesetzlichen Vorgaben (Strafvollzugsgesetz pp.) zur sicheren Unterbringung und wirksamen Behandlung der Gefangenen werden als ganzheitlicher Organisationsauftrag in einem überprüfbaren Zielsystem (Balanced Scorecard) dargestellt. Die ersten Schritte beim Aufbau eines überprüfbaren Zielsystems waren die pilothafte Einführung einer betrieblichen KLR (JusKoLei) in drei Justizvollzugsanstalten ab 1998 sowie der parallele Aufbau eines Controllingkonzeptes. Projektauftrag LoHN Nach Kabinettsbeschluss vom 09. Mai 2000 waren die globalen Ziele für das Projekt LoHN die Entwicklung von leistungs- und ergebnisorientierten Steuerungselementen für den Landtag und die Landesregierung die Einführung der KLR in der Niedersächsischen Landesverwaltung als Steuerungsinstrument 5

6 die Konzeptionierung einer einheitlichen Kostenträgerstruktur in der Landesverwaltung die Schaffung behördenübergreifender Benchmarkinginstrumente mit gleichzeitiger Aufgabenkritik die Integration bisher erarbeiteter KLR-Vorgaben und Berücksichtigung der Inhalte angrenzender Projekte (z.b. P53 und Liegenschaftsmanagement). Neben dem Kabinettsbeschluss war zentrales Anliegen von LoHN, eine Grundlage für einen effizienteren und effektiveren Ressourceneinsatz zu schaffen, um das wirtschaftliche Handeln der Verwaltung zu verbessern. Dazu gab es drei wesentliche Ansatzpunkte: 1. Das Bereitstellen von Haushaltsmitteln wird mit Prozessen und Ergebnissen des Verwaltungshandelns verknüpft. Damit werden nicht mehr nur die Ausgaben finanziert, sondern die Ergebnisse (Outputorientierung). 2. Fach-, Personal- und Ressourcenverantwortung werden dezentral zusammengeführt. 3. Handlungs- und Reaktionsmöglichkeiten der Behörden werden durch eine Flexibilisierung der Haushaltsmittelbewirtschaftung verbessert. Diese Ziele waren auch Grundlage für die Übertragung des LoHN-Konzepts auf den Justizvollzug. 6

7 3 Projekt-Ergebnisse Die Haushaltsdarstellung nach LoHN und damit die Budgetierung nach 17a LHO fanden erstmals für den Haushalt 2006 statt. Das Projekt LoHN-JV hat folgende Instrumente erfolgreich konzipiert und umgesetzt: Outputorientierter Haushalt Die Bereitstellung von Haushaltsmitteln soll mit den Ergebnissen des Verwaltungshandelns verknüpft werden. Grundlage für die Finanzierung ist die Leistung eines Verwaltungsbereichs, die als Produkte der Gesellschaft zur Verfügung gestellt werden. Die Haushaltsmittel werden also nicht mehr nach den Ausgaben in den Vorjahren fortgeschrieben und zugewiesen. Die Gesellschaft und das Parlament erhalten durch den outputorientierten Haushalt eine transparente Darstellung der Ergebnisse des Verwaltungshandelns. So weist der Verwaltungsbereich Justizvollzug bspw. Stückpreise eines Hafttages Freiheitsstrafe und entsprechende Leistungskennzahlen aus. Die erhöhte Transparenz nach außen geht einher mit einer Flexibilisierung der Haushaltsführung und damit höheren Freiheitsgraden für den Justizvollzug. KLR Die Kosten- und Leistungsrechnung wurde mit der Softwarelösung PPM (Public Performance Management) der Firma SSA Global und zwei Erweiterungen der Fa. arf und wfi zur Personalkostenberechnung und Zeiterfassung der Mitarbeiter zum abgebildet. Bei der Einrichtung wurde eine hohe Integration zum bestehenden Haushaltsvollzugssystem realisiert, so dass in den Dienststellen Doppelerfassungen entfallen. Aufgrund einer zentralen IT - Architektur stehen dem MJ sämtliche Buchungsdaten der Dienststellen unmittelbar nach der Buchung durch die Dienststelle bis auf Belegebene zu Auswertungszwecken zur Verfügung. Beim Aufbau der Kosten- und Leistungsrechnung wurden die Grundelemente Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung sowie die innerbehördliche Leistungsverrechnung konzipiert und umgesetzt. Um eine Vergleichbarkeit zwischen den Grundelementen der KLR sicherzustellen, erarbeitete das Projekt LoHN-JV verbindliche, einheitliche Vorgaben für alle Justizvollzugsanstalten. Als Kostenrechnungssystem wurden eine Istkostenrechnung sowie eine Plankostenrechnung für sämtliche Dienststellen zum eingerichtet. Die Planung der Dienststellen ist Grundlage für die Haushaltsaufstellung des Verwaltungsbereichs 7

8 Justizvollzug. Durch Gegenüberstellen der Plan- und Ist-Kosten sowie der Plan- und Ist- Mengen können Soll-Ist-Abweichungen für die jeweiligen Dienststellen ausgewertet werden. Kostenartenrechnung Die Kostenartenrechnung verdeutlicht die Kosten- und Erlösstrukturen. Dem Ministerium und den Dienststellen stehen Ad-Hoc Berichte zu sämtlichen Kostenarten (z.b. med. Verbrauchsmaterial, Geschäftsbedarf) zur Verfügung. Das Ministerium hat somit zentrale, taggenaue Auswertungsmöglichkeiten dazu, welche Kosten mit welchen Beträgen in welcher Dienststelle angefallen sind. Für diese Auswertungen wurde ein zentraler Kostenartenplan entwickelt, der sämtliche Kosten- und Erlöse der JVA`en berücksichtigt und eine verbindliche Buchungsvorgabe darstellt. Neben den pagatorischen Kostenarten werden mit Abschreibungen und Pensionsrückstellungen auch kalkulatorische Sachverhalte abgebildet, um die Gesamtkosten des Verwaltungsbereiches zu ermitteln. Kostenstellenrechnung Die Kostenstellenrechnung zeigt, in welcher Organisationseinheit die jeweiligen Kosten und Erlöse angefallen sind. Hierzu entwickelte das Projektteam eine Kostenstellenstruktur, mit der die Buchungen neben den Dienststellen auch den jeweiligen Fachbereichen (z.b. Arbeitsverwaltung, Leitung und Finanzen) und somit den Verantwortlichen zugeordnet werden. Diese Kostenstellenstruktur ist für die Dienststellen verbindlich und Grundlage für das Controlling und Benchmarking. Die jeweiligen Kostenarten werden zusätzlich in der Kostenstelle in Gemeinkosten, Einzelkosten sowie Kosten der innerbehördlichen Leistungsverrechnung unterteilt. Kostenträgerrechnung Die Kostenträgerrechnung legt dar, wofür die Kosten des Verwaltungsbereiches angefallen sind. Hierbei handelt es sich um die Produkte, die nach dem Verständnis des Justizvollzuges der Gesellschaft durch den Verwaltungsbereich zur Verfügung gestellt werden: Dies sind die verschiedenen Haftarten. Übergeordnet sind die Produktbereiche Freiheitsstrafe, Untersuchungshaft und Sonstige Freiheitsentziehungen. Auf untergeordneter Ebene wird weiter differenziert nach z.b. geschlossenem und offenem Vollzug, Sicherungsverwahrung, Transportgefangenen oder Auslieferungshaft. Innerhalb der jeweiligen Haftart wird zusätzlich nach den inhaftierten Männern, Frauen und Jugendlichen unterschieden. Sämtliche Kosten- und Erlöse der jeweiligen JVA`en werden Bestandteil der Produkte / Hafttage. Die Dienststellen halten dazu monatlich die Menge der Hafttage pro Haftart fest und die EDV ermittelt für die Dienststelle 8

9 einen Stückpreis pro Haftart. Die Stückkosten des Hafttages können grundsätzlich in Personalkosten, Sachkosten und kalkulatorische Kosten unterteilt werden. Eine differenziertere Kostenbetrachtung ist ebenfalls jederzeit möglich. Die Produktstruktur ist Grundlage für das Controlling/ Benchmarking und damit verbindlich. Leistungen Für die Zeiterfassung der JVA`en entwickelte das Projekt LoHN-JV eine Leistungsstruktur, die den einzelnen Kostenstellen zugeordnet ist. Die Zeiterfassung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gliedert sich nach vorgegebenen Leistungen in der eigenen Kostenstelle und dem Verwendungszweck der Tätigkeit (Haftart, andere Kostenstelle). Nach der Zeiterfassung sind die einzelnen Leistungen mit den geleisteten Arbeitsstunden der JVA`en zentral auswertbar. Korrespondierend mit den Arbeitsstunden werden die Personalkosten vom System zu den Leistungen gebucht. Innerbehördliche Leistungsverrechnung Für die Verrechnung der Gemeinkosten, z.b. Landesliegenschaftsfonds, Energiekosten wurde ein Verrechnungsmodell (Leistungsbeziehungen) auf Vollkostenbasis entwickelt, welches sämtliche Gemeinkosten der Kostenstellen auf die Produktbereiche verrechnet. Für jede Leistung / Kostenstelle der zentralen Struktur wurde definiert, mit welchem Verrechnungsschlüssel (z.b. Stunden, qm) eine Weiterverrechnung auf die Produkte erfolgt. Anlagenbuchhaltung Zur Ermittlung der Abschreibungen und des Werteverzehrs der einzelnen JVA`en haben die Dienststellen das Anlagevermögen festgestellt und in der Software abgebildet. Auf Basis der jeweiligen Nutzungsdauer der Anlagegüter werden monatlich die Abschreibungen berechnet und den Kostenstellen zugeordnet. Die Abschreibungen werden nach der Leistungsverrechnung Bestandteil des Stückpreises der Hafttage. Neben dem Werteverzehr werden sämtliche Anlagegüter der JVA`en mit einem Anschaffungswert größer 60,- Euro in der Anlagenbuchhaltung abgebildet. Die Erfassung der Anlagegüter erfolgt direkt aus der Kassenanordnung bei Rechnungsbegleichung. Kosten für die Wartung und Unterhaltung von Anlagen werden den jeweiligen Anlagen bei der Rechnungsbegleichung ebenfalls zugeordnet. Das Justizministerium kann die Anlagenbeschaffungen und Anlagenabgänge anhand eines dienststellenbezogenen Anlagespiegels sowie die Wartungs- und Unterhaltungskosten der einzelnen Dienststellen zentral auswerten. 9

10 Planung und Haushaltsaufstellung Die Dienststellen planen die benötigten Haushaltsmittel (Sach- und Personalkosten) in der Kosten- und Leistungsrechnung auf Leistungsebene. Hierdurch wird ersichtlich, für welche Kostenstelle und Leistung die jeweiligen Haushaltsmittel beantragt werden sollen. Im Rahmen der outputorientierten Budgetierung werden sämtliche Kosten auf den Output der JVA`en und damit auf die Haftart / Hafttag verrechnet. Die geplanten und somit im Verwendungszweck nachweisbaren Gesamtkosten aller Haftarten / Hafttage einer Justizvollzugsanstalt ergeben nach den Zielvereinbarungsgesprächen mit MJ das Budget der jeweiligen Dienststelle. Der erste budgetierte Haushalt nach 17a LHO wurde für das Haushaltsjahr 2006 beantragt und verabschiedet. Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard, die die Ziele des Verwaltungsbereichs darstellt, wurde im Rahmen des Projekts LoHN-JV weiterentwickelt. Dies betraf sowohl die Perspektiven und Ziele als auch die Kennzahlen. In verschiedenen Versionen wurden Präzisierungen der Kennzahlen und deren Dokumentation vorgenommen. Zielvereinbarungen Das Controlling auf Basis der Balanced Scorecard und die Budgetverhandlungen werden in Form der Zielvereinbarungen zwischen der Abteilung III des MJ und den Anstalten zusammengeführt. Damit werden erstmals Leistungs- und Wirkungsdaten bzw. Zielerreichungsgrade budgetwirksam gemacht und die Handlungsrelevanz und die Bedeutung der Zielerreichung nachhaltig auch finanziell bedeutsam. Um dies zentrale Steuerungsinstrument, den Steuerungsansatz und das zugehörige Verständnis einzuüben, wurden obwohl es noch kein Globalbudget gab - im Frühjahr 2005 Probe-Zielvereinbarungen mit allen Anstalten geführt. Auf diese Erfahrungen konnten dann im Herbst 2005 die ersten budgetrelevanten Zielvereinbarungen gestützt werden. Die insgesamt gewonnenen Erkenntnisse wurden von allen Seiten als sehr hilfreich und insbesondere bezüglich der neuen Steuerungskultur auch als aufschlussreich erlebt. Trotz aller Schwierigkeiten infolge eines knappen Budgets und der üblichen Anlaufschwierigkeiten kann die Einführung von Zielvereinbarungen als Erfolg bezeichnet werden. 10

11 Kennzahlen-Berichtswesen Zur besseren Nachverfolgung und Darstellung der Ziele und Zielwerte wurde gemeinsam mit den Firmen arf und wfi eine Erweiterung des LoHN-Web-Berichtswesens entwickelt. Das Kennzahlenmodul liefert für das Controlling in den Anstalten und dem Controlling des Verwaltungsbereiches umfassende, übersichtliche Auswertungs- und Berichtsmöglichkeiten. Neben den Daten zum Fach- und Zielcontrolling stehen auch die maßgeblichen Finanzinformationen aus dem SSA-PPM System sowohl den Controllern als auch den Führungskräften zur Verfügung. Es ist den Anstalten möglich, ein anstaltsspezifisches Berichtswesen aufzubauen. Hier können innerhalb der jeweiligen Organisationseinheiten eigene Ziele, Zielwerte und Kennzahlen gebildet werden, die für die Binnensteuerung der Anstalten notwendig sind. Mit der Einführung einer einheitlichen, systemtechnischen Lösung, konnten anstaltsinterne Einzellösungen ersetzt werden. Dies hatte neben zentralen Auswertungsmöglichkeiten auch eine wesentliche Verbesserung der Datenvalidität zur Folge. Vergleichsringe Zur besseren Zielverfolgung und Zielerreichung wurde ein Grob-Konzept für Vergleichsringe zwischen den Anstalten entwickelt. Um voneinander zu lernen, sollen die Vollzugsanstalten die eigene Situation mit Daten und Qualitäten anderer Anstalten vergleichen und im Sinne eines best-practise verbessern. So sollen erfolgreiche Maßnahmen in den Vergleichsringen vorgestellt und die Übertragbarkeit auf andere Anstalten diskutiert werden. Die Vergleichsringe sind entsprechend den Regionalverbünden gebildet worden, um auf Basis des gemeinsamen Vertrauensverhältnisses einen offenen, kritischen und konstruktiven Umgang mit den Daten zu ermöglichen. Das Feinkonzept wird in einer demnächst beginnenden Projektarbeit unter Federführung des Bildungsinstituts des niedersächsischen Justizvollzugs Fachbereich Führungsakademie gemeinsam mit Vertretern der Anstalten entwickelt. Interne Steuerung Mit den Anstalten Hannover, Lingen und Uelzen wurde ein Konzept zur Unterbudgetierung der Anstalten entwickelt und technisch umgesetzt. Im Jahr 2006 soll die Interne Budgetierung erprobt werden. Dies bedeutet eine Delegation des vom MJ bereitgestellten Budgets innerhalb der Justizvollzugsanstalten mit dem Ziel, die Fach- und Ressourcenverantwortung auf weitere Budgetverantwortliche zu delegieren und so noch wirtschaftlicher und eigenverantwortlicher arbeiten zu können. 11

12 4 Erfolgsfaktoren Die Projektarbeit wurde durch folgende Faktoren begünstigt: Zentrales Projektmanagement In der Fachabteilung des Justizministeriums wurde eine zentrale Projektgruppe LoHN-JV unter Einbeziehung der stellvertretenden Abteilungsleitung, der Fachreferate und des Haushalts sowie der externen Berater eingerichtet. Sie trug die Gesamtverantwortung für die operative Projektdurchführung und führte notwendige Entscheidungen herbei. Weiterhin oblag ihr die Planung und Verteilung der Aufgaben sowie die Überwachung der Ausführung. Dies ermöglichte insgesamt ein straffes Projektmanagement. In einem Lenkungsausschuss, dem die Projektleitung regelmäßig berichtete, waren Anstaltsleitungen und der Hauptpersonalrat des MJ vertreten. Zentrale Arbeitsgruppen Fachspezifische Themen wurden in gesondert einberufenen zentralen Arbeitsgruppen behandelt. Neben den Projektverantwortlichen nahmen hier Vertreter aus den Anstalten teil, um an Aufgaben mitzuwirken und anstaltsspezifische Lösungen zu erarbeiten. Genannt seien hier die Arbeitsgruppen für KLR, Budgetierung und Controlling. Staffelkonzeption und Oberpatenstruktur Um die flächendeckende Einführung der KLR, der outputorientierten Budgetierung und des Finanz- und Fachcontrollings in allen Anstalten möglichst effizient zu erreichen, wurde eine Staffelkonzeption gewählt und parallel eine Patenstruktur aufgebaut. Hierzu wurden alle Anstalten in Staffeln eingeteilt, die jeweils zeitlich versetzt die einzelnen Projektphasen durchliefen. Fachlich versierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Anstalten der Staffel 1 bildeten hierbei die sog. Oberpaten, die unter Mitwirkung der externen Berater die zentralen Konzepte in die Praxis umsetzten und als Trainer der nachfolgenden Staffel eingesetzt wurden. Primärer Ansprechpartner der nachgelagerten Staffeln waren somit immer die Oberpaten, die ohne Mitwirkung Externer den Know-how-Transfer auf die restlichen Anstalten sicherstellten. 12

13 Projektkommunikation Für die reibungslose, flächendeckende Einführung des neuen Steuerungssystems, war es unerlässlich, die Betroffenen frühzeitig und regelmäßig über das Projekt zu informieren. Dieser Informationsaustausch wurde auf verschiedenen Wegen beschritten. So wurden neben verschiedenen Info-Veranstaltungen und der Einbeziehung aller relevanten Gruppen in die Kommunikation spezifischer Neuerungen bzw. Änderungen auch frühzeitig die Personalvertretungen in die geplanten Arbeitsabläufe und Festlegungen eingebunden. Wichtige Beschlüsse, Planungen, Entwicklungen, Störungen in der Projektarbeit, Fortbildungs- und Informationsveranstaltungen u.v.a.m. wurden über turnusmäßig verfasste Info-Mails allen direkt und indirekt am Projekt Beteiligten zur Kenntnis gegeben. Beteiligung an der konzeptionellen Entwicklung des Gesamtprojekts LoHN Neben dem Aufbau der vollzugseigenen Steuerungsinstrumente und Steuerungsstruktur wurden im Rahmen des Projekts LoHN-JV auch die Entwicklungen für das Gesamtprojekt LoHN vorangetrieben. So wurden für die Projektgruppe A05 Steuerung- und Controlling Vorschläge für die Umgestaltung der Mittelfristigen Planung (MiPla), eine Vorlage für die neue Haushaltsdarstellung sowie ein Musterexemplar für Zielvereinbarungen entwickelt. Die Beteiligung auf Landesebene bedeutete für den Justizvollzug nicht nur, dem Land eigene Erfahrungen zur Verfügung zu stellen, sondern hatte auch den Vorteil, dass eigene Vorstellungen in die landesweite Konzeption einfließen konnten. Vereinheitlichung der Prozesse Mit der Einführung neuer Steuerungsinstrumente hat das Projekt LoHN-JV zentrale Prozesse neu geordnet. Viele dezentrale und heterogene Abläufe konnten vereinheitlicht und zusammengeführt werden. Dies wird beispielsweise bei der Finanz- und Leistungsplanung der Anstalten deutlich. Wirtschaftsinspektor und Controller planen gemeinsam die Personal- und Haushaltmittel und liefern für die Anstaltsleitung die Grundlage für die Zielvereinbarung. 13

14 Personalentwicklung Der neue Steuerungsansatz erfordert neue Qualifikationen gerade in den Bereichen BWL und DV. Aufgabe der einzelnen Anstalten war es, durch gezielte Personalentwicklung die Erledigung der neuen Aufgabenbereiche sicherzustellen. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor waren die im Rahmen der Projektarbeit angebotenen Fortbildungs- und Qualifizierungsmaßnahmen für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Dienststellen. Dabei gab es Fortbildungsmaßnahmen sowohl unter Leitung und Moderation der externen Berater als auch nach dem Train-the-Trainer-Ansatz vollzugsintern unter Federführung des Bildungsinstituts. Nach Abschluss des Projekts und der Überführung in den Regelbetrieb wird sich zeigen, welchen Gewinn jede einzelne Anstalt daraus für sich ziehen konnte. Nur ein gut ausgebildetes Team und kompetente Führungskräfte können die neuen Anforderungen erfüllen, das umfangreiche Datenmaterial erfassen, daraus die richtigen Schlüsse ziehen und damit die neuen Steuerungsinstrumente sinnvoll anwenden. Organisation Neben der Veränderung der Prozesse galt es, die Organisation zentral und dezentral an die neuen Anforderungen anzupassen. In der Abteilung III des Justizministeriums wurde die bisherige Geschäftsverteilung weiterentwickelt. Gerade im Bereich des Controllings, das die unterschiedlichen Aufgaben der Referate widerspiegelt, war es von zentraler Bedeutung, zum einen die Informationsbedürfnisse sämtlicher Fachreferate abzudecken und zum anderen ein einheitliches Gesamtsystem zu installieren. Dazu wurde eine Arbeitsgruppe eingerichtet, die die Zuordnung der Controllinginformationen und deren Aufbereitung und Pflege sowie Verantwortlichkeiten definierte. Dadurch wurde die Grundlage geschaffen, nach Projektende die neue Steuerung in den Regelbetrieb übernehmen zu können. In jeder Anstalt wurde ein Team aus den Bereichen Wirtschaftsverwaltung, Datenerfassung und Controlling gebildet, um die vielfältigen Verzahnungen zwischen den Bereichen bestmöglich zu regeln und Synergien zu nutzen. Die Verantwortung für sämtliche Daten der Anstalten ist klar definiert worden. Die Darstellung des Projekterfolgs will nicht darüber hinwegtäuschen, dass es auch zahlreiche fachliche, inhaltliche, organisatorische, kommunikative und menschliche Schwierigkeiten gegeben hat, wie es anders bei einem so aufwendigen Projekt nicht zu erwarten ist. 14

15 Der Disziplin aller Beteiligten selbst bei größter Arbeitsbelastung und immensem Zeitdruck, einem stets offen-kritischen Umgang miteinander und der Bereitschaft, die Frage nach Sinn und Zweck immer wieder zu stellen und zu beantworten, ist es letztlich zu verdanken, dass die Projektarbeit erfolgreich verlief. 5 Ausblick Projektende war der Ablauf des Jahres Gleichwohl sind noch wichtige Aufgaben zu erledigen, teils operativ in originärer Zuständigkeit der maßgeblich beteiligten Referate 301 (Personal, Haushalt, Organisation) und 302 (Aufsicht, Controlling) des MJ, teils in einer diese Referate übergreifend tätigen Arbeitsgruppe. Zum einen ergänzen diese Aufgaben die Projektarbeit um neue Akzente, zum anderen stellen sie sich als kontinuierliche Fortentwicklung der Projektergebnisse dar. Im Wesentlichen sind noch folgende Arbeiten zum Abschluss zu bringen: Interne Budgetierung der Justizvollzugseinrichtungen Aufbau einer Steuerungsinstrumentariums im Bildungsinstitut Fortentwicklung des Controllings, der Controlling-Software und des Berichtswesens Fortentwicklung der Steuerungsstruktur in der Abteilung III Aufbau von Quartalsberichten des Controllings an die Abteilungsleitung Fortentwicklung der Zielvereinbarungen Entwicklung der Vergleichsringe Entwicklung eines Anreizbudgets. 15

16 Anhang: - Kostenarten - Auszug - Kostenstellen (Bsp. JVA Oldenburg) - Kostenträger (Bsp. JVA Oldenburg) - Leistungen - Hierarchisierung einer Buchung - Anlagenspiegel - Wartungskostenübersicht - Kostenträgerbericht - Spezifisches Baan-Anwendermenü - Erfassungsmaske Zeitwirtschaft - Maske Web-Berichtswesen - Controllingmodul Erfassung Zielwerte für Kennzahlen - Controllingmodul Zielcontrolling - Controllingmodul Auswertung Zielcontrolling - Controllingmodul Zielcontrolling (Benchmark) - Controllingmodul Grafischer Kennzahlenvergleich 16

17 Kostenarten Auszug Kostenart Hierarchiestufe Bezeichnung Kostenart K621 3 Besch. Güter <60 K Beschaffung Güter bis 60 K Beschaffung Güter bis 60 K Beschaffung Güter bis 60 K Instandhaltung K Instandhaltung K Instandhaltung, GWG IuK K Instandhaltung, GWG IuK K Inst., Betriebsk. GWG K Inst., Betriebsk. GWG K Inst.Betriebsk. GWG K Inst. Kleiner Investitionen K Inst. Kleiner Investitionen K Inst. kleiner Inv: K Inst. mittlere Investitionen K Inst. mittlere Investitionen K Inst.mittlere Inv K Inst. GroßeInvestitionen K Inst. GroßeInvestitionen K Inst. Große Inv. >50000 K Besch. GWG, Inst. d. and. VBs K Besch. GWG, Inst. d.a VBs p K Besch. GWG, Inst. d.a VBs p K622 3 Verbrauchsmittel K Verbrauchsmittel K Verbrauchsmittel allgemein K Verbrauchsmittel allgemein K Lebensmittel K Lebensmittel K Arzneimittel K Arzneimittel K Chemikalien, Laborverbrauchsm. K Chemikalien, Laborverbrauchsm. K Rohstoffe K Rohstoffe K Hilfsstoffe K Hilfsstoffe K Betriebsstoffe K Betriebsstoffe K Benzin K Benzin 17

18 Kostenstellen - Bsp. JVA Oldenburg Kostenstelle Bezeichnung Kostenstelle JVA Oldenburg INV Investitionen 17035AV Arbeitsverwaltung 17035AW Abt.Wilhelmshaven 17035BB Behandlung und Betreuung 17035BBAF Gefangenenaus-u.Fortbildung 17035BBFS Freizeit und Sport 17035BBPB Psychologische Betreuung 17035BBS Seelsorge 17035BBSB Suchtbetreuung 17035BBSD Sozialer Dienst 17035GL Gästehaus/Landesmietwohnungen 17035GZ Gesundheitszentrum 17035H Hauptkostenstellen 17035H001 Station H002 Station H003 Station H004 Station H005 Station H006 Station H007 Station H008 Station 8 Abteilung Wilhelmshaven 17035H009 Station 8 Abteilung Cuxhaven 17035HG 17035LV 17035LVA 17035LVAF 17035N 17035NG 17035NGC 17035NGD 17035NGN 17035NGW 17035TS 17035TSBD 17035TSGT 17035TSPR 17035TSZD 17035V 17035VBV 17035VF 17035VFB 17035VKW 17035VMV 17035VV 17035VVZ 17035VZM Hauptgebäude Leitung und Verwaltung Anstalts- und Vollzugsleitung Aus- und Fortbildung des Personals Nebenkostenstellen Nebengebäude Nebengebäude Cuxhaven Nebengebäude Delmenhorst Nebengebäude Nordenham Nebengebäude Wilhelmshaven Technische Sicherheit Besuchsdienst Gefangenentransport Pforten- und Revisionsdienst Zentrale Dienste Versorgung Bauverwaltung Fuhrpark Finanzen und Beschaffung Kammer und Wäscherei Medizinische Versorgung Verpflegung VGSt und Zahlstelle Zahnmedizinische Versorgung Steuerung Berechtigungskonzept über fünfstellige Dienststellennummer Die Kürzel an der sechsten Stelle stehen für Organisationseinheiten: B Behandl. u. Betreuung H Hauptkostenstellen L Leitung N Nebenkostenstellen T Technische Sicherheit V Versorgung 18

19 Kostenträger Bsp. JVA Oldenburg Kostenträger Bezeichnung Kostenträger JVA Oldenburg 17035F Freiheitsstrafe 17035F10 Freiheitsstrafe OV 17035F10F Freiheitsstrafe Frauen OV 17035F10M Freiheitsstrafe Männer OV 17035F11 Freiheitsstrafe GV 17035F11F Freiheitsstrafe Frauen GV 17035F11M Freiheitsstrafe Männer GV 17035F12 Jugendstrafe OV 17035F12F Jugendstrafe OV- Frauen 17035F12M Jugendstrafe OV Männer 17035F13 Jugendstrafe GV 17035F13F Jugendstrafe GV- Frauen 17035F13M Jugendstrafe GV Männer 17035N Produkte Nebenkostenstellen 17035N02 Gästehaus Landesmietwohnung 17035N04 Arbeitsverwaltung 17035N05 Gesundheitszentrum 17035N06 Abt. Wilhelmshaven 17035S Sonstige Freiheitsentziehung 17035S10 Sicherungsverwahrung 17035S10F Sicherungsverwahrung Frauen 17035S10M Sicherungsverwahrung Männer 17035S11 Überstellungen 17035S11F Überstellungen Frauen 17035S11M Überstellungen Männer 17035S12 Durchgangshaft 17035S12F Durchgangshaft Frauen 17035S12M Durchgangshaft Männer 17035S S13F 17035S13M 17035S S14F 17035S14M 17035S S15F 17035S15M 17035S S16F 17035S16M 17035S S17F 17035S17M 17035S S18F 17035S18M 17035S S19F 17035S19M 17035U 17035U U10F 17035U10M 17035U U11F 17035U11M Strafarrest Strafarrest Frauen Strafarrest Männer Aus-/Durchlieferungshaft Aus-/Durchlieferungsh. Frauen Aus-/Durchlieferungsh. Männer Abschiebungshaft Abschiebungshaft Frauen Abschiebungshaft Männer Transportgefangene erw. Transportgefangene Frauen Transportgefangene Männer Transportgefangene Jugendliche Transportgefangene Jugendliche Transportgefangene Jugendliche Zivilhaft Zivilhaft Männer Zivilhaft Männer Jugendarrest Jugendarrest Frauen Jugendarrest Männer Untersuchungshaft U-Haft Erwachsene U-Haft Erwachsene Frauen U-Haft Erwachsene Männer U-Haft Jugendl/Hw. U-Haft Jugendl.Hw.Frauen U-HaftJugendl.Hw.Männer Steuerung Berechtigungskonzept über fünfstellige Dienststellennummer Die Kürzel an der sechsten Stelle stehen für die Haftarten: F Freiheitsstrafe U Untersuchungshaft S Sonstige Freiheitsentziehungen Die Haftarten entsprechen den Produkten des Haushalts 19

20 Leistungen L01 - Öffentlichkeitsarbeit L02 - Abwicklung von Bauunterhaltung L03 - Überlassung von Liegenschaften L04 - Versorgung mit Strom und Heizung L05 - Versorgung mit Wasser L06 - Reinigung und Entsorgung L07 - Leitung der Behörde L08 - Leitung des Vollzuges L09 - Personal- und Anstaltsorganisation L10 - Controlling L11 - IuK-Betreuung L12 - Ausbildung des Personals L13 - Fortbildung des Personals L14 - Verwaltung und Bewirtschaftung L15 - Besuchsdienst L16 - Hausbewirtschaftung L17 - Verpflegung der Gefangenen L18 - Verpflegung der Bediensteten L19 - Versorgung mit Bekleidungs-, A L20 - Wäscherei L22 - Verwaltung der Gefangenendaten L23 - Durchf.v.Gefangenentransporten L24 - Ausbildung der Gefangenen L25 - Fortbildung der Gefangenen L26 - Seelsorg. Einzelbetr. der Gef. L27 - Psychol. Begutachtung der Gef. L28 - Suchtbetr./Grp.betr.d.Gef. L29 - Suchtbetr./Einzelbetr.d.Gef. L30 - Soziale Gruppenbetreuung der Gef. L31 - Durchf. von Sportmaßn. f. Gef. L32 - Durchf. von Freiz.maßn.f. Gef. L33 - Psych.Gruppenbetr.d. Gef. L34 - Psych.Einzelbetr.u.Begutacht.d L35 - Pädagogische Gruppenbetreuung L36 - Allg. Innen- und Außensichg. L37 - Vollzugsdienstleitung L38 - Durchführung des Pfortendienst L39 - Revisionsdienst L40 - Medizinische Versorgung L41 - Zahnmedizinische Versorgung L42 - Suchtbehandlung L43 - Versorgung L44 - Behandlung und Betreuung L45 - Allgemeine Sicherung L46 - Arbeitsverwaltung L47 - Gesundheitszentrum verw. L49 - Gästehaus/Landesmietwohn.verw. L51 - Kostensammler L52 - Leistung für and. Kostenstelle L52 - Leistung für andere KSt L53 - Instandh.u.Wartg. d.betr.einb. L55 - Unterhaltung des Fuhrparks L56 - Abteilung Wilhelmshaven verw. L80 - Soziale Einzelbetreuung der Ge L81 - Pädagogische Einzelbetreuung d L84 - Vollzugsabteilungsleitung L85 - Vollzugliche Leistung L95 - Amtshilfe extern L96 - Amtshilfe intern L97 - Ausbildung (Trainer) L98 - Projektarbeit intern L99 - Projektarbeit extern LZ1 - Urlaub LZ2 - Krankheit LZ3 - Interne Leistungen LZ4 - Fortbildung LZ5 - ATZ Freistellungsphase Die Liste zeigt die Gesamtheit aller Leistungen einer Anstalt. Einzelnen Kostenstellen werden jedoch nur die Leistungen zugeordnet, die dort tatsächlich erbracht werden. Die Zuordnung der Leistungen zu den Kostenstellen wurden von den Anstalten individuell vorgenommen, um Besonderheiten der Organisation einzeln berücksichtigen zu können. 20

21 Hierarchisierung einer Buchung 21

22 Anlagenspiegel gemäß Anlagengruppen (exemplarisch): 22

23 Wartungskostenübersicht der Vermögensgegenstände: 23

24 Operativer Bericht (incl. Mengen, Gesamtkosten, Stückkosten) aus Web- Berichtswesen 24

25 Spezifisches Anwendermenü BaanPPM Kostenrechnung 25

26 Erfassungsmaske Zeitwirtschaft 26

27 Maske Web-Berichtswesen 27

28 Controllingmodul Erfassung Zielwerte für Kennzahlen 28

29 Controllingmodul Zielcontrolling 29

30 Controllingmodul Auswertung Zielcontrolling 30

31 Controllingmodul Zielcontrolling (Benchmark) 31

32 Controllingmodul Grafischer Kennzahlenvergleich 32