Material- und Fertigungswirtschaft

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1 Material- und Fertigungswirtschaft Prof. Dr. E. Dandl 1

2 Inhaltsübersicht Kapitel 1: Grundlagen der Material- und Fertigungswirtschaft Kapitel 2: Organisationstypen der Fertigung Kapitel 3: Produktionsplanung und -steuerung 3.1 Programmplanung 3.2 Materialbedarfsplanung 3.3 Kapazitätsplanung 3.4 Fertigungssteuerung Kapitel 4: Beschaffung Kapitel 5: Distributionslogistik Kapitel 6: Supply Chain Management Kapitel 7: Logistik-Controlling Kapitel 8: Fallstudien Anlagen: Begleittexte und Fragen zu den Videos Prof. Dr. E. Dandl 2

3 Literatur Baumgarten (Hrsg.), Logistik im E-Zeitalter, Die Welt der globalen Logistiknetzwerke, 2001 Ehrmann, Logistik, 1997 Pfohl (Hrsg), Management der Logistikkette, 1994 Schulte, Logistik, 1995 Sommerer, Unternehmenslogistik: ausgewählte Instrumentarien zur Planung und Organisation logistischer Prozesse, 1998 Steinbuch, Logistik, 2001 Vahrenkamp, Logistikmanagement, 1998 Walther / Bund (Hrsg.), Supply Chain Management, Neue Instrumente zur kundenorientierten Gestaltung integrierter Lieferketten, 2001 Prof. Dr. E. Dandl 3

4 Kapitel 1: Grundlagen der Material- und Fertigungswirtschaft Prof. Dr. E. Dandl 4

5 Geschichtliche Entwicklung Begriffsdefinitionen Prof. Dr. E. Dandl 5

6 Geschichtliche Entwicklung der Logistik Ursprung im Transport-, Nachschub- Unterbringungs- und Versorgungssystem des Militärs "Sache der Logistik ist es, das Heer zu besolden, sachgemäß zu bewaffnen und zu gliedern, es mit Geschütz und Kriegsgerät auszustatten, rechtzeitig und hinlänglich für seine Bedürfnisse zu sorgen und jeden Akt des Feldzuges entsprechend vorzubereiten, das heißt Raum und Zeit zu berechnen, das Gelände in Bezug auf die Heeresbewegungen sowie des Gegners Widerstandskraft richtig zu schätzen und diesen Funktionen gemäß die Bewegung und Verteilung der eigenen Streitkräfte zu regeln und anzuordnen, mit einem Wort zu disponieren. (Byzantinischer Kaiser Leon VI, n. Chr.) Übernahme in den zivilen Bereich durch amerikanische Managementwissenschaft nach dem zweiten Weltkrieg Übernahme in die dt. Wissenschaft Prof. Dr. E. Dandl 6

7 Definition der Logistik Logistik ist die integrierte Planung, Gestaltung, Steuerung, Abwicklung und Kontrolle des gesamten Materialflusses und des zugehörigen Informationsflusses beginnend beim Lieferanten über meist mehrere Produktions- und Distributionsstufen bis hin zur Ablieferung der Produkte beim Kunden einschließlich der Entsorgung von Abfallstoffen Mit welchen Objekten befaßt sich die Unternehmenslogistik? Alle Materialien und Waren wie... Fertigungsmaterialien Zuliefer- und Ersatzteile Halb- und Fertigerzeugnisse Handelswaren Hilfs- und Betriebsstoffe Prof. Dr. E. Dandl 7

8 Begriffsabgrenzungen zw. Logistik, Fertigungswirtschaft und Materialwirtschaft Im Rahmen der Logistik unterscheiden wir fertigungswirtschaftliche Aufgaben und materialwirtschaftliche Aufgaben Fertigungswirtschaft: befasst sich mit Betriebsmitteln (z.b. Maschinen, Werkzeuge, Vorrichtungen) Materialwirtschaft: befasst sich mit der Versorgung von Roh -, Hilfs - und Betriebsstoffen, Zulieferteilen, Halbfabrikaten, Handelswaren etc. Prof. Dr. E. Dandl 8

9 Kosten Ziele Leistung Bedeutung Prof. Dr. E. Dandl 9

10 Logistikkosten Einteilung der Logistikkosten in fünf Kostenblöcke: Lagerkosten Transportkosten Handlingkosten Steuerungskosten (Management) Systemkosten (Infrastruktur) Prof. Dr. E. Dandl 10

11 Logistikkosten Logistikkosten in % der Gesamtkosten ,4 21,8 19, ,3 11,3 11, Handel Industrie! Logistikkosten bilden hohen beeinflußbaren Anteil der Gesamtkosten Prof. Dr. E. Dandl 11

12 Anteil der Logistikkosten am Umsatz für ausgewählte Branchen Nahrungsmittelindustrie Metall, Metallverarbeitung Chemische Erz., Öl Papier und Papiererzeugnisse Holz und landw. Erzeugnisse Elektroerzeugnisse Textilindustrie Maschinenbau Logistikkosten in % vom Umsatz Prof. Dr. E. Dandl 12

13 Vermögensstruktur im deutschen Maschinenbau 13% 7% 7% % 42% Forderungen Vorräte Sachanlagen Finanzanlagen Liquide Mittel Prof. Dr. E. Dandl 13

14 Durchschnittliche Lagerreichweite in der Baumaschinen- und Landmaschinenindustrie Orenstein&Koppel Massey-Ferguson John Brown Hyster Intern. Harvester Caterpillar Clark Equipment Poclain Komatsu Allis-Chalmers Liebherr Deeres&Co Reichweite in Tagen Branchendurchschnitt = 88 Tage 29 Tage Differenz zum Besten = 1,6 % vom Umsatz 49 Tage Differenz zum Schlechtesten = 2,7 % vom Umsatz Prof. Dr. E. Dandl 14

15 Komponenten der logistischen Leistung Informationsbereitschaft Lieferfähigkeit Lieferzeit Termintreue Lieferqualität Befragung dt. Industrieunternehmen Rangwert 4 = Am wichtigsten Prof. Dr. E. Dandl 15

16 Logistikleistung - Fähigkeit, die Kunden schnell, präzise, zuverlässig und flexibel bedienen zu können Lieferzeit Lieferfähigkeit Zeitspanne von der Auftragserteilung bis zur vollständigen Auftragserfüllung Grad der Übereinstimmung zw. Kundenwunschtermin und zugesagtem Auftragserfüllungstermin Termintreue Lieferqualität Flexibilität Informationsbereitschaft Grad der Übereinstimmung zw. zugesagtem und tatsächlichem Auftragserfüllungstermin Anteil der ausgeführten Aufträge ohne qualitative und quantitative Mängel Fähigkeit, auf Kundenwunschänderungen hinsichtlich Spezifikationen, Mengen und Terminen einzugehen Fähigkeit, in allen Stadien der Geschäftsabwicklung auskunftsbereit zu sein Prof. Dr. E. Dandl 16

17 Lieferzeiten (in Tagen) und Anteil der Produktions- und Montagezeiten* (in %)! Metallverarbeitende Industrie %! Elektrotechnische Industrie! Fahrzeugindustrie Tage 80-22% 80-14% *Anteil 10 *Anteil % % ! Handel! Chemische Industrie! Nahrungs- u. Genußmittelindustrie -8% -10% 0 % *Anteil 0 38 % ! Deutliche Lieferzeitverkürzung als branchenübergreifende Zielsetzung *Anteil 28% *Anteil 13 % Prof. Dr. E. Dandl 17

18 Vorsprung durch Logistikführerschaft Vergleich zwischen dem Branchendurchschnitt und den Logistikführern Maschinenbau Automobilzulieferer Konsumgüter Elektrotechnik Logistikkosten* Bestände** Lieferpünkt- (in % vom Umsatz) (in Tagen) 5,4 3,0 68 4,8 2,9 22 5,3 3,0 48 5,6 2, Durchlaufzeit lichkeit (%) (in Tagen) Prof. Dr. E. Dandl * innerbetrieblich ** Einsatzmaterial und Halbfabrikate

19 Erfolg durch Logistik Erfolg am Markt hat das Unternehmen, das zu wettbewerbsfähigen Kosten das zum an den in der in der richtige richtigen richtigen richtigen richtigen Produkt Zeitpunkt Ort Qualität Menge liefert. Was richtig ist, bestimmt der Kunde! Prof. Dr. E. Dandl 19

20 Macht Logistik die Unternehmen erfolgreicher? (1) Untersuchung der Wissenschaftlichen Hochschule für Unternehmensführung (WHU Koblenz) im Jahr 1999: Basis: 500 Top-Unternehmen aus den Branchen Nahrungs- und Genussmittel, Chiemie- und Kunststoff, Maschinen- und Apparatebau, Elektrotechnik/Feinmechanik/Optik und Automobilbau in Deutschland Messung des Unternehmenserfolgs in drei Ausprägungen: Markterfolg: Erzielung von Kundenzufriedenheit, Gewinnung neuer Kunden, Umsatzwachstum Wirtschaftlicher Erfolg: Umsatzrendite des Unternehmens Anpassungsfähigkeit: neue Marktchancen nutzen Produkte und Dienstleistungen schnell an Kundenbedürfnisse anpassen schnelle Reaktion auf Marktentwicklungen Prof. Dr. E. Dandl 20

21 Macht Logistik die Unternehmen erfolgreicher? (2) Wichtige Ergebnisse der Untersuchung: 40% des Markterfolges lassen sich durch den Erfolg der Logistik erklären. Begründung: Hohe logistische Leistung beeinflusst gravierend den Markterfolg. Niedrige Logistikkosten ermöglichen niedrigere Verkaufspreise im Vergleich zur Konkurrenz. 27% des wirtschaftlichen Erfolges wird durch die Logistik bestimmt. Auch 27% der Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens auf Veränderungen der Unternehmensumwelt wird durch die Logistik definiert. Die Logistikleistung hat eine stärkere Bedeutung als die Logistikkosten. Prof. Dr. E. Dandl 21

22 Gliederung der Logistik Logistikorganisation Prof. Dr. E. Dandl 22

23 Gliederung der Logistik in Subsysteme Logistik RHB Kaufteile Handelsware RHB Kaufteile Halbfabrikate Beschaffungslogistik Produktionslogistik Distributionslogistik Fertigfabrikate Handelsware Ersatzteile Produktion Zwischenlager Absatzmarkt Eingangslager Fertigwarenlager Distributionslager Beschaffungsmarkt Recyclinggüter, Abfallstoffe, Retouren, Leergut, Austauschaggregate Entsorgungslogistik Prof. Dr. E. Dandl 23

24 Interessenkonflikte zwischen Beschaffung, Produktion und Absatz führen zu hohen Beständen Beschaffung Produktion Absatz große Bestellmengen = große Fertigungslose = große Lagerbestände = günstige Konditionen, Sicherheitsbestände weniger Rüstvorgänge, hohe Lieferbereitschaft Konsequenz: hohe Bestände an Vormaterial Halbfabrikate Fertigmaterial Eine durchgängige Optimierung des Materialflusses ist nicht zu erreichen! Prof. Dr. E. Dandl 24

25 Funktionen der Organisationseinheit Logistik in der Praxis 0 % 33 % 66% 100 % Kernbereiche der Logistik Lagerwesen (86 %) Versandabwicklung (85 %) Materialwirtschaft/Bestandsmanagement (71 %) Außerbetrieblicher Transport (70 %) Distribution (68 %) Weitere Bereiche Innerbetrieblicher Transport (63 %) Zwischenbetrieblicher Transport (59 %) Auftragsabwicklung (52 %) Beschaffung (50 %) Produktionsplanung (46 %) Einkauf (37 %) Zukünftige Aufgabenfelder Produktionssteuerung (33%) Information und Kommunikation (25 %) Qualitätskontrolle (15%) in % der Unternehmen Prof. Dr. E. Dandl 25

26 Kapitel 2: Organisationstypen der Fertigung Prof. Dr. E. Dandl 26

27 Inhaltsübersicht: Organisationstypen der Fertigung 2.1 Werkstattfertigung 2.2 Fließfertigung 2.3 Gruppenfertigung (Fertigungssegmentierung) 2.4 Baustellenfertigung Prof. Dr. E. Dandl 27

28 Werkstattfertigung (1) Arbeitsplätze und Maschinen, die gleichartige Verrichtungen ausführen, werden zu einer fertigungstechnischen Einheit (Werkstatt) räumlich zusammengefaßt. Z.B. alle Fräsmaschinen sind in einem Raum zusammengefaßt. In einer anderen Halle sind alle Bohrmaschinen aufgestellt. Die räumliche Anordnung der jeweiligen Werkstätten bestimmt den Transport der Teile, Halbfertigwaren und Produkte durch die Fertigungsstätten. Häufig muß dabei das Produkt zwischen räumlich weit auseinander liegenden Werkstätten hin und her transportiert werden. Prof. Dr. E. Dandl 28

29 Schematische Materialflußdarstellung bei der Werkstattfertigung Drehen Bohren Fräsen Werkstück Schleifen Prüfen Lackieren Prof. Dr. E. Dandl 29

30 Werkstattfertigung (2) Wann in der Praxis eingesetzt? Wenn die Kunden häufig spezielle Varianten eines Produktes bestellen. Auch bei Kleinserienfertigung sinnvoll. Im Rahmen der Fertigungssteuerung ist festzulegen, welche Arbeitsgänge an welchen Maschinen in welcher Reihenfolge zu bestimmten Zeiten auszuführen sind. Vorteil: hohe Flexibilität da kein Zwangsdurchlauf durch die Fabrik vordefiniert ist und hauptsächlich Mehrzweckmaschinen zum Einsatz kommen. Prof. Dr. E. Dandl 30

31 Zielkonflikte bei der Werkstattfertigung (1) Wird bei der Fertigungssteuerung auf eine hohe Kapazitätsauslastung der Maschinen geachtet, so müssen die einzelnen Aufträge vor den Maschinen häufig längere Zeit auf die Bearbeitung warten. Dadurch bilden sich Warteschlangen der Aufträge vor den jeweiligen Maschinen. Will man die Durchlaufzeiten der Aufträge möglichst kurz halten, so dürfen die benötigten Maschinen nicht durch andere Aufträge blockiert sein. Dieses Ziel läßt sich in der Praxis nur selten erreichen. Eine häufige Ursache hierfür ist die Tatsache, daß gerade bei einer Kundenauftragsfertigung die einzelnen Bearbeitungszeiten und die Bearbeitungsreihenfolge großen Schwankungen unterliegen. Die jeweiligen Belegungszeiten der Maschinen sind deshalb nur schwer planbar. Prof. Dr. E. Dandl 31

32 Zielkonflikte bei der Werkstattfertigung (2) Ein charakteristisches Merkmal der Werkstattfertigung sind lange Durchlaufzeiten der Aufträge und damit hohe Lagerbestände und Kapitalbindungskosten. Zahlreiche Untersuchungen in der Praxis zeigen, daß es bei der Werkstattfertigung häufig zu überquellenden Beständen vor den einzelnen Maschinen kommt. Dies ist ein deutlicher Beweis, daß es in der Praxis nicht gelingt, die Durchlaufzeiten um unproduktive Liege-, Kontroll- und Transportzeiten zu verkürzen. Im Durchschnitt liegt die tatsächliche Bearbeitungszeit bei einem Auftrag bei nur ca. 10% der gesamten Durchlaufzeit. Prof. Dr. E. Dandl 32

33 Fließfertigung Die räumliche Anordnung der Maschinen und Arbeitsplätze ist durch die Reihenfolge der am Produkt durchzuführenden Tätigkeiten vorgegeben. Die einzelnen Arbeitsgänge müssen zeitlich aufeinander abgestimmt werden, um einen gleichmäßigen Durchlauf der Produkte durch die Fertigung zu ermöglichen (Taktung). An den jeweiligen Arbeitsplätzen kommen häufig Spezialmaschinen zum Einsatz. Um eine Fließfertigung realisieren zu können, muß die Reihenfolge der einzelnen Arbeitsgänge für möglichst viele Aufträge und Produkte identisch sein. Diese Voraussetzungen sind in der Praxis meist nur bei Großserienfertigung bzw. Massenfertigung gegeben. Wegen der geringen Flexibilität ist die Fließfertigung für Klein- und Mittelbetriebe, bei denen die Kundenauftragsfertigung vorherrscht, meist nur in geringem Umfang einsetzbar. Prof. Dr. E. Dandl 33

34 Schematische Materialflußdarstellung bei der Fließfertigung Drehen Prüfen Fräsen Bohren Schleifen Lackieren Prüfen Werkstück Prof. Dr. E. Dandl 34

35 Vor- und Nachteile der Fließfertigung Vorteile der Fließfertigung kurze Durchlaufzeiten kurze Transportzeiten Transparenz in der Fertigung Nachteile der Fließfertigung hohe Kosten bei Ausfall der Anlage und bei Störungen geringe Flexibilität häufige Arbeitsmonotonie Prof. Dr. E. Dandl 35

36 Gruppenfertigung In der jüngeren Vergangenheit werden Versuche unternommen, zumindest bestimmte Grundprinzipien der Fließfertigung zu realisieren. In diesem Fall kommt eine Kombination aus Werkstatt- und Fließfertigung zum Einsatz, für die in der Praxis unterschiedliche Bezeichnungen gebraucht werden. Häufige Bezeichnungen sind die Begriffe Gruppenfertigung oder Fertigungssegmentierung. Prof. Dr. E. Dandl 36

37 Merkmale der Gruppenfertigung Die gesamte Produktion ist in kleinere fertigungstechnische Einheiten aufgeteilt. Innerhalb der Fertigungsgruppen bzw. Fertigungssegmente werden die einzelnen Arbeitsplätze bzw. Maschinen entsprechend der Auftragsbearbeitungsreihenfolge angeordnet. Innerhalb der Funktionsgruppen herrscht somit das Fließprinzip vor. Die Anordnung der Maschinen und Arbeitsplätze innerhalb der Fertigungssegmente erfolgt vorzugsweise in U-Form. Prof. Dr. E. Dandl 37

38 Materialfluß und Layout bei der Gruppenfertigung Bereitstellung Funktionsgruppe 1 Funktionsgruppe 2 Transport Transport Transport Transport Transport Transport Vormaterial Fertigwaren Funktionsgruppe 4 Funktionsgruppe 3 Prof. Dr. E. Dandl 38

39 Welche Aspekte sind bei der Bildung von Funktionsgruppen zu beachten? Bildung nach unterschiedlichen Marktanforderungen: z.b. Standardprodukte und kundenspezifische Produktvarianten Trennung nach technischen Produktmerkmalen Integration mehrerer Fertigungsstufen in einer Funktionsgruppe Funktionsgruppen übernehmen planerische, steuernde und kontrollierende Tätigkeiten. Funktionsgruppen übernehmen die Verantwortung für die von Ihnen verursachten Kosten. Prof. Dr. E. Dandl 39

40 Gruppenfertigung verursacht tiefgreifende Veränderungen bedeutender Leistungskennzahlen und Kosten Durch räumliche Konzentration und das Fließprinzip innerhalb eines Fertigungssegments deutlich verbesserte Produktivität sowie verkürzte Durchlaufzeit ==> kürzere Lieferzeiten höhere Termintreue geringere Lagerbestände an Materialien, Baugruppen und Fertigwaren. Motivationsteigerung durch Planungs-, Steuerungs-, Kontroll- und Entscheidungsverantwortung an die Mitarbeiter in den ausführenden Stellen eines Unternehmens ==> Praxiserfahrungen: geringerer Ausfallzeiten durch Krankheitsfälle, sinkende Fluktuationsraten Da die Fertigungsmitarbeiter zugleich auch die Qualität der erstellten Produkte überwachen, sind evtl. auftretende Fehler sofort erkennbar. ==> geringere Ausschußzahlen und niedrigere Kosten für Nacharbeit! Prof. Dr. E. Dandl 40

41 Praxiserfahrungen: Verbesserungen durch Gruppenfertigung Durchlaufzeit Lieferzeit Bestände Termintreue Arbeitsproduktivität Qualitätskosten Prof. Dr. E. Dandl 41

42 Internationaler Vergleich des Anteils der Gruppenfertigung Im Jahr 1991 wurde eine Studie des Massachusetts Institute of Technology (MIT) veröffentlicht: Untersuchungsgegenstand 90 Montagewerke der Automobilindustrie in einem Zeitraum von fünf Jahren in 17 Ländern Der in dieser Studie festgestellte Produktivitätsvorsprung japanischer Automobilhersteller wird u.a. auf den hohen Anteil der dort realisierten Gruppenfertigung zurückgeführt. Im Jahr 1991 arbeiteten in Westeuropa nur ca. 0,6% der Mitarbeiter von Automobilherstellern in Arbeitsgruppen, in den USA 17,3%, in Japan dagegen 69,3%. Prof. Dr. E. Dandl 42

43 Baustellenfertigung Beim Baustellenprinzip werden die Betriebsmittel zum nicht bewegten Werkstück gebracht. Das Baustellenprinzip findet bei Werkstücken mit sehr großen Abmessungen und/oder Gewicht Anwendung. Beispiele: Schiffbau, Hoch- und Tiefbau, Brückenbau Prof. Dr. E. Dandl 43

44 Kapitel 3: Produktionsplanung und -steuerung Produktionsprogrammplanung (Programmplanung) Prof. Dr. E. Dandl 44

45 Inhaltsübersicht: Produktionsprogrammplanung Schritt 1: Auswahl der Planungs- und Fertigungsstrategie Beispiel: Produktionsprozeß mit zwei Fertigungsstufen und drei Lagerstufen Beispiel 1: Anonyme Lagerfertigung Merkmale der anonymen Lagerfertigung Beispiel 2: Kundeneinzelfertigung Merkmale der Kundeneinzelfertigung Beispiel 3: Anonyme Vorplanung für Vorfertigung Merkmale der anonymen Vorplanung für Vorfertigung Bedarfsverrechnung bei anonymer Vorplanung Schritt 2: Erzeugen und Verwalten der Primärbedarfe Prof. Dr. E. Dandl 45

46 Schritt 1: Auswahl der Planungs- und Fertigungsstrategie Mögliche Strategien: Anonyme Lagerfertigung Kundeneinzelfertigung Kombination aus anonymer Lagerfertigung und Kundeneinzelfertigung Prof. Dr. E. Dandl 46

47 Beispiel: Produktionsprozeß mit zwei Fertigungsstufen und drei Lagerstufen Eingangslager Vorfertigung Halbfertigwarenlager Endmontage Fertigwarenlager Prof. Dr. E. Dandl 47

48 Beispeil 1: Anonyme Lagerfertigung Eingangslager Vorfertigung Halbfertigwarenlager Endmontage Fertigwarenlager (1) Anonyme Vorplanung (Lageraufträge) (2) Kundenaufträge Prof. Dr. E. Dandl 48

49 Merkmale der anonymen Lagerfertigung Anonyme Planprimärbedarfe bilden den Ersatz für fehlende Kundenaufträge = Anonyme Vorplanung Die anonyme Vorplanung bestimmt die Fertigung der Teile, Baugruppen und Fertigerzeugnisse Das Fertigfabrikatelager dient zum Auffangen der Marktschwankungen Vorteil: kurze Lieferzeiten, wenn Ware verfügbar Nachteil: hohe Kapitalbindung bzw. geringe Verfügbarkeit durch hohes Planungsrisiko Prof. Dr. E. Dandl 49

50 Beispeil 2: Kundeneinzelfertigung Eingangslager Vorfertigung Halbfertigwarenlager Endmontage Fertigwarenlager Kundenauftrag Prof. Dr. E. Dandl 50

51 Merkmale der Kundeneinzelfertigung Kundenaufträge aus dem Vertriebssystem werden unmittelbar als Bedarf für die Fertigung eingeplant. Rohmaterial kann ggf. auch auftragsbezogen beschafft werden Sammeln der Beschaffungs- und Fertigungskosten gezielt für einen Kundenauftrag Variante "Losfertigung für Kundenaufträge": Sofern mehrere gleiche Kundenaufträge innerhalb einer zulässigen Zeitspanne auszuliefern sind, können auch mehrere Kundenaufträge zu einem Los zusammengefaßt werden. Prof. Dr. E. Dandl 51

52 Beispeil 3: Anonyme Vorplanung für Vorfertigung Eingangslager Vorfertigung Halbfertigwarenlager Endmontage Fertigwarenlager (1) Anonyme Vorplanung (2) Kundenaufträge Prof. Dr. E. Dandl 52

53 Merkmale der anonymen Vorplanung für Vorfertigung Festlegung der Lagerhaltungsstufe: Lagerhaltung im Fertigungsablauf soweit wie möglich nach vorne verlegen, um die Forderung "Kundenwunschlieferzeit > Restdurchlaufzeit" gerade noch zu erfüllen Für alle vorherigen Fertigungsschritte sowie für die Beschaffung ist eine anonyme Vorplanung notwendig Alle nachfolgenden Fertigungsschritte erfolgen auftragsbezogen Vorteil: Niedrige Kapitalbindung und universelle Verwendbarkeit der vorgefertigten Teile und Baugruppen bei noch akzeptablen Lieferzeiten Prof. Dr. E. Dandl 53

54 Bedarfsverrechnung bei anonymer Vorplanung Die anonyme Vorplanung wird gegen später eingehende Kundenaufträge verrechnet, d.h. die eintreffenden Kundenaufträge bauen die anonyme Vorplanung sukzessive ab. Somit ist eine Kontrolle möglich, ob die ursprüngliche Vorplanung in etwa der tatsächlichen Absatzentwicklung entspricht. Mögliche Abweichungen: Zeichnet sich im Laufe der Planungsperiode (z.b. Mitte des Monats) ab, daß die eingehenden Kundenaufträge die Vorplanungsmenge einer Periode deutlich übersteigen, sollten die Vorplanungsmengen nach oben korrigiert werden. Stellt sich in der laufenden Periode heraus, daß die Vorplanung vermutlich zu hoch angesetzt wurde, sollte diese reduziert werden. Prof. Dr. E. Dandl 54

55 Schritt 2: Erzeugen und Verwalten der Primärbedarfe Arten: Planprimärbedarfe, Kundenprimärbedarfe Alternative Methoden der Festlegung des Planprimärbedarfs: Aufbauen auf den übernommenen Daten aus der vorgelagerten Absatzund Produktionsgrobplanung Erzeugen der Planprimärbedarfe durch den Disponenten mit Hilfe der Prognose und/oder durch direkte manuelle Eingabe Periodenraster: sinnvoll ist eine Kombination aus unterschiedl. Periodenlängen (z.b. Woche, Monat) mit automatischer Aufteilung der Bedarfsmengen Form: rollierende Planung = Aktualisierung der Planungshorizonts mit lfd. Überarbeitung der Planzahlen Prof. Dr. E. Dandl 55

56 Kapitel 3: Produktionsplanung und -steuerung Materialbedarfsplanung Prof. Dr. E. Dandl 56

57 Inhaltsübersicht: Materialbedarfsplanung (1) Hauptaufgabe der Matrialbedarfsplanung Dispositionsverfahren Bedarfsarten Plangesteuerte Disposition Allgemeine Hinweise zur plangesteuerten Disposition Schritte der Materialbedarfsplanung bei der plangesteuerten Disposition Nettobedarfsrechnung bei der plangesteuerten Materialbedarfsplanung Verbrauchsgesteuerte Disposition Bestellpunktverfahren Schritte der Materialbedarfsplanung beim Bestellpunktverfahren Bestellpunktverfahren Lagerbestandsverlauf und Dispoparameter bei der Bestellpunktdisposition Prof. Dr. E. Dandl 57

58 Inhaltsübersicht: Materialbedarfsplanung (2) Losgrößenrechnung Statische Losgrößenverfahren Periodische Losgrößenverfahren Optimierende Losgrößenverfahren Theoretische Grundlagen Gleitende wirtschaftliche Losgröße Terminierung Terminierungsrichtungen Alternative Genauigkeitsgrade bei der Terminierung im Falle der Eigenfertigung Durchlaufterminierung bei Eigenfertigung Terminierung bei Fremdbeschaffung Stücklistenauflösung Prof. Dr. E. Dandl 58

59 Hauptaufgabe der Matrialbedarfsplanung Die Materialbedarfsplanung berechnet: Welches Material wird zu welchem Termin in welcher Menge benötigt? Als Ergebnis der Materialbedarfsrechnung erzeugt das System Bestellvorschläge. Arten von Bestellvorschlägen: Planaufträge bei Eigenfertigung Bestellanforderungen bei Fremdbeschaffung Prof. Dr. E. Dandl 59

60 Dispositionsverfahren Zwei Arten sind möglich: Plangesteuerte Disposition (Synonyme: programmgesteuert, programmorientiert, deterministisch) Einsatz: für Endprodukte sowie teuere Materialien, Baugruppen (A-/B-Teile entsprechend der ABC-Analyse) Verbrauchsgesteuerte Disposition Einsatz: bei geringem Wert (C-Teile, Hilfs- und Betriebsstoffe), bei Fremdbeschaffung, im Handel Bekanntestes und einfachstes Verfahren: ==> Bestellpunktverfahren (Meldebestandsverfahren) Die Festlegung des Verfahrens erfolgt individuell für jedes einzelne Material Prof. Dr. E. Dandl 60

61 Bedarfsarten Primärbedarf: Sekundärbedarf: Zusatzbedarf: Bruttobedarf: Nettobedarf: Bedarf an verkaufsfähigen Enderzeugnissen Planprimärbedarf: durch anonyme Planung entstandener Bedarf Kundenprimärbedarf: durch konkrete Kundenaufträge entstandener Bedarf Bedarf an untergeordneten Baugruppen, Komponenten, Teile und Rohmaterialien aus der Stücklistenauflösung Zusätzlicher, über den Stücklistenbedarf hinausgehender Bedarf, z.b. für Versuche Bedarf ohne Beachtung der Lagerbestände, geplanten Zugänge und Reservierungen Bedarf mit Beachtung der Lagerbestände, geplanten Zugänge und Reservierungen Prof. Dr. E. Dandl 61

62 Allgemeine Hinweise zur plangesteuerten Disposition Ausgangspunkt der Dispositionsrechnung Vorgegebene Primärbedarfe aus den vorgelagerten Planungsstufen (Planprimärbedarfe) oder Kundenprimärbedarfe aus dem Verkauf Teilweise auch Reservierungen (= Materialien werden für besondere Aufträge reserviert, stehen also für andere Aufträge nicht mehr zur Verfügung) Zusatzbedarfe für ungeplante Entnahmen (z.b. für Muster, Versuche und Tests, Berücksichtigung durch prozentualen Aufschlag) Entscheidende Einflußgrößen: Stückliste (zeigt, aus welchen Komponenten und Teilen sich ein Fertigerzeugnis zusammensetzt) Lagerbestände für Fertig-, Halbfertig- und Rohmaterialien Erforderliche Fertigungs- und Beschaffungszeiten Prof. Dr. E. Dandl 62

63 Schritte der Materialbedarfsplanung bei der plangesteuerten Disposition Schritt 1: Nettobedarfsrechnung Schritt 2: Losgrößenrechnung Schritt 3: Terminierung Schritt 4: Ermittlung des Sekundärbedarfs Schritt 5: Ermittlung der Bestellvorschläge Prof. Dr. E. Dandl 63

64 Nettobedarfsrechnung bei der plangesteuerten Materialbedarfsplanung Für jeden Tag des Planungszeitraum werden die vorgegebenen Bedarfe mit den Bedarfsdeckungsgrößen verglichen. Bedarfsgrößen können sein: Planprimärbedarfe, Kundenprimärbedarfe, Reservierungen, Zusatzbedarfe Bedarfsdeckungsgrößen können sein: Lagerbestand und Bestellbestand (= geplante Zugänge, z.b. Bestellungen, deren Lieferungen noch nicht eingetroffen sind) Bei Unterdeckung wird ein Bestellvorschlag erzeugt. Die Menge des Bestellvorschlags wird im Rahmen der Losgrößenrechnung festgelegt. Menge Planprimärbedarfe Kundenprimärbedarfe Reservierungen Zusatzbedarfe Unterdeckung Lagerbestand Bestellbestand Prof. Dr. E. Dandl 64

65 Schritte der Materialbedarfsplanung beim Bestellpunktverfahren Schritt 1: Berechnung des Bestellpunkts Schritt 2: Prüfung, ob Bestellpunkt erreicht ist Schritt 3: Losgrößenrechnung Schritt 4: Vorwärtsterminierung Schritt 5: Ermittlung der Bestellvorschläge Prof. Dr. E. Dandl 65

66 Bestellpunktverfahren Arten der Festlegung des Bestellpunkts Manuelle Festlegung des Bestellpunkts durch Disponenten auf Basis von Erfahrungswerten Maschinelle Berechnung des Bestellpunkts Disponent gibt vor den geforderten Lieferbereitschaftsgrad die Wiederbeschaffungszeit Das System berechnet automatisch den Bestellpunkt aus dem durchschn. Bedarf während WBZ durch Prognoserechnung plus dem zur Deckung des geforderten Lieferbereitschaftsgrads notwendigen Sicherheitsbestand Erzeugung eines Bestellvorschlags, wenn gilt: Lagerbestand + Bestellbestand < Meldebestand Prof. Dr. E. Dandl 66

67 Lagerbestandsverlauf und Dispoparameter bei der Bestellpunktdisposition Bestand Meldebestand Bestellzeitpunkt Lieferzeitpunkt Zeit Sicherheitsbestand Wiederbeschaffungszeit Prof. Dr. E. Dandl 67

68 Losgrößenrechnung Festlegung des Losgrößenverfahrens je Material und Werk im Materialstamm Einflußmöglichkeiten des Disponenten durch Vorgabe: eines Losgrößenverfahrens: statisch periodisch optimierend einer Losgrößenbegrenzung (Min., Max.) einer Losgrößenrundung (z.b. auf volle Palettenmenge) Prof. Dr. E. Dandl 68

69 Statische Losgrößenverfahren Nur die vom Disponenten vorgegebenen Mengenkriterien werden zur Berechnung der Losgröße herangezogen Drei Verfahren stehen zur Auswahl: Exakte Losgröße = nur Unterdeckungsmenge Fixe Losgröße = feste Menge oder Mehrfaches davon (z.b. sinnvoll bei technischen Restriktionen) Auffüllen bis Höchstbestand (dieses Verfahren ist nur bei Bestellpunktdisposition gültig!) Prof. Dr. E. Dandl 69

70 Periodische Losgrößenverfahren Zusammenfassung der Bedarfe für eine vordefinierte Anzahl zukünftiger Perioden Festlegung der Periodenzahl im Materialstamm Beispiele: Losgröße = Bedarf der nächsten ein, zwei, drei,... Tage Losgröße = Bedarf der nächsten ein, zwei, drei,... Wochen Losgröße = Bedarf der nächsten ein, zwei, drei,... Monaten Prof. Dr. E. Dandl 70

71 Optimierende Losgrößenverfahren Berechnung der Losgröße mit dem Ziel, die Kostensumme aus den fixen Kosten je Los (Rüstkosten oder fixe Bestellkosten) und den Lagerkosten (Lagerhaltungskosten) zu minimieren Es stehen mehrere optimierende Losgrößenverfahren zur Auswahl, die alle auf den grundsätzlichen Überlegungen der sog. Andler- Formel basieren. Beispiel: das Verfahren der gleitenden wirtschaftlichen Losgröße Prof. Dr. E. Dandl 71

72 Theoretische Grundlagen ( Andler- Formel ) Andler-Formel Bestand Bestellmenge (x) X = opt 200 * m * b p * s Bestellintervall Durch. Lagerbestand = x / 2 Druch. Lagerwert = p * x / 2 Zeit Kosten Gesamtkosten = b * m / x + s * p * x / 200 Gesamtkostenminimum Lagerhaltungskosten s * p * x / 200 Bestellkosten b * m / x Bestellmenge x Legende: x = Bestellmenge s = Lagerkostensatz in % p = Preis pro ME b = Bestellkosten je Bestellung m = Gesamtbedarf p.a. in ME Anzahl Bestellungen p.a. = m / x Prof. Dr. E. Dandl 72

73 Gleitende wirtschaftliche Losgröße 0,1000 0,0692 0,0717 0,0825 Preis = 20 DM Lagerkostenprozentsatz = 10% Optimum Prof. Dr. E. Dandl 73

74 Terminierungsrichtungen Für jeden Bestellvorschlag (Planaufträge bei Eigenfertigung bzw. Bestellanforderungen bei Fremdbeschaffung) ermittelt das System einen Start- und einen Endtermin. In Abhängigkeit vom Dispositionsverfahren erfolgt entweder eine Rückwärtsoder eine Vorwärtsterminierung Vorwärtsterminierung bei Bestellpunktdisposition (ausgehend vom aktuellen Tagesdatum): Diese Terminierung beantwortet die Frage: Wann wird die Ware frühestens zur Verfügung stehen, wenn wir heute bestellen bzw. zu fertigen beginnen? Rückwärtsterminierung bei plangesteuerter Disposition: Diese Terminierung beantwortet die Frage: Wann müssen wir frühestens bestellen bzw. zu fertigen beginnen, wenn die Ware zu einem gegebenen zukünftigen Termin zur Verfügung stehen muss? Hinweis: Sofern bei der Rückwärtsterminierung der Starttermin in der Vergangenheit liegt, erfolgt anschließend ebenfalls eine Vorwärtsterminierung beginnend mit dem aktuellen Tagesdatum. Prof. Dr. E. Dandl 74

75 Alternative Genauigkeitsgrade bei der Terminierung im Falle der Eigenfertigung 1. Eckterminierung (grob) Eckstarttermin: frühester Beginn der Fertigung Eckendtermin: spätestes Ende der Fertigung Für die gesamte benötigte Fertigungszeit wird lediglich eine pauschale, konstante Zeitspanne angesetzt. Diese ist i.d.r. unabhängig von der Fertigungsmenge. 2. Durchlaufterminierung (fein) Bestimmung der genaueren Produktionsstarttermine und Produktionsendtermine auf Basis der einzelnen Fertigungsvorgänge. In der Praxis wird häufig zunächst die einfachere Eckterminierung durchgeführt. Erst kurz vor Fertigungsstart wird dann die wesentlich aufwendigere Durchlaufterminierung angestoßen. Achtung: Eckterminierung und Durchlaufterminierung beachten keine Kapazitätsgrenzen! D.h. es wird von unbegrenzten Fertigungskapazitäten ausgegangen. Prof. Dr. E. Dandl 75

76 Durchlaufterminierung bei Eigenfertigung Vorgang 1 Vorgang 2 Vorgang 3... Die erforderlichen Vorgänge sowie die Zeiten für die einzelnen Vorgangsabschnitte stammen aus dem Arbeitsplan. Vorgang 1 Warten Rüsten Bearb. Abrüst. Liegen Transp. Im Arbeitsplan sind alle notwendigen Fertigungsvorgänge zusammen mit den erforderlichen Arbeitsplätzen und den benötigen Zeiten aufgelistet. Übergangszeit Durchführungszeit Übergangszeit Die Rüst- und Abrüstzeit ist i.d.r. mengenunabhängig, die Bearbeitungszeit hängt jedoch von der Losgröße ab (i.d.r.linear). Prof. Dr. E. Dandl 76

77 Terminierung bei Fremdbeschaffung Es werden nur Ecktermine bestimmt Schritte im Falle der Rückwärtsterminierung: Bedarfstermin minus Wareneingangsbearbeitungszeit minus Planlieferzeit minus Bearbeitszeit für den Einkauf ergibt Freigabetermin (= Starttermin für die Bearbeitung der Bestellung) Schritte bei der Vorwärtsterminierung: heute plus Bearbeitungszeit für den Einkauf plus Planlieferzeit ergibt Liefertermin Liefertermin plus Wareneingangsbearbeitungszeit ergibt Verfügbarkeitstermin der Ware Prof. Dr. E. Dandl 77

78 Stücklistenauflösung Die Stückliste gibt an, aus welchen Baugruppen, Komponenten, Teilen oder Rohmaterialien sich ein Endprodukt zusammensetzt. Mit Hilfe der Stückliste wird aus dem Bedarf an Endprodukten der Bedarf an untergeordneten Materialien errechnet. Ergebnis: Sekundärbedarfe Der Sekundärbedarfstermin einer Komponente leitet sich aus dem Starttermin des bedarfsverursachenden Planauftrags ab, dies wird als sog. Vorlaufverschiebung bezeichnet. Fertigung der Komp. 1 Fertigung der Komponente 2 Montage des Endprodukts Zeit Start Komp. 2 Start Komp. 1 Start Endprod. Ende Endprod. Prof. Dr. E. Dandl 78

79 Fallbeispiel zur programmorientieren Bedarfsplanung Prof. Dr. E. Dandl 79

80 Produktdarstellung in Stücklisten Stücklisten i.e.s. analytische Betrachtung Woraus besteht ein Erzeugnis? Strukturstückliste Baukastenstückliste Variantenstückliste Verwendungsnachweis synthetische Betrachtung Worin ist ein Teil enthalten? Mengenübersichtsstückliste Mengenverwendungsnachweis Strukturverwendungsnachweis Baukastenverwendungsnachweis Prof. Dr. E. Dandl 80

81 Mengenstückliste Aufgabe! 2 2* B A 3 2* 1 I 1 10* 2 B 2* 3 2* Erzeugnis I Pos. Menge Ident-Nr Hinweis: Zahl an den Kanten gibt die Verwendungshäufigkeit an! Legende: I = Enderzeugnis, A = Baugruppe, 1 = Einzelteil Prof. Dr. E. Dandl 81

82 Strukturstückliste Aufgabe! 2 2* B A 2* 3 1 I 1 10* 2 2* B 2* 3 Erzeugnis I Pos. Menge Ident-Nr Prof. Dr. E. Dandl 82

83 Baukastenstückliste Aufgabe! 2 2* B A 2* 3 1 I 1 10* 2 2* B 2* 3 Erzeugnis I Pos. Menge Ident-Nr Baugruppe A Pos. Menge Ident-Nr. 1 2 Baugruppe B Pos. Menge Ident-Nr. 1 2 Prof. Dr. E. Dandl 83

84 Grundsätzliche Vorgehensweise bei der Stücklistenauflösung Aus dem Bedarf der jeweils übergeordneten Komponenten wird mit Hilfe der Stückliste der Bedarf der jeweils untergeordneten Baugruppe ermittelt bis hin zur untersten Stücklistenebene Prof. Dr. E. Dandl 84

85 Ablaufschritte Schritt 1: Umwandlung der Fertigungsstufen in Dispositionsstufen Schritt 2: Bruttobedarfsermittlung Schritt 3: Nettobedarfsrechnung Prof. Dr. E. Dandl 85

86 Schritt 1: Umwandlung der Fertigungsstufen in Dispositionsstufen "Dispositionsstufe: niedrigste Fertigungsstufe, in der ein Teil innerhalb aller Erzeugnisstrukturen vorkommt " Somit muß jedes Teil auf die Stufe seiner tiefsten Verwendung heruntergezogen werden. Prof. Dr. E. Dandl 86

87 Fertigungsstufen 2* 5 C A 4 3* 2 F 2 4* 2* 5 2* C Fertigungsstufen Prof. Dr. E. Dandl 87

88 Dispositionsstufen Aufgabe! F Dispositionsstufen Prof. Dr. E. Dandl 88

89 Schritt 2: Bruttobedarfsermittlung Aufgabe! Dispostufe Ident- Nr. Bedarf Periode F Primär A Brutto 2 C 2 Brutto Brutto Brutto Brutto Hinweis: Ohne Vorlaufzeitverschiebung Prof. Dr. E. Dandl 89

90 Schritt 3: Nettobedarfsrechnung Beispiel: Teil 2 Annahmen: 1. Lagerbestände (zu Beginn von Periode 1): F = 5 Stück A = 5 Stück 2 = 20 Stück 2. Keine Reservierungen 3. Keine geplanten Zugänge 4. Keinen Zusatzbedarf 5. Eigenfertigungszeit für alle Enderz., Teile, Baugruppen = 1 Periode Prof. Dr. E. Dandl 90

91 Aufgabe! Hinweis: Der Lagerbestand ist jeweils zum Ende der Periode angegeben! O Schritt 3: Nettobedarfsrechnung Dispostufe Ident- Nr. F A 2 Bedarf Bestand Zeit Primär Lagerbestand Netto Eigenfert.zeit Brutto Lagerbestand Netto Eigenfert.zeit Brutto Lagerbestand Netto Eigenfert.zeit Periode Prof. Dr. E. Dandl

92 Schritt 3: Nettobedarfsrechnung - Erweiterung des Beispiels (1) Aufgabe! Erweiterung des Beispiels bei Baugruppe A um... Dispostufe Ident- Nr. Bedarf Bestand Zeit 2 Periode Ausschuß (20%) 2. Zusammenfassung von 3 Periodenbedarfen zu einer Losgröße 1 A Sekundärbed. Auschuß Brutto Lagerbest. 5 Netto Zus.f. zu Los... Eigenfert.zeit Prof. Dr. E. Dandl 92

93 Schritt 3: Nettobedarfsrechnung - Erweiterung des Beispiels (2) Beispiel: Baugruppen Annahmen: A C 1. Lagerbestände (zu Beginn von Periode 1): A = 5 Stück C = 10 Stück 2. Mit Reservierungen (Bedarfe für andere Aufträge), Werte siehe Tabelle 3. Mit geplanten Zugängen, Werte siehe Tabelle 4. Keinen Zusatzbedarf, kein Ausschuß 5. Eigenfertigungszeit für alle Enderz., Teile, Baugruppen = 1 Periode 6. Keine Zusammenfassung der Periodenbedarfe zu Losgrößen Prof. Dr. E. Dandl 93

94 Schritt 3: Nettobedarfsrechnung - Erweiterung des Beispiels (2) Aufgabe! Dispostufe Ident- Nr. Periode Bedarf Bestand Zeit 2 4 Brutto Lagerbest. 5 Geplanter Zugang Reservierung Netto Eigenfert.zeit F Eigenfert.zeit A 2 C Brutto Lagerbest. 10 Geplanter Zugang Reservierung Netto Eigenfert.zeit Siehe oben Prof. Dr. E. Dandl 94

95 Kapitel 3: Produktionsplanung und -steuerung Kapazitätsplanung Prof. Dr. E. Dandl 95

96 Überblick über die Kapazitätsplanung In der Kapazitätsrechnung werden die Kapazitätsbedarfe aus den vorliegenden Aufträgen (Plan- oder Fertigungsaufträge) berücksichtigt. Die Kapazitätsbelastung wird dem Kapazitätsangebot gegenübergestellt. Der Planer prüft die Ergebnisse dieser Rechnung. Sie geben ihm ein Bild von der aktuellen Auslastung der Fertigungskapazitäten. Er verfügt über Instrumente zum Kapazitätsabgleich, um einerseits eine möglichst gleichmäßig hohe Kapazitätsauslastung zu erreichen und andererseits für möglichst viele Aufträge dennoch die geforderten Liefertermine einzuhalten. Prof. Dr. E. Dandl 96

97 Definitionen Das Kapazitätsangebot gibt an, welche Leistung an einem Arbeitsplatz in einem Zeitraum erbracht werden kann. Das Kapazitätsangebot wird bestimmt durch: Arbeitsbeginn, Arbeitsende Pausendauer Nutzungsgrad der Kapazität (z.b. 90% der theoretisch nutzbaren Zeit) Anzahl der Einzelkapazitäten (z.b. Anzahl Maschinen pro Arbeitsplatz) Pro Arbeitsplatz kann eine beliebige Zahl von Kapazitätsarten definiert werden, z.b.: Maschinenkapazität Personalkapazität Reservekapazität für Eilaufträge max. zulässiger Energieverbrauch max. zulässige Abfallstoffe (z.b. Abgase) Kapazitätsbedarf gibt an, welche Leistung die einzelnen Aufträge an einem Arbeitsplatz benötigen. Prof. Dr. E. Dandl 97

98 Verdichtung der Kapazitätsdaten Strukturierung der Arbeitsplätze einer Werkes in Hierarchien Damit ist eine Verdichtung der Kapazitätsangebote und Kapazitätsbedarfe auf einer höheren Stufe möglich. Ziel: Beurteilung, in wieweit eine gesamte Gruppe von Arbeitsplätzen ausgelastet ist. Z.B. Vergleich des Kapazitätsangebots und des Kapazitätsbedarfs für die gesamte Dreherei oder Endmontage einer Fabrik. Diese Verdichtungen liefern Auswertungen für die Fertigungsleitung. Prof. Dr. E. Dandl 98

99 Standardübersicht der Kapazitätsbelastung Arbeitsplatz: Montagelinie 1 Kapazitätsart: Person Woche Bedarf Angebot Belastung freie Kap. Einh % STD % STD % STD % STD % STD % STD % STD % STD % STD Gesamt % STD Prof. Dr. E. Dandl 99

100 Graphische Darstellung der Kapazitätsbelastung Kapazitätsbedarf Belastungsgebirge 4 Kapazitätsangebot Zeit (Perioden) Prof. Dr. E. Dandl 100

101 Alternativen des Kapazitätsabgleichs Änderungen beim Kapazitätsangebot: Kapazitätsangebot erhöhen, z.b. durch Überstunden, zusätzliche Schichten oder Leihpersonal, Verschiebung von Wartungsarbeiten Kapazitätsangebot reduzieren, z.b. durch Kurzarbeit, Reduzierung der Schichtzahl, Vorziehen von Wartungsarbeiten Fremdvergabe von Aufträgen Ausweicharbeitsplatz mit freien Kapazitäten suchen Änderungen beim Kapazitätsbedarf: Auftragsmengenänderung Aufteilung der Gesamtmenge auf mehrere Teilmengen (kleinere Fertigungslose bilden) Zukauf vorgefertigter Komponenten Termin verschieben (suchen eines Zeitraums mit ausreichend freier Kapazität). In diesem Fall ist die sogenannte Kapazitätsterminierung erforderlich. Siehe hierzu Ablauf der Kapazitätsterminierung. Prof. Dr. E. Dandl 101

102 Mögliche Terminverschiebungen beim Kapazitätsabgleich Vorher Kapazitätsbedarf Nachher Kapazitätsbedarf 4 4a 2 4b 4c 6 Kapazitätsangebot Kapazitätsangebot Zeit (Perioden) Zeit (Perioden) Prof. Dr. E. Dandl 102

103 Ablauf der Kapazitätsterminierung 1. Für jeden zu terminierenden Vorgang wird geprüft, ob für ihn zum zuvor berechneten Termin ausreichend freie Kapazität zur Verfügung steht. Dieser Termin stammt aus der Durchlaufterminierung. Das vorhandene Kapazitätsangebot berechnet sich aus der Differenz zwischen dem Kapazitätsangebot und dem bereits eingeplanten Bedarf. 2. Ist ausreichend freie Kapazität vorhanden, wird der Vorgang so wie vorgegeben eingeplant (keine Änderungen erforderlich). 3. Ist keine ausreichende Kapazität vorhanden, wird der Vorgang auf einen Termin verschoben, zu dem er ohne Kapazitätsprobleme bearbeitet werden kann. Hier ist ggf. Rücksprache mit dem Kunden bzw. Vertrieb zu halten, ob diese Verschiebungen zulässig sind. Hinweis: Die Reihenfolge der Auftragsbearbeitung beeinflußt wesentlich das Ergebnis, da die später einzuplanenden Aufträge nur noch die vorhandenen Kapazitätslücken nutzen können. Prof. Dr. E. Dandl 103

104 Kapitel 3: Produktionsplanung und -steuerung Fertigungssteuerung Prof. Dr. E. Dandl 104

105 Überblick über die Fertigungssteuerung Die Fertigungssteuerung setzt die Planungsvorgaben der Materialbedarfsplanung sowie der Kapazitätsplanung in konkrete Fertigungsaufträge um. Sie koordiniert die Abwicklung der Produktion. Dabei treten häufig Störungen auf, die im Rahmen der Fertigungssteuerung bewältigt werden müssen. Zentrales Steuerungselement der Fertigung ist der Fertigungsauftrag. Der Fertigungsauftrag enthält alle wichtigen Daten: Materialkomponenten (aus der Stückliste), Arbeitsvorgänge aus dem Arbeitsplan, benötigten Ressourcen (Arbeitsplätze) und Kosten sowohl Plan-/Sollwerte als auch Istwerte (nach Abschluß der Rückmeldung) Der Fertigungsauftrag wird im Rahmen der Fertigungssteuerung freigegeben, verfolgt, rückgemeldet und abgerechnet. Prof. Dr. E. Dandl 105

106 Phasen eines Fertigungsauftrags Auftragseröffnung (Anlegen eines Fertigungsauftrags bzw. Umwandeln des Planauftrags in einen Fertigungsauftrag) Verfügbarkeitsprüfung der benötigten Materialien Freigabe des Fertigungsauftrags Drucken der Arbeitspapiere Materialausgabe der benötigten Materialien Fertigungsdurchführung Auftragsrückmeldungen Wareneingang des Fertigerzeugnisses Kostenabrechnung Prof. Dr. E. Dandl 106

107 Drucken der Arbeitspapiere Arbeitspapiere können sein: Zeit- und Lohnscheine mit Rückmeldenummern Materialbereitstellisten (Kommissionierlisten) Materialentnahmescheine Fertigungshilfsmittellisten Kennzeichnungsetiketten mit Informationen wie Produktnummer, Chargennummer, Fertigungsdatum usw. Alternativ zum Druck der Arbeitspapiere auf Papier besteht die Möglichkeit, Bildschirme in den Fertigungshallen zu installieren Barcodes erleichtern die Auftragsrückmeldung und die Materialausgabe. Bei der Rückmeldung muß dann lediglich der Barcode gelesen werden, sofern keine Abweichungen zu den Sollwerten entstanden sind. Prof. Dr. E. Dandl 107

108 Auftragsrückmeldung Durch die Rückmeldung soll ein möglichst aktuelles Feedback an die Fertigungssteuerung gegeben werden. Rückmeldungen sammeln wichtige Daten, wie z.b. produzierte Mengen, Ausschuß, Produktionszeiten und Fertigstellungstermine. Rückmeldungen sammeln Daten für die Fertigungskostenkontrolle. In der Praxis werden folgende Rückmeldearten verwendet: Einzelrückmeldung jedes Vorgangs Meilensteinrückmeldung (nur ausgewählte Vorgänge) Automatisch bei Wareneingangsbuchung der Fertigerzeugnisse Prof. Dr. E. Dandl 108

109 Auftragskalkulation Die Plan- und Istkosten des Fertigungsauftrags werden berechnet. Die Plan-Fertigungskosten werden berechnet für... die durchzuführenden Arbeitsvorgänge (über die Verrechnungssätze für Maschinen- und Personalstunden) die verbrauchten Materialien (über die Standardkosten der Materialkomponenten). Bei Rückmeldungen und Materialentnahmen werden die Ist-Kosten automatisch im Fertigungsauftrag fortgeschrieben. Somit ist ein Plan-/Ist-Kostenvergleich möglich (z.b. bei überhöhter Ausschußproduktion). Prof. Dr. E. Dandl 109

110 Kapitel 4: Beschaffung Prof. Dr. E. Dandl 110

111 Inhaltsübersicht: Beschaffung Allgemeine Hinweise Operative Beschaffungsaufgaben Strategische Beschaffungsentscheidungen Make-or-buy-Analyse Optimierung der Kunden-Lieferanten-Beziehung Prof. Dr. E. Dandl 111

112 Allgemeine Hinweise Prof. Dr. E. Dandl 112

113 Aufgabengebiet der Beschaffung Umfaßt alle Aufgaben, die der Versorgung des Unternehmens mit Gütern dienen. Objekte: Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen, Energie, Ersatzteile, Anlagen, fremdbezogene Teile und Handelswaren. Je nach dem Stand der Begriffsbildung in den Unternehmungen werden als Oberbegriffe für die Versorgungsfunktionen meist die Begriffe - Einkauf oder - Beschaffungslogistik verwendet. Prof. Dr. E. Dandl 113

114 Begriffsabgrenzungen zw. Beschaffungslogistik und Einkauf Aufgaben der Beschaffungslogistik, die in der Praxis meist nicht als Einkaufsaufgaben betrachtet werden: Aufgaben des Einkaufs, die in der Praxis häufig nicht als Aufgaben der Beschaffungslogistik angesehen werden: Planung und Steuerung der Anliefertransporte Warenannahme-/prüfung Einlagerung Lagerhaltung für Materialien, Teile, Baugruppen und Handelswaren teilweise auch innerbetriebliche Transporte Beschaffungsmarktforschung Ausschreibungen und Angebotsprüfungen Vertragsgestaltung und Vertragsverhandlungen Lieferantenauswahl Prof. Dr. E. Dandl 114

115 Ziele der Beschaffung Der durch die anfordernden Abteilungen definierte Bedarf ist in der richtigen Menge der richtigen Art zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu möglichst günstigen Konditionen bereitzustellen. Prof. Dr. E. Dandl 115

116 Operative Beschaffungsaufgaben Prof. Dr. E. Dandl 116

117 Operativer Beschaffungsablauf Wareneingang Rechnungsprüfung Bedarfsermittlung Bestellabwicklung Einholung von Angeboten Verhandlungen mit Lieferantenauswahl Prof. Dr. E. Dandl 117

118 Einkaufsbelegarten Bestellanforderung Anfrage Angebot Definiert den Bedarf eines Materials oder Dienstleistung mit Liefertermin, Menge. Fordert den Lieferanten zur Abgabe eines Angebots auf. Enthalten für eine gegebene Gültigkeitsdauer verbindliche Angaben zu den Materialien oder Dienstleistungen, den Preisen, Lieferzeiten sowie Liefer- und Zahlungsbedingungen. Bestellung Rahmenvertrag Abrufbestellung Enhält die verbindliche Willenerklärung des Käufers, das in der Bestellung angegebene Material oder die Dienstleistung zu den angegebenen Bedingungen abzunehmen. RV: Vertrag über einen längeren Zeitraum, bei dem alle Vertragspunkte bis auf die zu liefernde Menge sowie den Liefertermin definiert sind. Deshalb Abrufbestell. erforderlich. Vorteil: wesentliche Vereinfachung, da nicht bei jeder Bestellung Preisverhandlungen etc. notwendig werden. Prof. Dr. E. Dandl 118

119 Strategische Beschaffungsentscheidungen Prof. Dr. E. Dandl 119

120 Make-or-buy-Analyse Prof. Dr. E. Dandl 120

121 Make-or-buy-Analyse Andere Bezeichnungen: Eigenfertigung - Fremdbezug, Optimierung der Fertigungstiefe (Wertschöpfungstiefe) Die Entscheidung, welche Teile und Komponenten im eigenen Unternehmen selbst gefertigt bzw. welche von Fremdlieferanten extern bezogen werden, zählt zu den strategischen Entscheidungsproblemen in einem Unternehmen. Die Entscheidung ist auf Basis quantitativer und qualitativer Argumente zu fällen. In letzter Zeit ist bei vielen Unternehmen das Bestreben festzustellen, den Anteil der eigengefertigten Teile und Komponenten und somit die sogenannte Fertigungstiefe zu reduzieren. Die Unternehmen sollen sich auf der Basis der eigenen spezifischen Stärken auf die wettbewerbsentscheidenden Kerngeschäfte konzentrieren. Das Bestreben geht also weg davon, alles selbst im eigenen Unternehmen herstellen zu wollen. Prof. Dr. E. Dandl 121

122 Entwicklung der Fertigungstiefe Fertigungstiefe in % 90 Für Unternehmen mit mehr als Beschäftigten Nahrungsmittelindustrie Elektroindustrie Metallindustrie Fahrzeugindustrie Quelle: TUB/BVL 1996 Prof. Dr. E. Dandl 122

123 Der Anteil des Materialzukaufs wächst Prozent der Herstellkosten 100% 80% Fertigungstiefe in der Telekommunikation 60% 40% 20% 0% Gem einkosten Lohn Material Quelle: Kluck, D.: Materialwirtschaft und Logistik, Stuttgart 1998 Prof. Dr. E. Dandl 123

124 Fertigungstiefe in der Automobilindustrie Fertigungstiefe (in Prozent der Gesamtkosten) Mercedes-Benz AG 47,7 BMW AG 40,1 Audi AG 22,8 Quelle: Kluck, D.: Materialwirtschaft und Logistik, Stuttgart 1998 Prof. Dr. E. Dandl 124

125 Vorteile des Fremdbezugs (1) Fremdbezug bietet die Möglichkeit für Erhöhung des Absatzes auch ohne die ansonsten erforderlichen Investitionen in raschen Wachstumsphasen bei angespannter Finanzlage bei unsicheren Zukunftschancen Nutzung der Kostenvorteile eines spezialisierten Herstellers (Größendegressionseffekte): Tritt nur auf, wenn der Lieferant auch die Konkurrenz beliefert (z.b. Bosch als Zulieferer der Automobilindustrie)! Anwendung vor allem bei Handelswarenzukauf für C-Waren (Kauf beim Konkurrenten) Prof. Dr. E. Dandl 125

126 Vorteile des Fremdbezugs (2) Ggf. höhere Qualität des (spezialisierten) Lieferanten Verlagerung der Auslastungsschwankungen auf den Lieferanten Verlagerung des Investitionsrisikos auf den Lieferanten (z.b. F&E, Produktionskapazitäten) Verlagerung der Gefahr der technischen Veralterung auf den Lieferanten Prof. Dr. E. Dandl 126

127 Mix aus Eigenfertigung und Fremdbezug Abdeckung der Grundauslastung durch Eigenfertigung, der Bedarfsspitzen durch Zukauf Vorteile durch Mix: Permanente Auslastung der eigenen Kapazitäten ==> Vermeidung von Leerkosten Geringere Abhängigkeit vom Fremdlieferanten Nachteile durch Mix: Doppelte Abwicklungsform, dadurch höherer Verwaltungsaufwand Geringe Ausnutzung der Vorteile des Fremdbezugs Prof. Dr. E. Dandl 127

128 Vorteile der Eigenfertigung Geringe Abhängigkeit vom Lieferanten Gegenmaßnahmen: Reduzierung durch Zweitlieferant Höhere Lagerbestände der zugekauften Teile, um Lieferverzögerungen auszugleichen Kein Know-how-Verlus Geringerer Abstimmaufwand Prof. Dr. E. Dandl 128

129 Wann Fremdbezug? (1) Wenn die Kosten des Fremdbezugs mittel- und langfristig auch nach Ausschöpfen von Rationalisierungsreserven niedriger sind als bei Eigenfertigung (z.b. Fertigung in Billiglohnländern) Wenn die eingesetzte Technologie für das Unternehmen keine große Bedeutung besitzt. Sollte durch die Eigenfertigung eine entscheidende technologische Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern erreicht werden (Kundennutzen), dann nur bei deutlichen langfristigen Kostennachteilen Fremdbezug! Wenn die jeweils betrachtete Komponente kein signifikantes Qualitätsmerkmal für die Gesamtfunktionalität des Endproduktes darstellt. Wenn Zukaufteile keine entscheidende Bedeutung für das Kerngeschäft besitzen. Andernfalls: unbedingt selbst entwickeln und fertigen! Prof. Dr. E. Dandl 129

130 Wann Fremdbezug? (2) Wenn die Chancen für die Verteidigung technologischer Spitzenpositionen gering sind: Bei geringen Eintrittsbarrieren (z.b. geringes Know-how, niedrige Investitionen) ist eine aussichtsreiche Verteidigung für Hersteller in Hochlohnländern kaum möglich. Wenn die technologische Entwicklung sehr rasch fortschreitet und somit die Gefahr der Veralterung von Produktionsanlagen, Fertigungsverfahren, Know-how etc. sehr hoch ist. Wenn das Unternehmen seinen Wettbewerbern und Zulieferern technologisch oder operativ unterlegen ist. ==> Ausgleich von Wettbewerbsnachteilen! Bei kurzfristigen Engpässen Prof. Dr. E. Dandl 130

131 Auf welcher Basis ist eine Make-or-buy- Entscheidung zu treffen? In vielen Unternehmen werden Make-or-buy-Entscheidungen aufgrund finanztechnischer Daten getroffen. Zusätzlich sind jedoch folgende Punkte zu beachten: Das Unternehmen muß aus seinen Unternehmenszielen ableiten, welche Produkte aus strategischen Gründen im Hause gefertigt werden sollen. Das Unternehmen muß sich darüber klar werden, was aus strategischen Gründen auf keinen Fall im Unternehmen hergestellt werden sollte. Für Make-or-buy-Entscheidungen bleiben nur die restlichen Fälle übrig. Aufgrund der großen Tragweite der Make-or-buy-Entscheidung sind an der Analyse alle Unternehmensbereiche zu beteiligen. Prof. Dr. E. Dandl 131

132 Gründe der Unternehmen für Make-or-Buy-Entscheidungen Kosten 28 Konzentration auf das Kerngeschäft 21 Kapazitätsauslastung 18 Nutzung des Lieferanten- Know-hows 16 Flexibilität/Reaktionsgeschwindigkeit % der Unternehemen Quelle: TUB/BVL 1996 Prof. Dr. E. Dandl 132

133 Kostenvergleichsrechnung (1) Kosten bei Fremdbezug: Einkaufspreis - Rabatte, Skonti, Boni + Bezugskosten (Frachten, Zölle, Verpackung etc.) = Einstandspreis + Materialgemeinkosten (z.b. Lagerkosten, WE etc.) = Materialkosten = entscheidungsabh. Kosten des Fremdbezugs Prof. Dr. E. Dandl 133

134 Kostenvergleichsrechnung (2) Kosten bei Eigenfertigung: Materialeinzelkosten + Materialgemeinkosten = Materialkosten + Einzelkosten der Fertigung + Fertigungsgemeinkosten (inkl. F&E) + Sondereinzelkosten der Fertigung = Herstellkosten I + Verwaltungsgemeinkosten = Herstellkosten II = entscheidungsabh. Kosten der Eigenfertigung Prof. Dr. E. Dandl 134

135 Kostenvergleichsrechnung (3) Nur entscheidungsabhängigen Kosten betrachten! Voraussetzungen: detaillierte Kostenrechnung Praxisprobleme: Schlüsselung der Gemeinkosten nicht verursachungsgerecht Auslastung der eigenen Fertigung (kurz- und langfristig) Sprungfixe Kosten Prof. Dr. E. Dandl 135

136 Kostenvergleichsrechnung (4) Fixkosten: Kosten, die sich bei Beschäftigungsschwankungen nicht ändern = Kosten zur Aufrechterhaltung der Betriebsbereitschaft = Kapazitätskosten, die nur variieren, wenn die Kapazitäten (insbes. Betriebsmittel und Arbeitskräfte) geändert werden. Verursachungsprinzip: Das Verursachungsprinzip für die fixen Kosten gilt nur bei der Verrechnung der Kostenarten in der Kostenstellenrechnung. Hier ist eine kausale Zurechnung der fixen Kosten auf die Abteilungen, entsprechend der dort vorgehaltenen Kapazitäten möglich. Die Anzahl und Art der durchlaufenden Kostenträger beeinflussen die Höhe der fixen Kosten jedoch nicht. Prof. Dr. E. Dandl 136

137 Optimierung der Kunden-Lieferanten-Beziehung Prof. Dr. E. Dandl 137

138 Optimierung der Lieferantenzahl Durch eine Zunahme der extern beschafften Teile und Komponenten soll die Anzahl der Lieferanten jedoch möglichst nicht erhöht werden. Vielmehr sollten die Unternehmen bestrebt sein, die Zahl der Lieferanten zu reduzieren, um die Lieferantenbeziehungen überschaubar und effizient zu gestalten. Verstärkt wird dieses Bestreben dadurch, ausgewählten zuverlässigen Lieferanten die Herstellung kompletter Baugruppen zu übertragen. Solche Zulieferer werden häufig als sogenannte Systemlieferanten bezeichnet. Prof. Dr. E. Dandl 138

139 Änderung in der Lieferantenstruktur: Der Teilelieferant verliert an Bedeutung 2000 Elektronik-. DV-Industrie 2000 Chemie- und Kunststoffindustrie Anteil der Lieferantenarten in % H eute 0% 20% 40% 60% 80% 100% 2000 Maschinenbau- und Metallindustrie H eute 0% 20% 40% 60% 80% 100% 2000 Automobilindustrie Teilelieferant Komponentenlieferant Modullieferant Systemlieferant H eute H eute 0% 20% 40% 60% 80% 100% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Quelle: TUB/BVL 1996 Prof. Dr. E. Dandl 139

140 Praxisuntersuchung über die optimale Lieferantenzahl Die Beratungsgesellschaft McKinsey analysierte die internen Daten von 50 deutschen Maschinenbauunternehmen und Komponentenherstellern. Dabei wurde auch das Einkaufsverhalten dieser Unternehmen untersucht. Es zeigte sich, daß die weniger erfolgreichen Unternehmen zwei- bis dreimal so viele Lieferanten haben als ihre erfolgreicheren Konkurrenten. Die nachfolgende Graphik zeigt die Anzahl der Lieferanten je Beschaffungsgegenstand sowie den Wertanteil dieser Teile am gesamten Einkaufsvolumen des jeweiligen Unternehmens. 100% Erfolgreiche Unternehmen Ein Lieferant für alle gleicharten Bauteile Mehrere Lieferanten für gleichartige Bauteile, aber nur einer pro Einzelteil 2-3 Lieferanten pro Bauteil 4 oder mehr Lieferanten pro Bauteil Weniger erfolgreiche Unternehmen Anm.: Die Zahlen in den Säulen geben den Wertanteil der zugekauften Teile am gesamten Einkaufsvolumen der Unternehmen in % an. Prof. Dr. E. Dandl 140

141 Praxisbeispiel: Optimierte Logistikabläufe bei Porsche Da Porsche nur auf einem Band produziert, müssen die Abläufe auf der Beschaffungsseite exakt geplant und ausgeführt werden. Bei verspäteter Anlieferung nur eines Teils kann die gesamte Produktion ins Stocken geraten. Trotz dieses hohen Risikos ist es Porsche gelungen, die eigenen Bestände von 80 auf 20 Millionen Mark abzubauen. Obwohl der Beschaffungsanteil heute mehr als 80 % beträgt, ist die Zahl der Lieferanten von 900 im Jahr 1993 auf rund 600 im Jahr 1997 geschrumpft. Ziel von Porsche ist es, die Zahl der Lieferanten auf 300 zu reduzieren. Leitsatz: Immer weniger Lieferanten liefern immer komplexere Teile! Früher: die Zulieferer organisierten ihre Transporte selbst ==> oft kilometerlange Staus! Heute: Porsche koordiniert die Zuläufe selbst, indem die Ware beim Hersteller von sechs Gebietsspeditionen abgeholt wird. Porsche bezieht 95 % der Waren ab Werk, den Rest frei Haus. Da Porsche nur an sechs Toren abfertigen kann, muß jeder Spediteur zu bestimmten Zeiten liefern. Täglich treffen 120 LKW ein, die zwischen 80 und 90 % ausgelastet sind. Die Waren werden direkt ans Band geliefert (Just-in-time). Obwohl das Fabrikgelände seit 1992 nicht vergrößert wurde, können jetzt doppelt so viele Fahrzeuge gefertigt werden (ca. 150 PKW s täglich). Prof. Dr. E. Dandl 141

142 Optimierung der Zusammenarbeit zw. Abnehmer und Lieferant (1) Der Übergang zu einer intensiveren Zusammenarbeit mit ausgewählten Lieferanten bedingt jedoch (zumindest teilweise) eine Abkehr vom traditionellen Verhältnis zwischen Abnehmer und Zulieferer. Dieses traditionelle Verhältnis ist durch folgende Merkmale geprägt: # Streben nach kurzfristigen Kostenvorteilen # Gegenseitiges Ausspielen der konkurrierenden Lieferanten # Weitergabe des Kostendrucks an die Lieferanten # Bewußte Zurückhaltung wichtiger Informationen # Ständig wiederkehrende Preisverhandlungen # Qualitätskontrollen durch den Abnehmer $ Eine intensive und langfristige Zusammenarbeit mit ausgewählten Systemlieferanten ist mit einer traditionellen Abnehmer-Lieferanten-Beziehung i.d.r. nicht erreichbar. Prof. Dr. E. Dandl 142

143 Optimierung der Zusammenarbeit zw. Abnehmer und Lieferant (2) Die Auswahl der Systemlieferanten erfolgt nicht mehr nach kurzfristigen Kostengesichtspunkten, sondern vielmehr nach strategischen Kriterien: Allgemeine Unternehmensdaten: Image, Marktanteil, Umsatzentwicklung, Finanzkraft, Kundenorientierung, Interesse an langfristigen Bindungen zum eigenen Unternehmen, kooperative Einstellung der Mitarbeiter, Verpflichtungen des Lieferanten gegenüber Konkurrenzunternehmen Produktion: Fertigungskapazitäten, Technische Kompetenz, Flexibilität, räumliche Nähe Logistik: Lieferzeiten, Lieferzuverlässigkeit, Verpackungsqualität, Lieferbeschaffenheit, Bereitschaft zur Lagerhaltung, Möglichkeit kurzfristiger Abrufe, Eillieferungen, Transportvorteile Entwicklung: Innovationskraft, Entwicklungskapazitäten, Entwicklungs-Know-how, Forschungs- und Entwicklungsimage, Bereitschaft, an ständigen Verbesserungen zu arbeiten Einkauf: Preise und Konditionen, Vertriebsformen, Kundendienst, Garantieleistungen, zusätzliche Serviceleistungen, Notdienst, Angebot von Systemlösungen Qualität: Fehlerhäufigkeit, Qualitätssicherungs- und -kontrollverfahren, Einhaltung von Normen und Standards, Qualitätsbewußtsein Prof. Dr. E. Dandl 143

144 Merkmale einer kooperativen Lieferanten-Kunden-Beziehung Eigenverantwortlichkeit des Zulieferers für Teile und Komponenten Intensive Zusammenarbeit im Bereich Forschung und Entwicklung, um eine permanente Kostensenkung und Qualitätsverbesserung zu erreichen Kooperation bei der Neuentwicklung von Produkten Offener und intensiver Informationsaustausch zwischen Lieferant und Kunde Qualitätskontrolle durch den Lieferanten anstelle der Wareneingangskontrolle beim Abnehmer Festlegung der Zusammenarbeit zwischen Lieferant und Abnehmer auf den Gebieten Preisbildung, Qualitätsanforderungen, Bestell- und Lieferkonditionen in Rahmenverträgen Prof. Dr. E. Dandl 144

145 Risiken einer kooperativen Lieferanten-Kunden-Beziehung Den Vorteilen einer kooperativen Kunden- und Lieferanten-Beziehung stehen natürlich auch Risiken bzw. Nachteile gegenüber. Durch die langfristigen Bindungen zu Lieferanten entstehen gegenseitige Abhängigkeiten. Werden wichtige Teile oder Baugruppen nur von einem einzigen Lieferanten bezogen, so besteht die Gefahr, sich zu sehr auf das Wissen, die Leistungsfähigkeit, das Entwicklungspotential und die Zuverlässigkeit dieses Lieferanten zu verlassen. Bei kritischen Komponenten und Baugruppen sollten deshalb nicht nur ein einziger Zulieferer, sondern möglichst mehrere wenige Lieferanten zur Auswahl stehen. Besonders kritische Teile und Baugruppen mit hohen Qualitätsanforderungen oder Geheimhaltungserfordernissen, sollten nach wie vor eigengefertigt werden. Dies gilt selbst dann, wenn diese Gegenstände von spezialisierten Herstellern kostengünstiger beschafft werden könnten. Prof. Dr. E. Dandl 145

146 Weitere Zunahme des internationalen Einkaufs (global sourcing) Ein Wegfall der Grenzkontrollen und der Erledigung der Grenzformalitäten führt zu einer Reduzierung der grenzüberschreitenden Transportzeiten. Die Transportkosten fallen durch den stärkeren internationalen Wettbewerb unter den europäischen Transportunternehmen (Deregulierung der Verkehrsmärkte). Dadurch können ausländische Lieferanten kostengünstiger anbieten. Großunternehmen bevorzugen besonders Lieferanten, die Produktionsstätten in allen wichtigen Regionen der Welt betreiben. Grund: die eigene Expansion der Großunter-nehmen wird dadurch erleichtert! Prof. Dr. E. Dandl 146

147 Beschaffung nach Regionen im Jahr 2000 Nordamerika 5% Westeuropa 27% Deutschland 54% Osteuropa 6% Wertmäßiger Anteil des Beschaffungsvolumens in % Japan 1% Südamerika 1% Mittlerer Osten 1% Ostasien 5% Prof. Dr. E. Dandl 147

148 Kapitel 5: Distributionslogistik Prof. Dr. E. Dandl 148

149 Material- und Informationsflußkette Rohstoff- Rohstoff- Teile- Teile- Lager Lager Be- Beschaffungsmarkschaffungsmarkt Produktion Zwischenlager Zwischenlager Fertig- Fertigwarenlagewarenlager Ab- Absatzmarksatzmarkt Distributionslogistik Informationsfluß Materialfluß Prof. Dr. E. Dandl 149

150 Definition "Distributionssystem" Das Distributionssystem eines Unternehmens umfaßt häufig folgende Funktionen: Lagerung von Fertigprodukten Verpackung der Ware Versand-, Transport- und Umschlagsvorgänge ab den Produktionsstätten bis hin zum Kunden Rücktransport der falsch ausgelieferten oder defekten Ware Rücknahme und Entsorgung der Ware und Verpackung Abwicklung der Kundenaufträge (Auftragsannahme, Auftragsverwaltung) Prof. Dr. E. Dandl 150

151 Durch die Distribution verursachte Kosten (gegliedert nach logist. Teilfunktionen) 1. Transportkosten 2. Umschlagskosten 3. Lagerkosten Lagerbestandskosten (z.b. Kapitalbindungskosten) Lagerbetriebskosten (z.b. Wareneingang, Warenausgang,...) 4. Verpackungskosten 5. Entsorgungskosten 6. Auftragsabwicklungskosten Personalkosten Informations- u. Kommunikationskosten sonstige Verwaltungskosten 7. Lenkungs- / Steuerungskosten (Kosten des Logistikmanagements) Prof. Dr. E. Dandl 151

152 Entscheidungskriterien für die Auswahl von Distributionssystemen Quantifizierbare Entscheidungskriterien Schwer bzw. nicht zu quantifizierende Entscheidungskriterien Lagerkosten Transportkosten... -kosten Kundennutzen durch Qualität der Distribution Logistikleistung (Servicegrad) Lagerbetriebskosten Lagerbestandskosten Sicherheit Flexibilität Lieferzeit Liefertreue Lieferqualität Lieferflexibilität Informationsbereitschaft Prof. Dr. E. Dandl 152

153 Distributionslogistik und Lieferzeiten (1) Deutschland Europa Global Ausrichtung der Distribution Lieferzeiten 43% 26% 31% < 1 AT 1-2 AT 2-5 AT 5-20 AT >20 AT 2000 Ausrichtung der Distribution % Quelle: TUB/BVL % 38% Prof. Dr. E. Dandl 153

154 Distributionslogistik und Lieferzeiten (2) Mit einer rein auf den nationalen Markt ausgerichteten Distributionspolitik kann das langfristige Überleben des Unternehmens häufig nicht sichergestellt werden. Heute ist bereits über die Hälfte der Großunternehmen weltweit präsent. Zukünftig richtet auch fast ein Drittel der Unternehmen mit unter 500 Beschäftigten die Distribution auf dem Weltmarkt aus. Trotz dieser globalen Ausrichtung der Distribution schaffen es die Unternehmen, die Lieferzeiten zur Erfüllung der Kundenanforderungen auch zukünftig weiter zu verkürzen. Eine weltweite Ausrichtung der Distribution ist dabei in vielen Fällen nur der erste Schritt hin zu einer nachhaltigen Gestaltung der internationalen Präsenz. Der globale Markt läßt sich oftmals besser erobern, wenn auch Produktionsstandorte in Kundennähe errichtet werden. Prof. Dr. E. Dandl 154

155 Alternative Gestaltungsmöglichkeiten der Distributionsstufen Werkslager Werkslager Werkslager Werkslager Werkslager Werkslager Werkslager Werkslager Werkslager Zentrallager Zentrallager Zentrallager RL RL RL GH GH GH EH EH EH EH EH EH EH RL = Regionallager EH = Einzelhandel EH EH EH EH EH EH EH GH = Großhandel EH = Einzelhandel EH EH EH EH EH EH EH EH = Einzelhandel Prof. Dr. E. Dandl 155

156 Beispiel für Warenfluß ab den Fabriken über das Regionallager zu den Kunden Kunden-PLZ-Bezirk Regensburg 93xxx Regionallager Nbg. Fabriken Prof. Dr. E. Dandl 156

157 Berechnung der Transportkosten Geographische Strukturierung des Distributionsgebietes in Gebiete (meist entsprechend der Postleitzahlen) Ermittlung der Gewichtsdaten und Entfernungen für folgende Teilstrecken: Primärtransport: Fabrik --> Lager Sekundärtransport: Lager --> Kunde Berechnung der Transportkosten durch Multiplikation der zutreffenden Transportkostensätze (z.b. Transp.kosten je Tonne und km) mit den obigen Gewichtsdaten Prof. Dr. E. Dandl 157

158 Berechnung der Lagerbetriebskosten und Lagerbestandskosten Lagerbetriebskosten: Umfassen die Kosten für Lagerpersonal, Gebäude, Lagertechnik, Energie etc. Lagerbestandskosten: Beinhalten die Kosten für das in den Lagerbeständen gebundene Kapital sowie für Schwund, Gefahr der Überalterung, Versicherung usw. Diese Kosten werden i.d.r. in % des Warenwerts ausgedrückt und erreichen in der Praxis Werte von 15 % bis zu 40 % p.a. (z.b. bei Lebensmittel, elektronischen Bauteilen) Mit zunehmender Lagerzahl steigen auch die insgesamt anfallenden Lagerbetriebs- und Lagerbestandskosten. D.h. durch eine Zentralisierung (wenige große Läger) lassen sich die Lagerbetriebs- und Lagerbestandskosten meist deutlich senken. Prof. Dr. E. Dandl 158

159 Häufige Optimierungsansätze in der Distributionslogistik: Transportbereich Fremdtransporte statt Werkverkehr Aggressive Preisverhandlungen beim Einkauf von Transportleistungen Ausschreibung und Vergabe an Gebietsspediteure Bündelung von Transporten durch Auslieferung an vordefinierten Wochentagen Standardisierung von Verpackungs- und Ladungseinheiten für die Optimierung von Be-, Ent- und Umladevorgängen Einsatz von Sonderfahrzeugen Einsatz von computergestützten Tourenoptimierungs- bzw. Fuhrparkinformationssystemen Prof. Dr. E. Dandl 159

160 Häufige Optimierungsansätze in der Distributionslogistik: Lagerbereich Optimierung der Arbeitsabläufe und Arbeitsmethoden (z.b. ein-/zweistufige Kommissionierung) Modernisierung der Lager- und Materialflußsysteme Einführung chaotischer Lagersysteme Zentralisierung von Distributionslägern Leistungsvorgaben pro Mitarbeiter bzw. pro Gruppe oder Schicht Leistungsentlohnung des Lagerpersonals Prof. Dr. E. Dandl 160

161 Kapitel 6: Supply Chain Management Prof. Dr. E. Dandl 161

162 Elemente eines Logistiknetzwerkes Rohstofflieferanten Transportunternehmen Großhändler Teilelieferanten Produzenten Einzelhändler Speditionen Modullieferanten Endkunde Prof. Dr. E. Dandl 162

163 Ein Logistiknetzwerk ist ein komplexes Gebilde Ein Logistiknetzwerk ist bei Großunternehmen ein komplexes Gebilde, das eine Vielzahl von Relationen besitzt. Praxisuntersuchungen zeigen, dass immer noch bis zu 90% der Zeit vom Ausgangsmaterial bis zum Endkunden aus nicht wertschöpfenden Bestandteilen, wie Warte-, Lager- und Transportzeiten bestehen. Beispiel aus der Automobilindustrie Chrysler besitzt eine Beschaffungsabteilung von 2500 Mitarbeitern, Beschaffungsvolumen über 40 Milliarden Dollar pro Jahr, die Montagewerke beziehen die Module von ca Direktlieferanten, auf der 2. und 3. Ebene befinden sich mehr als Lieferanten für Komponenten. Allein die Versorgungskette eines Rollenlagerhebers mit einem Einkaufswert von 2,50 Dollar umfasst 35 separate Relationen. Prof. Dr. E. Dandl 163

164 Beschaffungsnetzwerk eines Automobilherstellers Prof. Dr. E. Dandl 164

165 Gründe für das Entstehen von Unternehmensnetzwerken Unternehmensumfeld: Dynamik des Wettbewerbs und Globalisierung der Märkte Konsequenz: Unternehmen benötigen anpassungsfähige Prozessketten. Einzelne Unternehmen mit festgefügten Organisationsstrukturen und starren Hierarchien sind häufig zu schwerfällig. In einem dynamischen Marktumfeld haben kleine, agile Unternehmenseinheiten entscheidende Vorteile. Ein einzelnes Unternehmen (insbesondere mittelständische Unternehmen) besitzt aber nicht alle erforderlichen Ressourcen (Arbeit, Finanzen, Technologie,...) In einem Netzwerk können mehrere Unternehmen gemeinsam ein schlagkräftiges Gesamtgebilde aufbauen. Ein Unternehmensnetzwerk vereinigt somit Gegensätze: kleine, flexible und selbstständige Unternehmen verfügen über vielfältige Ressourcen, die ansonsten nur Großunternehmen zur Verfügung stehen. Prof. Dr. E. Dandl 165

166 Auswirkungen auf die Management-Lehre Zukünftig findet der Wettbewerb also nicht mehr zwischen einzelnen Unternehmen, sondern zwischen kompletten Wertschöpfungsketten statt. Unternehmen müssen deshalb entlang der logistischen Kette ausgehend vom Rohmaterial bis hin zum Endkunden kooperieren. Auswirkungen auf die Management-Lehre: In der Vergangenheit: einzelne Geschäftsprozesse (Beschaffung, Auftragssteuerung, Produktion, Lagerung, Distribution und Vertrieb) wurden isoliert betrachtet. Heute und zukünftig: Prozesse müssen über die gesamte Wertschöpfungskette betrachtet werden. Prof. Dr. E. Dandl 166

167 Def.: Supply Chain Management (SCM) SCM beinhaltet die Integration aller Aktivitäten der gesamten Logistikkette: Prognose der Kundenbedarfe, Auftragserteilung, Beschaffung, Produktion, Verkauf, Distribution und Transport. Unternehmensübergreifende Optimierung aller beteiligten Unternehmen in der SC, im Gegensatz zu einer isolierten Optimierung jedes einzelnen Unternehmens. Ergebnis: umfassende Kooperation der Unternehmen mit dem Ziel, eine win-win-situation zu schaffen. Die Koordination erfolgt dabei über ein durchgängiges Informationssystem, das für alle Beteiligten zugänglich ist. Prof. Dr. E. Dandl 167

168 Endstufe der Entwicklung: virtuelle Unternehmen Kooperationen sollen letztlich in virtuellen Unternehmen münden. Hierbei handelt es sich um ein Netzwerk von Unternehmen, die sich flexibel, freiwillig und gleichberechtigt zusammenschließen. Merkmale von virtuellen Unternehmen sind die dynamische Konfiguration, Kosten- und Risikoteilung, Bündelung kleiner Unternehmenseinheiten mit hoher Eigenverantwortung, großer Kooperationsumfang und hohe Kooperationstiefe. Prof. Dr. E. Dandl 168

169 Entwicklungen im Bereich der Logistik-Kooperationen Prof. Dr. E. Dandl 169

170 Ziele und Vorteile des SCM Verringerung von Beständen bei gleichzeitiger Erhöhung der Lieferbereitschaft und einer verbesserten Kapazitätsausnutzung. Kürzere Durchlaufzeiten Schnellere Reaktionsgeschwindigkeit bei Marktveränderungen schnellere Produktentwicklung, Produktion, Vertrieb und Distribution Nutzung der Kernkompetenzen jedes Partnerunternehmens (Spezialisierungsvorteile, Größendegressionseffekte) einfacherer Zugang zu Märkten und Ressourcen niedrigere Risiken durch Risikoteilung zwischen den Partnern Überwindung geografischer Grenzen mit dem Ziel, weltweite Standortvorteile zu nutzen größere Kundennähe Arbeit im 3-Schicht-Betrieb rund um den Globus. Prof. Dr. E. Dandl 170

171 Wichtige Erfolgsfaktoren für das SCM Einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für das Supply Chain Management ist es, die richtigen Kooperationspartner zu finden und diese in die Logistikkette voll zu integrieren. Praxisuntersuchungen über gescheiterte Kooperationen zeigen, dass vor allen Dingen persönliche Voraussetzungen wie Vertrauen, Zuverlässigkeit und Engagement erfüllt sein müssen. Erst in zweiter Linie folgen betriebliche und marktliche Voraussetzungen. Nach einer Studie der Unternehmensberatung KPMG werden ca. 70% aller Kooperationen vorzeitig abgebrochen. Prof. Dr. E. Dandl 171

172 Rahmenbedingungen für Kooperationen Der Grad der Kooperation ist abhängig davon, wie hoch die notwendigen Investitionen sind und für wie lange sich die Partner mit diesen Investitionen festlegen. Unternehmensübergreifende Netzwerke sind vor allen Dingen dann sinnvoll, wenn relativ geringe Investitionen getätigt werden müssen und die Zeitdauer der Festlegung der Strukturen relativ kurz ist. Aus diesen Argumenten leitet sich ab: Kooperationsformen im Bereich der Beschaffungs- und Distributionslogistik sind leichter zu etablieren als im Produktionsbereich. Prof. Dr. E. Dandl 172

173 Methoden des SCM langfristige Verträge umfassende gegenseitige Information flexible Informations- und Kommunikationssysteme Vorabinformationen mit Hilfe von Electronic Data Interchange (EDI) ==> "Information vor der Ware" standardisierter Materialfluss Vermeidung von Belastungsspitzen (Glättung der Nachfrage) standardisierte Prozesse (==> siehe nachfolgende Folien.) Prof. Dr. E. Dandl 173

174 Standardisierte Prozesse (1) Die Entwicklung eines standardisierten Prozessmodells für das SCM durch das Supply Chain Council (SCC) SCC ist eine Initiative, die sich 1996 in den USA gründete und 1998 bereits 400 Mitgliedsunternehmen aufwies. Ziel ist die Entwicklung und Definition von Standard-Prozess-Referenz- Modellen: SCOR = Supply Chain Operation Reference für den Informationsaustausch zw. Unternehm. der Supply Chain. Hierzu auch Definition von Kennzahlen für die Bewertung der Performance der Prozesse in der Supply Chain. Damit ist ein Benchmarking möglich, das auf einheitlicher Basis den Vergleich zwischen Unternehmen ermöglicht. Daraus werden von den Mitgliedern der Vereinigung die besten Vorgehenswiesen, die sog. Best Practises erarbeitet und in dem SCOR-Modell abgelegt. Prof. Dr. E. Dandl 174

175 Standardisierte Prozesse (2) Letztendlich wurden in dem Modell noch die Anforderungen an die Funktionalität von Softwaresystemen hinzugefügt, die zur Realisierung dieser Best Practises hilfreich sind. Ein großer Nutzen des SCOR-Modells liegt in der Definition einer gemeinsamen Sprache zur Kommunikation zwischen den verschiedenen innerbetrieblichen Funktionen und den außerbetrieblichen Partnern der Supply Chain. Denn nur bei einem gemeinsamen Verständnis der Prozesse ist eine Optimierung der gesamten Logistikkette möglich. Das SCOR-Modell soll in vier Stufen umgesetzt werden, die eine schrittweise Verfeinerung und Detaillierung darstellen. Weiter gehende Informationen sind bei folgender Internet Adresse zu finden Prof. Dr. E. Dandl 175

176 Praxisbeispiele für Erfolge durch Supply Chain Management (1) Europäische Unternehmen, die mit der Implementierung von Supply Chain Management am weitesten fortgeschritten sind, haben im Durchschnitt folgende Verbesserungen erreicht: 60% kürzere Lieferzeiten bei kundenspezifischen Produkten und 50 bis 80% geringere Bestände als ihre Wettbewerber. Hewlett Packard Bestände vor Einführung des Supply Chain Managements: 3 Milliarden US-Dollar Reduzierung der Bestände für Drucker um 18% Maßnahmen: Konfektionierung der Drucker für die einzelnen Länder nicht mehr im Produktionswerk in den USA, sondern in den Lagern in Europa, Asien und Amerika (Stromversorgung, Begleittexte) (= Postponements) Prof. Dr. E. Dandl 176

177 Praxisbeispiele für Erfolge durch Supply Chain Management (2) Rohm & Haas, Chemische Industrie: Nach 9 Monaten Erhöhung der Liefertreue von 85% auf 95%, Senkung der Lagerbestände um 25% bzw. 160 Mio. $, Reduktion der Lagerorte von 12 auf 2 Einheiten ISCOR, Bergwerk & Stahl: Nach 2 Monaten Liefertreue um 8% verbessert, Senkung der Halbfertigwaren um 3% Digital Equipment, Computer: Nach 2 Jahren Bestände von 1.1 Mrd. auf 680 Mio. $ gesenkt; Materialverfügbarkeitsprüfung von mehr als 5 Tagen auf weniger als 1 Tag reduziert, wobei die Termintreue konstant hoch blieb Dell, Compaq, SNI, Computer: Verkürzung der Lieferzeiten innerhalb Europa auf 48 Stunden Timken, Stahlindustrie: Fertigungsdurchlaufzeit um 30% - 40%, Bestände um 25% gesenkt Prof. Dr. E. Dandl 177

178 Kapitel 7: Logistikcontrolling Prof. Dr. E. Dandl 178

179 Inhaltsübersicht: Logistik-Controlling Logistik-Controlling als wichtige Voraussetzung für Produktivitätsverbesser. Mögliche Meß- und Kennzahlen logistischer Systeme Methoden zur Vorgabe von Logistikzielen in der Praxis Zielsetzungsmethoden in der Logistikpraxis Instrumente des Log.-Controllings: ABC-Analyse Schritte bei der ABC-Analyse Praxisbeispiel einer ABC-Analyse Darstellung des Ergebnisses der ABC-Analyse mit Hilfe der Lorenzkurve Anwendung der ABC-Analyse: Sortimentsanalyse Praxiserfolge durch Variantenreduzierung Auswirkungen der Verminderung der Variantenzahl ABC-Analyse als Hilfsmittel zur Sortimentsanalyse Instrumente des Log.-Controllings: XYZ-Analyse Anwendungsbeispiel: Klassifikation für eine IT-gestützte Materialbedarfsplanung Prof. Dr. E. Dandl 179

180 Logistik-Controlling als wichtige Voraussetzung für Produktivitätsverbesserungen Die Entwicklung eines geeigneten Meß- und Kennzahlensystems ist unverzichtbar für die Verbesserung der Logistikproduktivität. Erforderliche Eigenschaften eines geeigneten Logistik- Kennzahlensystems: Ausreichender Detaillierungsgrad, um zwischen echten internen Verbesserungen und externen Einflußgrößen (z.b. Verkaufsmengen, Kundenbestellverhalten, Sortiment) sicher unterscheiden zu können Klares Aufzeigen wesentlicher Schwachstellen und Verbesserungspotentiale Prof. Dr. E. Dandl 180

181 Mögliche Meß- und Kennzahlen logistischer Systeme! Kosten! Qualität! Bestände! Durchlaufzeiten! Lieferzeiten! Termintreue! Teilevielfalt Prof. Dr. E. Dandl 181

182 Methoden zur Vorgabe von Logistikzielen in der Praxis Ziele anhand von Vergangenheitswerten fortschreiben Gefahr, Schlendrian mit Schlendrian zu vergleichen ungünstige Techniken und Abwicklungsformen werden nicht erkannt Unternehmensindividuelle Ziele am Branchendurchschnitt orientieren (Benchmarking) Ermittlungsmethode und Inhalte der Kennzahlen sind nur annähernd bekannt Logistikaufgaben, Logistikfunktionen, Logistikkosten sind sehr unterschiedlich Prof. Dr. E. Dandl 182

183 Zielsetzungsmethoden in der Logistikpraxis Sonstige Methoden 44 % Aus Vergangenheit 28 % Branchenvergleich 9 % keine Ziele 19 % In der Logistikpraxis werden Ziele am häufigsten aus Vergangenheitswe rten extrapoliert Branchenvergleich e stellen die zweithäufigste Basis dar Prof. Dr. E. Dandl 183

184 Instrumente des Log.-Controllings: ABC- Analyse Ist ein einfaches Instrument, mit dem beliebige Objekte entsprechend ihrer Bedeutung klassifiziert werden. Mögliche Objekte können sein Materialien Kunden Lieferanten Die Vielzahl der vorhanden Objekte werden in die Gruppe A, B und C aufgeteilt. Dazu wird ein eindeutig zu quantifizierendes Wertkriterium zugrunde gelegt. Beispiele: Umsatz Deckungsbeitrag Vorteil: Die i.d.r. knappen finanziellen und personellen Ressourcen können auf jene Objekte konzentriert werden, die den größten Erfolgsbeitrag leisten. In der Praxis bestätigt sich häufig die sog Regel. Prof. Dr. E. Dandl 184

185 Schritte bei der ABC-Analyse Sollen die Materialien z. B. nach dem Jahresverbrauchswert klassifiziert werden, so sind folgende Schritte auszuführen: Ermittlung des Jahresverbrauchswertes für jede Materialposition Sortierung nach absteigender Reihenfolge und Kumulation Berechnung des prozentualen Anteils der einzelnen Materialpositionen am Gesamtbedarf Ermittlung des prozentualen Mengenanteils jeder Materialposition an der Gesamtzahl der Positionen Definition der Klassengrenzen: z.b. A = die besten 20% des Sortiments, B = die nächsten 30 % des Sortiments, C = die restlichen 50 % des Sortiments Prof. Dr. E. Dandl 185

186 Praxisbeispiel einer ABC-Analyse A-Teile B-Teile C-Teile Summe Buchbestand in TDM Anteil am Gesamtbestand in % 38,90 19,56 41,54 Verbrauch / Monat in TDM Anteil am Gesamtverbrauch in % 87,50 8,31 4,19 Anzahl Lagerpositionen Anteil an Gesamtpositionen in % 2,62 6,33 91,05 Prof. Dr. E. Dandl 186

187 Darstellung des Ergebnisses der ABC-Analyse mit Hilfe der Lorenzkurve Verbrauch Lagerpositionen (%) Prof. Dr. E. Dandl 187

188 Anwendung der ABC-Analyse: Sortimentsanalyse Untersuchungen in der Praxis zeigen, daß die Herstellung von selten verkauften Artikeln in vielen Fällen nicht wirtschaftlich ist. Bei einer nicht mechanisierten bzw. automatisierten Fertigung dieser Artikel sind die Produktivitätsnachteile häufig so gravierend, daß die Herstellung hohe Kosten verursacht. Die für eine rationelle Fertigung benötigten Maschinen sind wegen der geringen Stückzahlen nur selten ausgelastet und die Bevorratungskosten unvertretbar hoch. Die Vielfalt der im Unternehmen erzeugten Produkte entsteht häufig aus dem Bestreben des Vertriebs, jedes noch so kleine Kundenbedürfnis abzudecken und so den Umsatz zu steigern. Die dadurch entstehenden Folgekosten, von der Beschaffung über die Lagerhaltung und Produktion bis hin zum Kundendienst sind nur sehr schwer quantifizierbar. So ist in der Praxis festzustellen, daß trotz steigenden Umsätzen die Gewinne schrumpfen. Prof. Dr. E. Dandl 188

189 Praxiserfolge durch Variantenreduzierung Der Sportartikelhersteller Adidas hatte im Vergleich zu seinen Konkurrenten früher ein breiteres Produktsortiment. Wegen der unbefriedigenden Ertragslage wurde die Produktpalette drastisch reduziert: der Gewinn verbesserte sich deutlich. Berthold Leibinger, Chef des Werkzeugmaschinenherstellers Trumpf und ehemaliger Verbandspräsident des deutschen Maschinenbaus: Das Kernproblem ist die große Produktvielfalt vieler Unternehmen. Wir müssen die Zahl der Varianten reduzieren und auch weniger komplexe Produkte entwickeln. Wir müssen uns nicht an dem orientieren, was technisch machbar ist, sondern an dem, was der Kunde wirklich braucht. Einfachere Produkte können in größeren Serien hergestellt und billiger verkauft werden. (aus Ogger, Nieten in Nadelstreifen) Eine McKinsey-Studie zeigt, daß Unternehmen, die ihre Produktvielfalt begrenzen, im Vergleich zu Konkurrenten mit einer vergleichsweise breiten Produktpalette eine doppelt so hohe Umsatzrendite erzielen. Prof. Dr. E. Dandl 189

190 Auswirkungen der Verminderung der Variantenzahl Kostenreduzierung Reduzierung des Aufwandes für Administration (z.b. geringere F&E- Kosten) Senkung der Montagekosten Reduzierung der Lager- und Vertriebskosten für Material und Ersatzteile Senkung der Herstellkosten für die Standardteile wegen Mengensteigerung (Größendegressionseffekt) Qualitätsverbesserung durch Reduzierung von Montagefehlern, da geringere Gefahr des Vertauschens von Teilen weniger Loswechsel (Anfangsfehler) Prof. Dr. E. Dandl 190

191 ABC-Analyse als Hilfsmittel zur Sortimentsanalyse Um die Kernbereiche des eigenen Produktsortiments herauszufinden, bietet sich als klassisches Instrument die sogenannte ABC-Analyse an. Hier werden die verkauften Produkte entsprechend ihrem Jahresumsatz in absteigender Reihenfolge sortiert und anschließend in drei Gruppen eingeteilt. Bei vielen Unternehmen zeigt sich hier folgendes Bild: Die wichtigsten 20% der Produkte (A-Artikel) erbringen häufig bereits mehr als 80% des gesamten Unternehmensumsatzes. Die nächsten 30% der Produkte (B-Artikel) tragen 10% bis 15% zum Unternehmensumsatz bei. Die restlichen 50% des Sortiments (C-Artikel) verursachen meist hohe Kosten, der Umsatzanteil beträgt jedoch nur 5% bis 10% des gesamten Unternehmesumsatzes. In einer zweiten Analyse sollten die Artikel nach dem Deckungsbeitrag gruppiert werden. Besonders die C-Artikel sind kritisch zu durchforsten und gegebenenfalls aus dem Produktsortiment zu streichen. Prof. Dr. E. Dandl 191

192 Instrumente des Log.-Controllings: XYZ- Analyse X: steht für konstanten Verbrauch bei nur geringen Schwankungen, daraus folgt eine hohe Vorhersagegenauigkeit. Variationskoeffizient bis ca. 50%. Y: steht für einen Verbrauch mit stärkeren Schwankungen, daraus folgt eine mittlere Vorhersagegenauigkeit. Variationskoeffizient bis ca. 100%. Z: steht für völlig unregelmäßigen Verbrauch, daraus folgt eine niedrige Vorhersagegenauigkeit. Variationskoeffizient über 100%. Prof. Dr. E. Dandl 192

193 Anwendungsbeispiel: Klassifikation für eine IT-gestützte Materialbedarfsplanung A B C X IT-gestützt ohne Kontrolle IT-gestützt ohne Kontrolle IT-gestützt ohne Kontrolle Y IT-gestützt mit Kontrolle IT-gestützt mit Kontrolle IT-gestützt ohne Kontrolle Z Manuelle Disposition Manuelle Disposition IT-gestützt mit Kontrolle IT übernimmt die Standardfälle! Die Disponenten können sich auf die Problemfälle konzentrieren! Anm.: Sofern Wertgrenze überschritten wird, immer manuelle Kontrolle! Prof. Dr. E. Dandl 193

194 Fallstudien Prof. Dr. E. Dandl 194

195 Reorganisation der Logistik in einem mittelständischen Produktionsunternehmen Fallstudie Prof. Dr. E. Dandl 195

196 1. Beschreibung der Istsituation Prof. Dr. E. Dandl 196

197 Allgemeine Hinweise Familienunternehmen seit mehreren Generationen Branche: Maschinen- und Anlagenbau Kundengruppen: öffentliche Auftraggeber sowie Ingenieurbüros Vertriebsgebiet: hauptsächlich Deutschland, in wenigen Ausnahmen auch das europäische Ausland. Umsatz: ca. 100 Millionen DM. Starkes Umsatzwachstum in den letzten Jahren, bis zu 20 % p.a. Vorgabe der Geschäftsführung: die starke Umsatzausweitung der letzten Jahre auch zukünftig fortführen. Mitarbeiter: ca. 400 Wegen des starken Umsatzwachstums wurden in den letzten Jahren viele Mitarbeiter neu eingestellt. Das Sortiment gliedert sich in zwei Produktbereiche. Prof. Dr. E. Dandl 197

198 Merkmale der beiden Produktbereiche Produktbereich 1 einzelne Komponenten aus Metall, dienen teilweise auch als Komponenten des Produktbereichs 2 hauptsächlich standardisierte Produkte mit Varianten relativ einfache Erzeugnisstruktur kundenauftragsbezogene Fertigung ca. 60 %, anonyme Lagerfertigung ca. 40% Meist Kleinserienfertigung Werkstattfertigung Produktbereich 2 komplette Maschinen und Anlagen auftragsbezog. Entwicklung (Konstruktion) der Produkte mehrteilige Erzeugnisse mit komplexer Struktur kundenauftragsbezogene Fertigung ca. 80%, kundenanonyme Lagerfertigung ca. 20% Meist Einzelfertigung Werkstattfertigung Prof. Dr. E. Dandl 198

199 Unternehmensentwicklung Aus einem familiengeführten Kleinbetrieb hat sich in den letzten Jahren ein stark expandierendes Mittelstandsunternehmen entwickelt. Durch das hohe Umsatzwachstum kam es zu einer kräftigen Aufstockung des Personalbestandes. Die Organisationsstrukturen und Geschäftsprozesse blieben in den letzten Jahren weitestgehend unverändert. In Einzelfällen kam es auch zu abteilungsspezifischen Insellösungen. Prof. Dr. E. Dandl 199

200 Prozesskette (Istabläufe) Vertrieb PB 1/2 Konstruktion Produktionsplanung PB 1/2 Einkauf Produktionssteuerung PB 1/2 Fertigung Versand Rechnungswesen Angebots- und Auftragsbearbeitung, Absatzplanung technische Auftragsbearbeitung und Klärung technischer Fragen Programmplanung, Materialbedarfsplanung, Terminierung und Kapazitätsplanung Beschaffung Freigabe der Fertigungsaufträge, Fertigungssteuerung Herstellung der Produkte Kommissionierung und Auslieferung Fakturierung, Überwachung des Zahlungseingangs Prof. Dr. E. Dandl 200

201 Prozesskette (Istabläufe) Absatzplan und Produktionsprogrammplan Form: rollierende Planung Vorschauzeitraum: 12 Monate, Periodenraster: Monate. Der Vertrieb reicht nach Erstellung der Auftragsunterlagen diese an die nachfolgenden Stellen weiter. Konstruktionsabteilung: Die Konstruktionszeichnungen werden mit Hilfe eines CAD-Systems erstellt und bearbeitet. Das CAD-System verfügt über keine automatischen Schnittstellen zu den anderen IT-Systemen. Einkauf Aufgrund von Vorgaben aus den anderen Abteilungen bestellt der Einkäufer die angeforderte Ware. Der Einkauf hat die Bestellung auszulösen sowie die rechtzeitige Anlieferung durch die Lieferanten zu überwachen. Prof. Dr. E. Dandl 201

202 Prozesskette (Istabläufe) Produktionsplanung und Produktionssteuerung Produkte der beiden Produktbereiche werden teilweise auf identischen Maschinen gefertigt. Insbesondere bei den Engpassmaschinen konkurrieren beide Produktbereiche um knappe Ressourcen. Festlegung der Liefertermine: Liefertermine werden auf zwei Arten festgelegt: a) Der Kunde gibt einen festen Liefertermin vor. b) Durch Berechnung eines möglichen Liefertermins bei der Angebotsbearbeitung. Für die Prüfung und Festlegung des Liefertermins ist die Abteilung Produktionsplanung des jeweiligen Produktbereichs zuständig. Im Laufe der Unternehmensentwicklung haben sich die Geschäftsprozesse in den beiden Produktbereichen weitestgehend verselbstständigt. Prof. Dr. E. Dandl 202

203 Prozesskette (Istabläufe) IT-Unterstützung Kein durchgängiges ERP-System, sondern eigenständige IT-Systeme in verschiedenen Abteilungen. Verwaltung der Vertriebsaufträge: Erfassen der Vertriebsaufträge, Erstellen der Lieferscheine, Drucken der Rechnungen CAD-System für die Konstruktion. IT-System für die Produktionsplanung und -steuerung im Produktbereich 1. Im Produktbereich 2 keine IT-Unterstützung. IT-System für die Finanzbuchhaltung (Hauptbuch, Kreditoren, Debitoren). Personalbereich: kein eigenständiges IT-System. Hier werden die Belege zur Personalabrechnung an einen externen Dienstleister gegeben. Prof. Dr. E. Dandl 203

204 Prozesskette (Istabläufe) Dokumentenverwaltung Viele Informationen werden in Papierform abgelegt. Bei den beiden Produktbereichen haben sich im Laufe der Jahre unterschiedliche Organisationsformen herausgebildet. Dies betrifft z. B. auch die Handhabung der Geschäftsdokumente. Prof. Dr. E. Dandl 204

205 Prozesskette (Istabläufe) Mitarbeiterqualifikation: Derzeit niedriger Spezialisierungsgrad der Mitarbeiter. Dies ist für mittelständische Unternehmen sehr typisch. Das kundenspezifisch ausgerichtete Erzeugnisprogramm stellt hohe Anforderungen an das technische Know-how und an die Kundenberatung. Benötigt werden deshalb Generalisten, die gleichzeitig auf Grund ihres Wissens unterschiedliche Aspekte der Auftragsabwicklung berücksichtigen können. Wegen des starken Umsatzwachstums in der Vergangenheit und der dadurch gestiegenen Mitarbeiterzahl sind erfahrene Generalisten nicht immer ausreichend verfügbar. Prof. Dr. E. Dandl 205

206 Anlass der Untersuchung Sie erhalten von der Geschäftsleitung den Auftrag zu untersuchen, ob die über viele Jahre gewachsenen Unternehmensstrukturen (Aufbau- und Ablauforganisation) noch zeitgemäß und angebracht sind. Insbesondere sollen Sie die Auftragsabwicklung inkl. aller daran beteiligter Unternehmensstellen untersuchen. Einschränkung: Der physische Warenfluss sowie die Ausstattung der Fertigung mit Maschinen und Anlagen ist nicht Gegenstand der Untersuchung. Prof. Dr. E. Dandl 206

207 Distributionslogistik im Handel Fallstudie Prof. Dr. E. Dandl 207

208 1. Beschreibung der Istsituation Prof. Dr. E. Dandl 208

209 Das zu untersuchende Unternehmen Bei dem untersuchten Unternehmen handelt es sich um ein großes Handelsunternehmen in Deutschland, das Güter des täglichen Bedarfs vertreibt. In Deutschland unterhält das Unternehmen mehrere Zentralläger. Jedes Zentrallager versorgt eine Vielzahl von Filialen. Nur bei einem kleinen Teil des Sortiments werden die Filialen von externen Lieferanten direkt beliefert (vor allem Backwaren, Molkereiprodukte und Getränke). Prof. Dr. E. Dandl 209

210 Derzeitige Prozesskette der Distributionslogistik 1. In den Filialen Filialen erzeugen Bestellung und übermitteln diese an das zentrale Auslieferungslager 2. Im Zentrallager: Vollständigkeitsprüfung des Bestelleingangs der Filialen Erstellung der Kommissionierunterlagen Kommissionierung Tourenplanung Beladung der LKW Erstellung der Lieferscheine Warenausgang Transport an die Filialen 3. In den Filialen: Entladen der LKW Einräumen der Ware in die Verkaufsregale Prof. Dr. E. Dandl 210

211 Hinweise zur Prozesskette Bestellabwicklung Die Warengruppenleiter tragen die zu bestellenden Menge manuell in Bestelllisten ein. Die Bestelllisten beinhalten alle in der Filiale geführten Artikel. Die Bestelllisten werden per Fax an die Zentrale übermittelt. Der Bestelleingang im Zentrallager muss bis zu einem bestimmten Zeitpunkt erfolgen (Bestellschluss), der von der Entfernung zwischen Filiale und Zentrallager abhängt. Je weiter eine Filiale vom Zentrallager entfernt ist, desto früher müssen die Bestellungen eintreffen. Nur so ist eine termingerechte Auslieferung der Ware möglich. Prof. Dr. E. Dandl 211

212 Hinweise zur Prozesskette Kommissionierung ist das Zusammenstellen bestimmter Teilmengen von Artikeln aus einer Gesamtmenge oder einem Sortiment aufgrund vorliegender Aufträge. Transport Transportieren stellt keine wertschöpfende Tätigkeit dar, sondern dient nur der Überbrückung von Entfernungen und sollte deshalb so weit wie möglich minimiert werden. Für die Tourenplanung wird ein EDV-gestütztes Tourenplanungssystem verwendet. Ziel der Tourenplanung ist die Optimierung der Transportwege, der Transportzeiten und der volumen- und gewichtsmäßigen Auslastung der Fahrzeuge bei Einhaltung der Zeitvorgaben und sonstiger Restriktionen für die Warenanlieferungen bei den Filialen. Z. B. in Innenstädten nur Frühbelieferung (vor dem Berufsverkehr) Prof. Dr. E. Dandl 212

213 Logistik in den Filialen Pro Teilsortiment ist eine Person für Bestellungen und Regalpflege zuständig. Hauptaufgaben: Befüllen der Regale, Ladenhüter aussondern Preisauszeichnung aktualisieren Regale säubern Sonderaktionen durchführen Die Personaleinsatzplanung in den Filialen ist abhängig von den Anlieferzeiten in der Filiale. Grund: Nach der Warenanlieferungen wird zur Auffüllung der Regale mehr Personal benötigt. Hierfür werden hauptsächlich Teilzeitkräfte eingesetzt. Nach der Anlieferungen muss die Waren zumindest teilweise ins Filialelager transportiert werden, da die Liefermenge zu groß ist, um die Ware im Verkaufsraum zwischenlagern zu können. Prof. Dr. E. Dandl 213

214 Aufgabenstellung Trotz hoher Lagerbestände in den Filialen klagt die Unternehmensleitung über eine zu geringe Warenverfügbarkeit in den Filialen. Sie werden deshalb als Unternehmensberater beauftragt, der Unternehmensleitung Vorschläge zu unterbreiten, wie die Warenverfügbarkeit in den Filialen verbessert werden kann. Prof. Dr. E. Dandl 214

215 Fragen zu den Videos Prof. Dr. E. Dandl 215

216 Fragen zum BMW-Video (1) Welche Aufgaben übernimmt die Logistik bei dem Automobilunternehmen BMW? Erläutern Sie den Begriff Just-in-time? Unter welchen Bedingungen sind Just-in-time-Lieferungen sinnvoll? Welche besonderen logistischen Probleme haben Automobilhersteller in Deutschland? Warum führt BMW eine Programmplanung durch, obwohl die BMW-Autos auftragsbezogen gefertigt werden? Prof. Dr. E. Dandl 216

217 Fragen zum BMW-Video (2) Welche(n) Organisationstyp(en) der Fertigung setzt der Automobilhersteller BMW ein? Erläutern Sie die Gründe hierfür! Welche besonderen Probleme treten bei der Endmontage des Schiebedachs auf? in der Lackiererei auf? Prof. Dr. E. Dandl 217

218 Fragen zum Siemens-Video (1) Beschreiben Sie die wichtigsten Prozessschritte einer auftragsorientierten Fertigung! Welche IT-Systeme werden in einem modernen Logistiksystem eingesetzt? Welche Bedeutung hat EDI sowie der EDIFACT-Standard? Welche Logistikziele verfolgt Siemens auf dem Markt von Kleinschützen? Erläutern Sie Begriff und Ziele des Just-in-time-Konzepts? Welche unterschiedlichen Stufen (Schärfegrade) der Kunden- Lieferanten-Beziehung kennen Sie? Welche Voraussetzungen müssen erfüllt sein, um JIT-Konzepte in der Praxis realisieren zu können? Prof. Dr. E. Dandl 218

219 Fragen zum Siemens-Video (2) Welche Probleme entstehen in der Fertigung, wenn die Auftragsmengen (Losgrößen) stark schwanken? Welche Bedeutung haben mobile Datenspeicher in der Fertigung? Welche Kriterien bestimmen die Auswahl des Transportmittels beim Warentransport? Was versteht man unter dem Begriff Warenumschlag und welche Ziele werden damit verfolgt? Prof. Dr. E. Dandl 219