Learning means mastering the challenges

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1 G ,00 Euro ISSN November 6/2016 HR P erformance Ihr Business-Partner für HR und IT Learning means mastering the challenges Personalentwicklung Zukunft geht nur gemeinsam Datenschutz und HR Anbieter Personalentwicklung Digitale Personalakte LEARNTEC 2017

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5 Editorial Wer lernt, kann Zukunft Unsere Partner: Jetzt, wo uns die Roboter langsam auf die Pelle rücken und künstliche Intelligenzen sich anschicken, uns Arbeitsplätze wegzunehmen, spüre ich, wie vielerorts die Leidenschaft zu lernen wächst. Menschen gehen in sich und stellen fest, da steckt ja noch viel mehr in mir, das sich entfalten und entwickeln lässt. Menschen wachsen plötzlich in Teams über sich hinaus. Sie bringen sich ein, fordern sich und andere heraus und packen gemeinsam an. Vieles bricht auf. Wir stecken in einem Lernfrühling. Die Leidenschaft für das Lernen wurde uns schon in die Wiege gelegt. Sie gehört zu unserer Natur und macht uns überlebensfähig. Schlechte Erfahrungen und lernunfreundliche Umgebungen haben die Lernbereitschaft jedoch zu oft verschüttet. Disruption des Lernens Wir spüren, es geht ein Beben durch unsere Gesellschaft. Alte Muster zerfallen. Das bisher Gelernte reicht nicht mehr oder erweist sich sogar als falsch. Die Planbarkeit der Erwerbskarriere nimmt rapide ab. Algorithmen nehmen uns die Arbeit ab und weg. Früher haben wir regelmäßig unsere Lernsilos gefüllt. Doch das war gestern. Heute bedeutet Lernen, sich vernetzen und Brücken bauen. Zusammenfinden, -kommen, -entwickeln und gemeinsam Aufgaben lösen, lautet die Devise. Lernen erfolgt informell und intergenerationell in der Arbeit. Die führenden Lerninstrumente heißen Youtube und Twitter. Andere nutzen Graphic Recording, Storytelling, Scrum, Design Thinking, Gaming, Barcamps, World Café, Hackathons, Collaboration Tools, Virtual Reality, Augmented Reality, Learning Nuggets u.a.m. Und bald lernen wir mit und von Robotern. Erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich durch ihre Lernkultur aus. SMART ments student AZUBI-RECRUITING FÜR DIE MOBILE GENERATION Tauchen Sie ein in die neue Lernwelt! Diese Ausgabe öffnet Türen und Fenster und bringt Beispiele. Da sind die Gewinner des Leonardo Awards ab Seite 29. Dann finden Sie das Interview mit Jenny Dearborn ab Seite 12. Verpassen Sie nicht den Besuch auf der nächsten LEARNTEC 2017 in Karlsruhe vom 24. bis 27. Januar Auf Seite 102 f. finden Sie weitere Links zu interessanten Artikel. Wir müssen alle mehr Verantwortung für das Leben übernehmen. Pflegen Sie Ihre Leidenschaft für das Lernen! Es lohnt sich für Sie und für Ihr Unternehmen! Ihr Franz Langecker Lesen Sie diese Ausgabe der HR Performance als emagazine unter oder scannen Sie den Code ein. Wir bedanken uns bei unseren Lesern für die Treue, bei den Autoren für ihr Engagement und bei den Anzeigenkunden für die Unterstützung. Wir wünschen Ihnen ein erholsames Weihnachtsfest und ein erfolgreiches Jahr HR Performance 6/2016 3

6 Inhaltsverzeichnis Learning means mastering the challenges Zukunft geht nur gemeinsam Personalentwicklung 12 Learning means mastering the challenges 16 Wo sind eigentlich die Lernportale geblieben? 18 Plädoyer für mehr Spiel in Unternehmen 20 Alles in einem: Karriereplanung, Lohnabrechnung, E-Learning 22 HR-Start-up: Skill Hero 23 HR-Start-up: WiseLab HR-Trends 54 HR-Trends Big Data Herausforderung für HR 60 Auswirkungen von Industrie 4.0 auf Beschäftigung und Qualifizierung Infografiken 64 HR-Start-up Marktplatz Nr Die Innovation geht auf Deutschlandreise 24 Systematisch zur (E-)Learning Excellence 29 Zukunft geht nur gemeinsam 33 Lernen will gelernt sein 34 Digital und frei 36 Informelles Lernen und neue Medien 38 E-Coaching als Instrument der Personalentwicklung 40 Niemand wird als Low Performer geboren 42 Schnell und einfach: E-Learning-Content erstellen in der Cloud 44 Endlich erfolgreiche Trainingsprojekte 46 E-Learning in der Cloud der Datenschutzcheck 49 World Talent Forum 2016 Digitale Personalakte 68 Digitale Personalakte: Pflicht zur Datenschutz-Folgenabschätzung? 72 Parallel-Welten vorbeugen 73 Flexible Auswertungen direkt aus der Personalakte Management 10 Big Data ohne Koinzidenz? 97 Achtung Pleite! 98 Hannes in der Video-Konferenz = Teil einer Serie 4 HR Performance 6/2016

7 Inhaltsverzeichnis HR-Trends 2017 Social-Media-Knigge für Ausbilder und Azubis: 15 Regeln Anbieter Service 15 E-Learning 48 Software Personal entwicklung, Bildungscontrolling 70 Dokumenterzeugung 74 Digitale Personalaktenführung (DPA) 87 Kompetenzporträt Azubi-Management 90 Messehighlights LEARNTEC 94 HR-Services: Berater 105 HR-APP-Guide Editorial: Wer lernt, kann Zukunft Drei Fragen an 6 Jonas van Herck 7 Dr. Christine Zwinger 8 Ilkay Boramir 9 Julia von Groote 84 Gewinner des BestPersAward 88 Dreidimensional, mobil, persönlich 89 Das Lernen wird immer individueller 91 Scheiden vermeiden 96 Vorgestellt: Thea Payome Praxis 50 Zaubern mit Excel-Tabellen (IV) 102 Weitere Beiträge, die Sie interessieren könnten 106 Vorschau/Impressum/Veranstaltungen 71 Die Rolle von HR in Zeiten der Digitalisierung 78 Azubibetreuer gewinnen und motivieren November 2016 HR P erformance Ihr Business-Partner für HR und IT Sonder rh heft 81 Duale Ausbildung: vitaler als ihr Ruf 82 Social-Media-Knigge für Ausbilder und Azubis: 15 Regeln 92 Manfred und die Detektive Datenschutz & HR Neue Dokumentationspflichten in der DS-GVO Die neue EU-Datenschutz-Grundverordnung tritt am 25. Mai 2018 in Kraft! 100 die Personalbetreuung (dp) 104 Eine Partnerschaft, die bewegt Sonderheft: Datenschutz und HR (integriert, nach Seite 48) HR Performance 6/2016 5

8 Service??? Drei Fragen an Jonas Van Herck, People & Culture Manager, Protime HRP: Welche Tools, Apps oder anderen Produkte sind für Sie in der Personalarbeit wichtig? Van Herck: Wir nutzen unsere eigene Workforce-Management- Plattform Protime 360 speziell im HR-Bereich für drei Aufgaben: für das Onboarding, also die Zusammenarbeit zwischen neuen Kollegen, HR und der Teamführung. Zudem für das Coaching der Mitarbeiter und für die Anwerbung neuer Kollegen in Kooperation mit Personalagenturen. Bei jedem Tool ist Effizienz besonders wichtig: Daher verknüpfen wir unsere Plattformlösungen miteinander, etwa für Lohnabrechnungen oder beim Rechnungsmanagement mit Lieferanten. HRP: Welche Veränderungen streben Sie bei Protime an, speziell im HR-Bereich? Jonas Van Herck: Protime ist ein wachsendes Unternehmen, aber mit unserem Wachstum soll kein Ausbau der Managementebenen einhergehen. Stattdessen fokussieren wir uns darauf, abteilungsübergreifende, projektbezogene Prozesse noch mehr an diese Entwicklung anzupassen. Hierbei sind zwei Punkte ganz besonders wichtig: Erstens eine klare Ausrichtung unserer Ziele auf Unternehmens-, Team- und individueller Ebene. Zweitens Teamkonstellationen, die auf den Stärken und Leidenschaften der Mitarbeiter beruhen. HRP: Wie sieht für Sie die Personalarbeit zukünftig aus? Van Herck: Die Digitalisierung macht Leistung transparenter das gilt für Top-Ergebnisse ebenso wie für Defizite. Wir möchten die Chancen dieser Entwicklung nutzen und initiieren gezielt Arbeitsformen, die sowohl auf einer daten- bzw. ergebnisorientierten Transparenz als auch auf mehr Autonomie, also einem Vertrauen in die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter, beruhen. Dazu kommt eine Unternehmenskultur, die auch zukünftig durch ein motiviertes Team, progressive Führung und eine Arbeitsumgebung mit State-of-the-Art-Technologien geprägt sein wird. HRP: Vielen Dank für das Interview. update Arbeitsrecht Das update Arbeitsrecht der CMS Hasche Sigle Rechtsanwälte Steuerberater für das 3. Quartal 2016 finden Sie unter Update-Arbeitsrecht-September Partnerschaft zwischen NGA Human Resources und T-Systems NGA Human Resources, ein führendes Unternehmen im Bereich SAP Success- Factors, SAP HCM und für Technologiedienstleistungen in der Personalabrechnung, schließt sich mit T-Systems zusammen, einem weltweit führenden Anbieter von Informations- und Kommunikationstechnologie. Ziel der Partnerschaft ist es, eine Infrastructure-as-a-Service (IaaS) für die neue Lösung, SAP SuccessFactors Managed Payroll powered by NGA, bereitzustellen. Mit dieser neuen Lösung bekommen Unternehmen, die derzeit ihre Personalabrechnung noch auf der klassischen SAP Payroll machen, die Möglichkeit, ihre HR- und Payroll-Prozesse in die Cloud zu verlegen und das ohne Neuimplementierung des bestehenden Systems. Zu den Vorteilen zählen das hohe Sicherheitslevel, die Belastbarkeit, das Anwendungs-Know-how sowie die Wartungskompetenz. Mögliche Bedenken bezüglich Service-Zuverlässigkeit, Qualität und Kosten, die Unternehmen davon abhalten, ihre Personalabrechnungsprozesse in die Cloud zu verlagern, können so aus dem Weg geräumt werden. 6 HR Performance 6/2016

9 Service??? Drei Fragen an Dr. Christine Zwinger, seit August 2016 Personalleiterin UB Fachinformationen, SWMH Services GmbH HRP: Welche Tools, Apps oder Produkte sind für Sie in der Personalarbeit wichtig? Zwinger: Eine moderne HR-Software für die Personalverwaltung ist heutzutage unumgänglich. Aber viel wichtiger ist die effiziente und erfolgreiche Organisation der Team-Arbeit in einem hochdynamischen Umfeld mit mehreren Standorten. Mein Team besteht aus acht Mitarbeiter/-innen an drei Standorten. Es bedeutet oftmals eine Herausforderung, den Überblick über alle laufenden Projekte zu behalten. Tools, die aus dem agilen Projektmanagement kommen (z.b. ein virtuelles Kanban-Board), können uns hier die Zusammenarbeit sehr erleichtern. HRP: Welche Veränderungen streben Sie bei der SWMH an, speziell im HR-Bereich? Dr. Christine Zwinger: Nach den ersten 100 Tagen ist die Frage nach Veränderungen natürlich relativ schwer zu beantworten. Ich möchte in erster Linie meine Erfahrungen aus der Personalarbeit bei IDG (einem weltweit agierenden IT-Fachverlag) einbringen. Ich bin davon überzeugt, dass wir bei der SWMH die Digitalisierung von Workflows konsequent weiterführen müssen, um uns den Arbeitsalltag zu erleichtern. Dadurch gewinnen wir mehr Zeit für die wichtigen strategischen Personalthemen, wie z.b. die Förderung der Zusammenarbeit über Bereichsgrenzen hinweg. Gerade der Unternehmensbereich Fachinformationen mit seinen zahlreichen Titeln in unterschiedlichsten Branchen hat enormes Potenzial für kreative und innovative Entwicklungen, die durch Vernetzung entstehen. HRP: Wie sieht für Sie die Personalarbeit zukünftig aus? Zwinger: Die Personalabteilung ist für mich nicht nur eine zentrale Dienstleistungsfunktion, sondern auch ein strategischer Partner der Geschäftsführung. Eine besonders wichtige Aufgabe ist es, attraktive Rahmenbedingungen für die Bindung und Gewinnung von Fach- und Führungskräften zu schaffen und damit einen Beitrag zum Erhalt der Innovationsfähigkeit des Unternehmens zu leisten. Einen attraktiven Arbeitgeber zeichnet neben flexiblen Arbeitszeiten oder Angeboten im Bereich Gesundheitsmanagement insbesondere die Förderung von individuellen Entwicklungsmöglichkeiten aus. Mit der SWMH-Akademie und ihren breit gefächerten Programmen zu Fach- und Führungsthemen haben wir bereits eine Plattform, die die Bedeutung von Aus- und Weiterbildung für unser Haus unterstreicht. HRP: Vielen Dank für das Interview.» Missi ion: Evaluati ion Evalua tion neu durchda cht. Tr re effe en Sie uns persönlich in Halle 1 am Stand C70!! EvaSys Einfach besser befragen Führen Sie Evaluat ionen effizient, flexibel, organisationsweit und medienunabhängig durch - mit webbasierter Software vom Marktführer Electric Paper Evaluationssysteme. Egal ob klassische Papierbefragung, Onlineumfrage für mobile Geräte oder kombiniert als Hybridbefragung. EvaSys ist immer die richtige Wahl! Weitere Informationen unter: und an unserem Stand auf der LEARNTEC 2017! Electric Paper Evaluationssysteme GmbH Konrad-Zuse-Allee Lüneburg Tel.: info@evasys.de

10 Service??? Drei Fragen an Ilkay Boramir, Leiter der Recruiting-Aktivitäten bei Strategy&, der Strategieberatung von PwC HRP: Welche Tools, Apps oder Produkte sind für Sie in der Personalarbeit wichtig? Boramir: Damit wir Routineaufgaben effizient erledigen und ein professionelles Kandidatenmanagement gewährleisten können, sind moderne Bewerbungstools für uns unabdingbar. Das fängt schon bei der mobiloptimierten Homepage im Vorfeld einer möglichen Bewerbung an und beinhaltet auch mobile Endgeräte wie Tablets für die tägliche Arbeit, sobald ein neuer Mitarbeiter bei uns anfängt. Unsere Bewerberinnen und Bewerber stellen als herausragende Absolventen renommierter Hochschulen oder erfolgreiche Professionals zu Recht hohe Ansprüche an die Qualität der Candidate Journey, vom ersten Klick auf unsere Website bis zum Unterzeichnen des Vertrags. HRP: Welche Veränderungen streben Sie für PwC Strategy& an, speziell im HR-Bereich? Ilkay Boramir: Als stark wachsende Strategieberatung steht es bei uns weiterhin ganz oben auf der Agenda, Top-Talente für uns zu gewinnen. Hierzu bauen wir unsere Employer Brand sowie unterschiedliche zielgruppenspezifische Maßnahmen und Formate kontinuierlich aus, um unsere Arbeitgebermarke im Markt weiter positiv zu verankern. In Zukunft werden wir deshalb auch unsere Social-Media-Aktivitäten im Recruiting erweitern. Und natürlich gehört es zu unseren laufenden Aufgaben, das individuelle Erleben des Recruiting-Prozesses der Bewerber auf einem bereits sehr hohen Level weiter zu verbessern. HRP: Wie sieht für Sie die Personalarbeit zukünftig aus? Boramir: Der Ausbau einer starken Arbeitgebermarke und die Positionierung als Employer of Choice auf dem Kandidatenmarkt wird sicher eines der Top-Themen in den HR-Abteilungen bleiben, aber auch die gezielte, proaktive Ansprache und frühzeitige Bindung von Talenten wird weiter an Bedeutung gewinnen. Recruiter werden eine noch aktivere Rolle im Candidate Relationship Management sowie in den unterschiedlichen Phasen der Candidate Journey einnehmen und dabei immer stärker auf die systematische Datenanalyse (HR Analytics) zurückgreifen. HRP: Vielen Dank für das Interview. Wetterbedingte Verspätungen und Verkehrschaos sind im Job gefährlich! Wer nicht rechtzeitig zur Arbeit erscheint, muss mit arbeitsrechtlichen Konsequenzen rechnen, darauf weist Diana Nier, Juristin und Fachanwältin für Arbeitsrecht beim Verband DIE FÜH- RUNGSKRÄFTE DFK, hin. Jeder kennt das Problem: Aufgrund wetterbedingter Umstände, wie Regen, Schnee, Glatteis und Kälte kommt es gerade im Herbst und Winter zu vielen Zugausfällen, Staus und Verspätungen. Wetter- und Verkehrschaos sorgen dann für Frust und Stress bei Arbeitnehmern und Angestellten sowie bei Arbeitgebern. Grundsätzlich sind die Mitarbeiter dafür verantwortlich, pünktlich zur Arbeit zu erscheinen. Arbeitnehmer tragen das sogenannte Wegerisiko, so Anwältin Nier weiter. Daher müssen die wetterbedingten Umstände entsprechend eingeplant werden und man sollte sich auch regelmäßig über die Wetterlage informieren sowie zusätzliche Zeit für den Arbeitsweg berücksichtigen. Ausnahmen sind hier aber denkbar, etwa wenn die Wettervorhersagen keine gravierenden Wetterkapriolen prognostiziert haben und diese praktisch unvorhergesehen und plötzlich eintreten. Eine Kündigung werden Mitarbeiter bei einmaliger Verspätung sicher nicht befürchten müssen. Eine Abmahnung kann aber etwa dann in Betracht kommen, wenn man sich nicht beim Arbeitgeber meldet bzw. einfach ohne Bescheid zu geben zu Hause bleibt, warnt Nier. Daher ist dringend anzuraten, den Arbeitgeber über die Verspätung umgehend zu informieren und sich mit ihm über das weitere Vorgehen abzustimmen. So kann etwa der Arbeitgeber verlangen, dass die ausgefallene Arbeitszeit nachgeholt wird sogar noch am selben Tag. Dies spielt insbesondere in Betrieben und Unternehmen eine Rolle, wo Terminsachen etc. erledigt werden müssen. Kommt es zu Komplettausfällen, sind etwa Homeoffice oder aber Urlaubs- oder Freizeitausgleich denkbar. Dies muss jedoch konkret mit dem Arbeitgeber vereinbart und abgestimmt sein und darf keinesfalls eigenmächtig geschehen. Andernfalls drohen auch dann arbeitsrechtliche Konsequenzen. Quelle: 8 HR Performance 6/2016

11 Service??? Drei Fragen an Julia von Groote, Director Human Resources bei Matrix42 HRP: Welche Veränderungen streben Sie bei Matrix42 an, speziell im HR-Bereich? Julia von Groote: In Anbetracht des Wachstums und der internationalen Präsenz von Matrix42 werden wir vor allem zwei Herausforderungen angehen: zum einen weiterhin gute Fachkräfte zu finden und für unser Unternehmen dauerhaft zu begeistern; zum anderen trotz unserer starken Präsenz auf dem deutschen Markt HR-Standards zu entwickeln, mit denen sich auch die internationalen Kollegen identifizieren können. Unser Motto hierfür lautet: Smarter Workspace Better Life. Dieses Wertversprechen ist nicht nur mit unseren Produkten verbunden, es gilt auch generell für das Arbeiten bei Matrix42. Das wollen wir weiter vertiefen. HRP: Welche Tools, Apps oder Produkte sind für Sie in der Personalarbeit wichtig? von Groote: Wir nutzen eine leistungsstarke HR-Software, die uns dabei unterstützt, immer akkurate, einheitliche und aussagekräftige Daten zu unseren Mitarbeitern zur Hand zu haben, um sie bestmöglich unterstützen zu können. Die Daten sind dabei aber für uns immer nur ein Mittel, um die Arbeit mit Menschen und für Menschen besser leisten zu können. Darüber hinaus nutzen wir natürlich heute auch Social Media, unsere eigene Website und verschiedene andere Plattformen auf der Suche nach Mitarbeitern. Trotz der Digitalisierung sind für uns aber das menschliche Miteinander und der persönliche Austausch die entscheidenden Faktoren bei allen unseren Personalentscheidungen. Dabei helfen zum Beispiel unser 360-Grad- Feedback-Ansatz und moderierte Feedback-Gespräche. Und was die Tool-Ausstattung betrifft: Hier spielt auch unser Wertbeitrag als führender Workspace-Management-Spezialist mit herein. Unsere Lösungen zielen darauf ab, dass sich der moderne Wissensarbeiter nicht in all den neuen digitalen Möglichkeiten verzettelt, sondern alles, was er benötigt, einfach zur Hand hat und sich besser auf das Wesentliche konzentrieren kann. Das setzen wir natürlich auch bei Matrix42 um. HRP: Wie sieht für Sie die Personalarbeit zukünftig aus? von Groote: Wir sind sehr stark von den Prinzipien des agilen Arbeitens geprägt, die unser CEO Oliver Bendig eingeführt hat, und die auch für HR zukunftsweisend sind. Dazu zählen beispielsweise Transparenz und eine offene Feedback-Kultur. Wir wollen, dass die Kollegen verstehen, wie Zielvorgaben oder Entscheidungen zustande kommen, und sie ermuntern, sich offen darüber auszutauschen und die Zukunft des Unternehmens aktiv mitzugestalten. Letztendlich ist es unser Ziel, die Mitarbeiter zu eigenverantwortlichem, unternehmerischem Handeln zu bewegen. Wir glauben daran, dass ein Mitarbeiter, der sich aktiv seinen eigenen Gestaltungsraum schafft, sich sehr viel stärker mit dem Unternehmen und seinem Arbeitsplatz identifiziert und generell zufriedener ist. HRP: Vielen Dank für das Interview. LEARNTEC Internationale Fachmesse und Kongress Die Nr. 1 in digitaler Bildung Schule Hochschule Beruf Medienpartner der LEARNTEC 2017: HR Performance 6/2016 9

12 Management Big Data ohne Koinzidenz? Pflichtlektüre aus dem Reiseführer Per Anhalter durch die Arbeitswelt von Prof. Dr. Christian Scholz (39) Alle reden von Big Data und an Universitäten strukturieren sich ganze Fachbereiche wie Lemminge um dieses Thema herum. Trotzdem hört man kritische Stimmen, die an der Idee der Koinzidenz ansetzen. Und genau dazu gab es eine bemerkenswerte Veranstaltung beim Forum Alpbach. Hunger. Ich öffne eine Kuchenschachtel und erwarte einen Apfelkuchen. Mit Rosinen. Enttäuschung. Kein Apfelkuchen. Keine in Rum getränkten Rosinen. Dafür eine kleine, zerbrochene Plastiktrompete in nicht definierbarem Rosa. Kann die Kuchenschachtel etwas dafür, dass meine Erwartungen nicht erfüllt wurden? Vielleicht. Genau dieses Erlebnis hatte der Autor dieses kleinen Reiseführers Per Anhalter durch die Arbeitswelt bei einer Veranstaltung vom Forum Alpbach im idyllischen Tirol. Dabei geht es jetzt nicht um Tiroler Apfelstrudel, sondern um den Vortrag mit dem Titel: Big Data a Vision of the Future, or the End of Coincidence. Koinzidenz bedeutet das gleichzeitige Auftreten von zwei oder mehr Merkmalen, was aber nicht unbedingt Kausalität bedeutet, wohl aber handlungsleitend für den Großteil der Big-Data-Anwender ist. Stellt man so einer der Lieblingsfälle aus dem Big Data fest, dass sich bei Schwangeren der Feuchtigkeitsgrad der Haut verändert, so ist für das Kaufhaus ein Umstieg der Kundin auf eine spezielle und alkoholfreie Hautcreme gleichbedeutend mit Sie ist schwanger und deshalb wird sie zuhause mit Reklame für Babysachen zugemüllt (was zumindest den unwissenden Vater einer 14-jährigen Nicht-Schwangeren etwas irritiert). Koinzidenz ist einer der Hauptvorwürfe gegen Big Data: Man nimmt ganz viele Daten unterschiedlichster Herkunft, sucht Koinzidenz, findet sie, zieht Schlüsse und wird aktiv. Auf diesen Punkt gingen die vier Referenten nicht ein. Wohl aber das Publikum. Da zieht ein Österreicher nach Frankfurt und bestellt ein Bett. Das wird nie geliefert. Der Grund: Er ist Ausländer und der Stadtteil problembehaftet. Das ist noch harmlos. Weniger harmlos wäre es, wenn von einem 5er BMW und einer 1-Zimmerwohnung direkt an einer Autobahnauffahrt auf terroristischen Hintergrund geschlossen wird. Getreu dem bereits von Theodore Porter beschriebenen Vertrauen in Zahlen werden aus Koinzidenz reale Aktionen mit realen Konsequenzen für die Koinzidenz-Opfer eingeleitet: Man bekommt kein Bett geliefert, vielleicht auch kein Jobangebot. Oder man wird entlassen, weil der Arbeitgeber (ohne dass der Arbeitnehmer es weiß) eine warnende Koinzidenz sieht und dann auch noch Big Data dazu nutzt, rechtssichere Kündigungsgründe zu wählen. Koinzidenz ist ein lebensgefährlicher Grundansatz in Big Data. Bei den bekannten Anwendungsfällen gibt es kaum Hinweise, dass sich diese ganze IT-Technologie tatsächlich irgendwie rechnet oder die explosionsartig entstehenden riesigen Daten- Center irgendwie ökologisch vertretbar sind. Das aber alles scheint egal. Trotzdem wird gesammelt, gesammelt und gesammelt. Und dann wird ganz trivial und plump nach Koinzidenz gesucht. Ergebnis: Wir brauchen danach keine Modelle und Konzeptionen für das Marketing, keine für die Personalarbeit und keine für irgendwelche organisatorischen oder strategischen Aufgaben. Wir untersuchen einfach auf Koinzidenz und der Rest folgt automatisch ohne Rücksicht auf Verluste. Koinzidenz als Geschäftsmodell: Wer die meisten Daten hat, wird die meisten (Schein-)Zusammenhänge finden und gewinnen egal, wer alles verliert. Der fatale Fehler der Fetischisten aus dem Geschäftsfeld von Big Data ist die nicht gesehene Doppelbedeutung von Koinzidenz: auf der einen Seite gleichzeitiges Auftreten und da - raus zieht man Schlüsse; auf der anderen Seite reiner Zufall. Aber weil man das nicht sieht, zieht man auch daraus Schlüsse und leitet reale Aktionen mit realen Konsequenzen ein. Das Forum Alpbach könnte schon den Titel für eine neue Veranstaltung 2017 festlegen: Big Data oder: Wie dank Big Data der Zufall unser Leben bestimmt. Danach könnten wir uns ja alle gemeinsam in dem von Douglas Adams geleiteten Restaurant am Ende der Universums treffen und einen tirolerisch-galaktischen Apfelstrudel nebst Wiener Melange genießen. Wir würden über koinzidierende Zufälle philosophieren und die Welt um uns würde weiter machen, was sie will. Selbst schuld und danke für den Apfelstrudel! 10 HR Performance 6/2016

13 Service In eigener Sache Wir können Interim-Manager! Sie müssen kurzfristig und für eine bestimmte Zeit die Position des Leiters/der Leiterin Entgeltabrechnung neu besetzen? Ihr Personalchef/Ihre Personalchefin hat gekündigt oder steht für eine Zeit lang nicht mehr zur Verfügung? In Ihrem Unternehmen sind versierte Fachkräfte für Entgelt - abrechnung oder Personalsachbearbeiter unerwartet ausgefallen und Sie brauchen für eine Überbrückungszeit kompetenten Ersatz? Wir helfen Ihnen! DATAKONTEXT und die alga-unternehmensberatung bieten in Zusammenarbeit mit der Management Angels GmbH in den Bereichen Entgeltabrechnung und Personal die Vermittlung von Führungspositionen und Spezialisten auf Zeit im Rahmen eines Interim-Management-Mandates. Sprechen Sie uns an! alga-unternehmensberatung GmbH DATAKONTEXT Angela Heinz Claudia Hecker Tel.: 03 75/ Fax: 03 75/ unternehmensberatung@datakontext.com Unser Kooperationspartner: Die Management Angels GmbH ist einer der Marktführer für Interim Management in Deutschland und bietet schnelle sowie flexible Personallösungen für zeitlich befristete Projekteinsätze an. Die jahrzehntelange Expertise von DATAKON- TEXT in den Bereichen Entgeltabrechnung und HR hat in Verbindung mit den Leistungen der Management Angels GmbH zu einer starken Allianz auf dem Spezialgebiet von Entgeltabrechnung und HR geführt, welche in dieser Form für unsere Branche in Deutschland einmalig ist. FROHE WEIHNACHTEN und ein glückliches, erfolgreiches neues Jahr wünscht Ihnen das DATAKONTEXT-Team!

14 Learning means mastering the challenges Interview with Jenny Dearborn, Senior Vice President, Chief Learning Officer, SAP HRP: You are Chief Learning Officer, could you describe what is qualifying you for this role? Jenny Dearborn: This is my fourth company as a Chief Learning Officer, I have over 20 years of experience in the corporate learning space and held every role in corporate learning: trainer, instructional designer, developer, performance consultant, and managed all of the different learning content areas which exist in a business. I have a very strategic view of the importance of continuous workforce learning and the alignment to achieve corporate strategy. I m especially strong at connecting big picture corporate goals and objectives with employee development and learning. HRP: That directly leads us to the next question. What does a Chief Learning Officer do/what should a Chief Learning Officer do? What is his/her role today in changing companies, where people pick out their learning tools themselves? Dearborn: The job of a Chief Learning Officer is the connection point between a corporate vision and strategy and employee learning and development. Many years ago the corporate learning/training department would tell employees what to learn and how to learn it. And the employee could not deviate or change from that prescribed plan. Now employees are very self-driven, self-motivated and they know best, what the right path is for their development. It is the role of the learning function, to make all this learning available, easy to find and easy to consume. HRP: But when it comes to the digital learning strategies, complexity starts. So how do you look at digital learning strategy and how would you describe them? Dearborn: In terms of a digital learning strategy, to me that means both: making learning available in a digital format and teaching content about digital knowledge, skills and transformation. HRP: At SAP SuccessFactors you re offering a learning market place and an app center for learning. Is that enough for the different approaches to learning? Can it bridge the gap to older generations? Dearborn: The generations are not as different as we once thought. All employees regardless of their age or their years 12 HR Performance 6/2016

15 Personalentwicklung of service want learning that is inspiring, interesting, and relevant to their work and lives. Employees are busy and they want to make sure that the learning is a good use of their time. I see this as a constant across generations, not something that is different between generations. There is likely more difference between employees from different industries than employees of different generations. So your question is, is that enough? I think it s never enough. I think there is always opportunity for making learning better, more relevant, interesting, connected to people s jobs. There is always room for improvement. HRP: We see that with the companies becoming bigger, the workforce is changing, jobs are changing. So learning as a strategy is part of the work. Do we have to change our view on working and learning? We used to see them as two separate things, but now they are becoming one. Dearborn: Yes, I absolutely agree. Maybe not so much in Germany and some European countries, where I think the practices of integrating work and learning are more advanced than in the United States. In the US, we have traditionally thought of learning as something you do for the first 25% of your life and then the last 75% of your life you are working. It was: Learn first, stop, and then work. This doesn t work anymore. The world is changing too fast and people are feeling economically left behind. What we really need is an understanding, and acceptance, of continuous learning. So work and learning are iterative and integrated. This is what s required to stay relevant in the future nature of work. Corporations have an opportunity to lead and show the importance of lifelong continuous learning. HRP: Doesn t that mean we should integrate more learning into the everyday software so that there aren t two separate shoes. One is offering the software for working and the other is offering content for learning? Dearborn: Software platforms and learning content will integrate more in the future and will have some form of learning, education or knowledge embedded in them. All products will become smarter, not just software products. HRP: Let s have a look at metrics: people are always talking about whether it s useful, whether it makes sense. Do you use any kind of metrics to measure whether people have learned or how they could learn better? What are your experiences? Dearborn: Absolutely, that s very important. We measure the business impact for learners who complete a targeted course vs those who don t. For every learning program we roll out, we want to measure whether or not it was effective and if people learned what they were intended to learn. Depending on the program we measure things like customer service, customer retention, customer success, revenue, margin, leadership trust, employee engagement, etc.

16 Personalentwicklung HRP: An incredible amount of money is actually spent on artificial intelligence. Will our learning soon be driven and guided by intelligent systems or by robots? Dearborn: Yes, that is happening now on a limited scale in things like recommendation engines that look at your skill gaps, past learning history and make intelligent suggestions on what you might need to or enjoy learning next. Due to the changing nature of work, artificial intelligence and robots will continue to be involved in our lives and in how we learn. HRP: Another challenge we see is that in the traditional companies, a lot of processes work in the same way for years, but now, we have times where disruption is hitting many places and people have to unlearn, people have to forget old processes, old ways of doing things. Suddenly they have to do it another way. So how do you see the aspect of unlearning? How can we get rid of old knowledge and how can we change? How can companies master the change from old ways to new ways? Dearborn: Adapting to change is what humans have do best. The nature of change has been a consistent part of the human experience since the beginning of time. It is less difficult to unlearn the old ways when a person understands why those old ways are no longer relevant or appropriate. That the old way is pulling us down, holding us back and causing problems. People are very willing to change and learn something new if they understand why, how the change makes them better, and what s in it for them. When people are included in the conversation about the change, in my experience they help to form and drive in the future state. HRP: Twitter was called the number one in the learning world. But who is working and learning with Twitter? Do you or your company use Twitter for learning? Dearborn: I use Twitter for general communication and information sharing. I don t use it for learning for the learners I support. It s a very interesting platform for general marketing, promotion and communication, which can then link off to learning. HRP: The generations Y and Z are very familiar with games and gamification. Why don t companies produce more of that or integrate those ideas into their work? Dearborn: I see it changing quickly now. When gamification first came out it was seen as something that kids and teenagers did, and was not taken seriously by business. It took a while for the industry to recognize that the human brain has evolved to thrive on overcoming challenges and that when you break down how human motivation is wired, then gamification makes perfect sense. We should be applying the concepts of challenge and reward to many aspects of learning and development. HRP: You already mentioned that learning cultures are different between countries, but also between cultures, companies, generations and people. How do you master this? You don t only take care of people in the United States, but you work in a global business. Dearborn: It s very important for me to work closely with local leaders to understand at a detailed level the learning and development needs and the cultural differences of one geography to the next. For example, there are learning needs and preferences in Japan or in Germany that don t exist and wouldn t work in other countries. Often, the cultural expectations how people work and learn are very country-specific. It s my job to understand and respect those differences, and to do what I can to support the learning in that particular culture. I ve traveled internationally and I ve managed international teams for most of my career. So I think I m fairly capable of operating at a global level and working with global, regional and local clients and understanding local needs. HRP: You have four children. Raising children also means having a concept of learning or making them fit for the future. But the traditional approach is changing as well. What is your concept, or your philosophy for them? Dearborn: I used to tell my children to follow your passion It will never feel like work if you love what you do! Then my kids said my advice was too broad and open-ended. There are so many choices in our world that figuring out what you re passionate about can be challenging. I learned it was less overwhelming for them when I changed my vocabulary, and said, Follow your curiosity. Work is changing and learning needs to adapt to prepare us for the future of work. In the future, anything that can be automated will be automated, so the work that will be unique to humans is creative problem-solving, critical thinking, interpersonal skills, innovation, exercising empathy, and understanding the right questions to ask, not just the right answer. A liberal arts education that grounds us in the full concept of the human condition is great preparation for the future of work and allows young people to fully explore their curiosity. HRP: Thank you very much for this very personal and open interview! 14 HR Performance 6/2016

17 Anbieter E-Learning Talentsoft learning solutions 1. Geschäftsfelder Digitale Lerninhalte/-programme Software-Tools für E-Learning Beratung für E-Learning Veredelung/Anpassung von E-Learning-Inhalten Hardware für E-Learning Autorensysteme Lernplattform Filme, Video Standard-Content Individual-Content Sonstige 2. Spezialisierungen Lernkonzepte Gamification 3-D International Branchenfokus interaktiv Open Source Adaptive Learning Blended Learning Performance Support Sonstige 3. Begleitende Dienste/Services Forum Blog Lern-Wiki Social Learning Newsletter Chat (Video-)Tutorials Sonstige 4. Ihre Partner 5. Technik Inhouse-Auslieferung an den Kunden Cloud-basierte Inhalte SaaS Mobile 6. Ihr Alleinstellungsmerkmal/Spezialgebiet/USP 7. Was planen Sie neu für 2017? e-doceo Germany Herr Jörg Wachsmuth Schifferstraße Duisburg Tel.: 02 03/ Fax: 02 03/ Talentsoft GmbH Komplettanbieter für Blended Lear - ning/e-learning: Beratung, Imple - men tierung, Software, Produktion Ausbau der webbasierten Erstellung von E-Learning-Content IMC AG Herr Lars Buchwald Scheer Tower Uni-Campus Nord Saarbrücken Tel.: 0 68/ Fax: 0 68/ lars.buchwald@im-c.com Electronic Performance Support Personalisierte Lernlösungen Umfassende E-Learning-Beratung und Support über 60 Partner weltweit, u.a. Microsoft, Adobe, GoodHabitz Maßgeschneiderte Lernlösungen und Lerninhalte, die so effizient und individuell sind wie Ihr Unternehmen. Weiterentwicklung der individuellen Lernstrategien, online, offline und am Arbeitsplatz. HR Performance 6/

18 Personalentwicklung Wo sind eigentlich die Lernportale geblieben? Man kann heute den Wandel und die Veränderungen, denen die Weiterbildung unterliegt, an vielen Punkten festmachen. Dazu gehört auch die Frage, wie eigentlich eine moderne Lernumgebung für die Mitarbeitenden aussieht. Vor einigen Jahren wäre das noch ein physischer Ort gewesen, ein Trainingszentrum oder eine Akademie mit mehreren Seminarräumen. Dann wurde das Lernen am Computer und im Netz eingeführt und damit die Learning-Management-Systeme (LMS). Weiterbildung und Lernen hatten jetzt einen Einstiegspunkt im Netz der Unternehmen, über den im Idealfall sowohl die Seminare und Workshops als auch die virtuellen Lernbausteine organisiert und aufgerufen werden konnten. Doch die Entwicklung ging weiter. Wie vielfältig Lernwelten inzwischen geworden sind, verdeutlichen die folgenden Punkte: Spätestens mit der Verbreitung der Formel ist das informelle Lernen wieder ins Bewusstsein der Weiterbildung gerückt. Wenn aber 90 Prozent aller Lernaktivitäten on-thejob und im Austausch mit Kollegen und Führungskräften stattfinden, dann rückt auch der Arbeitsplatz als Lernort in den Vordergrund. Und wenn das informelle Lernen mehr und mehr auf Plattformen und Systemen stattfindet, werden auch die sozialen Netzwerke zu einem Baustein moderner Lernumgebungen. Hinzu kommt, dass der freie Bildungsmarkt mit einem großen Angebot an offenen, netzgestützten Kursen und Programmen rasant wächst. Dahinter stehen häufig Unternehmen, die erst vor wenigen Jahren gegründet wurden, sich ganz auf das Online-Lernen spezialisiert haben und Videotutorials oder Massive Open Online Courses (MOOCs) anbieten. Die Kurse richten sich längst nicht nur an Unternehmen, sondern direkt an Teilnehmer, die sich weiterqualifizieren wollen. Beide Entwicklungen zeigen, dass Mitarbeiter längst selbst bestimmen können, was und wo sie lernen. Doch wie geht Learning & Development, wie gehen Learning Professionals mit diesen Veränderungen um? Gibt es noch eine Lernwelt, die sie gestalten können? Wie verbinden sie die Vielfalt an Lernorten und Lernmöglichkeiten, die sich sowohl im Unternehmen als auch im offenen Netz befinden? Dass die Antwort auf diese Fragen nicht auf der Hand liegt, zeigt der Zuruf des amerikanischen Bildungsexperten Elliott Masie im Juli 2016: Where have all the Learning Portals gone? Ein Startpunkt Genau diese Beobachtungen bildeten den Anlass, der Anfang September rund ein Dutzend Bildungsexperten und -expertinnen in Wiesbaden unter dem Stichwort Corporate Digital Learning: Lernzugänge, Lernportale, Lernumgebungen zusammengeführt hat. Eingeladen hatte die vor Ort ansässige Aareal Bank, die sich aktiv mit der Digitalisierung und den damit einhergehenden Veränderungen beschäftigt. Gekommen waren Vertreter von apobank, Deutsche Bahn, Deutsche Bank, Erste Bank (Österreich), Festo, Heraeus, Metro, RWE und Viessmann. Im Rahmen des eintägigen Workshops gewährten die Teilnehmer interessante Einblicke in ihre aktuellen Lernlandschaften und Lernprojekte. Dabei kristallisierten sich drei Schwerpunkte heraus: 1. Lernumgebungen und Lerninfrastrukturen erweitern sich. Es ist heute schon Alltag, dass die Lerninfrastruktur eines Unternehmens eine Reihe von Plattformen, Systemen und Tools umfasst. Zwar bildet das LMS nach wie vor das Herzstück, vor allem, wenn es um das Management der regulatorisch erforderlichen Schulungen geht. Doch bei mehr und mehr Unternehmen gehören auch neue Kollaborationsplattformen, sogenannte Enterprise Social Networks (ESN), zum Bild. Hinzu kommen Webinar-Tools, um flexible Blended-Learning-Lösungen anbieten zu können. Abb. 1: Anregende Diskussionen in Wiesbaden Foto: Aareal Bank Video-Plattformen erlauben einen schnellen Zugriff auf kurze Infobausteine, die überall im Unternehmen entstehen und teilweise von Experten und Mitarbeitern selbst erstellt werden. In einzelnen Branchen sind Wissensdatenbanken, zum Teil in Form von Wikis, entstanden. Und jüngst sind noch verschiedene Lösungen für das mobile Lernen hinzugekommen. Lernaktivitäten, das wird deutlich, hören nicht an den Grenzen einer Lernplattform auf. 16 HR Performance 6/2016

19 Personalentwicklung Daraus ergeben sich verschiedene Herausforderungen: Wie können die einzelnen Plattformen und Systeme miteinander verbunden werden? Wie können externe Plattformen und Angebote in die unternehmenseigene Lerninfrastruktur integriert werden? Wie kann Learning & Development eine strategische Rolle in der (Weiter-)Entwicklung einer modernen Lerninfrastruktur einnehmen? Wie sieht das Zusammenspiel von Digital Workplace und Learning Spaces, von Kollaborations- und Lern-Plattformen aus? 2. Ein attraktives Lernportal bietet den Mitarbeitern einen schnellen Zugriff auf individuelle Antworten und Angebote. Viele Teilnehmer des Workshops berichteten, dass sie ihren Mitarbeitern noch keinen ansprechenden, benutzerfreundlichen Einstieg in ihre Lernangebote und Lernprozesse bieten können. Dieses Eingeständnis hat natürlich einen Hintergrund, da lange Zeit die Anforderungen an die Systeme und Prozesse vor allem aus der Sicht des Personalmanagements definiert wurden. Usability und Experience wurden eher kleingeschrieben. Das beginnt sich zu ändern. Viele Mitarbeiter bringen heute die Erfahrungen mit, die sie im Netz, in den sozialen Netzwerken, auf Videoplattformen oder mit Tablets, Smart - phones und Apps machen. Und entsprechende Erwartungen. Mit Blick auf die damit verbundenen Anforderungen wurden folgende Fragen festgehalten: Gibt es eigentlich den Lernenden im Unternehmen? Oder braucht es zuerst eine systematische Erhebung der verschiedenen Zielgruppen und ihrer Bedürfnisse? Wie kann eine personalisierte Lernwelt, ein personalisiertes Lernangebot aussehen? Wie können Lerner motiviert und aktiviert werden, entsprechende Angebote, vor allem Online-Angebote, auch zu nutzen? 3. In der Förderung und Unterstützung der informellen Austauschprozesse liegt ein großes Potenzial. Das informelle Lernen ist ein wichtiger Baustein der lernenden Organisation. Um die Vernetzung und den Erfahrungsaustausch zu unterstützen, gibt es moderne Kollaborationsplattformen (Stichwort: Facebook fürs Büro ). Auch die Learning- Management-Systeme der neuen Generation bieten mehr und mehr Social Features an. Das ist die eine Seite. Auf der anderen Seite stellt sich die Frage, ob und wie Learning & Development hier aktiv werden kann, ohne die alltägliche Kommunikation gleich mit Prozessen und Routinen zu überfrachten. Folgende Einsatzfelder stehen zur Diskussion: Abb. 2: Umrisse einer Lerninfrastruktur Foto: Aareal Bank Wie kann das informelle Lernen in eine zukunftsfähige Lern - infrastruktur integriert werden? Wie schafft man Verbindungen zwischen Lernen und Communities, zwischen LMS und Social Intranet? Wann ist informelles Lernen erfolgreich? Und: Benötigen wir neue Formen des Reportings, wenn es um Aktivitäten auf Kollaborationsplattformen geht (Stichwort: Tin Can API)? Der Ausblick Die Gestaltung einer modernen Lernwelt wird eingerahmt von verschiedenen Trends und Prozessen. Sie reichen von der digitalen Transformation, mit der sich Unternehmen heute auseinandersetzen, über die Lern- und Führungskultur, die darüber entscheidet, wie Lernaktivitäten tatsächlich gelebt werden, bis zu den Kompetenzen der Beteiligten, der Digital Literacy, die das Tempo der Veränderungen mitbestimmen. Der Workshop, darin waren sich die Teilnehmer in Wiesbaden einig, soll daher den Startschuss für die gemeinsame Suche nach Antworten und Lösungen bilden. Autor: JOCHEN ROBES, Senior Consultant, HQ Interaktive Mediensysteme GmbH, Wiesbaden Wie können Fachexperten und Trainer unterstützt werden, ihre Konzepte und Kurse um entsprechende informelle Aktivitäten zu erweitern? HR Performance 6/

20 Personalentwicklung Plädoyer für mehr Spiel in Unternehmen Weltmeisterschaft Stellen wir uns das Finale einer Fußball-Weltmeisterschaft vor. Stellen wir uns vor, es stünde 0:0. In der 90. Minute. Die Spannung ist auf dem Höhepunkt. Ein Spieler erkämpft sich den Ball hinter der Mittellinie. Er kämpft sich vor, Zweikampf folgt auf Zweikampf. Der Schiedsrichter ist kurz davor abzupfeifen. Unser Spieler kommt vor dem Tor an und trifft hier auf einen seiner Team-Kameraden. Dieser stand dort die ganze Zeit, müde vom Spiel. Was macht unser Spieler nun? Abgeben? Oder selbst schießen? Perfektion, Leidenschaft und Teamgeist sind Dinge, die wir bei vielen Mitarbeitern oder Kollegen häufig vermissen. Es ist wie verhext, die durchdachteste Compliance und das tollste Bonusprogramm bewegen im besten Fall einen Teil der Menschen. Zudem lässt die Wirkung solcher Programme häufig schnell nach. Insbesondere Ideen, gar Innovationen lassen sich nicht anordnen. Teamgeist lässt sich nicht erzwingen und Loyalität gegenüber dem Unternehmen ist selten. Studien 1, die den betriebsund volkswirtschaftlichen Schaden dieser Mängel ausrechnen, gibt es zahlreiche. Ganz offensichtlich funktionieren in (guten) Spielen viele Dinge besser. Besser als am Arbeitsplatz, in der Schule oder in anderen Lebensbereichen: Wer ein Spiel spielt, ist automatisch konzentriert und motiviert. Teamplay funktioniert oft ganz von allein. Und Spieler verbringen viel Zeit damit, zu trainieren also mit dem Wunsch, sich selbst zu verbessern. Gleichzeitig ist die Spielgruppe von Spielen gigantisch: Jeder Mensch spielt. Allein in Deutschland gibt es gut 30 Millionen regelmäßige Computerspieler. Davon ist knapp die Hälfte weiblich. Die größte Computerspieler-Zielgruppe mit rund 20 Prozent Anteil sind die über 50-Jährigen. Warum nutzen wir also die Methoden und Tricks der Spiele nicht, um andere Lebensbereiche zu verbessern? Ein häufiger Einwand an dieser Stelle ist, dass dies nicht ginge. Weil es im Spiel eben um nichts geht, bei der Arbeit aber sehr wohl. Das eine sei eben das Spiel, das andere der Ernst des Lebens. Weit gefehlt. Seit Jahrzehnten belegen Studien, aber auch Beispiele aus der Praxis, dass diese Annahme falsch ist. Doch besser als alle Statistiken zeigt uns dies eine einfache fiktive Geschichte. Fiktiv, dennoch können wir uns sicherlich vorstellen, dass es so ähnlich geschehen könnte: Wir können uns beides vorstellen. Um was geht es hier? Darum, ein Tor zu schießen? Natürlich. Es geht aber auch um viele Millionen an Werbebudgets, die ein erfolgreicher Torschütze in so einer Situation mit Sicherheit erzielen könnte. Um es mit anderen Worten zu sagen, es geht hier um den vielleicht größten Bonus der Welt. Und dennoch können wir uns vorstellen, dass unser Spieler abgibt, dass er spontan entscheidet, dass der müde Kollege zum Wohl der Mannschaft einen Tick besser zum Tor steht. Glücklich der, der sich eine ähnliche Situation auch in seinem Unternehmen oder seiner Schulklasse vorstellen kann. Wo das gemeinsame Wohl die Chance hat, über den Interessen eines Einzelnen zu stehen. Das Geheimnis, warum in der einen Situation Teamplay besser funktioniert als in der anderen, ist einfach zu lüften: Es gibt im Fußball kein Handbuch mit einer präzisen und systematischen Analyse und Regeln für die oben beschriebene Torschuss-Situation. Ganz das Gegenteil von vielen Unternehmen. Unternehmerische Spielzüge Es sind ja keine falschen Motive, die uns dazu bringen, kritische Geschäftssituationen zu identifizieren und uns genau zu überlegen, wie sie zu erkennen sind, wie sie zu vermeiden sind. Oder was die jeweils besten Handlungsoptionen sind. Doch in unseren starren, oftmals sehr formalen und hierarchischen Netzwerken, in denen alle Beziehungen und Verantwortungen geklärt sind: Mit dicken Compliance-Handbüchern und präzisen Prozessleitfäden bleibt für den Mitarbeiter kein Raum für eine eigene Entscheidung. Wenn das Handbuch alles vorgibt, bin ich es dann überhaupt, dem das Ergebnis einer Arbeit zuzuordnen ist? Und genau hier ist der Unterschied zwischen vielen Unternehmen und guten 18 HR Performance 6/2016

21 Spielen. Spiele haben klare Regeln. Messerscharf wird definiert, wie lang ein Spiel ist, was seine Rahmenbedingungen sind, wer wann gewonnen oder verloren hat. Im konkreten Spielzug ist es aber immer der Spieler, der entscheidet, ob er links herum oder rechts herum geht. Ob er abgibt oder selbst auf das Tor schießt. Warum ist das besser? Weil der Spieler hier eine Selbstwirksamkeit erfahren macht. Er selbst ist es, der einen Anteil am Ergebnis hat. Und genau in diesem Moment beginnt Loyalität, beginnt Verantwortungsbewusstsein. Autonomie als Performancebooster Wichtig ist, noch einmal festzuhalten, dass wir hier von Autonomie, nicht aber von Anarchie im Unternehmen sprechen. Das gilt auch für Spiele: Eine freie und sinnvolle Entscheidung der Spieler ist nur möglich, wenn diese innerhalb eines klaren und verstandenen Regelsets stattfindet. Gamedesigner würden sagen: eine Frage des Balancings. An welcher Stelle ist es besser, Freiheiten zu lassen, an welcher Stelle sind gemeinsame und verlässliche Regeln wichtig? Der Spieler kann sich nicht entscheiden, nach dem Abpfiff noch ein Tor zu schießen. Ronald S. Burt zeigte in einer bemerkenswerten Untersuchung 2, dass genau in dieser Balance, mit klaren Kompetenzen nach innen und Handlungsfreiheiten nach außen, eine Organisation ihr volles Potenzial an Performance entfalten kann. Volle Kasse Schließlich gibt es einen extrem wichtigen Zusammenhang: Die Performance des ganzen Unternehmens, also seine betriebswirtschaftlichen Kennzahlen, hängt davon ab, inwieweit Customer Experience und Employee Experience ausbalanciert sind. Und Customer Experience ist einer der maßgeblichsten Treiber, wenn es um Umsatz und Gewinn geht. 3 1 z.b. Gallup Engagement Index Deutschland, gallup.de 2 Burt, Structural Holes versus Network Closure as Social Capital, Aldine de Gruyter, siehe z.b. Watermark Consult, The 2015 Customer Experience ROI Study: Autor: TIM BRUYSTEN ist Professor und Prodekan des Fachbereichs Gamedesign an der MD.H University of Applied Science in Düsseldorf sowie Geschäftsführer u.a. der richtwert GmbH, bruysten@richtwert.eu Die SUMMIT ist einer der führenden Anbieter von Unternehmenslösungen im Personalwesen. Unsere Angebotspalette reicht von der klass. Lohnabrechnung, über das Personalmanagement bis hin zur Zeitwirtschaft und BDE. Unsere Lösungen werden sowohl als Inhouse als auch als Outsourcing Lösung eingesetzt. Zur Verstärkung unseres Teams in der Zentrale in Eschweiler suchen wir Sie als Consultant HR Manager m/w SUMMIT bietet Ihnen ein breit gefächertes Tätigkeitsfeld im Personalwesen. Was erwartet Sie? Sie arbeiten für namhafte Kunden unterschiedlichster Branchen in einem kompetenten Team. Sie richten unsere Lösungen in den Bereichen HR Manager und HR Recruitment beim Kundenvor Ort ein, parametrieren und schulen diese. Sie sind der persönliche Ansprechpartner für unsere Kunden in der Betreuung und Beratung. Was erwarten wir von Ihnen? Sie sind ehrgeizig und wollen sich jenseits üblicher Firmenhierarchien in eine ebenso anspruchsvolle wie vielseitige Aufgabenstellung einbringen. Sie verfügen über einen gesunden Mix aus fachlicher und sozialer Kompetenz sowie natürlicher Autorität. Sie haben idealerweise 2-3 Jahre Berufserfahrung im Management von Software- Projekten Sie verfügen über sehr gute allgemeine EDV-/Programmkenntnisse. Was bieten wir Ihnen? Neben der langjährigen Erfahrung und unserem exzellenten Ruf im Markt bieten wir Ihnen alle Vorteile eines inhabergeführten Unternehmens mit überschaubaren Strukturen und Sie erhalten ein Aufgabenumfeld, das Sie weitestgehend selbst gestalten können. Sie erhalten eine fundierte Ausbildung/Einarbeitung in unsere Programme und Lösungskonzepte. Ein persönlicher Mentor steht Ihnen während der gesamten Einführungsphase zur Verfügung. Interessiert? Dann senden Sie uns Ihre aussagefähigen Bewerbungsunterlagen sowie einen möglichen Starttermin an die unten stehende Adresse. SUMMIT IT CONSULT GmbH Herrn Lothar Steyns L.Steyns@summit-it-consult.de

22 Personalentwicklung Alles in einem: Karriereplanung, Lohnabrechnung, E-Learning Was moderne Lernmanagement-Systeme heutzutage leisten müssen Wer sich ein Lernmanagement-System (LMS) anschafft, erwartet ein Instrument, das Weiterbildungen dokumentiert und Karrierewege der Mitarbeiter aufzeigt. Moderne LMS können heute aber noch mehr: Sie sind so mächtig, dass sie Lohnabrechnung, Personalentwicklung und Rekrutierung gleich mit abbilden. Leider gilt nach wie vor: Je mächtiger ein System, desto aufwendiger es zu implementieren. Heute läuft so viel über die modernen LMS, dass diese Systeme überlebenswichtige Prozesse einer Firma aufrechterhalten. Im Pharma-Bereich beispielsweise managt die Software gesetzlich vorgeschriebene Compliance-Schulungen. In großen Krankenhäusern dokumentiert sie die Unterweisung in Hygienevorschriften. In den Konzernen ginge heute nichts mehr ohne softwaregestützte Karriereplanung, Onboarding-Prozesse und Führungskräfte-Entwicklung. Dazu kommt, dass letztlich das LMS den Zugang zu webbasierten Trainings, Videos und Tutorials überhaupt erst sinnvoll ermöglicht. Deshalb geht, so Josh Bersin von der gleichnamigen Unternehmensberatung, der Trend dazu, alle Applikationen und Werkzeuge rund um das Thema Personalentwicklung zusammenzufassen oder zumindest ineinander zu integrieren. Integrierte Systeme: immer mehr Funktionen in einer Software Dass immer mehr Funktionen rund um Personal und Weiterbildung verlangt und auch genutzt werden, kann Sales Director Klaus Löper von SumTotal Deutschland bestätigen. Sein Produkt, die Winter 2016 Suite, vereint Performancemanagement und Bewerberorganisation mit Werkzeugen zur Mitarbeiterentwicklung. In einigen Ländern werden über sein System Lohn - abrechnungen und Arbeitszeiterfassung abgewickelt. Rund 45 Millionen aktive Nutzer verzeichnet er weltweit. Um diese breite Masse zufriedenzustellen, setzt das Unternehmen, das auf 30 Jahre Erfahrung im HR-Bereich zurückblickt, auf maximale Individualisierung. Gesetzt wird heute primär auf klassische Cloud-Lösungen. Anbieter wie SAP und Cornerstone bieten keine lokale Implementierung auf firmeneigenen Servern mehr an, weiß IT-Berater Oliver Dangel. Seine Firma Solics unterstützt Unternehmen bei der Auswahl und Implementierung von LMS. Autonome Lösungen, on Premise, die über das eigene Rechenzentrum betrieben werden, sind aber in Deutschland sehr gefragt, berichtet Dangel aus Erfahrung. Gerade weil die rechtlichen Rahmenbedingungen hierzulande sehr streng sind, möchten viele Unternehmen ihre Daten voll unter Kontrolle haben. Auch die Linde-Gruppe, SumTotals größter Kunde in Deutschland, verlangt, das System im firmeneigenen Rechenzentrum zu hosten. Markt für LMS wächst jährlich um ein Fünftel Mehr als 2,6 Milliarden US-Dollar prophezeit Unternehmensberater Bersin dem Markt für Lernmanagement-Software. Jährlich wachse die Branche um mehr als ein Fünftel. Potenzial sieht Bersin vor allem deswegen, weil viele Unternehmen zurzeit ältere Software durch aktuellere ersetzen. Gerade weil Training so komplex ist und sich von Unternehmen zu Unternehmen stark unterscheidet, gibt es viele Anbieter, sagt Bersin. Einige konzentrieren sich auf Compliance und Rechtliches, einige agieren global. Die Analysten von Bersin identifizierten mehr als 300 Anbieter von LMS, wobei nur eine 20 HR Performance 6/2016

23 Personalentwicklung Checkliste: Das sollte Ihr neues LMS können Feine Zugriffsrechte: Wer nicht allen Nutzern alle Daten zur Verfügung stellen möchte, muss die Möglichkeit haben, jedes einzelne Zugriffsrecht zu überarbeiten. Mehrere Funktionen in einem: Der Trend geht zu integrierten Systemen. Diese ermöglichen nicht nur den Zugang zu hinterlegten Lerninhalten, sondern helfen der HR bei allen Personalprozessen wie Bewerbermanagement, Talententwicklung und Seminarorganisation. Individuelle Anpassung und Integration: Professionelle LMS sind mit bereits vorhandenen Datenbanken kompatibel oder lassen sich entsprechend anpassen. Bei einigen Anbietern lassen sich auch einzelne Module flexibel nach und nach zubuchen. Natürlich sollte das LMS verschiedensprachige Oberflächen mitbringen. Kompatibel mit verschiedenen Inhalten: Wählen Sie ein mächtiges LMS, sollte das System mit Trainings verschiedener Anbieter arbeiten können. Oder sogar mit selbst produzierten Webtrainings. Lassen Sie sich nicht auf einen Anbieter festlegen. Skalierbarkeit: Die meisten großen LMS lohnen sich erst ab mehreren Tausend Nutzern. Aber dann sollte die Anzahl der User unbegrenzt sein und die Kapazität des Systems entsprechend leistungsfähig. Speicherort: Viele große Systeme gibt es nur noch als klassische Cloud-Lösungen. Legen Sie Wert auf Ihre Privatsphäre und den Datenschutz, kann unter Umständen eine Private Cloud oder eine On-Premise-Lösung sinnvoll sein. Zielgruppe: Behalten Sie Ihre Nutzer im Blick. Motivierende und interessante Benutzeroberflächen sind Pflicht. Integration: Achten Sie darauf, dass sich das neue LMS nahtlos in Ihre vorhandene IT-Infrastruktur einbinden lässt und dass Daten in beide Richtungen fließen können. Handvoll größere Marktanteile von jeweils etwa zehn Prozent hat: darunter Cornerstone, SumTotal, SAP, Oracle und Saba. Datenschutz: Abstimmung mit dem Betriebsrat nötig Für deutsche Firmen üblich ist die Abstimmung mit dem Betriebsrat. Software, die Daten über Mitarbeiter sammelt und auswertet, ist grundsätzlich mitbestimmungspflichtig. Wer ein LMS anschafft, muss darauf achten, dass die Funktionalität eine feine Konfiguration der Zugriffsrechte erlaubt, rät IT-Experte Dangel. In vielen deutschen Firmen darf der direkte Vorgesetzte nur wissen, welche Kurse sein Mitarbeiter bestanden hat. Er kennt aber nicht die genaue Punktzahl und weiß nicht, welche Fragen im Einzelnen falsch beantwortet wurden. Solche Details kann ein LMS zwar auswerten, der Zugriff ist aber meistens nur dem höheren Management oder der Personalabteilung zugänglich. Auch lokale Abgrenzungen sind sinnvoll, weiß der Berater. Wer seinen Firmensitz in München hat, kann festlegen, dass die Personal- oder Strategieabteilung des Headquarters Zugriff auf die Daten der Niederlassungen weltweit hat, aber nicht umgekehrt. Wer sich für eine Software entschieden hat, sollte sich vier bis acht Monate Zeit für die Implementierung nehmen. Viele unserer Kunden unterschätzen den Zeitrahmen, betont Löper. Zum einen müssen die neuen Systeme mit Daten gefüttert werden, damit sie später ihr Können ausspielen. Und auf der anderen Seite ist die Einführung eines mächtigen LMS immer die passende Gelegenheit, die eigenen Prozesse auf den Prüfstand zu stellen und idealerweise insgesamt schlanker und effizienter zu werden. Personalentwicklung steht und fällt nicht mit der Software Letztlich steht und fällt Personalentwicklung aber nicht mit der Software, ist sich Solics-Chef Dangel sicher. Die Inhalte sind der eigentliche Erfolgsfaktor, ob sich Mitarbeiter mit ihrer Karriere und Weiterbildung befassen oder nicht. Dröge webbasierte Trainings oder Tutorials locken heute niemanden mehr, attestiert Dangel. Wichtig ist, dass Weiterbildung praktischen Nutzen bietet und zu den Mitarbeitern passt. Nach Dangels Einschätzung sollte ein modernes LMS unbedingt mit allen gängigen Lernformaten kompatibel sein, also auch Trainings verschiedener Anbieter und Formate sowie mobiles Lernen unterstützen. Für Nutzer der Winter 2016 Suite ist es ideal, wenn sie E-Learning-Formate von unserer Mutterfirma Skillsoft passgenau mitgeliefert bekommen und wir das Mapping der Inhalte radikal vereinfachen können, hält Löper dagegen. Sein Unternehmen SumTotal ist vor etwa anderthalb Jahren vom E-Learning-Anbieter Skillsoft übernommen worden. Natürlich sei Winter 2016 trotzdem auch mit selbst entwickelten Formaten oder Angeboten anderer zu betreiben. Fazit Lernmanagement-Suiten erleichtern das Leben der Personalabteilung in allen Bereichen. Allerdings sollten HR-Experten für die Implementierung ein halbes Jahr einplanen. Die Software muss außerdem mit interessanten Lerninhalten gefüttert werden, damit sie genutzt wird. Autorin: LEILA HAIDAR ist freie Wirtschaftsjournalistin aus Stuttgart. Sie ist für die großen Tageszeitungen tätig und schreibt für verschiedene Fachmagazine. Leila_Haidar HR Performance 6/

24 Personalentwicklung HR-Start-up: Skill Hero Das Berliner HR-Start-up Skill Hero unterstützt Personaler und Seminarteilnehmer von Unternehmen in der Umsetzungsphase nach betrieblichen Weiterbildungsveranstaltungen. Dabei begleitet das Start-up die Teilnehmer bei der Umsetzung der Inhalte und der Vertiefung des Wissens durch mobile Apps. Konzept Der Erfolg von Weiterbildung zeigt sich in ihrer Wirkung. Es genügt nicht, wenn Mitarbeiter mit einer Weiterbildungsmaßnahme Wissen aufgebaut haben dieses Wissen muss sich auch im Handeln zeigen. Skill Hero unterstützt Teilnehmer von Präsenzveranstaltungen bei der Anwendung des Wissens. Mithilfe von mobilen Apps werden die Personen vor, während und nach einer Veranstaltung begleitet. Jeder, der an der Veränderung seines Verhaltens arbeitet, ist für Skill Hero ein Held diese Personen unterstützt Skill Hero. Projekt Skill Hero wird in vorhandene Präsenzprogramme integriert, um folgende Ziele zu erreichen: 1. Moderne Employee Experience liefern: ein digitales Instrument für eine zeitgemäße Weiterbildung verwenden. Über die mobilen Endgeräte der Mitarbeiter wird für eine effiziente Bereitstellung aller Inhalte, Kontakt zu anderen Teilnehmern, steten Austausch sowie eine smarte Nachbetreuung gesorgt. Mobil, jederzeit abrufbar und aktualisierbar. 2. Verhaltensänderung fördern und messen: den Mitarbeitern Unterstützung beim Lerntransfer geben. Mit Skill Hero werden Lernimpulse gesetzt, der Fortschritt wird beobachtet und die Transfererfolge werden gezielt gemessen und gesteuert. 3. Den Aufwand reduzieren: die Veranstaltungsunterlagen einmal in Skill Hero bereitstellen und diese immer wieder neu nutzen. Zudem können Fotoprotokolle und Evaluierungen direkt auf dem Smartphone bereitgestellt werden. Skill Hero ist eine Plattform für alle Geräte, Smartphones sowie auch Tablets und PC. Die Daten liegen auf deutschen Servern, die Plattform kommt bei Großkonzernen wie z.b. der Daimler AG zum Einsatz. Alleinstellungsmerkmale Fokus auf Verhaltensveränderungen Viele Teilnehmer von Seminaren haben zwar die Inhalte verstanden und sehen den Bedarf für die Umsetzung. Es fehlt ihnen jedoch an einer Begleitung in dieser Umsetzungsphase. Darauf spezialisiert sich Skill Hero. Unterstützung der Selbststeuerung Jede Person hat einzigartige Kompetenzpotenziale. Skill Hero ist ein Instrument, das Teilnehmer für die eigene Weiterentwicklung einsetzen können. Sie steuern es selbst und werden dabei unterstützt behalten jedoch die Verantwortung. Mobile first Menschen sind immer mobiler, im Büro wie außerhalb. Skill Hero stellt alle Funktionen direkt auf dem Smartphone bereit, inklusive Offline-Nutzung, so dass Inhalte und Unterstützung jederzeit verfügbar sind. Gründer PATRICK HYPSCHER hat Wirtschaftswissenschaften an der Universität Witten/ Herdecke sowie Wissenschaftstheorie an der London School of Economics studiert. Er war über zwei Jahre für arvato Bertelsmann tätig. Dort durchlief er ein umfassendes Management-Development-Programm. DIRK ROSENAU ist ausgebildeter Fachinformatiker und studierter Wirtschaftsinformatiker. Er ist seit mehr als sieben Jahren als Anwendungsentwickler tätig und hat in seiner Freizeit Apps programmiert. JÖRG BOTHUR ist Assistent für Informatik und angehender Wirtschaftsinformatiker. Seit vielen Jahren arbeitete er für Agenturen und sein eigenes Unternehmen. Dabei hat er Websites erstellt, individuelle Plattformen entwickelt und Apps für Kunden kreiert. Kontakt Gründung: 2015 Skill Hero GmbH Käthe-Niederkirchner-Straße Berlin hello@skillhero.de Tel.: 0 30/ HR Performance 6/2016

25 Personalentwicklung HR-Start-up: WiseLab Das Dortmunder Unternehmen MEX IT GmbH bietet mit WiseLab Mobile Microlearning on the Job und war unter den fünf Finalisten beim HR Innovation Award 2016, der erstmalig auf der Zukunft Personal verliehen wurde. Konzept WiseLab nutzt die Vorteile des Micro - learnings, um Lehrinhalte gezielt über einen längeren Zeitraum bequem neben der Arbeit festigen zu können. Die Idee zu WiseLab kam dem Gründer, als er einen Router besorgen wollte. Der Verkäufer im Geschäft hatte leider wenig Ahnung von dem, was er verkauft hat. Daraufhin hat er sich angeschaut, wie Personal geschult wird: Viele Wissens - einheiten (meist über ein komplettes Wochenende in einem Haus) in kürzester Zeit. Mit WiseLab wollte er das Ganze umdrehen: kleine Wissenseinheiten in einem langen Zeitraum. Nachhaltig, kostengünstig und individuell schulen. Punkten kann WiseLab daher insbesondere mit seiner Flexibilität und Individualität. Flexibel hinsichtlich Zeit und Inhalt: Neues Wissen kann vermittelt werden in Form von Texten, Listen, Tabellen, Bildern und Videos. Auch vorgefertigte TÜV-geprüfte Kataloge wie z.b. zu den Themen Arbeitssicherheit und Datenschutz können genutzt werden. Projekt Wissen ist vergänglich mit seiner Lösung möchte das Dortmunder Unternehmen dem entgegenwirken: Dadurch, dass Unternehmen schnell auf Inhalte reagieren und Wissensaufgaben aktualisieren können, bleiben die Lehrinhalte immer aktuell und stimmig. In der Mitarbeiterapp stellen Unternehmen alle neuen Wissensinhalte übersichtlich und in lernfreundlichen Einheiten zur Verfügung. Anschließend beantworten die Mitarbeiter die erstellten Fragen. Unternehmen behalten mithilfe des ausführlichen Controlling-Systems den Überblick, wo noch Handlungsbedarf besteht: Bis in die tiefste Ebene sind die Ergebnisse aller Mitarbeiter, ganzer Abteilungen oder auch einzelne Fragen und Fragenkataloge ersichtlich. Einen Testaccount gibt es unverbindlich auf Angepasste Wissensbasis: Bevor die Mitarbeiter die Fragen beantworten, erhalten sie eine Wissensbasis, die etwa aus einem Video zum Thema bestehen kann und grundlegendes Wissen zum Thema präsentiert. Alleinstellungsmerkmale Leichte Bedienbarkeit Geringer Zeitaufwand Wissensvermittlung per Video, Tabellen, Bilder, Texte etc. Nutzbar auf allen Smartphones, Tablets und Browsern Vorgefertigte Fragenkataloge (Arbeitsschutz, Datenschutz etc.) Anwendungsgebiete: E-Learning, Personalentwicklung, Onboarding und Azubitraining Bei zusätzlichen Schulungen/Seminaren des Unternehmens oder externen Weiterbildungen eines einzelnen Mitarbeiters hilft WiseLab, das vermittelte Wissen zu wiederholen und zu vertiefen, und dokumentiert den Fortschritt. Zeitliche Unterweisungsfunktion: Un - ternehmen können Mitarbeiter in einem festgelegten Zeitraum kurzfristig zu wichtigen Themen und Änderungen schulen. So werden Einarbeitungen erleichtert oder Maßnahmen der Arbeitssicherheit schnell umgesetzt. Mögliche Zertifizierungen: Mitarbeiter können Zertifikate erhalten automatisch und mit zusätzlichem Motivationsfaktor. Ein spezieller Algorithmus zeigt dabei falsch beantwortete Fragen nach einiger Zeit automatisch noch einmal an, um das Wissen zu verankern. Verschiedene Lizenzmodelle: Basic (7,99 Euro pro Benutzer, pro Monat); Premium (für einen kleinen Aufschlag gibt es im Premium-Modell die Vorteile des telefonischen und technischen Supports) sowie die Möglichkeit individueller Angebote Kontakt Gründung: Februar 2013 in Dortmund MEX IT GmbH Mallinckrodtstraße Dortmund Tel.: 02 31/ info@mex-solutions.com Gründer Gründer und Geschäftsführer ist MIKA MEX. Er hat Angewandte Informatik an der FH Südwestfalen in Iserlohn studiert (Bachelor) und in der Endphase des Studiums die Mex IT GmbH gegründet. Der 28-jährige Dortmunder mit deutschen Wurzeln ist in Istanbul geboren. Er hat die ersten 13 Jahre in der Türkei verbracht und dort die Internationale Schule besucht. HR Performance 6/

26 Personalentwicklung Systematisch zur (E-)Learning Excellence Genau wie das Internet ist auch das E-Learning mittlerweile den Kinderschuhen entwachsen. Umso verblüffender ist es, dass ein systematisches Vorgehen zur Entwicklung unternehmensspezifischer (E-)Learning Excellence immer noch nicht selbstverständlich ist. Das Gegenteil von systematisch ist chaotisch. Das mag vielleicht ein bisschen hart klingen, ist aber dennoch eine zutreffende Beschreibung für die Einführungsstrategien und -prozesse von E-Learning in vielen Unternehmen. Hier nur eine Auswahl an Zitaten, die wir in den letzten Jahren immer wieder gehört haben: Wir müssen schnell eine Compliance-Schulung anbieten und auf unser HR-Department können wir da nicht warten. Legal Officer Die IT-Abteilung hat schon mal Moodle getestet; damit ist das als LMS gesetzt. Personalentwickler Unser Service-Bereich hat einige Wartungsvideos erstellt und auf dem eigenen Sharepoint-Server abgelegt. Für die Erstellung von Sprachvarianten fehlt uns aber die Kapazität. Serviceleitung Wir haben viel in LMS und Content (Compliance, AGG, Arbeitssicherheit, MS-Office ) investiert, sind aber unzufrieden mit der Nutzung. Personalleitung Vertrieb und Marketing haben eine Sales Academy ge - gründet. Nun streiten sie sich mit dem Personalbereich über Zuständigkeiten und Ressourcen. Unternehmensleitung Wir geben mittlerweile einen siebenstelligen Betrag jedes Jahr für unsere Online-Akademie aus, aber auf ein vernünftiges Reporting über Nutzung, Wirksamkeit und den quantitativen Beitrag zum Unternehmenserfolg warte ich immer noch. Leiter Controlling usw. Abb. 1: Bersins Enterprise Learning Framework 24 HR Performance 6/2016

27 Das Learning -Gebäude Die Entwicklung einer Lernstrategie sowie deren unternehmensspezifische Umsetzung ist komplexer, als z.b. mit einem vorhandenen Autorensystem einen beliebigen Content in ein WbT (Web-based Training) zu transformieren. PERSONAL AKTEN EFFIZIENT MANAGEN Wir haben es bei dieser Aufgabenstellung vielmehr mit einem komplexen System zu tun, dessen Bausteine in einem inneren Zusammenhang zueinander stehen und sich gegenseitig beeinflussen. Josh Bersin hat bereits 2009 diese Bausteine in seinem Learning Framework zusammengestellt (Abb. 1) /1/. Von besonderer Bedeutung sind dabei die einrahmenden Aspekte: Lernstrategie und Unternehmensplanung/Lernkultur/Organisation, Führung und Management/Messung, Evaluierung und Unterstützung des Austausches. Für ein erfolgreiches Projekt benötigt man neben dem Fach- Promotor eben auch den Macht-Promotor, und der steht üblicherweise für diese übergeordneten Themen. Nun haben junge Disziplinen zu Recht den sog. Welpenschutz, d.h. man darf mit ihnen spielen, sie ausprobieren und testen. Trial-and-Error ist in dieser Phase ein etabliertes und sinnvolles Vorgehen. Allerdings befindet sich E-Learning mittlerweile im vierten Lebensjahrzehnt damit können und sollten wir auf einem reichhaltigen Erfahrungsschatz aufbauen. Auch das Blended Learning erscheint auf den diversen Hype Cycles /2/ mittlerweile am rechten Rand also dem Plateau of Productivity und wächst damit raus aus dem Hype und hinein in den Alltag. Das ist auch der Grund, weshalb wir das E einklammern und lieber wieder von Learning sprechen. Welche Methoden und Vorgehensweisen sollten Unternehmen heute nutzen, wenn sie (E-)Learning Excellence erreichen möchten? Wir stellen uns ein Produktionsunternehmen mit über Mitarbeitern vor. Die beiden Protagonisten sind die Personalchefin und der Marketingleiter. Der Marketingleiter möchte die Einführung einer neuen Produktlinie durch neue Formen der Wissensvermittlung unterstützen, und die Personalleiterin sucht einen mächtigen Verbündeten, um die schon länger geplante Einführung von E-Learning mit Schwung voranzutreiben. Die Aufgabe für das Marketing besteht in der Entwicklung einer passenden Blended- Learning-Strategie, also der Beantwortung der Frage: Welche Inhalte sollen in welcher Vermittlungsform über welchen Kanal an welche Zielgruppe ausgeliefert werden? Während der Personalbereich nur die eigenen Mitarbeiter im Visier hat, liegt der Fokus des Marketings auf den externen Kunden Anwender, Handelspartner, Planer, Ingenieurbüros etc. Diese Zielgruppe ist um ein Vielfaches größer als die Anzahl der eigenen Mitarbeiter. Der Personalbereich will parallel die erforderlichen Strukturen schaffen (technisch und organisatorisch), um sowohl dieses erste Marketing-Projekt abwickeln zu können, aber auch nachfolgend das gesamte Schulungsangebot in Form von Blended Learning anzubieten sofern es sinnvoll ist. KYOCERA WORKFLOW MANAGER Arbeitsverträge, Lohnabrechnungen, Urlaubsanträge und Krankmeldungen Ihrer Mitarbeiter immer im Überblick: Mit dem KYOCERA Workflow Manager optimieren Sie Ihr gesamtes Personalmanagement. So haben Sie mehr Zeit für die wirklich wichtigen Personalaufgaben und erhöhen damit die Zufriedenheit Ihrer Mitarbeiter. KYOCERA Document Solutions Deutschland GmbH Infoline Abb. 2: Die Projektstruktur

28 Personalentwicklung Die Projektstruktur (Abb. 2) sieht dementsprechend wie folgt aus. Zusätzlich zu den parallel laufenden Strängen der LMS- Auswahl und LMS-Einführung sowie der Entwicklung der Blended-Learning-Strategie mit anschließender Content-Produktion beginnt bereits frühzeitig die Planung der Kommunikation und des Rollouts. Die Blended-Learning-Strategie Um bei der Entwicklung der Blended-Learning-Strategie nicht den roten Faden zu verlieren, empfehlen wir die Orientierung an den folgenden zehn Schritten (Abb. 3). Jeder dieser Schritte ist relevant und unverzichtbar, wenn man nicht auf der 9. und 10. Stufe herbe Enttäuschungen erleben möchte. Insbesondere Schritt 2, die klare Benennung der Treiber bzw. der KPI (Key-Performance-Indikatoren), wird gerne nur halbherzig behandelt. Dabei ist das die Voraussetzung für die spätere Evaluierung. Ein weiterer, häufig vorkommender Fehler ist die zu frühe Festlegung auf bestimmte Vermittlungsformate. E-Book, WbT, Video, interaktives Video, Simple Show, Webinar, Wissensspiel, Serious Game etc., die Vielfalt der heute möglichen und sinnvollen Formate ist groß und nimmt weiter zu. Bei der Entwicklung der Blended-Learning-Strategie wird für jede Zielgruppe und jeden Lerninhalt das passende Paket an Vermittlungsformaten geschnürt. Und erst danach wird entschieden, mit welchen Werkzeugen (Make) oder Dienstleistern (Buy) die Umsetzung erfolgt. Im Falle des hier betrachteten Unternehmens führt das zu einem Auswahlprozess unter insgesamt zehn spezialisierten Anbietern in den Kategorien Video, WbT und Wissensspiel. Am Ende des 4-wöchigen Verfahrens (Longlist => Briefing => Angebot => Shortlist => Pitch => Entscheidung) stehen die drei besten Anbieter in diesen Kategorien fest. Die LMS-Auswahl Abb. 3: Der Blended-Learning-Entwicklungsprozess Abb. 4: Der LMS-Auswahl-Prozess Parallel zur Entwicklung der Vermittlungsinhalte und -formate im Marketing nimmt die Personalabteilung die Auswahl des passenden LMS-Anbieters vor. Auch dieser Prozess folgt einer klaren Struktur (Abb. 4). Seit Jahrzehnten wählen Unternehmen Softwarelösungen und -anbieter aus. Das muss nicht immer nur das CAD-System für die Konstruktion sein. Auch die Personalabteilung in filialisierten Handelsunternehmen hat wahrscheinlich schon einmal eine Lösung für die Personaleinsatzplanung ausgeschrieben. Bei der Auswahl eines LMS kann man also auf etablierte Vorgehensweisen zurückgreifen. Wesentlich ist hierbei, die richtigen Anforderungen zu ermitteln und nicht nur diejenigen zu erfassen, die eh von allen Anbietern erfüllt werden. Und je präziser die Aufgabenstellung ist, welche die drei letzten Anbieter im finalen Pitch vorstellen müssen, umso sicherer ist die Entscheidung (Abb. 5). 26 HR Performance 6/2016

29 Personalentwicklung Success Factors und Moodle oder Cornerstone und Ilias. Hier ist eine Richtungsentscheidung durch die Unternehmensleitung im Vorfeld erforderlich. Reporting und Analytics Bei den Themen Reporting und Analytics von (E-)Learning- Angeboten klaffen heute Anspruch und Wirklichkeit noch weit auseinander. Im Wesentlichen sollen die folgenden Fragen beantwortet werden: Abb. 5: Anforderungen an ein LMS Im vorliegenden Fall kommt als weitere Verschärfung hinzu, dass das Unternehmen über ein neues HR-System nachdenkt und damit auch große, integrierte Systeme in den Evaluationsprozess aufnehmen möchte. Diese Situation trifft man derzeit häufiger an, was dazu führt, dass in einem Pitch u.u. Systeme verglichen werden, die nicht vergleichbar sind, wie z.b. Erreichen wir die Anwender Mitarbeiter, Kunden, Partner? Nutzen diese das Lernangebot? Absolvieren und bestehen sie die Tests/Lernerfolgsfragen/ Quiz? Wenden diese das Gelernte an? Was haben die Lernaktivitäten bewirkt? Was ist der ROI/Business Impact? Welches Lernangebot funktioniert nicht mehr? etc. Auch bei diesem Thema kann HR wieder zurückgreifen auf Erfahrungen und Erkenntnisse aus anderen Disziplinen, die sich bereits länger mit dem Themenkomplex Data Science beschäf- ZUHAUSE IST KEIN ORT, SONDERN EIN GEFÜHL. Bei uns ist s beides. SMART ments business Serviced Apartments, wie ich sie will. Jetzt online buchen

30 Personalentwicklung und überall gelernt werden: im Präsenzseminar, über einen YouTube-Kanal, im Rahmen eines Webinars, mittels Webbased Trainings, über E-Books etc. Um (E-)Learning Excellence messen zu können, müssen alle genutzten Vermittlungsformate und -kanäle auswertbar gemacht werden (Abbildung 7). Abb. 6: Ausbaustufen der Datenanalyse Nur dann gelingt es, zukünftig die Performance aller Schulungsangebote zu erfassen, zu visualisieren und darauf aufbauend die richtigen Entscheidungen zu treffen (Abbildung 8). Fazit Nur ein systematisches Vorgehen führt zu sicheren und nachvollziehbaren Entscheidungen und ist damit Voraussetzung für den langfristigen Erfolg von Projekten und Maßnahmen. Dies gilt auch und gerade für die Einführung von (E-)Learning in Unternehmen. Der vermeintlich höhere Aufwand für diese Art des Vorgehens entpuppt sich schnell als Gewinn. Quellen Abb. 7: Messung der Learning Performance tigt haben. So definiert z.b. die KPMG in einer Studie gemeinsam mit Bitkom Research ein 4-stufiges Vorgehen (Abb. 6) /3/: 1. Josh Bersin, Modernize Corporate Training: The Enterprise Learning Framework, 24. Mai 2009, (aufgerufen am ) 2. Andy Hicken, 2016 elearning Hype Curve Predictions, (aufgerufen am ) 3. KPMG AG, Mit Daten Werte schaffen, Report 2016, in Kooperation mit Bitkom Research Für Stufe 1 mögen die Auswertefunktionen eines LMS noch ausreichen, aber auch nur dann, wenn das LMS der zentrale Ort für das Lernen ist. Und gerade das verändert sich durch das Lernverhalten der Nutzer derzeit massiv. Heute kann immer Abb. 8: Learning Performance Dashboard Autor: PROF. DR. MATHIAS GROSS ist Professor für E-Business und Wissensmanagement an der Leuphana Universität Lüneburg und Partner des Beratungsunternehmens Congenius ( gross@congenius.eu 28 HR Performance 6/2016

31 Zukunft geht nur gemeinsam Leonardo Preisverleihung 2016 Die Verleihung des Leonardo European Corporate Learning Awards 2016 stand am 19. September im Kameha Grand Bonn unter dem Motto: Die Zukunft des Lernens in Zeiten der Ignoranz. Einen Abend voller Erleuchtung, aber auch voller Freude, versprach Prof. Michael Spencer, der durch die Veranstaltung führte. Der europäische Bildungspreis ging in diesem Jahr an folgende mutige Vordenker und tatkräftige Pragmatiker, die neue Wege in Sachen Bildung und Gesellschaftsentwicklung erforscht haben: an Dr. C. Otto Scharmer in der Kategorie Thought Leadership, an Dr. Hans Rosling, Ola Rosling und Anna Rosling Rönnlund in der Kategorie Crossing Borders sowie an die Gründer von Kiron Open Higher Education, Vincent Zimmer und Markus Kreßler, in der Kategorie Young Leonardo. Neue Wege für den Bereich Bildung zu erkunden, ist wichtiger denn je, bestätigte die Bürgermeisterin der Stadt Bonn, Gabriele Klingmüller, in ihrer Begrüßungsrede. Sie rief die Preisträger dazu auf: Halten Sie Ihre Visionen für eine nachhaltige Zukunft für jeden auf unserem Planeten aufrecht und erhalten Sie sich die Leidenschaft für Ihre wertvolle Arbeit! Dem fügte Markku Markkula, Präsident des EU Committee of the Regions sowie finnischer Leonardo-Ambassador, hinzu: Als städtische und regionale Entscheider ist es unsere Aufgabe, daran, was Europa benötigt und verdient, mitzuarbeiten. Wir können etwas erreichen, aber nicht alleine, sondern nur mithilfe von Wirtschaft, Universitäten und Forschungseinrichtungen. Beim Leonardo dabei zu sein, biete eine einmalige Gelegenheit, mit Menschen zusammenzukommen, die tolle Ideen haben und einen entscheidenden Beitrag hierbei leisten können. Wir möchten lernen, was wir konkret tun können, in unseren Organisationen, in unseren Städten, in unseren Unternehmen. Die eigenen Grenzen überwinden die Welt ko-kreieren Der erste Preis des Abends ging an Dr. C. Otto Scharmer: Der MIT-Professor und Gründer des Presencing Instituts in Cam- Foto oben: Dr. Claus Otto Scharmer, Gewinner des Leonardo Awards 2016 Thought Leadership, lehrt an der MIT Sloan School of Management. Mit der Theorie U hat er eine zeitgemäße Führungsmethode geschaffen. Sie wird den Erfordernissen von Nachhaltigkeit und globaler Verantwortung gerecht. Die 90 Prozent, die wir nicht sehen, spielen eine wichtige Rolle. Weg vom Ego hin zum Öko, lautet die Herausforderung. HR Performance 6/

32 Personalentwicklung Die diesjährigen Gewinner der Leonardo Awards kommen aus Boston, Stockholm und Berlin. In der Kategorie Young Leonardo Award sind es Vincent Zimmer und Markus Kreßler (im Bild links), in der Kategorie Crossing Borders Prof. Dr. Hans Rosling, Ola Rosling und Anna Rosling Rönnlund (Bild Mitte) und in der Kategorie Thought Leadership Dr. C. Otto Scharmer (rechts im Bild). bridge erhielt für seine Theorie U den Leonardo in der Kategorie Thought Leader. Mit seiner sozialen Technik der Freiheit beschreibt er, wie mithilfe von Anwesenheit (presence), Wahrnehmung (sensing) und Achtsamkeit (mindfulness) also durch ein bewussteres Wahrnehmen des Selbst und der Umgebung von der Zukunft her geführt werden kann. Es gibt gute und schlechte Ignoranz. Der Unterschied ist, ob ich mich wohl dabei fühle, in dieser Ignoranzblase zu bleiben oder zu handeln oder ob ich meine Ignoranz bewusst als Instrument nutze, die existierenden Grenzen zu überwinden, führte er aus. V.l.n.r.: Günther M. Szogs, Secretary of the Leonardo Award Advisory Board, Dr. C. Otto Scharmer und Prof. Dr. Gerald Hüther, Akademie für Potenzialentfaltung. Als Gehirnforscher stellen wir fest, dass die wahre Entfaltung des Gehirns im sozialen Kontext stattfindet. Wir brauchen die Gemeinschaft!, betonte der Laudator. an vier junge Pioniere im Bereich Lernen vergeben; in diesem Jahr wurde daraus eine eigene Kategorie. Kreßler und Zimmer, die sich stark in der Flüchtlingsarbeit engagierten, stellten schnell fest, wie frustrierend das ist. Da gab es Leute, die haben zwei Jahre auf ihr Interview gewartet, was zum Beispiel auch bedeutet hat, dass sie zwei Jahre lang keinen Sprachkurs bekommen haben, beschrieb Kreßler und fügte hinzu: Das, was sie wirklich brauchten, war eine echte Perspektive zur Integration in Gesellschaft und Arbeitsmarkt. Und die kam dann in Form von Kiron: Geflüchteten eine Hoch- Ich bin sehr dankbar, dass die Arbeit von Otto Scharmer auf diese Weise gewürdigt wird, erklärte der bekannte Neurobiologe Gerald Hüther in seiner Laudatio. Wir müssen uns öffnen und Neues zulassen, und das nicht, indem wir unsere Köpfe mit immer neuen Informationen füttern und immer neue Daten anhäufen und auch nicht mit immer besser werdenden Trainingsprogrammen. Dies seien die Strategien aus dem letzten Jahrtausend. Im 21. Jahrhundert lautet das Erfolgsgeheimnis: zusammen lernen, voneinander lernen, gemeinsam arbeiten und Probleme lösen, und vor allem: Co-Kreativität. Co-Kreativität ist das herausragende Merkmal unserer Spezies. Womit er Parallelen zu aktuellen Erkenntnissen der Neurobiologie und den Sozialwissenschaften zog. Zukunftsaussichten bieten Potenziale freisetzen Die beiden Gründer der Kiron Open Higher Education, Markus Kreßler und Vincent Zimmer, erhielten den Young Leonardo. Kiron bietet Geflüchteten ein weiterführendes Bildungsangebot. Der Young Leonardo Award wurde 2015 zum ersten Mal Prof. Michael Spencer, zur Zeit Gastprofessor an der Ueno Gakuen University (Tokyo) und früheres Mitglied des Londoner Symphonie Orchesters, führte gemeinsam mit Frau Taki Togashi mit viel Eleganz und Ästhetik durch den Abend. 30 HR Performance 6/2016

33 Personalentwicklung Pawlowsky, einer der Leonardo Ambassadors für Deutschland, in seiner Rede an die beiden Preisträger. Erstaunlich fand er auch die wahnsinnige Geschwindigkeit, mit der die beiden Kiron aufbauten und dabei zwischen politischen und menschlichen Bedürfnissen sowie zwischen traditionellen Systemen Grenzen überschritten sowie Brücken gebaut hätten. Sie sind wirklich außergewöhnlich, bestätigte auch Dr. Shyamal Majumdar, Direktor von UNESCO UNEVOC, der für berufliches und technisches Lernen verantwortlichen UN Institution, bei der Preisvergabe und betonte sein Vertrauen in die Jugend: Wir Älteren haben eine Welt kreiert, die nicht immer schön ist; das wissen wir. Aber ihr seid unsere Hoffnung! Die Weltsicht in die richtige Perspektive rücken In zwei World-Café-Runden diskutierten die Teilnehmer am Nachmittag über Ignoranz und Vorurteile. Ist es die Ignoranz oder sind es die Vorurteile, die wir nicht loswerden und die unserer Gesellschaft schaden? Verhindern sie Lernen? schulbildung und im Nachgang Zugang zu den traditionellen Bildungsinstitutionen zu ermöglichen, für die ihnen vorher durch die Flucht die Papiere fehlten, ist für uns ein Game Changer: Wir setzen das Potenzial dieser Menschen frei, machen sie zu Botschaftern in den Aufnahmegemeinschaften und helfen ihnen dadurch, nach dem Krieg ihre Länder wieder aufzubauen, erklärte Vincent Zimmer. Die herausragende Leistung von Kreßler und Zimmer bestehe für die Leonardo Jury und das Advisory Board in der sozialen Innovation und humanitären Leistung des Projekts, so Peter In der Kategorie Crossing Borders nahm Anna Rosling Rönnlund den Preis entgegen, den sie zusammen mit ihrem Schwiegervater Dr. Hans Rosling, Professor für internationale Gesundheit am Karolinska Institutet in Stockholm, und ihrem Ehemann Ola Rosling verliehen bekam. Gemeinsam sind sie Gründer der Gapminder Foundation in Schweden. Seit 18 Jahren verarbeiten sie offizielle Daten zu Lebensumständen und Standards der Menschen weltweit und speisen sie in ein selbst entwickeltes Open-Source-Programm für visuell animierte Statistiken. Das Ergebnis: Sie entlarvten verschobene Weltsichten und alte Gesellschafts- und Kulturvergleiche, die von Vorurteilen und falschen Bewertungen geprägt sind, und sorgen so für ein eindrucksvolles Plädoyer gegen Vorurteile und künstliche Katastrophenszenarien in aller Welt. Wir versuchen, die Welt verständlicher und gleichzeitig objektiver zu machen, erklärte Rosling Rönnlund im Rahmen der Preisverleihung. Was wir täglich in den Medien sehen, ist meistens das Außergewöhnliche, Extreme und daraus kreieren wir unsere sehr negative Sicht auf die Welt. Daher seien objektive Fakten nötig. Denn sie zeigen beispielsweise, dass sich die Lebensbedingungen über die Jahrhunderte für alle Teile der Welt stetig verbessert Vincent Zimmer (links) erinnerte an seinen Großvater, der als Flüchtling aus den deutschen Ostgebieten kam. Seine Schulurkunden waren im Krieg verloren gegangen, der Neuanfang war schwer. Diese Erinnerungen trieben ihn und Markus Kreßler an, die Kiron University für Flüchtlinge zu gründen. Weltweit erklärten sich renommierte Universitäten und Unternehmen bereit, das Projekt zu unterstützen. Dr. Shyamal Majumdar, Head of UNESCO-UNEVOC, betonte sein Vertrauen in die Jugend: Wir Älteren haben eine Welt kreiert, die nicht immer schön ist, das wissen wir. Aber ihr seid die Hoffnung. Wo es ein Wir gibt, da ist auch ein Weg! HR Performance 6/

34 Personalentwicklung Herausforderung, dies zu überwinden, sei heute noch aktuell, das sei die schlechte Nachricht. Aber die gute Nachricht ist: Wir haben uns ein bisschen vorwärts bewegt. Heute haben wir viel diskutiert, nicht nur über Ignoranz und Vorurteile, sondern auch über die Mechanismen von Vorurteilen und die Logik von Ignoranz, damit wir diese hinter uns lassen können, damit wir zu besseren Urteilen kommen können, um verantwortungsbewusster zu handeln. Think Tank der Wissens- und Bildungsexperten Prof. Dr. Peter Pawlowsky, Inhaber des Lehrstuhls für Personal & Führung an der TU Chemnitz, würdigte die Leistungen der Gewinner des Young Leonardo Award. haben. Da die Menschen jedoch keine Statistiken mögen, haben wir einen Weg gefunden, auf anschauliche Weise die Menschen hinter den Zahlen sichtbar und die Zahlen objektiver vergleichbar zu machen. Die Möglichkeit, sich intensiv mit den Preisträgern, ihren Visionen und Projekten auseinanderzusetzen, und sich über das Thema des Tages die Ignoranz auszutauschen, nahmen die Gäste bereits tagsüber im Leonardo Transfer Meeting vor der abendlichen Preisverleihung wahr. Wir alle haben eine Leidenschaft für das Lernen und heute feiern wir diese!, so hatte Alexander R. Petsch, Geschäftsführer HRM Research Institute und Mitinitiator des Leonardo-Awards, die Teilnehmer des Transfer Meetings am Morgen begrüßt. Bereits zum zweiten Mal fand dieser Workshop direkt vor der Preisvergabe statt. Die Preisträger haben in diesem Rahmen ausreichend Gelegenheit, ihre Projekte nicht nur vorzustellen, sondern auch, sich mit Stakeholdern aus dem Bildungsbereich, der Wirtschaft und der Gesellschaft auszutauschen und mit ihnen aktiv Gestaltungsmöglichkeiten für eine sinnvolle Zukunft des Lernens zu entwickeln. Weitere Informationen zum Leonardo-Award, seinen bisherigen Preisträgern sowie den Mitgliedern des Beirates sind unter verfügbar. Die nächste Veranstaltung findet im November 2017 statt. (Fla) Was ihr geschafft habt, ist, Menschen zum Umdenken zu bewegen, ihnen zu helfen, ihre falschen, vorgefertigten Sichtweisen aufzugeben, erklärte Prof. Dr. Wim Veen, Leonardo-Ambassador für die Niederlande, in seiner Lobrede für das Gapminder-Projekt. Mit ihrer Arbeit hätten die Roslings den Daten Bedeutung verliehen, erklärte er weiter. Viele, viele Leute habt ihr bewegt und ihnen klar gemacht, dass ihre Vorstellung davon, in welcher Welt sie heute leben, nicht so ist, wie sie es in der Schule gelernt haben. Für verantwortungsvolles Handeln Vorurteile sind ein Gift, das sich in die Herzen und Köpfe der Menschen setzt, das Denken und Handeln von Verantwortung trennt, und auf diese Weise den Weg für Ungerechtigkeiten ebnet, zitierte Leonardo-Sekretär Günther M. Szogs den früheren Außenminister Hans-Dietrich Genscher aus der dem ersten Leonardo-Preisträger Jaques Delors gewidmeten Laudatio aus dem Jahr Offenheit gegenüber Andern und Wissen über sie seien das, was zählt, damit gegenseitiges Verstehen und ein Zusammenkommen möglich seien. Mit diesen Worten hätte Hans-Dietrich Genscher auch heute an unseren Tischen sitzen können, überlegte Szogs weiter. Die Frau Gabriele Klingmüller, Bürgermeisterin der Stadt Bonn, freute sich über das hochrangige Ereignis in ihrer Stadt. Co-Initiator des Leonardo Awards, Alexander Petsch, lud die Stadt Bonn ein, sich noch mehr für den Award zu engagieren (Fotos: Leonardo Award/Franz Pfluegl). 32 HR Performance 6/2016

35 Personalentwicklung Lernen will gelernt sein Sechs Tipps, wie Prüfungen spielend einfach gemeistert werden können 1. Planung ist bereits der halbe Erfolg! In den seltensten Fällen stehen Prüfungen, Tests oder Referate unerwartet an und der Beginn der Vorbereitung wird gern von einer Woche zur nächsten geschleppt. Die richtige Vorbereitung ist das A und O. Lern-Experten empfehlen sogar, rund zwei Monate vor der jeweiligen Prüfung anzufangen, das Material gründlich zu sichten und zu strukturieren. Ein strukturierter Zeitplan sollte sich auf konkrete und vor allem realistische Lern - etappen fokussieren. Aus einem unüberwindbaren Berg an Lernstoff werden somit machbare Portionen und gleichzeitig entsteht Freiraum für Dinge, die Spaß machen. Wie viel Zeit für die einzelnen Etappen bleibt, sollte zudem unbedingt im Plan festgehalten werden, rät Dr. Markus Nini, Gründer der Kollaboration-Plattform ckju.net. 2. Jeder lernt anders! Manche lernen quasi im Schlaf, andere wiederum fangen schon Wochen vor der Prüfung an. Ob Karteikartensysteme, permanentes Hin- und Herlaufen oder Lerngruppen Methoden gibt es viele, um den Lernstoff zu festigen. Generell lassen sich vier Lerntypen unterscheiden: Auditive Lerner nehmen die Informationen am besten durch Hören auf. Motoriker müssen sich ständig bewegen oder essen beim Lernen. Durch Auf- und Ablaufen, Mimik und Gestik schaffen sie es, sich Dinge besser einzuprägen. Der kommunikative Typ lernt am effektivsten in einer Lerngruppe durch Gespräche und Diskussionen. Wer sich Bilder und Tabellen allein durch Anschauen leicht einprägt, ist eher der visuelle Lerntyp. Der Lernstoff wird in Bilder übersetzt und dazu werden sich Brücken gebaut. Meistens lässt sich der eigene Lerntyp nicht klar einer Gruppe zuordnen. Wer sich nicht sicher ist, sollte sich die unterschiedlichen Methoden anschauen und selbst ausprobieren. 3. Lerche oder Eule? Nicht nur die Art des Lernens ist entscheidend, sondern auch die Uhrzeit, wann aktiv gelernt wird. Grob lassen sich Frühaufsteher und Nachtschwärmer unterscheiden. Die sogenannten Lerchen sind am Morgen am produktivsten, während die Eulen erst am späten Abend beginnen und dann aber bis spät in die Nacht arbeiten. Ausschlaggebend ist hier die eigene innere Uhr. Dafür wiederum verantwortlich ist ein Nervenknäuel im Gehirn, der suprachiasmatische Nucleus. Allerdings verändert sich der Lerntyp im Laufe eines Lebens und verlagert sich zeitlich nach vorne. Die Mehrheit der Deutschen sind Eulen. Interessant ist, dass nach wissenschaftlichen Erkenntnissen das Gehirn insbesondere vor dem Schlafengehen am aufnahmefähigsten ist. Gelerntes, wie z.b. Vokabeln, wandern dann in der Tiefschlafphase vom Hippocampus, dem Zwischenspeicher des Gehirns, in die Hirnrinde, das Back-up. Regelmäßige Pausen wiederum verschaffen dem Gehirn eine kleine Verschnauf - pause. 4. Lern-Wohlfühloasen schaffen! Für viele ist absolute Stille und so wenig Ablenkung wie möglich ein absolutes Muss beim Lernen besonders, wenn der Countdown zur Prüfung läuft und der Stress kontinuierlich steigt. Effektiv hilft hier nur ein Tapetenwechsel. Mittlerweile haben auch einige Cafés die Lage für sich erkannt und bieten ihren Kunden nicht nur leckeren Kaffee und Belohnungskuchen, sondern auch ruhige Tische mit ausreichend Platz und Internet an. Sollte ein Ortswechsel nicht möglich sein, schaffen Schallkopfhörer und Ohropax Lärmabhilfe. 5. Gesundes Doping für Körper und Geist! Sport ist nicht nur für das allgemeine Wohlbefinden wichtig, sondern steigert auch nachweislich die Gehirnleistung. Wissenschaftler nehmen an, dass sportliche Aktivitäten die Zellbildung im Hippocampus anregen und damit den Zwischenspeicher im Kopf ordentlich boosten. Verstärkt wird der Effekt durch Tryptophan. Über das Blut wird der Botenstoff ins Gehirn transportiert und dort in Serotonin umgewandelt: mit dem Effekt, dass die Stimmung deutlich gehoben wird und die Leistungsfähigkeit steigt. Viel Wasser, am besten zwischen zwei bis drei Liter täglich, und regelmäßige, gesunde Snacks, wie Walnüsse oder Mandeln, sollten in diesen Hochleistungsphasen ganz oben auf dem Speiseplan stehen, um eine gute Durchblutung und die Bildung von Serotonin zu fördern. Die mehrfach ungesättigten Fettsäuren der Nüsse senken zusätzlich den Choles - terinspiegel. Eiweiß, B-Vitamine, Kalium, Magnesium und Eisen sorgen wiederum für ein starkes Nervenkostüm beim Lernen. 6. Schwarmintelligenzen nutzen! Sharing ist caring: Was bei Autos, Klamotten oder Lebensmitteln funktioniert, lässt sich auch auf Lernerfolge übertragen. Wissensaustausch ist kein neuer, aber ein wachsender Trend, sagt Dr. Markus Nini. Dank der Digitalisierung sind Online- Communities im Vormarsch. Der Vorteil eines solchen kollaborativen Lernens liegt darin, dass Sachverhalte in der Gruppe erklärt, durchgesprochen und gemeinsam verstanden werden können. Quelle: HR Performance 6/

36 Personalentwicklung Digital und frei Die Potenziale für OER in der unternehmerischen Weiterbildung Mit fortschreitender Digitalisierung steigt die Anzahl frei verfügbarer Lern- und Trainingsmaterialien, die in der unternehmerischen Weiterbildung eingesetzt werden können. Doch nicht alles, was frei zur Verfügung steht, ist tatsächlich beliebig nutzbar. Die meisten Materialien stehen unter dem Schutz des Urheberrechts. Open Educational Resources (OER) sind anders. Bei OER ist es nicht nur erlaubt, sondern ausdrücklich erwünscht, sie unter Einhaltung bestimmter Bedingungen frei zu nutzen. Damit eröffnen sie neue Möglichkeiten für kollaborative Zusammenarbeit und vereinfachen die Verbreitung von Wissen. Das im letzten Jahr unter der Leitung von Wikimedia Deutschland durchgeführte Projekt Mapping OER zeigt: Das Thema OER findet in der deutschen Bildungspraxis noch wenig Verbreitung. Vor allem im internationalen Vergleich wird deutlich: OER ist in Deutschland bislang ein Nischenthema. Das Potenzial freier Lern- und Lehrmaterialien ist groß die Zahl derer, die OER erstellen oder nutzen, hingegen noch recht klein. (Quelle: Webseite des Projektes unter abgerufen am ). Relativ gesehen sind der Schul- und Hochschulbereich der Weiterbildung weit voraus. Warum Corporate Learning OER für sich noch nicht entdeckt hat, mag daran liegen, dass das Wissen über OER bei den Gestaltern und Nutzern der Weiterbildung nur rudimentär vorhanden ist. Deshalb werden Chancen, die OER bieten, kaum erkannt und wahrgenommen. OER als Antwort auf Sharing-Trends Die Digitalisierung der Bildung und der Arbeit schreitet voran, die Bedeutung des informellen Lernens steigt, die Kultur des Was sind OER? Weitgehend anerkannt ist die Definition der UNESCO, die in der Pariser Erklärung im Jahr 2012 formuliert wurde. Im letzten Jahr wurde die Definition ein wenig überarbeitet und vereinfacht. In der deutschen Übersetzung werden unter Open Educational Resources jegliche Arten von Lehr- Lern-Materialien verstanden, die gemeinfrei oder mit einer freien Lizenz bereitgestellt werden. Das Wesentliche an den offenen Materialien ist, dass sie legal und kostenfrei vervielfältigt, verwendet, verändert und verbreitet werden können. OER umfassen Lehrbücher, Lehrpläne, Lehrveranstaltungskonzepte, Skripte, Aufgaben, Tests, Projekte, Audio-, Video- und Animationsformate. Ihre Anwendung beschränkt sich nicht auf bestimmte Bildungssegmente. Sie werden auch in der Weiterbildung und in der informellen Bildung eingesetzt. Teilens verändert sich. Hierzu sind Begriffe wie Sharing Economy oder Working Out Loud als Beispiele zu nennen. Diese Trends haben etwas mit offenen Systemen zu tun. OER sind offen, frei verfügbar und jedem zugänglich. Unternehmen und Organisationen, die sich mit OER auseinandersetzen und sie in ihre Corporate-Learning-Strategie integrieren, machen deutlich, dass sie nicht von gestern sind. Die praktische Nutzung dieser Chancen erfordert kreative Lösungen. Kollaborative Zusammenarbeit Hierarchisch geprägte und autoritär geführte Projekt- und Innovationsprozesse gehören in agilen Unternehmen der Vergangenheit an. Sie werden durch moderne, kollaborative Formen der Zusammenarbeit abgelöst. Diese Entwicklung geht an der unternehmerischen Weiterbildung nicht vorbei. Trainerund Ausbilderteams erarbeiten gemeinsam Materialien, die bei Schulungen eingesetzt werden. Sie basieren, zumindest anteilig, auf allgemeinen, nicht unternehmensspezifischen Wissensinhalten (Methoden, Theorien, Vorschriften etc.). Freie Lizenzen vereinfachen bzw. ermöglichen erst ihre Bearbeitung und Weiterentwicklung. Ein gutes Beispiel dafür liefert Cogneon Wiki (siehe Infokasten). Neue Aufgabenfelder für Berater und Trainer Formelle Weiterbildung verliert immer mehr an Bedeutung. Informelles, lebenslanges Lernen und die Individualisierung der Lernwege verändern die Anforderungen an Trainer und Ausbilder. Klassische Wissensvermittler haben ausgedient, gefragt werden Lernbegleitungscoaches, die Lernprozesse unterstützen. Dabei öffnet sich die Perspektive zum Angebot individualisierter Lernmaterialien sowie von Analysetools, auf deren Grundlage gezielt Lernempfehlungen für einzelne Lernende entwickelt werden können. Ein mögliches Serviceangebot wäre hier eine Beratung zu allen Fragen rund um OER. OER als Marketinginstrument Virales Marketing ist ein mächtiges und effektives Instrument in der Werbung und Kommunikation. Je einfacher und freier eine Nachricht, ein Beitrag, ein Video oder ein anderes Medium geteilt werden kann, desto schneller und effektiver verbreitet es sich. OER sind sehr einfach zu teilen. Deshalb eignen sie sich hervorragend, um die Außenwirksamkeit und die Reputation eines Unternehmens oder einzelner Fachexperten zu erhöhen. Beispiele, die das bestätigen, sind etwa Inhalte des Corporate Learning MOOCs (CLC20), page/view.php?id=1348, oder Materialien auf der Webseite des 34 HR Performance 6/2016

37 Personalentwicklung Wo sind OER für die Weiterbildung zu finden? wb-web: Hier finden Trainer und Lehrkräfte vielfältige Publikationen, die zur freien Verwendung gestellt werden, bearbeitet und weitergeben werden können. Link: W. Bertelsmann Verlag (wbv): Der Verlag stellt einen Teil seiner wissenschaftlichen Texte unter einer freien Lizenz zur Verfügung. Es ist möglich, nach Themenbereichen zu suchen und sich die Publikationen herunterzuladen. Link: Cogneon Wiki: Das Wiki beschäftigt sich mit dem Themenbereich Wissensmanagement und beinhaltet Artikel, Videos, Methodensammlung sowie Verweise zu weiteren Quellen. Alle Inhalte stehen unter freien Lizenzen. Link: Perspektive Praxis: Die Publikationsreihe beinhaltet Texte mit Hintergrundwissen, Methodenhinweisen oder auch aktuellen Themen zur Weiterbildung. Allerdings werden nicht ausschließlich freie Lizenzen verwendet. Link: Creative Commons: Eine Meta-Suchmaschine, die auch andere Suchmaschinen nach den freien Lizenzen filtert. Neben der Eingabe des Suchbegriffs und der gewünschten Suchmaschine kann man auch auswählen, zu welchem Zweck man das gefundene Material benutzen will. Link: Berufsverbandes für Berater, Trainer und Coaches (BDVT e.v.), Ein Blick in die Zukunft Mapping OER hat eindeutig klargemacht, in OER stecken Chancen und Potenziale für alle Bildungsbereiche. Um sie zu nutzen, gibt es noch viel zu tun. Erfreulicherweise hat diese Botschaft auch die politischen Entscheider erreicht. So wurde Anfang des Jahres eine Richtlinie zur Förderung von Offenen Bildungsmaterialien (Open Educational Resources OERinfo) vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF), auf den Weg gebracht. Die Fördergelder sollen ausdrücklich in alle Bildungsbereiche und damit auch in die Weiterbildung fließen. Es bleibt spannend, was davon in der unternehmerischen Weiterbildung zu spüren sein wird. Autorin: HEDWIG SEIPEL ist freiberuflich als E-Learning- Expertin, Coach und Trainerin tätig. Sie engagiert sich für Open Educational Resources unter anderem als Beauftragte für OER und Digitales Lernen. Wir sind... die, die Sie und Ihre Anwälte mit Beweisen für mehr Prozesserfolg unterstützen. Seit 60 Jahren Ihre diskreten Beweisermittler bundesweit und international Tag und Nacht für Sie im Einsatz Detektiv-Institut KOCKS GmbH Am Kreuzberg Düsseldorf Tel / info@detektive-kocks.de HR Performance 6/

38 Personalentwicklung Informelles Lernen und neue Medien Gleichzeitig wird davon ausgegangen, dass formales Lernen ohne informelles Lernen nicht möglich ist allerdings auch umgekehrt, wenn z.b. durch neue Kenntnisse eine Basis für eigenes Weiterlernen entsteht. Trotz dieses bekannten Zusam - menhangs aber steht nach wie vor in vielen Unternehmen noch immer das formale Lernen absolut im Vordergrund und man kann zum Beispiel in aktuellen Geschäftsberichten lesen, dass die durchschnittliche Anzahl der Fort- und Weiterbildungstage je Mitarbeiter bei 2,9 Tagen p. a. liegt. Doch es findet sich nichts zum informellen Lernen. Informelles Lernen Was also besagen dann 2,9 Tage, wenn wir viele Informationen zur Lösung eines Problems im Intranet oder in den oftmals vorhandenen Lernmanagementsystemen (LMS) suchen oder mit Kollegen besprechen oder auch googlen, sofern dies im Rahmen eines offenen Internetzugangs möglich ist? Die Schlussfolgerung kann nur sein, dass in solchen Unternehmen der Blick auf informelles Lernen noch nicht angekommen ist. Oder es wird nicht aufgelistet, weil man es nicht richtig in Zahlen abbilden kann. Jeder von uns hatte bereits einmal Probleme mit dem Laptop oder dem Computer. Wie sind Sie dann vorgegangen? Haben Sie pfiffige Freunde oder Kollegen, konnten Sie sich an einen betrieblichen Ansprechpartner wenden oder haben Sie das Problem kurz und knapp als Suche via Google eingegeben? Und womöglich haben sie dann via YouTube einen Erläuterungsclip gefunden. All das gehört zum informellen Lernen. Lediglich wenn Sie nach einer entsprechenden Schulung zu diesem Problem gesucht und daran teilgenommen hätten, wäre dies ein formaler Lernprozess. Schon damit wird deutlich, dass eigentlich der Hauptteil unseres Lernens informell stattfindet, und man spricht deshalb von 80:20 informell zu formal. Aber wie läuft das konkret ab? Welche Rolle spielen die neuen Medien? Und wie kann man das im Unternehmen verankern? Lernen im Wandel: Informelles Lernen ist nichts Neues Formales Lernen startet oftmals mit dem Schulbeginn aber da wissen wir schon sehr viel, d.h. unsere Kompetenz ist durch Erziehung, Eltern, Geschwister und Freunde sowie beim Spielen bereits entwickelt worden und wird im Sinne einer lebenslangen Kompetenzentwicklung nicht stehen bleiben; lediglich die Zuwächse mit zunehmendem Alter sind nicht mehr so groß. Während dies für viele traditionelle Unternehmen zutrifft, so sprechen doch einige andere (z.b. Adidas: und erst recht Startups ganz offen darüber, dass informelles Lernen um vieles wichtiger ist, und handeln auch danach. So werden dort Umsetzungen etabliert, die genau dies forcieren: Reale und virtuelle Kommunikationsräume oder morgendliche Standups/Warm-ups, bei denen ein Mitarbeiter kurz z.b. ein spezifisches Problem, eine Lösung zu einem Problem der letzten Tage oder eine neue, innovative Herangehensweise vorstellt und alle diskutieren mit. Für eine zukunftsorientierte Kompetenzentwicklung stellen sich nach einhelliger Meinung folgende Herausforderungen: Lerninhalte müssen kleinteiliger und situativ abrufbar werden. Lernen muss sich in die Kompetenzentwicklung integrieren, d.h. es geht nicht darum, Wissen und erst recht nicht auf Vorrat zu vermitteln, sondern darum, Handlungs- oder auch Problemlösungskompetenz in Bezug auf konkrete Situationen zu erzielen. In diese Anforderungsbereiche stößt seit vielen Jahren das technologiegestützte Lernen und schlägt damit die Brücke zugleich zum informellen Lernen. Denn es fokussiert überdeutlich die Anforderungen (theoretisch bewegt man sich damit übrigens auf dem Boden des Konstruktivismus mit Umsetzungen wie Action Learning oder Social Learning ): selbstgesteuert erfahrungsbasiert 36 HR Performance 6/2016

39 Personalentwicklung situativ interaktiv. Neue Medien In der Umsetzung finden sich aus Unternehmenssicht z.b. Rollen- oder Planspiele, aber auch die vielfältigen Simulationsspiele. Verstärkt hinzugekommen sind inzwischen virtuelle Trainingswelten 1 und die beständig zunehmende Vielfalt an Serious Games oder Game based learning -Produkten, die die vorgenannten Anforderungen nahezu vollständig abbilden und zudem ein risikofreies Ausprobieren zulassen. Inzwischen haben sich Genres wie Augmented Reality Games oder auch Crossmedia Games etabliert, wie z.b. SHARKWORLD als Real-Life-Projektmanagement-Spiel. Bei solchen Spielen wird wieder etwas erreicht, was in Verbindung mit Immersion, die wir insbesondere von den Adventure Games kennen, zur intrinsischen Motivation führt, die für eigenständige Lernprozesse unabdingbar wichtig ist: Spaß und Neugier! Letztere sind dann auch die zentralen Treiber für informelles Lernen. Welche Medien hier in besonderem Maße zu beachten sind, wird in einer großen jährlichen Erhebung von Jane Hart festgestellt. Danach finden sich als Top 10 für formales und informelles Lernen in der aktuellen Analyse für 2016 (Quelle: ): 1. Google Search (2) 2. YouTube (1) 3. Twitter (3) 4. Facebook (6) 5. LinkedIn (8) 6. WordPress (9) 7. Skype (7) 8. Wikipedia (11) 9. Google Docs/Drive (5) 10. PowerPoint (4) Während Google Search sicherlich erwartbar unter den Top 3 liegt, so stehen hier mit YouTube und Twitter zwei Medien, die vielleicht nicht so ohne Weiteres dort erwartet werden. YouTube im letzten Jahr noch Top 1 ist schlicht der informelle Lernkanal überhaupt: Sie finden dort zu nahezu jedem Thema kurze und längere Clips, die detailliert eine Problemlösung zu Ihrer Frage aufzeigen z.b. Was ist eigentlich eine Balanced Scorecard? : In sechs Minuten erhalten Sie eine sehr gute Einführung und Übersicht. Neue Einrichtungen wie z.b. die Kahn Academy (besonders denjenigen zu empfehlen, die sich zum Bereich Finanzmathematik & Statistik weiterbilden wollen) bedienen sich ausnahmslos des Films zur Inhaltsvermittlung. wie z.b. Flowcampus/ununiTV (mit Clips unterlegte Ausarbeitungen zu aktuellen Themen) oder #ScIL (Swiss Center for Innovations in Learning) oder auch einzelnen Personen wie z.b. Jochen Robes, der den weiterbildungsblog.de betreibt. Und Sie können Personen und Institutionen in sogenannte Listen zusammenführen, so dass Sie darin gebündelte Informationen zu Ihrem Thema finden. Dieses Vorgehen hat neben der Selektion insbesondere gegenüber Googlen den immensen Vorteil, dass Sie eine Form der Qualitätssicherung betreiben, weil Sie wissen, dass sich ihre Listenpartner intensiv und vor allem auch qualitativ gesichert mit Ihrem Thema befassen. Perspektive und Herausforderung: der 70:20:10-Ansatz Bringt man nun alle Aspekte zusammen, so zeigt sich aus Unternehmenssicht die Notwendigkeit, sowohl formales Lernen z.b. als Schulung zur Handhabung einer neuen Software mit den eher gesteuerten Lernsettings, die jedoch viele Freiräume bieten, wie z.b. beim Crossmedia Game zum Projektmanagement, als auch eigeninitiativ getriebenes Lernen, wie z.b. im Marketing, nach den Besonderheiten eines Marktes oder Landes zu verbinden. Genau das ist das Anliegen der Entwicklung, die diese verschiedenen Instrumente und Möglichkeiten unter der Formel 70:20:10 zusammenführt: 10 Prozent für das formale Lernen im traditionellen Verständnis, 20 Prozent für solche oftmals im Projektrahmen stattfinden Lernsettings, bei denen somit das Unternehmen z.b. Ziele vorgibt oder den Rahmen sichert, und schließlich 70 Prozent für das selbstgetriebene Lernen. Erste Umsetzungen finden sich z.b. bei AXA Winterthur. Aber für viele Unternehmen, für die noch immer die Präsenztage ein Indikator für erfolgreiche Weiterbildung darstellen, ist dies eine große Herausforderung, deren baldige Lösung allerdings durch die nunmehr in den Arbeitsmarkt drängenden, jüngeren Generationen noch wichtiger werden wird. 1 So z.b. die Virtuelle Polizei Baden-Würtemberg ( Autor: PROF. DR. GERNOLD P. FRANK ist emerit. Professor für allg. BWL, insbesondere Personal & Organi sation an der HTW Berlin. Überraschender für viele dürfte dagegen Twitter unter den Top 3 auftauchen, wird dieses Medium doch oftmals ganz anders verortet. Hier gibt es eine für das Lernen sehr wichtige Funktion: das Folgen. Sie können Einzelauftritten folgen HR Performance 6/

40 Personalentwicklung E-Coaching als Instrument der Personalentwicklung Potenziale und Grenzen Innerhalb der betrieblichen Praxis hat sich Coaching als Instrument der Personalentwicklung fest etabliert und ist nicht mehr nur den Führungskräften vorbehalten. Gleichzeitig findet im aktuellen digitalen Zeitalter ein enorm dynamischer und innovativer Veränderungsprozess der Kommunikationsmedien und Kommunikationstechnologien statt. Auch der Personalentwicklungsbereich Coaching hat sich dieser Entwicklung angeschlossen und so finden sich zunehmend mehr Angebote zum Coaching via Internet. Die Umsetzung von E-Coachings unterscheidet sich allerdings stark von den klassischen Settings und dem Einsatz der Kommunikation des Coachings. Daraus resultiert, dass sich sowohl Befürworter als auch Gegner dieses Ins - truments finden, die E-Coachings allenfalls als instrumentelle Ergänzung zur Face-to-Face-Situation im Coaching erklären. Nach wie vor besteht keine Einigkeit darüber, ob E-Coaching eine eigene Form des Coachings darstellt oder ob es sich um eine ergänzende Form des Coachings handelt. Unter den Praktikern ist eher eine Tendenz der zweiten Sichtweise zu erkennen. Eine verbreitete Auffassung verschiedener Begriffsstrukturen stammt von Geissler (2008) und ist in Abbildung 1 dargestellt. Es kann festgehalten werden, dass der Reichhaltigkeitsgrad der Kommunikation in unterschiedlichen E-Coachings unterschiedlich stark ausfällt. Eine Gemeinsamkeit aller E-Coachings ist, dass die Coaches und Teilnehmer absolut ortsungebunden sind, d.h. sich nicht an demselben Ort befinden. Die Kommunikation erfolgt dann entweder synchron über Videochats, Chats, Webinar oder auch Internettelefon, wobei sich Coach und Teilnehmer nahezu zeitgleich austauschen. Andernfalls erfolgt sie asynchron über s, Newsgroups, Online-Tests und weitere Kommunikationsformen, bei denen die Teilnehmer ortsungebunden sind und sich zeitlich versetzt, also flexibel, austauschen. Hinsichtlich der Qualität von E-Coachings wird grundsätzlich, aber v.a. von den Trainern und Coaches (Deutscher Verband für Coaching und Training (dvct) e.v.), befürchtet, dass aufgrund der schwächeren Reichhaltigkeit der Kommuni- Abb. 1: Begriffsstruktur von Coaching nach Geissler (2008) kation (die Kommunikation ist arm an non-verbaler Sprache, sie ist reaktionsschwächer, distanzierter und anonymer) mit Verlusten in der Effektivität zu rechnen ist. Darüber hinaus müssen praktische Probleme, wie beispielsweise technische Probleme und Fragen zum Datenschutz, einkalkuliert bzw. betrachtet werden. Dennoch stellt sich die Frage, ob sich die Coaching-Plattform weiter dem Qualitätsanspruch von E-Coachings widmen sollte, um die benannten Kommunikationsschwächen zu entkräften. Weiterhin können möglicherweise die Wahrnehmungskompetenzen der Trainer und Coaches verbessert werden, um der digitalisierten Sozialisation der jetzt heranwachsenden Generation gerecht zu werden. Um sich dieser Frage anzunähern, wurde im Oktober 2015 eine Befragung an Studierenden, den Young Professionals von morgen, an der Cologne Business School, einer internationalen privaten Hochschule in Köln, durchgeführt. E-Coachings: Potenzial und Grenzen aus Sicht der Generation Y Im Rahmen der an der CBS 2015 (López) durchgeführten Befragung zum Stellenwert von E-Coaching unter Studierenden, wurden insgesamt N = 78 Studierende befragt. Die Befragung wurde von der Hypothese geleitet, dass die bereits diskutierten Einschränkungen von E-Coaching innerhalb der Generation Y, die medial deutlich digitaler sozialisiert ist, nicht derart wahrgenommen und eingeschätzt werden. Das Durchschnittsalter der Befragten war 22 Jahre, das Geschlecht war gleich verteilt. Auf die Frage, wie wichtig der direkte Kontakt in Lernsituationen (Coaching) sei, antworteten 90 Prozent wichtig oder sehr wichtig. Sie argumentieren, dass die Möglichkeit, direkt nachzufragen und Feedback zu erhalten, gegeben sei und so ebenfalls die Konzentration und Aufmerksamkeit besser aktiviert werde, was die Lernleistung verbessere. Auf die Frage, ob bei der Wahlmöglichkeit eine reine Face-to-Face-Coaching-Situation oder eine Kombination aus Face-to-Face-Coaching unterstützt durch digitale Medien favorisierte werden würde, befürworteten 61 Prozent die Kombinationsmöglichkeit. Ob es angebracht sei, dass ein Trainer/Coach technisch basierte Lernmethoden anwenden könne, antworteten 84 Prozent der Befragten, dass es wichtig oder sehr wichtig sei. Die Begründung lag darin, dass technisch basierte Lehrmethoden an Bedeutung gewinnen würden, die Flexibilität erhöht werden würde, ein Coach grundsätzlich alle Lehrmethoden beherrschen können müsse und auch Lerngruppen gebildet werden könnten. Weiterhin wurde inhaltlich gefragt, wie geeignet ein Gamifikation-Ansatz 38 HR Performance 6/2016

41 Personalentwicklung 1. Kostenersparnis 2. Höhere Flexibilität 3. Zeitersparnis 4. Ortsungebundenheit 5. Hohe Reichweite 6. Leichtere Organisation Abb. 2: Vorteile von E-Coachings: Sicht der Generation Y (López, 2015) im Coaching angesehen werde. Auch hier zeigte sich mit 89 Prozent derjenigen, die sagten, es sei durchaus geeignet oder sehr geeignet, ein hoher Anteil. In einer weiteren Frage wurden Vor- und Nachteile (ungestützt) von E-Coaching gerankt ermittelt es zeigte sich dabei folgendes Ranking für die Vorteile (Abbildung 2). Die Nachteile, die ungestützt genannt wurden, waren zunächst quantitativ deutlich umfangreicher, was bedeutet, dass mehr Nachteile genannt wurden. Inhaltlich wurden die in Abbildung 3 aufgeführten Aspekte im Ranking ermittelt. Fazit Die Ergebnisse der Befragung an Studierenden als Young Professionals von morgen zum Stellenwert von E-Coaching bestätigen die bereits diskutierten Befürchtungen zu Qualitätsverlusten in der Kommunikation und damit zur Effizienz der Trainingseinheit, wenngleich die Ergebnisse aufgrund der kleinen Stichprobe keinen Anspruch auf Generalisierbarkeit beanspruchen, aber dennoch eine Tendenz aufzeigen können. Gleichzeitig zeigt sich eine Offenheit des Coachinginstruments durch eine Kombination aus Face-to-Face-Coaching und dem Einsatz digitaler Medien, welche beispielsweise deutlich favorisiert wird. Ebenso wird inzwischen die Kompetenz, dass Coaches mit digitalen Medien im Einsatz ihrer Coachings umgehen können, als nahezu selbstverständlich erwartet. Ein deutlicher Vorteil ist entsprechend der Befragung eher in den 1. Fehlende Möglichkeit zu fragen/fehlende Interaktion 2. Unpersönlich 3. Weniger motivierend/konzentrationsverluste 4. Missverständnisse 5. Personalentwicklungsthemen sollten face-to-face sein 6. Nicht greifbar 7. Nicht individuell/konkret auf Kunden abstimmbar Abb. 3: Nachteile von E-Coachings: Sicht der Generation Y (López, 2015) quantitativen Variablen eines Coachings zu sehen. So wird eine Kostenreduktion vermutet, die Flexibilität erhöht und Zeit gespart. Aktuell zeigen sich noch die Vorteile von Face-To-Face- Coaching stärker gewichtet, gerade in Bezug auf komplexe und spezielle Themen. In Anbetracht der sich weiter entwickelnden Kommunikationstechnologien und der zunehmenden globalen Vernetzung, gepaart mit der neuen medialen Sozialisation und Offenheit der nachkommenden Arbeitnehmer, ist zu erwarten, dass sich der Stellenwert von E-Coachings weiter erhöht. Literatur Geissler, H. (2008), E-Coaching. Grundlagen der Berufs- und Erwachsenenbildung: Bd. 55. Baltmannsweiler: Schneider Verlag Hohengehren. Autorin: PROF. DR. IRENE LÓPEZ, Cologne Business School (CBS), Vizedekanin für Wirtschaftspsychologie und Business Psychology, i.lopez@cbs.de; Schwerpunkte: Kommunikationsprozesse und -optimierung, Talentmanagement u.a. Folgen Sie der HR Performance schon auf Twitter und Facebook? #HRSelect #HRPerformance HR Performance 6/

42 Personalentwicklung Niemand wird als Low Performer geboren Mit unserem Experiment HR-Blogs meet HR Performance schlagen wir eine Brücke zwischen print und online und nutzen die Synergien beider Kommunikationswege. Dieses Mal haben wir Blogger aus dem Bereich Personalentwicklung gefragt. Warum Chefs bei Low Performern eine neue Brille brauchen Chefs müssen hart durchgreifen, forderte vor einiger Zeit Management-Coach Roland Jäger. Es ging um sogenannte Low Performer, die Schätzungen zufolge zehn Prozent der Arbeitnehmerschaft ausmachen. Er wirft Chefs vor, dass sie zu konfliktscheu sind, und ermuntert sie, schlechte Leistungen stärker zu sanktionieren. Eine Haltung, die aus meiner Sicht für die heutige Arbeitswelt überholt ist. Denn nicht der Rausschmiss aller heutigen und künftigen Low Performer ist die Lösung, sondern doch vielmehr die Frage, was Menschen überhaupt zu Low Performern werden lässt und was sie wirklich motiviert, um einen guten Job zu machen. Niemand wird als Low Performer geboren, sondern jemand entwickelt sich zum Schlechtleister. Wer als Führungskraft nicht vorausschauend die Leitplanken vorgibt und Mitarbeiter entsprechend ihren individuellen Kenntnissen, Fähigkeiten, Talenten und persönlichen Wertevorstellungen einsetzt sowie auch fachlich und persönlich fordert und fördert, darf sich über die Quittung in Form von schlechter Performance, Frustration sowie in Zeiten guter Arbeitsmarktlage auch über die Abwanderung von High Performern nicht wundern. Der vollständige Beitrag findet sich hier: Autor: DR. BERND SLAGHUIS ist Karriere- und Business Coach und hat sich auf Fragen rund um Karriereplanung und Neuorientierung spezialisiert. Blog: Das Aussterben der Mitarbeiterentwicklung Die jährliche Bedarfsanalyse für Mitarbeiterentwicklung steht an. Bei den Wünschen von Führungskräften und Mitarbeitern klaffen Bedarf und Wirklichkeit in den Unternehmen leider weit auseinander, da es an einer gezielten Organisations- und Mitarbeiterentwicklung fehlt. Neue Formate müssen entwickelt werden und beinhalten nicht nur die Weiterentwicklung von Mitarbeitern, sondern fördern die interne Vernetzung und den leichten Zugang zu Informationen. Wie genau kann so etwas aussehen? Schaffen Sie die Trainingsbedarfsanalyse ab, es wird keinem auffallen. Definieren Sie intern Kompetenzkataloge pro Abteilung. Mitarbeiter möchten das Produkt Ihres Unternehmens erleben, d.h. veranstalten Sie Erlebnistage, z.b. in Ihren Filialen, im Lager, in der Produktion, im Produktmarketing, im Kundenservice. 40 HR Performance 6/2016

43 Job Shadowing ist ein tolles Format, um 1 bis 2 Tage bei Kollegen in anderen Abteilungen mitzulaufen. Denken Sie nicht mehr in Trainings, sondern investieren Sie in Entwicklungsprogramme. Ihre Mitarbeiter werden es Ihnen danken. Der vollständige Beitrag findet sich unter: Autorin: HEIDI HOFER ist Expertin, wenn es darum geht, Potenziale in Unternehmen zu erkennen und zu aktivieren. Mit ihren Schwerpunkten Leadership-Kultur, HR-Strategie und interne Kommunikation macht sie Unternehmen zukunftsfähig. Blog: Gute Führung lässt sich nicht beschreiben Suchen Sie nach Konzepten und Vorschriften, die darlegen, wie gute Führung funktioniert? Da muss ich Sie leider enttäuschen. Die gibt es nicht. Daran glaube ich zumindest. Denn Konzepte, die wir erstellen, beruhen stets auf Zweiwertigkeit, die auf der aristotelischen zweiwertigen Logik aufgebaut ist. Es geht gar nicht anders. Führung hat aber mit Menschen und Lebendigkeit zu tun, die von Widersprüchen und Paradoxien durchzogen ist. Und eben genau diese Paradoxien finden in der zweiwertigen Logik keinen Platz. Sie sind verbannt. Hat man die richtige Einstellung, benötigt man kein Konzept. Die richtigen Handlungen kommen dann von ganz allein. Hat man die falsche Einstellung, hilft ein Konzept auch nicht weiter, da alle dort aufgestellten Regeln im jeweiligen Kontext auf die gemachten Handlungen passgenau interpretiert werden können. Man handelt dann stets im Sinne des Konzeptes, egal was man tut. Einstellungen ändern sich im Allgemeinen nicht durch Lesen eines Konzeptes, sondern ausschließlich durch gemachte Erfahrungen beim Handeln. Der vollständige Beitrag findet sich hier: Autor: CONNY DETHLOFF ist diplomierter Mathematiker und als Manager im Bereich Business Intelligence bei der OTTO GmbH & Co KG tätig, wo er maßgeblich die digitale Reise von OTTO vorantreibt. Blog:

44 Personalentwicklung Schnell und einfach: E-Learning- Content erstellen in der Cloud e-doceo präsentiert neue Funktionen im Webeditor des LCMS7 Neues Design, neue Struktur, neue Funktionen: e-doceo hat sein Learning Content Management System (LCMS) rundum erneuert. Ab sofort ist der e-doceo content manager Version 7 erhältlich. Das Besondere daran: die neuen Aufgabentypen, die per Webeditor-Funktion in E-Learning-Module eingefügt werden können. Trainer können so mobil und unabhängig von ihrem Arbeitsplatz an den E-Learning-Modulen arbeiten und diese aktualisieren. Als Ziel hatte sich e-doceo bei der Weiterentwicklung gesetzt, die Konzeption und Verwaltung von Schulungsinhalten mit den umfassenden Neuerungen noch einfacher, schneller und flexibler zu gestalten. Mit dem LCMS7 ist das gelungen. Wissensvermittlung und -abfrage unabhängig vom Arbeitsplatz Die wichtigste, wegweisende Neuerung ist die webbasierte Ausrichtung der aktuellen Version: Lerninhalte können jetzt online erstellt werden, sagt e-doceo-marketingleiter Jörg Wachsmuth. Damit setzen wir die stückweise Verlagerung der Erstellungssoftware in die Cloud weiter für unsere Kunden um. Ein Beispiel sind die bewährten Quizzes: Sie können nun im Browser und beispielsweise mit SkillCatch-Videos kombiniert werden. Das bedeutet: Nutzer drehen, bearbeiten und kommentieren kurze Videos mit der e-doceo-video-app Skill- Catch. Laden Sie eine Videosequenz in das LCMS7, kann diese mit Multiple-Choice-Fragebögen oder weiteren Aufgabentypen zeit- und ortsunabhängig in ein E-Learning-Modul verwandelt werden webbasiert, mit PC, Tablet oder Smartphone. So entstehen multimediale Lernmodule zur Wissensvermittlung und -überprüfung, ohne ein einziges Mal am Arbeitsplatz gewesen zu sein, erklärt Wachsmuth. Das ist ein weiterer bedeutender Schritt zur flexiblen und vielseitigen Konzeption moderner Lernmodule. Auch für die webbasierte Umsetzung komplexer Lernmodule hat e-doceo die Weichen bereits gestellt: Mit leistungsfähigeren Browsern soll die Online-Erstellung in Zukunft weiter ausgebaut werden. Kombination von LCMS7 und SkillCatch der ideale Einstieg in das Digital Learning Laut der Trendstudie Learning Delphi des Instituts für Medien und Kompetenzforschung (MMB) stufen Experten die Bedeutung von Bewegtbildern im Bereich Corporate Learning als sehr hoch ein. Apps als Lernwerkzeuge und das mobile Lernen gehören zur Zukunft des E-Learnings. Doch in vielen Firmen ist Rundum erneuert: die siebte Version des Learning Content Management Systems (LCMS7) von e-doceo. 42 HR Performance 6/2016

45 Personalentwicklung Über e-doceo Der Digital-Learning-Experte e-doceo steht für innovatives und pädagogisches Know-how, intuitive Software und kompetente Beratung gründete der französische Lehrer und heutige Geschäftsführer Jerome Bruet in Nantes das Unternehmen und spezialisierte sich auf die Erstellung von Online-Weiterbildungsangeboten. Im Juni 2016 fusionierte e-doceo mit Talentsoft, dem international führenden Anbieter cloudbasierter Talentmanagement-Lösungen. dieser Trend noch nicht angekommen, Digital Learning ein Fremdwort. Eine Umfrage des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) in Zusammenarbeit mit dem Digitalverband Bitkom ergab, dass nur zwölf Prozent der Firmen digitales Learning nutzen. Rund jedes fünfte Unternehmen (18 Prozent) gibt an, dass digitale Lernangebote für die Mitarbeiterqualifizierung überhaupt nicht vorhanden sind. Dabei ist der Einstieg noch nie so einfach gewesen. Die e-doceo-video- App SkillCatch kann für Unternehmen der erste Schritt in die digitale Transformation sein. Die App bietet die Möglichkeit, mit sehr geringem Aufwand flexibel Wissen zu vermitteln und aufzunehmen. Gerade für kleinere Firmen eine riesige Chance für den Einstieg in das unternehmenseigene E-Learning. In Gesprächen mit unseren Kunden haben wir erfahren, dass die minutenschnelle Umwandlung von kurzen Videosequenzen in E-Learning-Module ein echter Mehrwert in der Wissensvermittlung ist, sagt Jörg Wachsmuth. Die Kombination von Skill- Catch und LCMS7 ist damit ein funktionierendes Beispiel für Micro-Learning: kurze Lernschritte und die direkte Kontrolle des Erfolgs durch verschiedene Aufgabentypen. Wissen in Micro-Einheiten kann so vermittelt und überprüft werden, ohne ein einziges Mal am stationären Arbeitsplatz gewesen zu sein. Klar strukturiert, nutzerfreundlich, preisgekrönt Am auffälligsten am LCMS7 ist das Re-Design: Das aktuelle Layout orientiert sich am Look des Vorgängers, ist aber mit seiner strukturierten, modernen Aufmachung noch übersichtlicher. Die klare Gliederung der Menüpunkte, die intuitive Nutzerführung und die neue Drag-&-Drop-Funktion für das Sortieren von Dateien sorgen für eine optimierte Usability. Natürlich auch im Responsive Design: Auf Smartphone und Tablet präsentiert sich der e-doceo content manager in neuen Farben benutzerfreundlich und übersichtlich. Von dem hochwertigen Look and Feel profitieren vor allem die Lerner. Pädagogische Inhalte sind im LCMS7 attraktiv aufbereitet, die Nutzerfreundlichkeit ist hoch. Das erkennen und schätzen Kunden und Experten gleichermaßen: Im aktuellen Ranking des internationalen bsoco Awards, bei dem User und unabhängige Experten Software-Lösungen bewerten, gehört e-doceo mit seinem LCMS und dem Learning Management System (LMS) in der jeweiligen Kategorie zu den Top 5. Anfang 2016 hatte e-doceo sich schon über Bronze und Gold freuen können. Auf welchem Microlearning-Sequenzen produzieren, bearbeiten und teilen: möglich mit der Video-App SkillCatch von e-doceo. Finalplatz die Produkte von e-doceo 2017 liegen, wird im Januar im Rahmen der Learntec bekanntgegeben. HR-Portal der Zukunft E-Learning und Talentmanagement kombinieren Nach zwei Jahren erfolgreicher Kooperation und gemeinsamer internationaler Projekte hat e-doceo in diesem Jahr die Fusion mit Talentsoft bekanntgegeben. Talentsoft ist ein europaweiter Marktführer SaaS-basierter Talentmanagement-Lösungen. Beide Unternehmen greifen mit der Fusion eine wichtige Entwicklung auf: die Integration von Corporate Learning in ein umfassendes Talentmanagement. Das Ergebnis ist ein HR-Portal, das Lösungen für zukünftige Herausforderungen abbildet. Corporate Learning und Talentmanagement sind für eine kontinuierliche Mitarbeiterförderung und damit auch für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen ausschlaggebend. Das HR-Portal von e-doceo und Talentsoft vereint das Leistungsportfolio aus Softwarelösungen und Dienstleistungen und umfasst jetzt zusätzlich effiziente E-Learning-Schulungen sowie die ganze Bandbreite professionellen Talentmanagements. Weitere Informationen zum neuen e-doceo LCMS7: HR Performance 6/

46 Personalentwicklung Endlich erfolgreiche Trainingsprojekte Wie Marktführer ihre Geschäftsentwicklung schlüssig mit Personal- und Organisationsentwicklung synchronisieren: Das digitale SaaS-Tool CoPI-Cockpit unterstützt Unternehmen mithilfe von Qualifizierungsprogrammen, unternehmerische Zielsetzungen zu realisieren. Lesen Sie das Interview von unserem Chefredakteur Franz Langecker mit Hans-Joachim Lindau, dem Gründer von Lindau Performance Im - provement. HRP: Herr Lindau, seit mehr als zwei Jahrzehnte sind Sie für die Weiterbildung in mittelständischen Unternehmen und Konzernen zuständig. Was sind dort die zentralen Herausforderungen? Hans-Joachim Lindau: Studien und meine aktuellen Erfahrungen mit Unternehmen unterschiedlicher Größe und Geschäftsmodellen richten den Fokus auf die Themen: Digitalisierung, Individualisierung und Erfolgsmessung. Marktführende Unternehmen nehmen die neuen technologischen Möglichkeiten auf und realisieren wirksame Trainingsprojekte nach der 70-Prozent- (individuelles Lernen), 20-Prozent- (Gruppenlernen) und 10-Prozent- (Lernen im Seminar) Logik und kombinieren informelles und formelles Lernen entlang wichtiger Initiativen zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit. HRP: Warum und woran scheitern in Konzernen Weiterbildungsprojekte so häufig? Lindau: Geschäftsleitung und HR-Bereich müssen sich folgende Fragen stellen: Warum machen wir Personal- und Organisationsentwicklung? Was sind unsere Herausforderungen und Ziele? Welche Beiträge bringen wir von HR zum Geschäft und zur Wertentwicklung des Unternehmens? Die Antworten ergeben eine klare Positionierung für die Personalabteilung mit konkreten Aufgabenstellungen und messbaren Zielen (z.b. Positionierung des HR-Bereiches als Transferlotse in digitalen Geschäftsmodellen). Das Personalressort rückt dadurch näher an die operativen Einheiten und wird stärker in Linienprojekten aktiv und sichtbar. Als Ansprechpartner auf Augenhöhe mit der Geschäftsleitung und den Linienmanagern kommen Personaler dann in Frage, wenn sie ihre Rolle als Transformatoren für die Strategieumsetzung verstehen. Dann können sie auch besser einen messbaren Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten. HRP: Was ist Ihr Fazit aus diesen Erfahrungen? Lindau: Meine Forschungsergebnisse und aktuellen Erfahrungen mit Unternehmen haben gezeigt, dass das Selbstverständnis der HR-Abteilungen und das damit verbundene Kompetenz- und Erfahrungs-Niveau ausschlaggebend dafür sind, ob erfolgreiche und messbare Beiträge zur Wertentwicklung des Unternehmens geleistet werden können. Unter dem Motto Running training like a business ist der HR-Bereich aufgefordert, seine Rolle als Geschäftspartner der Geschäftsleitung und der Linienbereiche mit Leben zu füllen. Mit dem in Kooperation mit erstklassigen Trainings-Abteilungen entwickelten CoPI-Cockpit sitzen dann die HR-Abteilungen mit Zahlen, Daten, Fakten als vollwertiger Partner am Tisch des Managements und steuern Szenarien mit Erfolgswahrscheinlichkeiten wichtiger Trainingsprojekte ein, und das hilft dem Topmanagement, auf Faktenlage Entscheidungen zu fällen. In marktführenden Unternehmen ist das bereits gelebte Praxis. HRP: Was leistet das Tool für die Unternehmen, die Ihr Cockpit einsetzten? Lindau: Der CoPI Cycle of Performance Improvement ist ein Online-Tool, das als SaaS-Lösung meinen Kunden hilft, ihre Qualifizierungsprojekte optimal zu planen, zu entwickeln, umzusetzen und zu optimieren. Entstanden ist der CoPI aus über 100 Trainingskonzepten mit marktführenden Unternehmen. Anhand der 94 gefundenen Best Practices orientiert sich ein Trainingsverantwortlicher schneller und gestaltet sein Projekt nach den vorliegenden Blaupausen. HRP: Welche Unternehmen setzen das Tool ein? Lindau: Porsche steuert ein globales Programm zur Führungskräfte-Entwicklung in den Porschezentren ab 2017 mit dem Tool Vinci Energies, seit 2015 ein Programm zur Verbesserung der Kundenorientierung, Harley-Davidson diverse Programme seit 2014 aus den Bereichen Marketing, Vertrieb und Technik. McDonalds seit 2015, um eine Initiative zur Neuausrichtung der Angebote in den Outlets zu steuern, und BMW nutzt das Konzept, um das Training der Mitarbeiter im neuen Werk in Mexiko zu entwickeln und umzusetzen. Sie sehen, das Tool kann zur agilen Planung, Entwicklung, Umsetzung und Ergebnis-Steuerung z.b. für Führung-, Vertriebs-, Marketing-, Service- und Softwareprogramme eingesetzt werden. HRP: Was macht das CoPI-Cockpit-Tool einzigartig? Lindau: Die genannten Kunden sagen mir, dass es eine solche Softwarelösung momentan nicht auf dem Markt gibt. Top-Beratungsgesellschaften verwenden ähnliche Tools auf Excel-Basis, transferieren das Know-how aber nicht per Tool zu ihren Kunden. Das macht das Cockpit anders und einzigartig. An einem Ort finden Sie Videos, Checklisten, Whitepapers als Hintergrundinfo zu den Themenbereichen und die schrittweise Arbeitssystematik zur Positionierung, Planung, Entwicklung, Durchführung, Umsetzung und Messung des eigenen Trainings-Programms. 44 HR Performance 6/2016

47 Personalentwicklung HRP: Worin besteht die Innovation? Lindau: Es ist uns gelungen, die wichtigsten Erfolgsfaktoren für erfolgreiche, das heißt in ihren Effekten messbare Trainingsprojekte zu identifizieren und zu operationalisieren. Kunden sagen uns, dass die Arbeit mit dem Tool einfach und praktikabel ist und zu klaren Ergebnissen führt. Wie ein Pilot benutzt der Trainings-Manager seine 94-Punkte-Checkliste als Arbeitsroutine, entwickelt und setzt sein Trainingskonzept entsprechend um und hat dabei alle wichtigen Punkte, die zum Durchführungs- und Anwendungserfolg führen, berücksichtigt. HRP: Können Sie uns einen besonders gelungenen Anwendungsfall Ihres Cockpits beschreiben? Lindau: Ja, gerne. Der Kunde ZF-Sachs hat es in einem dreijährigen Projekt geschafft, seine Schlüsselkunden in einer neuen Fahrwerkstechnologie so zu trainieren (ca Personen), dass die Vertriebsziele übertroffen wurden. Das Trainingsprojekt hat einen nachweislichen ROI erzeugt und der EVA (Economic Value Added), der den Wertbeitrag zum Unternehmen ausdrückt, hat sich um mehrere Millionen Euro erhöht. Das Projekt und unser Team sind dann auch als bestes Kundenprojekt mit den EFQM Award ausgezeichnet worden. Im CoPI-Cockpit wird das Projekt im Detail durch Videos und schriftliches Material dargestellt. HRP: Das hört sich alles so positiv an gibt es nicht auch Miss - erfolge mit dem CoPI-Cockpit? Lindau: Ja klar, meine Auswertungen von über 100 Trainingsprojekten für Zielgruppen größer 30 Personen (also mindestens eine Abteilung) haben gezeigt, dass es leider auch eine Vielzahl von Trainingsprojekten gibt, bei denen es nicht zu einer robusten Verankerung der gewünschten Trainingsziele kommt. Das CoPI-Cockpit zeigt die 94 To-dos auf. Ob ein Anwender diese Punkte auch mit Leben füllt, kann das Tool leider noch nicht garantieren. Wichtig ist, dass die Erfolgsfaktoren für wirksame Qualifizierungs-Initiativen jetzt vollständig operationalisiert und in einer klaren Systematik variabel einsetzbar sind. HRP: Auf welchem Weg sind Sie zu Ihren Daten und Schlussfolgerungen gekommen, die Basis des CoPI-Cockpits sind? Lindau: Darin stecken in erster Linie über 30 Jahre Berufserfahrung mit mehr als 100 Projekten als Trainer, Berater und Geschäftsführer. Dabei lernt man, was funktioniert und was nicht. Aus diesem ganzen Erfahrungsschatz habe ich 94 sogenannte Best Practices, also bewährte Vorgehensweisen, als optimalen Lösungsansatz herausgefiltert. Gegliedert in sieben Schritte, kann man das vorliegende Material als eine individuelle Blaupause für ein erfolgreiches Projekt benutzen. Vor der Veröffentlichung in Buchform haben wir das in zehn Unternehmen im In- und Ausland getestet und in diesem Jahr mit dem CoPI- Cockpit digitalisiert. Parallel zu den Praxiserfahrungen mit den Anwendern berücksichtigt der Ansatz auch die aktuelle amerikanische und deutsche Literatur zum Thema Performance Improvement, 70:20:10, Digitalisierung, Agilität etc. HRP: Was machen Unternehmen mit dem besten Human Resources Management konkret anders? Hans-Joachim Lindau, Inhaber des Beratungsunternehmens Lindau Performance Improvement Lindau: In vielen Unternehmen finden sich teilweise exzellente Einzellösungen und sehr innovative Ansätze. Der Unterschied zwischen den besten und den nicht so guten Unternehmen besteht in der Konsequenz der Umsetzung. Die Hauptbotschaft besteht darin, dass es erfolgreiche Unternehmen schaffen, Geschäftsführung, Linienmanager, Mitarbeiter, Kunden und Personalprofis in gemeinsamen Projekten an den Start zu bringen. Das CoPI-Cockpit stellt hierzu den digitalen Aktions-, Planungsund Berichtsrahmen zur Verfügung und schafft eine gemeinsame Sprach-, Verständnis- und Aktionsebene. HRP: Müssen Personaler dazulernen, wenn ja was? Lindau: Das alte Thema: Personaler müssen viel näher ran ans Geschäft. Moderne Personaler sind Manager der digitalen Transformation und Mitwirkende am Erfolg. Und selbstverständlich müssen Personaler ihre Hausaufgaben in Betriebswirtschaft, Produktion, Service, Controlling, Marketing und Vertrieb machen. Diese Themen dürfen keine Tabubereiche bleiben. Im Gegenteil, Marktführer legen Wert darauf, dass erfolgreiche Linienmanager in die Leitungsfunktion der Personalbereiche einsteigen und frischen Wind ins Geschäft bringen, nach der Devise Running HR like a business. HRP: Was kann ein interessierter Leser jetzt tun, um das Co- PI-Cockpit im Detail kennenzulernen und anzuwenden? Lindau: Ganz einfach: Auf die Webseite gehen und los geht es. Wir haben für interessierte Anwender einen kostenlosen 14-tägigen Zugang zum Cockpit eingerichtet. Im Cockpit ist ein Beispielprojekt hinterlegt und der interessierte Anwender kann sein Projekt eingeben, bearbeiten und optimieren. Alle Funktionen mit Hintergrundinfos und Videos sind freigeschaltet. Zum Beispiel auch ein CoPI-Erfahrungsbericht von Jörg Schmidt, Trainings- Manager EMEA bei Harley-Davidson. Das Tool ist als Self-Learning-Tool angelegt und wartet auf seinen Entdecker. HRP: Herr Lindau, vielen Dank für das Interview. HR Performance 6/

48 Personalentwicklung E-Learning in der Cloud der Datenschutzcheck E-Learning ist ein Mittel, um Qualifizierungsmaßnahmen in den Arbeitsalltag zu integrieren. Kern des E-Learnings ist das E-Learning Management System (EMS). Es ist eine Softwareanwendung, die den Zugang zu den Inhalten verwaltet, bei der Erstellung unterstützt und die Inhalte an die Teilnehmer ausspielt. EMS lassen sich selber betreiben oder als Software as a Service ( Cloud ) mieten. Die Checkliste (siehe Tabelle unten) hilft Ihnen, zu prüfen, ob die wichtigsten Datenschutzvorschriften, die bei der Variante Cloud zu beachten sind, eingehalten werden. Sobald eine Frage ausgenommen Nr. 7 oder 8 mit Nein beantwortet wird, ist die Datenschutz-Compliance gefährdet. Es empfiehlt sich, mit dem betrieblichen Datenschutzbeauftragten oder einem Datenschutzberater das weitere Vorgehen zu besprechen. Weitergehende Erläuterungen bspw. hinsichtlich der Vertrags - inhalte finden sich u.a. in Müthlein, Th. (2016): Ein neues Zeitalter für Dienstleister beginnt Auftragsverarbeitung nach der EU-Datenschutz- Grundverordnung, HR Performance 4/2016 Müthlein, Th. (2016): ADV 5.0 Neugestaltung der Auftragsdatenverarbeitung in Deutschland, RDV 2/2016 Lepperhoff, N. (2016): Datenschutz-Grundverordnung: Am Anfang steht das Sicherheitskonzept, IT-Sicherheit 5/2016 Glossar Nr. Zu prüfen Erfüllt (Ja, Nein) 1 Auswahl Sind Garantien vorhanden, dass der Dienstleister alle Vorschriften der DS-GVO einhält? 2 Liegt ein aussagekräftiges und prüffähiges Sicherheitskonzept des Dienstleisters vor? 3 Liegt eine vollständige Liste aller Unterauftragnehmer inkl. Rechenzentren vor? 4 Vertrag Wurde ein Vertrag schriftlich geschlossen? 5 Enthält dieser Vertrag die gesetzlich vorgeschriebenen Mindestinhalte nach 11 Abs. 2 BDSG und Art. 28 Abs. 3 DS-GVO? 6 Sichert dieser Vertrag dem Auftraggeber Kontrollrechte bei allen Unterauftragnehmern zu? 7 Werden Daten außerhalb des EWR gespeichert? 8 Sind Zugriffe des Dienstleisters oder von Unterauftrag - nehmern von außerhalb des EWR technisch nicht aus - geschlossen? 9 Falls eine der Fragen 7 oder 8 mit Ja beantwortet wurde: Besteht beim Datenempfänger ein angemessenes Datenschutzniveau? 10 Ist im Vertrag keine Ermächtigung oder Rechteeinräumung für den Dienstleister enthalten, dass er Nutzungsverhalten oder andere Daten für seine Zwecke verarbeiten darf? 11 Datenerhebung in der Software Ist sichergestellt, dass der Arbeitgeber den Lernfortschritt inkl. Anzahlwiederholungen, Lesedauer usw. nicht einsehen oder abfragen kann? 12 Sind alle von der Software verarbeiteten Daten für die Durchführung der Schulung erforderlich? 13 Werden die Daten in der Software gelöscht, sobald sie nicht mehr benötigt werden? EWR = Europäischer Wirtschaftsraum (bestehend aus den EU-Mitgliedsstaaten, Island, Liechtenstein und Norwegen) Angemessenes Datenschutzniveau beim Empfänger: Kann durch einen Angemessenheitsbeschluss der EU-Kommission festgestellt worden sein oder durch EU-Standardverträge sowie im Fall der USA durch eine Selbstzertifizierung nach dem Privacy Shield durch den Datenempfänger erreicht werden. Angemessenheitsbeschluss: Derzeit vorliegend für Andorra, Argentinien, Australien, Kanada, die Schweiz, Färöer, Guernsey, Israel, die Isle of Man, Jersey, Neuseeland und Uruguay. EU-Standardvertrag: Der EU-Standardvertrag ist ein von der EU-Kommission festgelegter Vertrag, der nicht verändert, sondern nur ausgefüllt werden darf. Er wird zusätzlich zum Leistungsvertrag und der Vereinbarung zur Auftragsdatenverarbeitung zwischen Auftraggeber und dem Datenempfänger geschlossen. Vertragsketten mit zwischengeschalteten europäischen (Unter-)Auftragnehmern wie z.b. Deutschland -> Irland -> Indien sind unzulässig. Garantien: Als Garantien lassen sich auch detaillierte Konzepte verwenden, deren Einhaltung vertraglich vereinbart wird. Allgemeine Aussagen, wie z.b. wir halten das Datenschutzrecht ein, gelten regelmäßig nicht als Garantien. Vertragsstrafen eignen sich, um die Einhaltung von vertraglich vereinbarten Garantien zu fördern. In Frage kommen nach der DS-GVO ab Mai 2018 auch Selbstverpflichtungen auf Verhaltensregeln und Zertifizierungen. Beides bedarf einer Genehmigung durch die Datenschutzaufsichtsbehörde, weshalb aktuell noch keine Verhaltensregeln und Zertifizierungen im Sinne der DS-GVO vorhanden sind. Übergangsweise kann auf 46 HR Performance 6/2016

49 Personalentwicklung die Zertifizierung nach dem Datenschutzstandard für die Auftragsdatenverarbeitung DS-Bvd-GDD-01 zurückgegriffen werden, der von der Aufsichtsbehörde von NRW befürwortet wird. Sicherheitskonzept: Ein Sicherheitskonzept leitet systematisch aus identifizierten Risiken ab, welche Maßnahmen zum Schutz personenbezogener Daten ergriffen werden sollen. Ein prüffähiges Konzept zeichnet sich dadurch aus, dass es die Auswahl der Maßnahmen begründet, so dass ein Fachmann diese nachvollziehen kann. Eine bloße Auflistung von Maßnahmen ohne weitere Begründung oder Zuordnung zu Risiken oder Gefahren ist grundsätzlich nicht prüfbar. Der BSI-Standard oder der Datenschutzstandard DS-BvD- GDD-01 beschreiben bspw. den Aufbau eines Sicherheitskonzepts. Das Sicherheitskonzept des Dienstleisters ist in das eigene Sicherheitskonzept zu integrieren, da die Unternehmenssicherheit von der des Dienstleisters beeinflusst wird. Autor: DR. NIELS LEPPERHOFF, Geschäftsführer der Xamit Bewertungsgesellschaft mbh, Düsseldorf und und der DSZ Datenschutz Zertifizierungsgesellschaft mbh, Aufbruch in Digitale Bildung Ein Baustein war dabei ein Veranstaltungskonzept zur Sensibilisierung zur Digitalisierung. In thematisch breit gefächerten Veranstaltungen hat der BITMi mit anderen Verbänden vor allem zur Sensibilisierung des Mittelstands beigetragen, Chancen der Digitalisierung aufgezeigt und mit konkreten Beispielen greifbar gemacht. Vom Status im internationalen Vergleich bleibt aber das Grundproblem bestehen, dass Deutschland nur im Mittelfeld liegt, weit hinter den eigenen Erwartungen. Bundeskanzlerin Angela Merkel griff in ihrem Impulsvortrag in Saarbrücken das Thema Bildung noch einmal konkret auf und wies darauf hin, dass sich die Bildungsanforderungen schon seit geraumer Zeit in einem Veränderungsprozess befänden. Aber jetzt, da die digitale Entwicklung alle Lebensbereiche viel stärker durchdringe, seien Anpassungen nötig von Berufsbildern bis hin zu den Fähigkeiten von Schülern. In seinem Monitoring Report Digitale Wirtschaft 2016 bescheinigt das Bundeswirtschaftsministerium (BMWi) der deutschen Wirtschaft auf dem IT-Gipfel in Saarbrücken eine schnelle Steigerung der Digitalisierung. Seit dem letzten Jahr hat sich der Digitalisierungsindex um sechs Punkte auf insgesamt 55 Punkte überdurchschnittlich erhöht. Eine Vorreiterrolle nimmt dabei laut Bericht die IKT-Branche ein, die sehr stark digitalisiert ist. Seit dem IT-Gipfel im letzten Jahr hat der Bundesverband IT- Mittelstand (BITMi) gemeinsam mit dem BMWi, Vertretern der Wirtschaft und anderen Verbänden in der Plattform Innovative Digitalisierung der Wirtschaft aktiv den IT-Gipfel- Prozess unterstützt. Der BITMi steht hinter der Einschätzung der Kanzlerin, befürwortet die digitalen Bildungsinitiativen des Bundes, welche auf dem IT-Gipfel präsentiert wurden und ergänzt: Wir fordern Digitalkunde als ein eigenes Fach schon in der Grundschule. Es soll den Grundstein legen für ein tiefes Verständnis der Technologien, die schon heute unseren Alltag bestimmen, aber auch den sensiblen Umgang mit Daten schulen und grundlegende Programmierkenntnisse vermitteln, so BITMi-Präsident Dr. Oliver Grün. Daneben muss ein berufsbegleitendes und durchlässiges Bildungssystem für lebenslanges Lernen bereitgestellt werden, was die Schaffung von kompetenten Fachkräften sicherstellt. Den Monitoring Report können Sie kostenlos herunterladen unter: monitoring-report-wirtschaft-digital-2016,property=pdf,bereich=bmwi2012,sprache=de,rwb=true.pdf Quelle: Bundesverband IT-Mittelstand e.v., HR Performance 6/

50 Anbieter Software Personal entwicklung, Bildungscontrolling Persis GmbH Herr Rainer Kolb Theodor-Heuss-Straße Heidenheim Tel.: / Fax: / kontakt@persis.de T.CON GmbH & Co. KG Herr Bartosz Golas Straubinger Straße Plattling Tel.: / Fax: / bartosz.golas@ team-con.de 1. Name des Produktes 2. Ihr Angebot a) Software Personalentwicklung Seminarverwaltung Lernportal Management Development Skill Management Mitarbeitergespräch Organigrammerstellung Weiterbildungsmanagement Konfigurierbare Workflows Ausbildungsverwaltung Karriereplanung Nachfolgeplanung E-Learning Reports Performance Management Compensation Management Weiterbildungsmanagement Online Veranstaltungskatalog b) Sonstiges ASP/Hosting Corporate University Beratung Training Akademie Content Services 3. Bildungscontrolling 4. Name des Produktes Bildungscontrolling 5. Produktmerkmal Seminarverwaltung Bedarfsermittlung Lernzielbestimmung Personalplanung Kostenkalkulation Durchführungscontrolling Erfolgskontrolle Transferüberprüfung Return of Training Berichtswesen Mitarbeiterverwaltung 6. Spezielles Kennzahlensystem, welches 7. Evaluationstools Leistungsdiagnostik Wissensdiagnostik Kognitive Eigenschaften Prognosemöglichkeiten Inhalte frei definierbar Sonstige 8. Weitere Funktionen 9. Schnittstellen zu 10. Zahl der Mitarbeiter 11. Wichtige(r) Kooperationspartner 12. Kompetenzprofile nach Stellen, Job, Skills 13. Sind Sie international tätig? 14. Referenzkunden 15. Messepräsenz 2016 Persis Personalentwicklung Persis Kompetenzmanagement Unternehmenslandkarte Zeitwirtschaft und Gehaltsabrechnungen ca. 90 bob-hr diverse Krankenhäuser, Versicherungen, Produktion PERSONAL Nord u. Süd, Zukunft Personal, Personal Austria, u.a. HR PORTAL HR Reports Urlaubsantrag, Reisekostenantrag/ -abrechnung, Org. Mgr. SAP HCM onprem & Cloud Version, SAP FI/CO, Datev BPO 250 SAP SE CHT R. Beitlich, IVV, Strähle & Hess, Zitec HR Kundentag, CeBIT, PERSONAL Nord, T.CON Kundentag 48 HR Performance 6/2016

51 November 2016 HR P erformance Ihr Business-Partner für HR und IT Sonder derh heft Datenschutz & HR Neue Dokumentationspflichten in der DS-GVO Die neue EU-Datenschutz-Grundverordnung tritt am 25. Mai 2018 in Kraft!

52 IT-SICHERHEIT beginnt im Kopf Das Fachmagazin für Informationssicherheit und Datenschutz tz Jetzt Abonnent werden unter

53 Editorial Der Countdown läuft Die Datenschutz-Grundverordnung (DS-GVO) wurde nach vierjährigen Verhandlungen vom EU-Parlament verabschiedet und ist am 26. Mai dieses Jahres in Kraft getreten. Gemäß Artikel 99 Absatz 2 DS-GVO entfaltet die Verordnung zwei Jahre nach Inkrafttreten ihre volle Wirkung. Damit haben Unternehmen noch bis Mai 2018 Zeit, die Umstellung vom Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) auf die Datenschutz-Grundverordnung vorzunehmen. Bislang galt das Prinzip, dass die Aufsichtsbehörde Verstöße eines Unternehmens gegen Datenschutzvorschriften belegen musste. Mit der neuen Datenschutzgrund-Verordnung wird sich dies jedoch grundlegend ändern. Dann müssen Unternehmen jederzeit in der Lage sein, die Rechtmäßigkeit ihrer Datenverarbeitung nachzuweisen. Informieren Sie sich dazu im Leitartikel unseres Autors Dr. Niels Lepperhoff zu den Dokumentationspflichten in der DS-GVO auf Seite 4. Wie der Datenschutz im Büroalltag optimiert werden kann und wie Unternehmen dabei ihre Mitarbeiter unterstützen können, zeigen wir Ihnen im Beitrag von Alice Ruddigkeit und Jana Penzel auf Seite 10. Inhalt 4 Dokumentationspflichten in der DS-GVO 10 Wie der Datenschutz im Büroalltag optimiert werden kann 12 EU-Recht auf Vergessen : Jedes zweite deutsche Unter nehmen ist schlecht vorbereitet Jedes zweite deutsche Unternehmen ist schlecht vorbereitet. Weltweit haben sogar über zwei Drittel keine Strategie für die Umsetzung der EU-DS-GVO: Zu diesen Ergebnissen kommt eine neue Studie von der Firma compuware, wie Dr. Elizabeth Maxwell auf Seite 12 berichtet. Am Ende unseres letzten Sonderheftes in diesem Jahr haben wir Ihnen alle zum Datenschutz erschienenen relevanten Artikel aus der HR PERFORMANCE 2016 in einer Übersicht zusammengestellt (siehe Seite 14). Für weitere vertiefende Infos geben wir Ihnen gern noch einige Literaturhinweise mit auf den Weg: Handbuch Arbeitnehmerdatenschutz (s. Seite 14) und die Datenschutz-Grundverordnung im Überblick (s. Seite 16), beides von Prof. Gola und anderen sowie die Datenschutz-Grundverordnung in der Textausgabe Englisch-Deutsch von Thomas Müthlein. 14 Beiträge zum Thema Datenschutz in der HR Performance aus Veranstaltungen zum Datenschutz Impressum Ihre Lisa Bieder Lesen Sie das komplette Sonder heft der HR Performance als emagazine unter oder scannen Sie den Code ein. HR Performance 6/2016 Datenschutz & HR 3

54 Dokumentationspflichten in der DS-GVO Bisher galt das Prinzip, dass die Aufsichtsbehörde Verstöße eines Unternehmens gegen Datenschutzvorschriften belegen muss. Ein Unternehmen war nicht verpflichtet, anlasslos eine Dokumentation zu erstellen und zu pflegen, mit der es sein gesetzeskonformes Handeln nachweisen konnte. Dies wird sich mit dem Inkrafttreten der Datenschutz- Grundverordnung grundlegend ändern. Dann müssen Unternehmen jederzeit in der Lage sein, die Rechtmäßigkeit ihrer Verarbeitung nachweisen zu können. So kann zukünftig auch das Fehlen einer Dokumentation mit einem Bußgeld belegt werden sogar dann, wenn die dazugehörige Verarbeitung rechtskonform erfolgt ist. Vor diesem Hintergrund sollte jedes Unternehmen ein Dokumentationssystem einführen oder das bereits vorhandene an die neue Rechtslage anpassen. er Dokumentation kommt in der Daten schutz-grundverordnung (DS-GVO) eine größere Bedeutung zu als bisher. Die Bedeutung speist sich primär aus der in Art. 5 Abs. 2 DS-GVO eingeführten Rechenschaftspflicht : (2) Der Verantwortliche ist für die Einhaltung des Absatzes 1 verantwortlich und muss dessen Einhaltung nachweisen können (,Rechenschaftspflicht ). Art. 24 Abs. 1 S. 1 DS-GVO konkretisiert die Anforderungen zur Erfüllung der Rechenschaftspflicht wie folgt: (1) Der Verantwortliche setzt [ ] geeignete technische und organisatorische Maßnahmen um, um sicherzustellen und den Nachweis dafür erbringen zu können, dass die Verarbeitung gemäß dieser Verordnung erfolgt. [ ] Die Nachweispflicht bezieht sich explizit auf die gesamte Verordnung und umfasst somit auch die Grundsätze der DS-GVO (Art. 5 Abs. 1 DS-GVO): Rechtmäßigkeit, Verarbeitung 1 nach Treu und Glauben und Transparenz Zweckbindung Datenminimierung Richtigkeit Speicherbegrenzung sowie Integrität und Vertraulichkeit Diese Grundsätze werden durch die weiteren Vorschriften der DS-GVO konkretisiert, sodass das Fehlen eines Nachweises gemäß Art. 24 Abs. 1 4 HR Performance 6/2016 Datenschutz & HR

55 DS-GVO regelmäßig auch den Nachweis nach Art. 5 Abs. 2 DS-GVO scheitern lässt. Ein Verstoß gegen Art. 5 DS-GVO ist mit einem Bußgeld bis zu 20 Mio. Euro oder sofern höher 4 Prozent des weltweiten Jahresumsatzes bewehrt. 2 Gelingt der Nachweis der Einhaltung nicht, ist bereits von einem Verstoß gegen Art. 5 Abs. 2 DS-GVO auszugehen. Die Frage, ob ein weitergehender Verstoß wie beispielsweise eine unzulässige Datenverarbeitung tatsächlich begangen wurde, kann dahinter zurücktreten. Zusätzlich haften Auftraggeber und Auftragnehmer in einer Auftragsverarbeitung gesamtschuldnerisch, sofern ihnen der Nachweis des Un beteiligtseins nicht gelingt. 3 Die DS-GVO bezeichnet mit dem Begriff Auftragsverarbeitung 4 die aus 11 BDSG bekannte Auftragsdatenverarbeitung. Die Dokumentation der Befolgung der DS-GVO in ihrer Gesamtheit wird von zentraler Bedeutung sein. Eine Betrachtung der DS-GVO, die sich auf wenige Artikel der DS-GVO konzentriert, neigt zum Verkennen der Sachlage. 5 Dieser Beitrag will die Anforderungen an die Dokumentation insbesondere für Unternehmen und andere nichtöffentliche Stellen beleuchten. Der Schwerpunkt der Betrachtung liegt auf den für alle Branchen geltenden Vorschriften, das heißt Bereichsregelungen, bspw. aus Art. 89 DS-GVO, bleiben unberücksichtigt. Für Unternehmen aus Drittstaaten gelten zusätzlich die Vorschriften nach Art. 27 DS-GVO zur Benennung eines Vertreters. Anforderungen an ein Dokumentationssystem Mit Blick auf eine praktische Umsetzung stellt sich die Frage nach Inhalt und Grenzen der Dokumentationspflicht. Art. 24 Abs. 1 DS-GVO umreißt die Grenzen mittels einer Abwägung zwischen den Implementierungskosten auf der einen Seite und der Verarbeitungsart dem Verarbeitungsumfang den Umständen und den Zwecken der Verarbeitung sowie der Wahrscheinlichkeit und Schwere des Risikos für die Rechte und Freiheiten der von der Verarbeitung betroffenen natürlichen Personen (Mitarbeiter, Nutzer, Kunden, Lieferanten und so weiter) auf der anderen Seite Wo genau die Grenze verläuft, hängt folglich vom Einzelfall ab. Weiter spielt die Haftungsvermeidung, das heißt das Risiko zu minimieren, den Nachweis der Normbefolgung nicht erbringen zu können, eine nicht unerhebliche Rolle. Aus den Vorschriften der DS-GVO lassen sich Mindestinhalte der Dokumentation ableiten. Diese speisen sich aus zwei Quellen: explizite Vorschriften, wie zum Beispiel das Verzeichnis von Verarbeitungstätigkeiten nach Art. 30 DS-GVO und implizite Anforderungen. Unter eine implizite Anforderung fallen Normen, deren Befolgung entweder durch eine Einzelvorschrift aus Haftungsgründen nachweisbar sein sollte oder deren Ergebnis von anderen Normen benötigt wird. Ein Beispiel für den ersten Fall ist die Einhaltung der Reaktionsfrist bei einer Betroffenenanfrage von grundsätzlich einem Monat gemäß Art. 12 Abs. 3 DS-GVO. Eine Fristüberschreitung stellt einen bußgeldbewehrten Verstoß dar. 6 Die Informationspflichten nach Art. 13 und 14 DS-GVO sind ein Beispiel für den zweiten Fall, da sie auch die Nennung der Rechtsgrundlagen umfassen, die deshalb bei der Umsetzung von Art. 6 DS-GVO dokumentiert werden sollten. Abbildung 1 zeigt ohne Anspruch auf Vollständigkeit zur Illustration eine Übersicht der Normen, die Auswirkungen auf die Dokumentation haben. Rechtmäßigkeit der Verarbeitung (Art. 6) Verarbeitung besonderer personenbezogener Daten (Art. 9) Bedingungen für die Einwilligung eines Kindes (Art. 8) Rechtsgrundlagen Bedingungen für die Einwilligung (Art. 7) strafrechtliche Verurteilungen und Straftaten (Art. 10) Verantwortung des für die Verarbeitung Verantwortlichen (Art. 24) Prinzipien Gemeinsam für die Verarbeitung Verantwortliche (Art. 26) Haftung Haftung und Recht auf Schadenersatz (Art. 82) Ausübung der Rechte der betroffenen Person (Art. 12) Auskunftsrecht (Art. 15) Recht auf Datenübertragbarkeit (Art. 20) Widerspruchsrecht (Art. 21) Mitteilungspflicht im Zusammenhang mit der Berichtigung der Löschung (Art. 19) Recht auf Einschränkung der Verarbeitung (Art. 18) Recht auf Löschung (Art. 17) Recht auf Berichtigung (Art. 16) Ausnahmen für bestimmte Fälle (Art. 49) Informationspflicht bei Erhebung bei der betroffenen Person (Art. 14) Informationspflicht nicht bei der betroffenen Person (Art. 15) Betroffenenrechte Auslandstransfer Informationspflichten Dokumentationspflichten DSB Prüfpflichten Meldepflichten Sicherheit Benennung eines Datenschutzbeauftragten (Art. 37) Stellung des Datenschutzbeauftragten (Art. 38) Aufgaben des Datenschutzbeauftragten (Art. 39) Datenschutz-Folgenabschätzung (Art. 35) Vorherige Konsultation (Art. 36) Verzeichnis von Verarbeitungstätigkeiten (Art. 30) Meldung von Verletzungen des Schutzes an die Aufsichtsbehörde (Art. 33) Benachrichtigung der betroffenen Person (Art. 34) Sicherheit der Verarbeitung (Art. 32) Data protection bydesign and by default (Art. 25) Automatisierte Entscheidungen im Einzelfall einschließlich Profiling (Art. 22) Grundsätze für die Verarbeitung personenbezogener Daten (Art. 5) Processing not requiring Identification (Art. 11) Datenschutz durch Technikgestaltung (Art. 25) Prozessgestaltung ADV Auftragsverarbeiter (Art. 28) Verarbeitung unter der Aufsicht des Verantwortlichen oder des Auftragsverarbeiters (Art. 29) Abb. 1: Übersicht über Normen mit Auswirkungen auf die Dokumentation HR Performance 6/2016 Datenschutz & HR 5

56 Inhalte der Dokumentation Die DS-GVO trifft keine Aussagen, wie eine Dokumentation ausgestaltet sein soll. Das eröffnet Unternehmen Spielräume, vorhandene Systeme und Normen, wie z. B. ISO 9001 für das Qualitätsmanagement oder ISO für das Informationssicherheitsmanagement, einzubeziehen und im Rahmen eines unternehmensweiten Dokumentationssystems zu harmonisieren. Im Folgenden wird exemplarisch der PDCA-Zyklus 7 aus dem Standard BSI und der ISO zur Strukturierung der Dokumentation verwendet. Der hier dargestellte Zyklus bezieht sich auf das Unternehmen als Ganzes. Abbildung 2 zeigt beispielhaft, welche Arten von Dokumenten welcher Phase zugeordnet werden können. Im Folgenden wird erläutert, welche Mindestinhalte sich für die einzelnen Phasen aus der DS-GVO ableiten lassen. 1. Phase: Planung Die Planung legt das Fundament dafür, dass die Verarbeitung im Einklang mit der DS-GVO erfolgt, sofern den Vorgaben der Planung entsprechend gehandelt wird. Aus Sicht der DS-GVO ist insbesondere Folgendes zu dokumentieren: Zwecke Rechtsgrundlagen, insbesondere nach Art. 6 10, und die Datenübermittlung in Drittstaaten nach Art DS-GVO etwaige Interessensabwägungen das Sicherheitskonzept und Beschreibungen von Unternehmensprozessen 1.1 Zwecke und Rechtsgrundlagen Die Zwecke und Rechtsgrundlagen werden nicht nur zum Nachweis der Rechtmäßigkeit benötigt, sondern unter anderem auch im Rahmen der Informationspflicht nach Art. 13 Abs. 1 Lit. c) und 14 Abs. 1 Lit. c) DS-GVO sowie für die Erstellung des Sicherheitskonzepts nach Art. 32 Abs. 1 DS-GVO. Weiterhin legen die Zwecke und Rechtsgrundlagen fest, ab wann die Löschpflicht nach Art. 5 Abs. 1 Lit. e) DS-GVO greift. 1.2 Interessensabwägung Eine Interessensabwägung sollte aus Nachweisgründen dokumentiert werden. Die Interessen des Verantwortlichen sind im Rahmen der Informationspflichten nach Art. 13 Abs. 1 Lit. d) und Art. 14 Abs. 2 Lit. b) DS-GVO offenzulegen. 1.3 Sicherheitskonzept Das Sicherheitskonzept nach Art. 32 Abs. 1 DS-GVO gehört ebenfalls zur Planungsphase. Das Berechtigungskonzept dient als ein Element des Sicherheitskonzeptsdazu, um [ ] sicherzustellen, dass ihnen [den Verantwortlichen und den Auftragsverarbeitern, d. Verl.] unterstellte natürliche Personen, die Zugang zu personenbezogenen Daten haben, diese nur auf Anweisung des Verantwortlichen verarbeiten[ ] (Art. 32 Sicherheitskonzept Zwecke &rechtsgrundlagen prozessbeschreibungen Datenschutz- Folgenabschätzung tätigkeitsnachweise ausgefüllte checklisten, Formulare automatische protokolle planung (p) umsetzung (D) Mängelbeseitigung (a) Kontrolle (c) Maßnahmenplanung umsetzungsnachweise prüfungskonzept prüfungsdokumentation Abb. 2: PDCA-Zyklus als Strukturierungshilfe 6 HR Performance 6/2016 Datenschutz & HR

57 Abs. 4 DS-GVO). Für Auftragsverarbeiter normiert Art. 29 DS-GVO mit Bezug zur Weisungsgebundenheit eine vergleichbare Vorgabe. Das Protokollkonzept ist ein weiteres Element des Sicherheitskonzepts (siehe Seite 8 in diesem Artikel). 1.4 Beschreibung der Unternehmensprozesse Eine Beschreibung der Unternehmensprozesse ist aus zwei Gründen angeraten: Erstens verlangt Art. 32 Abs. 4 DS-GVO sicherzustellen, dass Mitarbeiter oder andere Personen mit Zugang zu personenbezogenen Daten diese nur innerhalb der Weisungen des Unternehmens verarbeiten, sofern das europäische oder nationale Recht nicht zur Verarbeitung verpflichtet. Die spiegelbildliche Vorschrift in Art. 29 DS-GVO stellt ebenfalls die Weisungen ins Zentrum, indem sie den mit der Datenverarbeitung betrauten Personen eine Verarbeitung ohne Weisung untersagt. Prozessbeschreibungen und Arbeitsanweisungen stellen solche Weisungen zur Verarbeitung dar. Damit der Nachweis des Sicherstellens gelingen kann, empfiehlt es sich, alles zu dokumentieren, was als Weisung gewertet werden kann. Zweitens gelten die in Art. 5 DS-GVO formulierten Prinzipien sowie die Regelungen des Art. 25 DS-GVO ( Datenschutz durch Technikgestaltung und durch datenschutzfreundliche Voreinstellungen ) für elektronisch ablaufende Prozesse. Eine entsprechend gestaltete Prozessbeschreibung hilft, die Einhaltung nachweisen zu können. Für die Planung der Überwachung der Einhaltung von Datenschutzvorschriften nach Art. 39 Abs. 1 Lit. b) DS-GVO muss der Datenschutzbeauftragte eine Risikobetrachtung durchführen. 8 Im Rahmen der Prozessbeschreibung kann eine solche Risikobewertung zumindest vorbereitet werden. Um die Betroffenenrechte auf Einschränkung der Verarbeitung 9 und Widerspruch 10 umsetzen zu können, bietet es sich an zu dokumentieren, wie Sperrmöglichkeiten für die jeweiligen Verarbeitungen auf Feld- und Personenebene umgesetzt werden. Für automatische Einzelfallentscheidungen und Profiling sind weiterhin die Vorschriften aus Art. 22 DS-GVO im Rahmen der Dokumentation zu beachten. Die DS-GVO setzt die Existenz einiger Prozesse zur Erfüllung ihrer Anforderungen voraus. Diese Prozesse sollten sowohl aus den oben genannten Gründen dokumentiert werden, als auch als Nachweis, dass die Anforderungen aus der DS-GVO umgesetzt werden. Aus Platzgründen muss auf Detailbeschreibungen der folgenden Prozesse verzichtet werden: Umsetzung der Betroffenenrechte auf Information 11, Auskunft 12, Berichtigung 13, Löschung 14 und Einschränkung der Verarbeitung 15, Datenportabilität 16, Widerspruch und Information der Datenempfänger 17 und die korrespondierenden Meldepflichten 18, Umsetzung der Sicherheitsanforderungen, hinsichtlich Wirksamkeitsprüfung aller technischen und organisatorischen Maßnahmen 19, Dokumentation von Sicherheitsvorfällen 20, Meldung von Sicherheitsvorfällen an die Aufsichtsbehörde 21 und an den Betroffenen 22 Überprüfung der technischen und organisatorischen Maßnahmen zur Technikgestaltung und durch datenschutzfreundliche Voreinstellungen 23 Durchführung von Datenschutz-Folgenabschätzungen 24 gegebenenfalls mit vorheriger Konsultation der Aufsichtsbehörde 25 Information der Aufsichtsbehörde über Drittstaatentransfer 26 Information der Aufsichtsbehörde über und Veröffentlichung der Bestellung eines Datenschutzbeauftragten 27 und Dokumentation der erteilten Weisungen an den Auftragnehmer im Rahmen einer Auftragsverarbeitung durch Auftraggeber 28 Im Rahmen von Auftragsverarbeitungen nach Art. 28 DS-GVO, im BDSG Auftragsdatenverarbeitungen genannt, kommen auf Seiten des Auftragnehmers folgende Prozesse zusätzlich zu den oben genannten hinzu: Meldung von Sicherheitsvorfällen an den Auftraggeber 29 Auswahl eines (Unter-)Auftragnehmers 30 Information des Auftraggebers über neuen Unterauftragnehmer 31 und Dokumentation der erhaltenen Weisungen 32 Da die Anforderungen gegenüber dem BDSG z. B. im Bereich der Betroffenenrechte oder Meldepflichten verändert wurden, empfiehlt es sich, bestehende Prozesse auf Übereinstimmung mit den Vorgaben der DS-GVO zu überprüfen. 2. Phase: Umsetzung Prozessbeschreibungen, Arbeitsanweisungen aber auch in Softwaresystemen hinterlegte Workflows lassen sich als Weisungen im Sinne von Art. 29 DS-GVO auffassen, die die mit der Verarbeitung der personenbezogenen Daten betrauten Personen typischerweise Mitarbeiter binden. Eine Verarbeitung ohne Weisung stellt einerseits einen Verstoß der Person gegen Art. 29 DS-GVO dar, aber auch einen Verstoß der Sicherstellungspflicht nach Art. 32 Abs. 4 DS-GVO durch das Unternehmen. Es ist zudem nicht ausgeschlossen, dass Auftragsverarbeiter mit dem Verstoß über Zwecke oder Mittel der Datenverarbeitung bestimmen, wodurch diese nach Art. 28 Abs. 10 DS-GVO zum für die Verarbeitung Verantwortlichen mit allen damit verbundenen Pflichten werden. Insofern ist es wesentlich, belegen zu können, HR Performance 6/2016 Datenschutz & HR 7

58 dass die Weisungen befolgt werden, die durch Prozessbeschreibungen, Arbeitsanweisungen und in Softwaresystemen hinterlegten Workflows gegeben werden. Solche Belege werden im Weiteren Protokolle und Protokollierung genannt. Zu den Protokollen zählen weiterhin eingeholte Einwilligungen nach Art. 7 DS-GVO und die Prüf- und Nachweispflichten bei der Einwilligung von Kindern im Rahmen des Angebots von Diensten der Informationsgesellschaft nach Art. 8 DS-GVO. Die erfolgten Informationen nach Art. 13 und 14 DS-GVO sollten genauso für jeden Betroffenen protokolliert werden wie die Einhaltung der Meldepflichten nach Art. 33 und 34 DS-GVO. Diese Aufzählung ließe sich fortsetzen. Verallgemeinert zählt jeder Beleg im Rahmen der operativen Tätigkeit zu den Protokollen. Protokolle werden häufig durch Protokollierungsfunktionen der verwendeten Programme, abgehakte Checklisten oder gespeicherte -Korrespondenz auch heute schon z. B. mit Qualitätsmanagementsystemen gesammelt. Auch Logfiles und andere Protokolle, die im Rahmen der IT-Sicherheit verarbeitet werden, sind zu berücksichtigen. Sie dienen einerseits der Umsetzung der Sicherheitsmaßnahmen nach Art. 32 DS-GVO und andererseits auch als Grundlage für die Wirksamkeitsüberprüfung nach Art. 32 Abs. 1 Lit. d) DS-GVO. Eine Protokollierung benötigt regelmäßig selbst einen Personenbezug, da für jede Person nachweisbar sein sollte, dass sie innerhalb der Weisungen handelt. Der Gesetzgeber hat zwar die Nachweispflicht wie gezeigt in der DS-GVO verankert, aber keine korrespondierende Rechtsgrundlage zur Protokollierung geschaffen. Somit verbleibt der Rückgriff auf die allgemeinen Normen des Art. 6 DS-GVO. Theoretisch denkbar wäre auch eine Einwilligung nach Art. 7 oder in bestimmten Fällen auch Art. 8 DS-GVO. In der Praxis ist eine Einwilligung jedoch keine geeignete Rechtsgrundlage für eine Dokumentation, da sie jederzeit widerrufen werden kann. Sie würde die Nachweisbarkeit damit in das Belieben der überwachten Person stellen. Es empfiehlt sich deshalb, in einem Protokollierungskonzept die für die einzelnen Protokolle einschlägigen Rechtsgrundlagen festzuhalten. 3. Phase: Kontrolle Die Notwendigkeit zur Kontrolle, ob und in welchem Maß die datenschutzrechtlichen und unternehmensinternen Vorgaben eingehalten werden, ergibt sich bereits sachlogisch aus der Überlegung, dass Vorgaben, deren Einhaltung nicht überprüft, und Protokolle, die nicht ausgewertet werden, wirkungslos und damit überflüssig sind. Die Überwachung der Einhaltung gehört zu den gesetzlich festgelegten Überwachungsaufgaben des Datenschutzbeauftragten. 33 Für die Sicherheitsmaßnahmen normiert Art. 32 Abs. 1 Lit. d) DS-GVO darüber hinaus eine eigenständige Prüfvorgabe für das Unternehmen. Die Einhaltungskontrolle beschränkt sich nicht nur auf die zulässige Datenverarbeitung, sondern erstreckt sich auch auf die unzulässige. Deshalb empfiehlt es sich, die Kontrolltätigkeiten so zu konzipieren, dass Regelübertretungen erkannt werden. Die Kontrollhandlungen und -ergebnisse sollten als Nachweis dokumentiert werden. Auf zwei Aspekte sei besonders hingewiesen: Eine besondere Herausforderung sind Softwareanwendungen und Geräte, die mehr Daten verarbeiten als erforderlich. Diese sind regelmäßig nicht konform mit der DS-GVO einsetzbar 34, sodass die Nutzung gegen Art. 25 Abs. 2 verstößt. Werden Daten, die nicht erforderlich sind, verarbeitet, liegt regelmäßig keine Rechtsgrundlage nach Art DS-GVO vor. Damit wird unter Umständen in der Folge zusätzlich gegen Art. 14 DS-GVO verstoßen. Bereits durch die Nutzung verstößt das Unternehmen gegen die DS-GVO, sodass die Frage, ob die Daten auch ausgewertet oder angeschaut werden, zurücktreten kann. Deaktivierte Funktionen sind hingegen unkritisch, da sie nicht ausgeführt werden, d. h. keine Wirkung zeigen. Es gilt deshalb, Softwareanwendungen und Geräte anhand ihrer Dokumentation und durch Funktionstest zu überprüfen. Diese Kontrolle erfolgt idealerweise vor der Beschaffung. Diese Kontrolle sollte auch Software as a service und andere Clouddienste umfassen, da für die Rechtmäßigkeit (auch) der Auftraggeber verantwortlich ist. 35 Ob es sich um eine Auftragsverarbeitung i. S. v. Art. 28 DS-GVO handelt, ist unerheblich. Da Updates den Funktionsumfang verändern können, sollte nach einem Update die betroffene Anwendung oder das Gerät erneut auf unerlaubte Datenverarbeitung überprüft werden. Die Datenschutz-Folgenabschätzung umfasst auch eine gesonderte Prüfpflicht, ob die Verarbeitung gemäß der Datenschutz-Folgenabschätzung durchgeführt wird Phase: Mängelbeseitigung Der Unternehmensführung obliegt es, zusammen mit den Fachbereichen die festgestellten Mängel zu beheben. Sofern sich Änderungen z. B. in Software, Prozessen oder Konzepten ergeben, sind die jeweiligen Dokumente zu aktualisieren. Explizite Aktualisierungspflichten nennt die DS-GVO u. a. in Art. 24 Abs. 1 für die allgemeinen Maßnahmen, in Art. 32 Abs. 1 Lit. d) für die Sicherheitsmaßnahmen und in Art. 35 Abs. 11 für die Datenschutz-Folgenabschätzung. Das Verzeichnis von Verarbeitungstätigkeiten Auch wenn die Forderung, ein Verzeichnis von Verarbeitungstätigkeiten nach Art. 30 DS-GVO zu führen auf den ersten Blick als eine zusätzliche Dokumen tations pflicht angesehen werden kann, stellt es bei näherer Betrachtung nur eine besondere Zusammenstellung bereits vorhandener Angaben dar. Tabelle 1 stellt den Inhalten dieses Verzeichnisses von Verarbeitungstätigkeiten die Vorschriften gegenüber, nach denen die jeweilige Information, unabhängig von diesem Verzeichnis, vorhanden sein muss. Die Pflicht zur Führung des Verzeichnisses entfällt, wenn jedes der folgenden Kriterien erfüllt ist: 38 weniger als 250 Mitarbeiter werden beschäftigt, die Verarbeitung birgt kein Risiko für die Rechte und Freiheiten der betroffenen Personen die Verarbeitung erfolgt nur gelegentlich und es werden keine besonderen Datenkategorien nach Art. 9 Abs. 1 DS-GVO und keine Daten im Zusammenhang mit strafrechtlichen Verurteilungen und Straftaten nach Art. 10 DS-GVO verarbeitet Die Ausnahmen sind, bei Licht betrachtet, tatsächlich Ausnahmen. Regelmäßige Verarbeitungen scheitern an der Hürde gelegentlich. Weiterhin birgt die Verarbeitung personenbezogener Daten grundsätzlich ein Risiko für die Rechte und Freiheiten der betroffenen Personen, da in deren Persönlichkeitsrechte eingegriffen wird. 39 Es müssen deshalb grundsätzlich alle Verarbeitungen im Rahmen von definierten Prozessen 8 HR Performance 6/2016 Datenschutz & HR

59 in dem Verzeichnis aufgeführt werden, auch wenn das Unternehmen weniger als 250 Mitarbeiter beschäftigt. Angaben in der Verarbeitungsübersicht für Verantwortliche 37 Kontaktdaten des Datenschutzbeauftragten Zwecke der Verarbeitung Kategorien betroffener Personen Kategorien personenbezogener Daten Bereits vorhanden wegen (Beispiel) Art. 37 DS-GVO Art. 5 Abs. 1 Lit. b) DS-GVO Art. 6 DS-GVO Art. 6 DS-GVO Anmerkungen 1 Art. 4 Nr. 2 DS-GVO fasst unter Verarbeitung alle Phasen von der Erhebung über die Nutzung bis zur Löschung zusammen. Die Trennung von Erhebung und Verarbeitung aus 3 Abs. 3 und 4 BDSG wird aufgegeben. 2 Art. 83 Abs. 5 Lit. a) DS-GVO. 3 Art. 82 Abs. 3 DS-GVO. 4 Art. 28 DS-GVO. 5 So Hansen-Oest, Datenschutzrechtliche Dokumentationspflichten nach dem BDSG und der Datenschutz-Grundverordnung, PinG 02/2016, 84. beziehbar unter: PinG Art. 83 Abs. 5 Lit. b DS-GVO. 7 P steht für Planung ( plan im englischen), D für Umsetzung ( do ), C für Kontrolle ( check ) und A für Mängelbeseitigung ( act ). 8 Art. 39 Abs. DS-GVO. 9 Art. 18 DS-GVO. 10 Art. 21 DS-GVO. 11 Art. 12 mit generellen und Art. 13 und 14 DS-GVO mit spezifischen Vorgaben. 12 Art. 12 mit generellen und Art. 15 DS-GVO mit spezifischen Vorgaben. Kategorien von Empfängern Drittstaatentransfer: Empfängerland oder internationale Organisation Drittstaatentransfer: Garantien Löschfristen allgemeine Beschreibung der technischen und organisatorischen Maßnahmen Art. 6 DS-GVO Art DS-GVO Art DS-GVO Art. 5 Abs. 1 Lit. e) DS-GVO Art. 32 DS-GVO 13 Art. 12 mit generellen und Art. 16 DS-GVO mit spezifischen Vorgaben. 14 Art. 12 mit generellen und Art. 17 DS-GVO mit spezifischen Vorgaben. 15 Art. 12 mit generellen und Art. 18 DS-GVO mit spezifischen Vorgaben. 16 Art. 12 mit generellen und Art. 20 DS-GVO mit spezifischen Vorgaben. 17 Art. 12 mit generellen und Art. 21 DS-GVO mit spezifischen Vorgaben. 18 Art. 12 mit generellen und Art. 19 DS-GVO mit spezifischen Vorgaben. 19 Art. 24 Abs. 1 DS-GVO und Art. 32 Abs. 1 Lit. d) DS-GVO. 20 Art. 33 Abs. 5 DS-GVO. Die Dokumentationspflicht erstreckt sich auch auf Sicherheitsvorfälle, die keine Meldepflicht auslösen, da Abs. 5 keine Einschränkung wie Abs. 1 vorsieht. 21 Art. 33 Abs. 1 4 DS-GVO. 22 Art. 34 DS-GVO. 23 Konsequenz aus der in Art. 25 Abs. 1 und 2 DS-GVO genannten Forderung nach Sicherstellung. 24 Art. 35 DS-GVO. Tab. 1: Das Verzeichnis von Verarbeitungstätigkeiten kombiniert vorhandene Informationen Fazit Die Forderung der DS-GVO, die Einhaltung der DS-GVO nachweisen zu können, sowie zahlreiche Vorgaben machen eine umfassende Dokumentation erforderlich. Die Herausforderung für eine praktische Umsetzung liegt in dem Erschließen und systematischen Zugänglichmachen bereits vorhandener Dokumente, die typischerweise in einzelnen Unternehmensbereichen mehr oder weniger als Insellösung vorhanden sind. Beispiele sind: Qualitätsmanagementsysteme, IT-Betriebsdokumente, Protokolle von Anwendungen und Servern, Workflowdokumentationen, Richtlinien, Prozessbeschreibungen, Checklisten und Arbeitsanweisungen. Ein solches Dokumentationssystem wurde im BDSG nicht gefordert und stellt deshalb eine einschneidende Neuerung für Unternehmen dar. 25 Art. 36 DS-GVO. 26 Art. 49 Abs. 1 DS-GVO. 27 Art. 37 Abs. 6 und 7 DS-GVO. 28 Art. 28 Abs. 3 Lit. a) DS-GVO verlangt dokumentierte Weisungen und Art. 29 DS-GVO bindet den Auftragsverarbeiter an diese Weisungen; im Rahmen der gesamtschuldnerischen Haftung können dokumentierte Weisungen zu einer Freistellung führen (Art. 82 Abs. 2 DS-GVO). 29 Art. 33 Abs. 2 DS-GVO. 30 Art. 28 Abs. 1 und 4 DS-GVO. 31 Art. 28 Abs. 2 DS-GVO. 32 Art. 28 Abs. 3 Lit. a) DS-GVO verlangt dokumentierte Weisungen und Art. 29 DS-GVO bindet den Auftragsverarbeiter an diese Weisungen; im Rahmen der gesamtschuldnerischen Haftung können dokumentierte Weisungen zu einer Freistellung führen (Art. 82 Abs. 2 DS-GVO). 33 Art. 39 Abs. 1 Lit. b) DS-GVO und Jaspers, A.; Reif, Y., Der Datenschutzbeauftragte nach der Datenschutz-Grundverordnung: Bestellpflicht, Rechtsstellung und Aufgaben. In: RDV, 2/2016, S Lepperhoff/Müthlein, neue Vorschriften auch für den CISO. In: KES, 2/2016, Müthlein, ADV 5.0 Neugestaltung der Auftragsdatenverarbeitung in Deutschland, RDV, 2/2016, Art. 35 Abs. 11 DS-GVO. 37 Art. 30 Abs. 1 DS-GVO. 38 Art. 30 Abs. 5 DS-GVO formuliert die Ausnahmen in negierter Form, mit oder verknüpft. Negiert man nicht a oder nicht b ergibt sich a und b. nach diesem Schema wurden die Kriterien in eine besser verständliche Form transformiert. 39 Vergleiche den ersten Erwägungsgrund der DS-GVO. Autor Dr. Niels Lepperhoff ist Geschäftsführer der Xamit Bewertungsgesellschaft mbh und der DSZ Datenschutz Zertifizierungsgesellschaft mbh (einem Gemeinschaftsunternehmen des BvD und der GDD). Er verfügt über langjährige Berufserfahrung als externer Datenschutzbeauftragter und berät sowohl deutsche als auch internationale Unternehmen. Daneben hat er einen Lehrauftrag im Masterstudiengang Medienrecht und Medienwirtschaft an der Technischen Hochschule Köln. 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60 Wie der Datenschutz im Büroalltag optimiert werden kann utes Augenmaß im Abwägen von Datenschutz und effizienten Arbeitsabläufen gehört zu den größten Herausforderungen im Tagesgeschäft aller Unternehmen: Mitarbeiter kleben ihre Passwörter mit Haftnotizen an den Bildschirm, Personalakten inklusive der Gehälter werden versehentlich für andere Mitarbeiter zugänglich abgelegt, und der Kinderwunsch einer Bewerberin lässt sich verführerisch leicht auf Facebook nachschauen. Darauf angesprochen, verstehen die Betroffenen oftmals nicht das Problem, schließlich sei man doch unter Kollegen. Ein kleiner Ausflug in die Psychologie der digitalen Privatsphäre hilft, diese Herausforderungen im Büroalltag besser zu verstehen und den Datenschutz in der Unternehmenskultur zu verankern. Jeder denkt Privatsphäre ein bisschen anders Auch Forscher und Datenschützer tendieren dazu, nach persönlichen Maßstäben zu urteilen, wenn es darum geht, ob sich jemand falsch verhält. Aber so einfach ist die Sache nicht. Jeder denkt Privatsphäre ein bisschen anders. Forschungsergebnisse zum Privatsphäremanagement deutscher Facebook-Nutzer zeigen, dass es für fast jeden Befragten etwas gibt, das er für besonders intim oder schützenswert hält dies kann natürlich für jeden eine andere Bedeutung haben. Manche finden ihren Beziehungsstatus besonders privat, andere ihren Wohnort, wieder andere sind der Meinung, dass Arbeitskollegen nichts über die eigene Freizeit wissen sollten und Freunde nichts über ihre Arbeit. Selbst in der wissenschaftlichen Fachliteratur ist man sich nicht einig, was Privatsphäre eigentlich ist. Die Definitionsversuche reichen von zwischenmenschlicher Intimität, über Geheimhaltung, Anonymität in der Masse, über freiwillige Isolation von anderen, bis hin zu einem einklagbaren Grundrecht, bei dem es mehr um das Prinzip als die Umsetzung geht. Darüber hinaus besitzt jeder für sich auch ein anderes Risikoempfinden dafür, bestimmte Daten über seine Person anderen mitzuteilen. Wer bei bestimmten Informationen keine Gefahr für sich sieht, kann natürlich auch schwerer nachvollziehen, warum er mit den Daten anderer sorgsamer umgehen muss. Aber es gibt trotzdem einen gemeinsamen Nenner, auf dem man aufbauen kann. Denn alle teilen die Grundannahme: Wenn man nur einzelne Informationen streut, behält man die Kontrolle. 10 HR Performance 6/2016 Datenschutz & HR

61 Bauchgefühl entwickeln, wo es an Wissen fehlt Das Internet und dessen digitale Angebote sind so beliebt, weil sie die verschiedensten Bedürfnisse erfüllen und den Büroalltag erleichtern. Spielend einfach kann man heute online Überweisungen tätigen oder sich Rat von der Masse holen, wenn man selbst nicht weiter weiß. Jedoch geht Online-Banking nicht ohne das Preisgeben der Kontodaten, und einen Rat gibt es nicht, ohne einer Person oder der Suchmaschine das möglicherweise pikante Problem zu offenbaren. Genau hier beginnt das Datenschutzrisiko. Ähnlich ist das auch in der analogen Welt. Man kann nicht am öffentlichen Leben teilnehmen, wenn man niemandem seinen Nachnamen verraten will. Aber trotzdem kann man gewisse Dinge vermeiden, wie zum Beispiel das eigene Einkommen nicht mit unbekannten Personen diskutieren. In jeder Situation wird die als richtig empfundene Balance aus notwendiger Preisgabe und Schutz anders hergestellt. Im Umgang und Problembewusstsein mit digitalen Daten ist das im Grunde nicht anders. Nur dass hier die Gesellschaft erst sehr wenige Jahre Zeit hatte, Verhaltensnormen und Gesetze für sehr komplexe und abstrakte Risikoszenarien zu entwickeln. Der Lernprozess hinkt der rasend schnellen technischen Evolution ständig hinterher. Nutzer müssen sich daher auf ihr eigenes Bauchgefühl und begrenztes technisches Verständnis verlassen, wenn sie sich auf neues Territorium wagen. Überfordert durch Big Data Bisher war das Mitteilen von nur unvollständigen Informationen egal welche eine recht erfolgreiche Strategie, um ausreichend Privatsphäre herzustellen. Verhältnismäßig viele Zufälle mussten sich z. B. häufen, bevor ein Bankberater bei der Kreditprüfung wusste, dass der Kreditnehmer an Diabetes leidet. Durch Big Data wird dies nun aber theoretisch möglich: Umfangreiches Tracking von, einzeln betrachtet, harmlosen Onlinespuren und riesige Rechenkapazitäten zur Datenanalyse können nun all die Informationen über eine Person zusammenbringen, die im analogen Leben bisher ausreichend gut voneinander getrennt waren. Aus vielen kleinen Puzzleteilen entsteht jetzt ein sehr detailliertes Bild einer Person. Das ist nicht nur besorgniserregend für den Nutzer und Kunden, sondern gleichzeitig auch eine nahezu unwiderstehliche Versuchung für Personaler, Finanzdienstleister oder Marketinganalysten. Wenn es wertvolle zusätzliche Daten für wichtige Entscheidungen gibt, warum nicht darauf zugreifen? In der Ära von Big Data funktioniert Datenschutz nach Bauchgefühl schlichtweg nicht mehr. Ohne entlastende Hilfsmittel, wie automatische Verschlüsselung und filternde Sicherheitssoftware, wäre jeder einzelne hoffnungslos überfordert. Fazit: So können Unternehmer Mitarbeiter unterstützen Die meisten Menschen möchten verantwortungsbewusst mit den eigenen Firmen- und Kundendaten umgehen. Nur wie erfolgreich dies umgesetzt wird, hängt stark von der Person, ihrer Risikosensibilisierung und kulturellen Prägung und den verfügbaren Hilfsmitteln ab. Unternehmer können ihre Mitarbeiter hier abholen und unterstützen. Schulungen und Workshops sollten den sehr unterschiedlichen Vorstellungen von verletzter Privatsphäre gerecht werden. Datenschutzbeauftragte sollten Hinweise von Kollegen auch dann ernst nehmen, wenn sie selbst Schwierigkeiten haben, das Problem nachzuvollziehen. Datenpannen und eigener Neugier kann zuvorgekommen werden, indem niemand unnötig Zugang zu sensiblen Informationen hat, wenn er sie nicht für die tägliche Arbeit braucht. Unternehmen unterstützen Mitarbeiter außerdem, indem sie in gute, verschlüsselte und anwenderfreundliche EDV investieren und bestehenden Bedarf nicht einfach aussitzen. Denn nur dann hängt es nicht vom Technikvertrauen und Bauchgefühl der Mitarbeiter ab, ob eine sichere Lösung gewählt wird. Besonders Abteilungen wie HR, Support und Sales, die häufig extern kommunizieren und personenbezogene Daten mitteilen müssen, benötigen datenschutztaugliche und plattformunabhängige Lösungen, die die interne IT oft nicht unterstützt. Wenn die bereitgestellte Software nutzerfreundlich ist und automatisch Dateien und Kommunikation verschlüsselt, ist bereits viel für den Datenschutz getan. Autorinnen Alice Ruddigkeit forschte als Kommunikationswissenschaftlerin an den Universitäten Mannheim und Münster und ist heute für den Cloudspeicherdienst Tresorit tätig. Jana Penzel schloss in Mannheim ihren Master in Medien- und Kommunikationswissenschaft ab und arbeitet heute als Online-Expertin im Channel-Management eines deutschen Modeunternehmens. HR Performance 6/2016 Datenschutz & HR 11

62 EU-Recht auf Vergessen : Jedes zweite deutsche Unternehmen ist schlecht vorbereitet Weltweit sogar über zwei Drittel ohne Strategie für die EU-Datenschutz-Grundverordnung (EU-DS-GVO) ine neue Studie von Compuware zeigt auf, dass viele deutsche, europäische und US-amerikanische Unternehmen schlecht auf die neuen EU-Datenschutzregeln (EU-DS-GVO oder EU General Data Protection Regulation, GDPR) vorbereitet sind. Doch wenn sie diese nicht einhalten, gehen sie ein großes Risiko ein. Die wichtigsten Studienergebnisse zusammengefasst lauten: führt, dass sie nicht immer wissen, wo sich ihre Kundendaten genau befinden gibt mehr als die Hälfte der Unternehmen in Deutschland (56 %) und weltweit (53 %) an, dass dies insbesondere für Testdaten gilt 72 Prozent der Unternehmen in Deutschland und 55 Prozent der Unternehmen in Europa sind gut über DS-GVO und dessen Auswirkungen auf den Umgang mit Kundendaten informiert. Trotz der rechtlichen Risiken besitzen 68 Prozent der Unternehmen keinen umfassenden Plan zur Umsetzung von EU-DS-GVO, in Deutschland sind es 53 Prozent. Mehr als die Hälfte der US-Unternehmen (52 %) nutzen europäische Kundendaten, sodass sie die neuen Regeln einhalten müssen. Nur 43 Prozent der US-Unternehmen fühlen sich gut über die EU- DS-GVO und deren Auswirkungen informiert. Tatsächlich haben viele Unternehmen Schwierigkeiten, die EU-DS-GVO einzuhalten. Dies liegt an verschiedenen Ursachen, wie IT-Komplexität, Agile und DevOps-basierende Konzepte zur Bereitstellung neuer Anwendungen, die zunehmende Sammlung von Daten und IT-Outsourcing. Fast drei Viertel (73 %) der deutschen Unternehmen und 63 Prozent weltweit geben zu, dass die Datenkomplexität eines der größten Hindernisse für die Compliance darstellt. 41 Prozent der deutschen und 53 Prozent der weltweiten Unternehmen sagen, dass das Einholen der Zustimmung der Kunden für die Nutzung ihrer Daten eine weitere erhebliche Hürde bildet. Gewährung des Rechts auf Vergessen kaum kontrollierbar Gemäß der Studie kämpfen Unternehmen auch mit der Kontrolle ihrer Daten. Dies erschwert die Gewährung des Rechts auf Vergessen, wie es die EU-DS-GVO fordert. Demnach: sagen 76 Prozent der deutschen und 68 Prozent der weltweiten Unternehmen, dass die Komplexität moderner IT-Services dazu 12 HR Performance 6/2016 Datenschutz & HR

63 können in Deutschland immerhin 69 Prozent der CIOs schnell sämtliche Daten über eine bestimmte Person lokalisieren, sind es weltweit aber nur 51 Prozent glauben die meisten Teilnehmer, dass die Nutzung von Outsourcing-Unternehmen (Deutschland: 92 %, weltweit: 81 %) und mobilen Technologien (Deutschland: 69 %, weltweit: 63 %) es erschwert, den Ort der Kundendaten nachzuverfolgen benötigen 36 Prozent der deutschen und 45 Prozent der weltweiten Unternehmen viel Zeit und erhebliche Ressourcen, um jemandem alle seine persönlichen Daten zu zeigen, die in den Systemen gespeichert sind wären 69 Prozent der deutschen und nur 52 Prozent der weltweiten Unternehmen in der Lage, alle diese Daten effizient zu löschen, falls die Person dies gemäß dem EU-Recht auf Vergessen wünscht Um die EU-DS-GVO einzuhalten, müssen Unternehmen strenger kontrollieren, wo sich ihre Kundendaten befinden, sagt Dr. Elizabeth Maxwell, Technical Director EMEA bei Compuware. Wenn sie nicht auf all ihren Systemen den jeweiligen Speicherort jeder Kopie von Kundendaten fest im Griff haben, können Unternehmen unzählige Stunden dabei verlieren, manuell nach den entsprechenden Daten zu suchen, falls jemand sein Recht auf Vergessen einfordert. Auch finden sie dann möglicherweise nicht jede Kopie und riskieren eine Missachtung der Vorschriften. Umgang mit Testdaten prüfen Die Studie hat auch ermittelt, dass die überwiegende Mehrheit der Unternehmen in Deutschland (91 %) und weltweit (86 %) echte Kundendaten zum Testen von Anwendungen während der Softwareentwicklung einsetzt. Doch nur einer von fünf Befragten holt dafür das Einverständnis seiner Kunden ein. Damit missachten die meisten Teilnehmer die Datenschutzregeln gemäß EU-DS-GVO. 31 Prozent der deutschen und 43 Prozent der weltweiten Unternehmen, die Anwendungen mit realen Daten testen, riskieren den Datenschutz der Kunden sogar noch stärker, da sie die Daten vor der Nutzung nicht anonymisieren. Die Verwendung von Kundendaten für Anwendungstests ist eine Standard- Praxis. Es gibt aber keinen Grund dafür, diese nicht zu anonymisieren, so Dr. Elizabeth Maxwell weiter. Wer die Daten nicht vorher verfremdet, muss mit einer empfindlichen Strafe durch die EU-Regulierungsbehörden rechnen. Die Anonymisierung von Testdaten verbessert nicht nur den Datenschutz, sondern vermeidet auch die Einholung der ausdrücklichen Zustimmung der Kunden dafür. Genau dies sehen allerdings 41 Prozent der deutschen und 53 Prozent der weltweiten CIOs als eine der größten Hürden für die EU-DS-GVO Compliance. Mehr Ergebnisse und Detailinformationen zur Studie gibt es im White Paper Bereit für die EU-DS-GVO? Eine Studie zum Vorbereitungsstand von Unternehmen auf die neuen EU-Richtlinien zum Schutz personenbezogener Daten. Abrufbar unter: Quelle: Compuware HR Performance 6/2016 Datenschutz & HR 13

64 Beiträge zum Thema Datenschutz in der HR Performance aus /2016 Werner Störmer, Fachautor, Delegierter der PCS im BHE und zweiter Vorsitzender im Fachausschuss Zutritt : Zeit-, Betriebs- und Zutrittsdaten für Industrie 4.0 (erschienen in HR Performance 5/2016, S ) Raschid Bouabba, Geschäftsführer der MCGB GmbH Unternehmensberatung: Flexible Arbeitszeiten im Personalmanagement (erschienen in HR Performance 5/2016, S ) Lisa Bieder, Redaktion HR Performance: Ohne Menschen für den Menschen (erschienen in HR Performance 5/2016, S ) Sascha Kremer, Fachanwalt für IT-Recht: Vernetzte Mobilarbeit: Konflikt? Big Data, HR und die Datenschutz-Grundverordnung (erschienen in HR Performance 5/2016, S ) 4/2016 Thomas Müthlein, DMC Datenschutz Management & Consulting GmbH & Co. KG: Ein neues Zeitalter für Dienstleister beginnt. Auftragsdatenverarbeitung nach der EU-Datenschutz-Grundverordnung (erschienen in HR Performance 4/2016, S ) Sascha Kremer, Fachanwalt für IT-Recht: Vernetzte Mobilarbeit: Compliance-Risiko für Arbeitgeber? (erschienen in HR Performance 4/2016, S ) Bitkom: HR steht der Cloud nach wie vor reserviert gegenüber. Auszug aus der Gemeinschaftsstudie 2016 Datenschutz im Personalmanagement (erschienen in HR Performance 4/2016, S ) 3/2016 Sascha Kremer, Fachanwalt für IT-Recht: HR und Big Data: eine gefährliche Kombination? (erschienen in HR Performance 3/2016, S ) Prof. Niko Härting, HÄRTING Rechtsanwälte: Ethik der Algorithmen (erschienen in HR Performance 3/2016, S. 30) Oliver Zöll, Kanzlei AGS Legal: Die IT-Betriebsvereinbarung (erschienen in HR Performance 3/2016, S ) Anzeige NEUE Rechtsgrundlage: Was verändert die DS-GVO? Gola/Pötters/Wronka Handbuch Arbeitnehmerdatenschutz Unter Berücksichtigung der Datenschutz-Grundverordnung 7. überarbeitete und erweiterte Auflage Seiten Hardcover 17 x 24 cm 119,99 Inklusive Ebook (PDF) zum Download ISBN Neuauflage: Die neue EU-Datenschutz-Grundverordnung (EU-DS- GVO) wird das Datenschutzrecht grundlegend verändern. Dies hat auch Auswirkungen auf den Arbeitnehmerdatenschutz in Deutschland. Unternehmen und Organisationen des Öffentlichen Dienstes müssen alle Prozesse und Betriebsvereinbarungen mit Datenschutzbezug auf das neue Recht hin prüfen und gegebenenfalls bis Mai 2018 anpassen. Aus dem Inhalt: Arten von Beschäftigtendaten, Personaldatenverarbeitung Rechte der Beschäftigten Leistungs- und Verhaltenskontrollen Dienstliche und private Nutzung der Informationsund Kommunikationstechnik GmbH Tel / Fax 02234/ bestellung@datakontext.com 14 HR Performance 6/2016 Datenschutz & HR

65 IMPRESSUM Sebastian Juli, vangard: Der richtige Umgang mit Bewerberdaten (erschienen in HR Performance 3/2016, S ) Prof. Rolf Schwartmann, Technische Hochschule Köln: Arbeitsplatzüberwachung in Grenzen (erschienen in HR Performance 3/2016, S. 71) 2/2016 Dr. Detlef Plümper, SAP Global Security: Umsetzung eines Löschkonzepts bei der SAP SE (erschienen in HR Performance 2/2016, S ) Sascha Kremer, Fachanwalt für IT-Recht: Die digitale Personalakte: ein Klassiker mit Tücken (erschienen in HR Performance 2/2016, S ) Thomas Schäfer, aconso AG: Cloud statt Aktentresor wo sind Personaldaten besser geschützt? (erschienen in HR Performance 2/2016, S.42 43) Thomas Müthlein, DMC Datenschutz Management & Consulting GmbH & Co. KG und Dr. Niels Lepperhoff, Xamit Bewertungsgesellschaft mbh: Folgen des EuGH-Urteils zu Safe Harbor: Bußgeld angedroht (erschienen in HR Performance 2/2016, S ) Prof. Rolf Schwartmann, Technische Hochschule Köln: Darf der Chef mitsurfen? (erschienen in HR Performance 2/2016, S. 89) Dr. Niels Lepperhoff, Xamit Bewertungsgesellschaft mbh: Personalrecruiting (bald) ein risikoreiches Geschäft? (erschienen in HR Performance 2/2016, Sonderheft Recruiting Tomorrow 2017, S.16 17) 1/2016 Thomas Müthlein, DMC Datenschutz Management & Consulting GmbH & Co. KG und Dr. Niels Lepperhoff, Xamit Bewertungsgesellschaft mbh: Bedeutung des EuGH-Urteils zu Safe Harbor (kurze Meldung + Verweis auf Artikel in LOHN+GEHALT 8/2015) (erschienen in HR Performance 1/2016, S. 8) Sascha Kremer, Fachanwalt für IT-Recht: Workforce Management Solutions. Typische rechtliche Fehler (erschienen in HR Performance 1/2016, S ) Sonderheft: Datenschutz & HR Neue Dokumentationspflichten in der DS-GVO Chefredaktion: Franz Langecker [fla] Tel.: 02234/ langecker@datakontext.com Redaktion: Chiara Schönbrunn (CvD) Lisa Bieder [lb] bieder@datakontext.com Michael Dullau [md] dullau@datakontext.com Online-Redaktion: Jessica Herz herz@datakontext.com Silvia Klüglich klueglich@datakontext.com Verlag: DATAKONTEXT GmbH Augustinusstraße 9d Frechen-Königsdorf Tel.: 02234/ Fax: 02234/ Vertrieb: Jürgen Weiß Tel.: 02234/ weiss@datakontext.com Aboservice: Verlagsgruppe Hüthig Jehle Rehm GmbH Abonnentenservice Frau Jutta Müller Hultschiner Straße München Tel.: 089/ Fax: 089/ aboservice@hjr-verlag.de Abonnement HR Performance: Jahresabonnement: 125,00 Euro Einzelheft: 22,00 Euro Jeweils zzgl. Versandkosten MwSt. im Preis enthalten Das Abonnement verlängert sich zu den jeweils gültigen Bedingungen um ein Jahr, wenn es nicht mit einer Frist von acht Wochen zum Ende des Bezugszeit raumes gekündigt wird. Vertiefungs-Workshop DS-GVO Dokumentation und Meldepflichten Berlin Datenschutz tz kompakt Datenschutzrecht und -organisation für Datenschutzverantwortliche Köln Frankfurt/Main Anfragen & Buchung: Nachdruck: Nachdruck nur mit ausdrücklicher Genehmigung des Verlages und unter voller Quellenangabe. Für einge scannte Manu skripte und Bild materialien, die nicht ausdrücklich angefordert wurden, übernimmt der Verlag keine Haftung. Anzeigen-/Mediaberatung: Caroline Esser Tel.: 02234/ esser@datakontext.com Sonderdrucke: Kerstin Giffei Tel.: 02234/ giffei@datakontext.com Satz/Layout: Michael Paffenholz, Kerpener Straße 5, Köln, Tel.: 0221/ michael.paffenholz@gmx.de Druck: AZ Druck und Datentechnik GmbH Heisinger Str Kempten DATAKONTEXT GmbH Postfach Frechen Tel.: 02234/ Fax: 02234/ Internet: tagungen@datakontext.com DATAKONTEXT-Repräsentanz Postfach Zwickau Tel.: 0375/ Fax: 0375/ repraesentanz-zwickau@datakontext.com Druckauflage: Stück 24. Jahrgang 2016 ISSN Erscheinungsweise: Sonderheft Bildnachweis: DATAKONTEXT; Kundenbilder; Fotosearch; Fotolia.de/ Klaus Eppele, Fotolia.de/m.schuckart HR Performance 6/2016 Datenschutz & HR 15

66 Das neue Datenschutzrecht Gola/Jaspers/Müthlein/Schwartmann Die Datenschutz-Grundverordnung im Überblick Informationen zur DS-GVO bei der Anwendung in der Privatwirtschaft Erläuterungen Infografiken Organisationshilfen 1. Auflage 2016 ISBN ,99 broschiert DIN A Seiten inkl. Ebook (PDF) deutsch/englisch zum Download 1 Expl. 39,99 /Stk Ab 5 Expl. 37,99 /Stk 189,95 Ab 10 Expl. 35,99 /Stk 359,90 Ab 25 Expl. 33,99 /Stk 849,75 Ab 50 Expl. 31,99 /Stk 1.599,50 Diese Praxishilfe bietet einen schnellen Einstieg in das Verständnis der EU-Datenschutz-Grundverordnung (DS-GVO). Die Regelungen der DS-GVO sind in Themengebiete untergliedert. Diese werden in Sachzusammenhängen systematisch erläutert und über Infografiken veranschaulicht. Ihre Vorteile: schneller Einstieg nach Sachgebieten in die EU-Datenschutz-Grundverordnung (DS-GVO) von Experten zuverlässig analysiert und verständlich aufbereitet mit zahlreichen farbigen Infografiken und Organisationshilfen Zielgruppe: Datenschutzbeauftragte, Datenschutzverantwortliche und Führungskräfte in Unternehmen, Berater, Rechtsanwälte, Mitarbeitervertretungen und Studierende Inklusive Ebook (PDF) zum Download Müthlein (Hrsg.) Datenschutz-Grundverordnung General Data Protection Regulation Textausgabe Englisch-Deutsch Amtliche Fassung vom 04. Mai 2016 Mit Zuordnung der Erwägungsgründe und einer Einleitung vom Prof. Peter Gola 1. Auflage 2016 ISBN , Seiten broschiert DIN A5 inlusive PDF zum Download Die erste Auflage ist vergriffen! In Kürze erscheint ein Nachdruck mit der neu redigierten deutschen Fassung. Die EU-Datenschutz-Grundverordnung mit ihren 99 Artikeln und 173 Erwägungsgründen ist deutlich umfangreicher als das Bundesdatenschutzgesetz. Zahlreiche Übersetzungs- und Redaktionsfehler erschweren die Textarbeit. Mit dieser Textausgabe haben Sie das Original in Deutsch und Englisch immer griffbereit. Ihre Vorteile: Originaltext der DS-GVO in der amtlichen Fassung vom Gegenüberstellung der englischen und deutschen Fassung, da für die Textauslegung die englische Fassung verbindlich ist inhaltliche Zuordnung der Erwägungsgründe zu den Artikeln handliche Textausgabe im Taschenformat Inklusive Ebook (PDF) zum Download Weitere Angebote zur Datenschutz-Grundverordnung finden Sie unter GmbH Tel / Fax 02234/ bestellung@datakontext.com

67 Personalentwicklung World Talent Forum 2016 On September 29th one of the most awaited HR-Highlight Event of the year took place in Munich, the 2016 World Talent Forum. We could not have found a more beautiful and charming location than the baroque palace on the west side of Munich, the lavishing Nymphenburg Palace. The palace was once the summer residence of the Bavarian monarchs, but on this special day became the home of the 2016 World Talent forum. Need I say that those of royalty were not the only ones strutting down these breathtaking historical hallways. The castle was filled with business savvy visitors from around the globe, immersing themselves in this outstanding international HR-Event. Now that the day has gone and passed, don t think for a minute that it s all over just yet! The IntraWorlds team is pleased to announce that over the next few weeks we will be releasing summaries, photos and videos based around the event and it s key topics. Some of those topics being: Technology in HR, Inspire & Hire, Develop & Retain and Stay in Touch. If you missed out or simply want to relive the magic then stay with us for what happens next. Just to give you a taste of what s to come, today let s focus on the highlights. Keynote The event was given its initiation by none other than Justus Frantz. An internationally known successful pianist, conductor, and television personality who in addition to his own renowned career has served the classical world well by revealing and nurturing young talent. Of course it does not take an outstanding pianist/conductor to tell you that some of life s best advises are universal and can be applied to all aspects, and in this case HR. Justus Frantz shares his life journey and inspires the importance of: Following our passions Investing time to achieve optimal success Paying attention to one s body language so that the right message is given The power of persuasion, charm and intimidation On a finishing note Justus Frantz displayed the fruit of his labor by giving a stunning musical performance. Even now you can still hear the echoes of the notes played on the grand piano within the castle walls. Silence and awe painted on the crowds faces as they take in the notes and advice given by Justus Frantz. Thank you for your wisdom. Agenda Such a spectacular initiation deserves an agenda to match. International experts from renowned companies such as Timothy Khoo-Jones from Soundcloud, Angela Doolan from Davis Polk, Katrin Sünderhauf from Deutsche Bahn and more provided insight into their strategies. Workshops were explored, presentations were made and panel discussions got heated up. The movers, shakers and the visionaries of the HR world came, spoke, and showed us how to meet everyday challenges in HR. Covering key topics such as: Active sourcing, Candidate engagement, HRIS and Talent acquisitions strategy. It goes without saying that everyone who came to the 2016 World Talent Forum left a little wiser and with some fresh HR insight. Networking at Oktoberfest The presentations are finished, the sun is lower in the sky, and murmur s of the day s events is still heard throughout the palace as it slowly become empty. It seems the World Talent Forum has come to an end, but wait the night is young! Let s fast forward to Oktoberfest inside the Poschner tent, the smell of roasted duck, a fresh beer in hand, and genuine Bavarian atmosphere. This night, Bavarian culture met HR international business savvy attendees for a fun night of networking and was definitely unforgettable! The compelling HR discussions continue, everyone created new contacts and left with some wonderful memories. To all participants that joined us for the 2016 World Talent Forum, we THANK YOU and we look forward to see you again next year. See more in Source: HR Performance 6/

68 Praxis Zaubern mit Excel-Tabellen (IV) Da strahlt der Controller Dieses Mal möchte ich einige Kniffe für Excel-Tabellen vorstellen, die weitgehend unbekannt sind, richtig eingesetzt aber Effizienz und Ergebnissicherheit deutlich verbessern können: Aussagekräftige Tabellennamen selbst festlegen Enthält eine Arbeitsmappe mehrere Excel-Tabellen, ist es insbesondere beim Erstellen von Formeln sinnvoll, diese Excel- Tabellen mit aussagekräftigen Namen zu versehen. Das geht recht einfach: Die Funktion TEILERGEBNIS: Wenn Sie die Ergebnisformel editieren (Doppelklick auf die Zelle oder Taste F2), werden Sie feststellen, dass Excel die Funktion TEILERGEBNIS verwendet. Das ermöglicht das Erzeugen von gruppierten Teilergebnissen. Zuerst müssen Sie die Syntax der Funktion verstehen: 1. Schritt: Klicken Sie auf eine beliebige Zelle der Excel-Tabelle. 2. Schritt: Im Menüband finden Sie jetzt die Tabellentools mit dem Register Entwurf. 3. Schritt: Dort ändern Sie ganz links den Tabellennamen, indem Sie ins Textfeld klicken, statt Tabelle x einen aussagekräftigen Namen tippen und mit der Ü- Taste abschließen. Schon kann die Formel =SUMME(Tabelle4[Umsatz]) wesentlich aussagekräftiger =SUMME(Erlöse[Umsatz]) lauten. Erweiterte Möglichkeiten der Ergebniszeile Die Ergebniszeile der Excel-Tabellen habe ich Ihnen schon im letzten Beitrag Zaubern mit Excel-Tabellen (III) (HRP 5/2016) kurz vorgestellt. Ist eine Zelle der Tabelle angeklickt, aktivieren Sie in den Tabellentools des Menübandes im Register Entwurf die Checkbox Ergebniszeile. Excel fügt an die Tabelle eine Zeile Ergebnis mit der Summe der letzten Spalte an. Sehr praktisch, aber noch lange nicht alles, was diese Zeile kann. Andere Funktion für eine Ergebniszelle: Möchten Sie statt der Summe z.b. den Mittelwert berechnen, klicken Sie auf den Dropdown-Pfeil neben dem berechneten Ergebnis und wählen aus den angebotenen Funktionen den Mittelwert. Ergebnisse für weitere Tabellenspalten berechnen: Klicken Sie in eine andere (leere) Ergebniszelle, können Sie auch dort eine (beliebige) Funktion wählen. Das erste Argument Funktion legt in numerischer Form die Berechnungsmethode (Summe, Mittelwert, Maximum usw.) fest. In der obenstehenden Tabelle finden Sie die Übersetzung der numerischen Zuordnungen. Sie können aber auch in der Hilfe zur TEILERGEBNIS-Funktion nachsehen. Im zweiten Argument Bezug wird die auszuwertende Tabellenspalte definiert. Das Ergebnis muss sich also nicht unbedingt auf die aktuelle Spalte beziehen. Sie können die TEILERGEBNIS-Funktion auch für weitere Berechnungen heranziehen. Hier ein Beispiel, das den Anteil Textil am Total -Ergebnis einer Excel-Tabelle berechnet: =TEILERGEBNIS(109;[Textil])/TEILERGEBNIS(109;[Total]) Interessant ist vor allem der Einsatz der Funktionsnummern 100+ (die Excel auch vorschlägt), da sich beim Ausblenden von Tabellenzeilen (Datensätzen) das Ergebnis sofort anpasst. Beim Einsatz der Nummern 1 bis 11 bleiben auch ausgeblendete Datensätze im Ergebnis enthalten. 50 HR Performance 6/2016

69 Praxis Zwei Excel-Tabellen verknüpfen Laden Sie die neue Beispieldatei hier herunter: Vergewissern Sie sich, dass jede der beiden Excel-Tabellen eine Spalte mit korrespondierenden Einträgen aufweist (in unserem Beispiel die Spalte ID in der Tabelle Artikel und Spalte Produkt in Tabelle Erlöse ). Aus der Reihe Zaubern mit Excel-Tabellen Beitrag 1: Die Excel-Tabelle stellt sich vor Beitrag 2: Einfache Datenauswertung Beitrag 3: Formeln in Excel-Tabellen Beitrag 4: Da strahlt der Controller Beitrag 5: Spezielle Tricks 1. Schritt: Klicken Sie im Menüband Daten in der Gruppe Datentools auf Beziehungen (nur aktiv, wenn die Arbeitsmappe mindestens zwei definierte Excel-Tabellen enthält). 2. Schritt: Im Dialog Beziehungen erstellen klicken Sie auf Neu. 3. Schritt: Im nächsten Schritt wählen Sie zuerst die Tabelle mit den eindeutigen Einträgen (Tabelle Artikel ) aus und dann in der Spalte (fremd), die zu verknüpfende Spalte. ( ID ) 4. Schritt: Darunter aktivieren Sie die verwandte Tabelle ( Erlöse ) und die verwandte Spalte ( Produkt ) mit den eindeutigen Einträgen. Damit haben Sie ein Datenmodell erzeugt, das aus mehreren Tabellen bestehen kann. 3. Schritt: Excel erstellt eine PivotTable und öffnet am rechten Rand den Arbeitsbereich PivotTable-Felder (Screen - shot 2). Randbemerkung: Die verknüpften Spalten müssen nicht unbedingt numerisch sein, erfahrungsgemäß ist beim Einsatz von Text die Fehlerhäufigkeit (Vertippen) aber wesentlich größer. 5. Schritt: OK und Schließen. Etwas abseits unseres Themas: Den Umsatz einer Rechnungszeile können Sie mit einem einfachen SVERWEIS, der im Rahmen von Excel-Tabellen auch noch leicht lesbar ist, berechnen: =[Menge]*SVERWEIS([Produkt];Artikel;5;FALSCH). Die echten Vorteile einer Verknüpfung von Excel-Tabellen erschließen sich aber erst, wenn die Daten mit einer PivotTable ausgewertet werden. PivotTable aus verknüpften Excel-Tabellen erstellen 1. Schritt: Menüband Register Einfügen, Gruppe Tabellen PivotTable. 2. Schritt: Im Dialog PivotTable erstellen (Screenshot 1) wählen Sie die erste Tabelle ( Erlöse ) aus und aktivieren die Checkbox Dem Datenmodell diese Daten hinzufügen. Dann OK. HR Performance 6/

70 Praxis 4. Schritt: Dort klicken Sie oben auf ALLE, um alle verbundenen Tabellen anzuzeigen. Das ist der große Vorteil der Tabellenverknüpfung. 5. Schritt: Öffnen Sie nun die Bäume mit den Feldnamen der beiden Excel-Tabellen ( Artikel, Erlöse ) und ziehen Sie die Spaltennamen in der Reihenfolge, in der sie gegliedert werden sollen, nach unten in das Feld ZEILEN (z.b. erst Art, dann Jahrgang, abschließend Bezeichnung ). 6. Schritt: Nun ziehen Sie das Wertefeld ( Anzahl ) in das Feld Werte. 7. Schritt: Schon haben Sie eine aussagekräftige PivotTable erstellt, gegliedert und mit Teilsummen nach den Spalten, die Sie ins Feld ZEILEN gezogen haben, versehen (Screenshot 3)! Die PivotTable zeigt nun statt der absoluten Werte den Prozentanteil am Gesamtergebnis an. Und jetzt visualisieren Sie die Prozent-Ergebnisse durch kleine Balken direkt in den Zellen: 1. Schritt: Markieren Sie die Zellen, die die Balken erhalten sollen. 2. Schritt: Menüband Register Start, Gruppe Formatvorlagen Bedingte Formatierung. 3. Schritt: Wählen Sie Datenbalken und eine passende Farbe aus. 4. Schritt: Mit dem Klick auf die Farbe werden die Datenbalken automatisch erstellt. Der größte Wert nimmt die ganze Breite der Zelle ein, die anderen sind entsprechend kürzer. Ergebnis mit Datenbalken visualisieren Eine Fleißaufgabe, für die die Adressaten eines PivotTable-Berichts fast immer dankbar sind, ist eine grafische Unterstützung der Ergebnisse. Man erkennt dann gleich auf den ersten Blick, was wichtig ist oder wo Erfolg bzw. Misserfolg liegen. Der Vorgang wird hier anhand unserer PivotTable gezeigt, es kann aber auch jede andere Excel-Liste oder -Tabelle herangezogen werden: 1. Schritt: Fügen Sie zuerst eine zweite Ergebnisspalte Umsatz an die PivotTable an, indem Sie den Umsatz nochmals in das Feld WERTE ziehen. 2. Schritt: Im WERTE-Feld markieren Sie den neuen Eintrag und klicken im sich öffnenden Menü auf Wertfeld - einstellungen 3. Schritt: Im folgenden Dialog wechseln Sie zum Register Werte anzeigen als, wählen dann die Anzeige als % des Gesamtergebnisses und schließen mit OK ab. Die Bedingte Formatierung können Sie natürlich nicht nur bei Prozentwerten einsetzen, mit absoluten Werten funktioniert es genauso. So viel für diesmal. Im nächsten, abschließenden Beitrag der Serie Zaubern mit Excel-Tabellen werde ich Ihnen noch einige teils unglaubliche Excel-Tabellen-Tricks zeigen. Autor: HERBERT FIDESSER, Windows- und MS-OfficeTrainer, Entwickler (VBA), Web-Entwickler (html, css, php, mysql). Betreiber der Tippfarm: tinyurl.com/tippfarm-home. 52 HR Performance 6/2016

71 Service Rezensionen Andreas Gourmelon: Kompetenzen für die Zukunft Personalentwicklung im Fokus Heidelberg: rehm, 2015, 208 Seiten, 29,99 Euro, ISBN: Wer heute nicht ausbildet, dem fehlen morgen die Fachkräfte, ist eine Aussage, die weiterhin hohe Gültigkeit besitzt. Und doch hat sich die Ausgangslage gewandelt. Denn heute gilt genauso auch: Nur wer im Ruf steht besonders gut auszubilden, hat eine Chance auf geeignete Ausbildungsplatzbewerberinnen und -bewerber. Der Autor gibt einen aktuellen Überblick über die Diskussion um die Attraktivität der beruflichen Ausbildung und stellt dabei u.a. Ergebnisse aus dem Projekt Berliner Ausbildungs-Qualität (BAQ) vor. Den Kontext bilden weitere Initiativen zur Unterstützung von betrieblicher Ausbildungsqualität im Land Berlin. Das Buch gibt zudem Antworten, wie kleine und mittlere Unternehmen (KMU) die Qualität ihrer Ausbildung sichern und kontinuierlich weiterentwickeln können. Im Schlussteil weitet sich die Perspektive mit einem Ausblick in die Zukunft: Anforderungen an Ausbildungsqualität unter dem Vorzeichen von Wirtschaft 4.0. Behörden und Kommunalverwaltungen unterliegen durch den Gesetzgeber einem steten Wandel. Für die Beschäftigten heißt dies, sich ebenfalls ständig neuen Aufgaben, Änderungen von organisatorischen Rahmenbedingungen, Erwartungen der Bürger, Aneignung neuer Kompetenzen, neuer Technik und vielem anderen mehr zu stellen. Das Buch von Andreas Gourmelon, Professor an der Fachhochschule für öffentliche Verwaltung NRW, trägt diesem Wandel Rechnung und stellt die Personalentwicklung im öffentlichen Dienst in den Fokus. Expertinnen aus Wissenschaft und Praxis geben einen Einblick, wie Personalentwicklung im öffentlichen Sektor erfolgreich durchgeführt werden kann. Dabei werden Themen wie z.b. Entwicklung von Führungskräften, Entwicklung interkultureller Kompetenzen, Transfermanagement, Vermittlung von Werten, Organisation der Personalentwicklung u.v.m. behandelt. Frank Schröder: Unternehmensstrategie Ausbildungsqualität Bielefeld: W. Bertelsmann Verlag wbv, 1. Auflage 2016, 164 Seiten, 29,90 Euro, ISBN: Bildung auf einen Blick 2016, OECD-INDIKATOREN OECD: W. Bertelsmann Verlag wbv, 1. Auflage 2016, 638 Seiten, 69,00 Euro, ISBN: Bildung ist ein zentraler Faktor für die Integration von Migrantinnen und Migranten. Ein Blick auf die Zahlen der OECD-Studie Bildung auf einen Blick 2016 zeigt jedoch, dass Bildungsteilnehmer mit Migrationshintergrund in vielen Ländern beim Bildungsstand zurückliegen: 37 Prozent der 25- bis 44-Jährigen mit Migrationshintergrund haben keinen Abschluss im Sekundarbereich II. Ein weiterer Schwerpunkt der Studie sind Analysen zum Ungleichgewicht von Männern und Frauen im Bildungswesen. Im Durchschnitt der OECD-Länder sind 68 Prozent der Lehrkräfte im Sekundarbereich I weiblich, im Sekundarbereich II sinkt der OECD-Durchschnitt auf 58 Prozent. Beim Thema Schulleitung verschiebt sich die Relation deutlich: Der Frauenanteil bei den Schulleitenden ist in allen OECD-Ländern geringer. Auch beim Einkommen und in den Fächergruppen zeigt der internationale Vergleich deutliche Unterschiede zwischen Männern und Frauen in Lehrberufen. HR Performance 6/

72 HR-Trends HR-Trends 2017 Wie und wo HR-Software- und HR-Serviceanbieter sich und Sie sehen. In unregelmäßiger Reihenfolge fragt die Redaktion der HR Performance Anbieter von HR-Lösungen und -Services nach ihren Einschätzungen von Entwicklungen und Produkten. Dieses Mal ging es um die Trends Insgesamt 16 Unternehmen haben sich beteiligt und unsere Fragen beantwortet. Wir danken den aufgeführten Unternehmen für ihren Input (siehe Kasten). Welche größeren Veränderungen sehen Sie im HR-Bereich in den nächsten Jahren? Die administrative HR, wie wir sie kennen, wird es schon bald nicht mehr geben. Arbeitsschritte, die bisher in der HR-Abteilung ablaufen, werden Prozessbeteiligte wie Führungskräfte, Mitarbeiter oder Bewerber zukünftig selbst übernehmen. HR- Tools steuern weitestgehend bestimmte Aufgaben wie den Onboarding-Prozess, den Mutterschutz- oder Elternzeit-Prozess, die Gehaltserhöhung, die Zeugniserstellung und zahlreiche andere, schreibt die aconso AG. Die Kernthemen im HR-Bereich Mitarbeitergewinnung, -entwicklung und -bindung werden durch fortschreitende Digitalisierung, neue Arbeitskonzepte und eine zunehmend individualisierte Gesellschaft geprägt. Die Arbeitswelt ändert sich dadurch massiv und kontinuierlich. Unternehmen müssen sich heute den Anforderungen des Marktes flexibel und schnell anpassen, wenn sie im Wettbewerb bestehen möchten, formuliert es die ATOSS Software AG. HR wird stark mit der Umsetzung von Maßnahmen im Bereich Digitalisierung beschäftigt sein. Dabei geht es neben reinen Prozessoptimierungen auch um die Einführung von People Analytics sowie eignungsdiagnostischer Verfahren. Im Vordergrund Teilnehmende Unternehmen: aconso AG ATOSS Software AG DATEV eg GFOS mbh Gesellschaft für Organisationsberatung und Softwareentwicklung mbh inside Unternehmensberatung GmbH Lumesse GmbH MHM HR MPDV Mikrolab GmbH Persis GmbH SAP SE SBS Software GmbH Skillsoft/Sum Total Talentry GmbH tisoware Gesellschaft für Zeitwirtschaft mbh VEDA GmbH Workday GmbH stehen dabei die Erhöhung der Innovationsfähigkeit sowie eine Veränderungsfähigkeit der eigenen Organisation. Hinzu kommt die Neuausrichtung des Performance-Managements. Aufgrund neuer (digitaler) Berufsbilder sowie des Einflusses agilen Arbeitens, bedarf es einer ganzheitlichen Überarbeitung. Zusätzlich muss HR den Entwicklungen auf dem Bewerbermarkt mit Active Sourcing sowie professionellem Talentmanagement entgegensteuern, lautet die Antwort der DATEV eg. Das Thema Digitalisierung ist bereits jetzt allgegenwärtig, wird uns aber auch zukünftig weiter beschäftigen. Denn HR wird durch die Digitalisierung zu einer wichtigen Schaltzentrale für Unternehmensentscheidungen die Personaler müssen an dieser Stelle wichtige Kennzahlen liefern. Dem Personalmanagement kommt mit Blick auf den Unternehmenserfolg eine Schlüsselrolle zu. Von entscheidender Bedeutung sind dabei die enormen Herausforderungen für eine moderne HR-Abteilung. Wie begegnen wir dem Fachkräftemangel? Wie stellen wir sicher, dass wir dringend benötigte Spezialisten finden und für uns begeistern können? Wie halten wir begehrte Arbeitskräfte im Unternehmen? Dies sind nur einige der enormen Aufgaben für das Personalmanagement von heute und diese können nur dann erfolgreich gestaltet werden, wenn auf der anderen Seite zeitintensive Routineaufgaben automatisiert werden. Auch dieses Beispiel zeigt, wie sehr die Digitalisierung dem Menschen und seinen Bedürfnissen in die Hände spielt. Die Personaler können sich durch den Einsatz moderner Technik endlich richtig ihrer Kernaufgabe widmen: dem Menschen, betont die GFOS mbh. Ganz klar das Thema digitaler Wandel. Unternehmen müssen aufhören, zwischen dem Privatleben und dem Arbeitsleben ihrer Mitarbeiter zu unterscheiden als wäre nur das Private smart und mobil, das Berufliche aber langsam und langweilig. Oder anders formuliert: Mitarbeiter sind es aus ihrem privaten Umfeld gewohnt, schnell, direkt und unkompliziert über mobile Endgeräte zu kommunizieren und Cloud-Dienste zu nutzen. Auf diese Annehmlichkeit wollen sie dann natürlich auch im Arbeitsalltag nicht verzichten. Hier ist per Definition insbesondere die HR-Abteilung gefragt. Sie kann sich als Vorreiter positionieren und sie ist teilweise auch schon die Avantgarde. Denn viele Personalabteilungen haben bereits Anwendungen wie die digitale Personalakte oder ein Online-Recruiting-Tool im Einsatz. Vor allem moderne Cloud-Lösungen werden zunehmend nachgefragt. In der Folge sehe ich auch eine zweite Veränderung auf HR zukommen: Das Thema Datenschutz wird an Bedeutung gewinnen: Denn wenn sensible Personaldaten zuneh- 54 HR Performance 6/2016

73 HR-Trends hin zu bedarfsabhängiger Buchung von Arbeitskräften, analysiert die Talentry GmbH. Die Digitalisierung verändert die Geschäftswelt grundlegend und so auch die Art, wie wir arbeiten. Für den Unternehmenserfolg spielen (motivierte) Mitarbeiter eine immer wichtigere Rolle. Um den Wandel erfolgreich und proaktiv zu gestalten, sind Kompetenzen der HR-Verantwortlichen als Change-Manager gefragt. Dabei ist die IT eine wichtige Stütze: Lösungen für das Talentmanagement und zur personalisierten Weiterbildung der Mitarbeiter beispielsweise verschaffen einen klaren Wettbewerbsvorteil, meint die Workday GmbH. Welche Konsequenzen ziehen Sie daraus für Ihre Lösungen bzw. für Ihre Services? mend in die Cloud verlagert werden, müssen sich Unternehmen und Cloud-Provider stärker mit länderbezogenen Datenschutzbestimmungen auseinandersetzen, erklärt MHM. Insbesondere im Fertigungsumfeld werden sich Veränderungen dahingehend zeigen, dass immer mehr ältere Menschen immer flexiblere Arbeit leisten. Zudem wird der Bedarf an Arbeitskräften stärker schwanken als heute noch. Eine einfache und starre Schichtplanung wird dadurch immer schwieriger und auch ineffizienter, verkündet die MPDV Mikrolab GmbH. Gute Mitarbeiter zu rekrutieren und den Prozess für alle Beteiligten einfach zu gestalten, ist eine Möglichkeit, dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken. Der Fokus für die nächsten Jahre liegt aus unserer Sicht darauf, Mitarbeiter gut auszubilden und deren Kompetenzlücken durch ein passendes Kompetenzmanagement mit Weiterbildungsmaßnahmen zu schließen. Ebenfalls wird die Mitarbeiterbindung einen erheblichen Anteil am Unternehmenserfolg haben, sagt die Persis GmbH. Auch für HR ist die Digitalisierung nicht nur ein Megatrend. Sie ist das Gebot der Stunde, dem man folgen muss, um auch in Zukunft die Top-Talente für sich zu begeistern. Mit der Digitalisierung entwickelt sich der HR-Business-Partner zum strategischen Partner für das Business. Zudem müssen Unternehmen es schaffen, die verschiedenen Generationen von Mitarbeitern noch besser zu vernetzen und ihre jeweiligen Stärken zu fördern. Dazu gehört auch eine optimale Einbindung der extern Beschäftigten durch Weiterbildung und lebenslanges Lernen, heißt es bei SAP SE. HR-Abteilungen werden einen digitalen Wandel hin zu vollautomatisierten HR-Prozessen durchlaufen. Die Fachbereiche werden zunehmend stärker in die HR-Prozesse eingebunden, die Rolle von Personalern wird sich grundlegend ändern. Unternehmen werden eine attraktive Arbeitgebermarke aufbauen müssen, um von qualifizierten Kandidaten überhaupt wahrgenommen zu werden. In diesem Zuge werden sicherlich auch neue Arbeitsmodelle entstehen, weg von festen Arbeitsplätzen Den Kunden ausreichende Möglichkeiten bieten, ihre Arbeit zunehmend digital zu erledigen, als Angebot über einen zertifizierten Cloud-Zugriff für unsere Kunden, z.b. ADDISON One- Click als Cloud-basierendes System von Wolters Kluwer (Mutterkonzern von SBS Software), schreibt die SBS Software GmbH. Wir bieten bereits ein komplett integriertes HRMS an, dass sich mit unseren E-Learning-Angeboten zu einer Rund-um-Talentlösung kombinieren lässt. Denn Unternehmen können heutzutage Talente nicht nur rekrutieren und verwalten, sie müssen diese selbst entdecken, aufbauen und fördern. Durch die Digitalisierung steht den HR-Verantwortlichen ein großer Datenpool zur Verfügung (,Big Data ), der für strategische Personalplanung und -entscheidungen genutzt werden kann, verkündet Skillsoft/Sum Total. Noch attraktivere HR-Lösungen in Richtung Usability, Mobilität und Flexibilität zur Optimierung der,work-life-balance // Lösungen für Flexible Arbeitszeitmodelle anbieten, plant tisoware Gesellschaft für Zeitwirtschaft mbh. Wesentlich wird die Entstehung eines kollaborativen Organisationsmodells, die technologisch und kulturell flankiert werden muss. HR-Software und -Services richten sich nicht mehr an drei bis sieben Personaler, sondern an sämtliche Mitarbeiter, Führungskräfte und Rollen im Unternehmen. Da HR-Aufgaben alle Mitarbeiter betreffen, kann mit HR-Software eine kollaborative Keimzelle entstehen, die Informationen im Unternehmen ganz natürlich vernetzt, Kommunikation und Transparenz fördert und fordert sowie die kulturelle Öffnung initiiert, erklärt die VEDA GmbH. Die Lösungen richten sich zukünftig direkt an die Führungskräfte, an die Mitarbeiter und an alle anderen Beteiligten. Sie werden noch transparenter, einfacher und schneller. Dafür nehmen die Anbieter viel Geld in die Hand. Denn die aktiven Kunden erwarten weitere Funktionalitäten und flexiblere Einsatzmöglichkeiten. Die Beratung und die Kenntnis der Lage vor Ort gewinnen dabei noch mehr an Bedeutung, wenn es darum geht, neue Potenziale aufzuzeigen. HR Performance 6/

74 HR-Trends Die zunehmende Digitalisierung bringt neue Optionen, mehr Flexibilität und Planungsqualität. Gleichzeitig wächst die Datenmenge. Um die Datenströme zu erheben und zu visualisieren, setzt SAP beispielsweise auf einen Digital Boardroom. Damit soll Personalarbeit menschlicher, erlebbarer, leichter, effizienter und direkter werden. Moderne Big-Data-Analysen basierend auf Algorithmen liefern HR-Verantwortlichen und Belegschaften neue Erkenntnisse. Was können Personalverantwortliche tun, um eine stärkere Treiberrolle einzunehmen? Aktiv werden, mit der Geschäftsleitung und den IT-Abteilungen Projekte und deren strategische Bedeutung vorantreiben, Businesspartner durch aktives Gestalten werden und nicht,nur administrativ verwalten. Eine sinnvolle, abgestimmte Vorgehensweise entwickeln, Mitarbeiter und Sachbearbeiter mit neuen Werkzeugen auszustatten. Sich von dem Gedanken lösen, alles im Eigenbetrieb umzusetzen. Also auch in Richtung ASP und Cloud -Services umzudenken, so die inside Unternehmensberatung GmbH. HR sollte hellhöriger sein für neue Trends und Entwicklungen. Die Digitalisierung ist nicht mehr aufzuhalten. Es gilt, sie zu nutzen und aktiv mitzugestalten. Dabei müssen von Beginn an Management und Mitarbeiter aktiv eingebunden werden. Ein Anbieter fordert die Personalverantwortlichen auf, die Transparenzschaffung an sich zu reißen. Angesichts der vielen Instrumente und Services, die der Personalabteilung heute zur Verfügung stehen, darf man die Aussage eines Teilnehmers, dass die Chance für HR noch nie so groß war, Unternehmenskultur und -erfolg mitzugestalten, als Frage stehen lassen. Um eine Treiberrolle einzunehmen und die Implementierung einer mitarbeiterzentrierten HR-Software voranzutreiben, sollten Personalverantwortliche immer die Rückmeldung von potenziellen Kandidaten, Kollegen und Mitarbeitern einholen und diese dann auch an die Führungsebene weitergeben, meint die Lumesse GmbH. Sie müssen es wollen! Sonst wird sich jemand anders die Rolle nehmen. Die Transformation in den Unternehmen braucht Führungspersonen, die Begriffe wie Vertrauen, Transparenz, Offenheit, Mitbestimmung nicht nur nutzen, sondern mit Leben füllen. HR als Vertreter aller Mitarbeiter bietet sich für diese Führungsrolle an. Entscheidend wird aber sein, dass Unternehmen (durch ein klares Bekenntnis der obersten Führungsebene) ein starkes Fundament haben oder schaffen, auf dem diese Werte (be-)stehen können, diese Antwort der VEDA GmbH bringt es zum Abschluss auf den Punkt. (Fla) Lesen Sie die Antworten aller Teilnehmer unter: einzelne Nennungen Welches sind Ihrer Meinung nach die Wachstumsbereiche für 2017? (1 = höchste Wichtigkeit, 10 = niedrigste Wichtigkeit) 56 HR Performance 6/2016

75 Fachtagung Psychische Gefährdungsbeurteilung Pflichten nach 5 Arbeitsschutzgesetz Die Verpflichtung für alle Arbeitgeber zur Erstellung von Gefährdungsbeurteilungen ist in 5 des Arbeitsschutzgesetzes festgelegt. Hierbei sind alle Gefährdungen, die am entsprechenden Arbeitsplatz oder durch die Nutzung der notwendigen Arbeitsmittel auftreten können, zu erfassen und geeignete Maßnahmen zum Schutz des Arbeitnehmers festzulegen und zu dokumentieren. Sollte ein Beschäftigter an einer psychischen Belastung erkranken, steht der Arbeitgeber in der Verantwortung und Haftung. Um die Brisanz dieses Themas zu verdeutlichen, hat der Gesetzgeber den Betriebsratsgremien sogar das höchste Recht das Initiativrecht zugestanden. Lernen Sie in dieser umfassenden Veranstaltung alle Aspekte rund um die psychische Gefährdungsbeurteilung kennen. Sie erhalten Lösungsansätze, die die gesetzliche Verpflichtung mit wirtschaftlich nutzbaren Konzepten in Einklang bringen. IHR NUTZEN Sie kennen die Haftungsmodalitäten und mögliche Regressforderungen. Sie können wirtschaftliche und soziale Vorteile für das Unternehmen und die Mitarbeiter benennen und beziffern (Kostensenkung/Arbeitgeberattraktivität). Sie lernen verschiedene Lösungsansätze kennen, um eine Gefährdungsbeurteilung durchzuführen und rechtssicher zu dokumentieren. DAS EXPERTENTEAM: Gabi Gerstl Approbierte Apothekerin, Master of Arts, Human Resource Development, Trainerin Stefan Kozole Berater für HR-Prozesse, Prozessoptimierung und Recruiting TERMIN ORT ZIELGRUPPE Fach- und Führungskräfte der Personalabteilungen, BGM-Verantwortliche, Personalentwickler, Geschäftsleitung, Betriebsräte, Fachkräfte für Arbeitssicherheit Nürnberg Dortmund jeweils von bis Uhr DATAKONTEXT GmbH Postfach Frechen Tel.: 02234/ Fax: 02234/ Internet: tagungen@datakontext.com DATAKONTEXT-Repräsentanz Postfach Zwickau Tel.: 0375/ Fax: 0375/ repraesentanz-zwickau@datakontext.com

76 HR-Trends Big Data Herausforderung für HR Big Data is big! Gemeinsam mit der digitalen Transformation (Arbeiten 4.0) ist Big Data einer der aktuellen globalen Megatrends im Personalwesen. Die Digitalisierung und Vernetzung der Arbeitsplätze ermöglicht es, enorme Datenmengen zu sammeln und mithilfe speziell entwickelter Algorithmen auszuwerten. Big Data geht damit weit über die bereits seit längerem eingesetzten Business- Intelligence-Systeme hinaus. Durch den exponentiellen Anstieg der Datenmenge stehen über die bisher schon vorhandenen, strukturierten Personaldaten und Finanzkennziffern vielfältige, oftmals unstrukturierte Informationen zur Verfügung, die durch Big Data zeitnah analysiert und ausgewertet werden können. Mit Big Data stehen dem Personalbereich neue Technologien, Konzepte und Methoden zur Verfügung, die in kürzerer Zeit objektivere und fundiertere Unternehmensentscheidungen versprechen. Big Data im HR-Bereich Big Data, je nach Anwendung auch People Analytics genannt, findet bislang vor allem im Recruiting und Talentmanagement Anwendung. Im Recruiting unterstützt Big Data die Personalabteilung bei der Auswahl geeigneter Kandidaten, ohne sich dabei von subjektiven Eindrücken wie Geschlecht, Alter oder Aussehen ablenken zu lassen. Bei schwer zu findenden Fachkräften kann Big Data helfen, herauszufinden, wie und wo Kandidaten gesucht werden sollen. Welche Bildungsmaßnahmen zur Weiterentwicklung empfehlenswert sind, lässt sich durch Big Data ebenso prognostizieren wie die Eignung von Mitarbeitern für Fach- und Führungsaufgaben im Unternehmen. Die Einsatzmöglichkeiten von Big Data im Personalwesen gehen aber noch weit darüber hinaus. People Analytics kann für den gesamten Lebenszyklus eines Arbeitsverhältnisses genutzt werden. Neben der Personalplanung und -auswahl sowie der Personalentwicklung kann Big Data zur Überprüfung der Arbeitgeberattraktivität und der Mitarbeiterzufriedenheit eingesetzt werden. Etwaige Missstände können so schnell erkannt und behoben werden. Erkenntnisse über die Motivation, Leistungsbereitschaft und -fähigkeit können mittels Big Data ebenfalls gewonnen werden. Zur Aufdeckung von Straftaten durch Mitarbeiter, insbesondere bei Betrugs- und Untreuefällen, bieten sich Big-Data-Fraud-Analysen an. Möglich und in den USA durchaus gebräuchlich ist auch die Verwendung von People Analytics bei Trennungen und in Arbeitsgerichtsprozessen. Durch die Auswertung gesammelter Daten können Aussagen darüber getroffen werden, wie hoch die Wahrscheinlichkeit ist, dass ein Mitarbeiter das Unternehmen verlässt oder es verklagt. Datenschutzrechtliche Implikationen Big Data birgt freilich keineswegs nur Chancen und Möglichkeiten, sondern auch Gefahren und Risiken. Im Vordergrund stehen Verletzungen des Datenschutzes, insbesondere durch unerlaubte Eingriffe in das Recht auf informationelle Selbstbestimmung. Jede Big-Data-Nutzung ist daher vorab sorgfältig an den Vorgaben des Datenschutzrechtes zu überprüfen und auszurichten. Dabei sind bei vorausschauender und vorsorglicher Planung nicht nur die Vorschriften des Bundesdatenschutzgesetzes (BDSG), sondern auch die Regelungen der ab Mai 2018 in Kraft tretenden EU-Datenschutz-Grundverordnung (DS-GVO) zu beachten. Beiden Regelungssystemen immanent ist der Grundsatz des Verbots mit Erlaubnisvorbehalt. Danach ist die Erhebung, Speicherung, Verarbeitung, Nutzung sowie Übermittlung personenbezogener Daten nur zulässig, wenn eine Einwilligung des Betroffenen vorliegt oder eine gesetzliche Vorschrift die Datenverarbeitung erlaubt. Eine Einwilligung wird regelmäßig nicht vorliegen. Big-Data- Analysen nutzen typischerweise vorhandene Daten, die zu anderen Zwecken erhoben wurden. Erforderlich für eine wirksame Einwilligung ist eine konkrete Angabe des Verarbeitungszwecks (Prinzip der Zweckbindung). Ein pauschaler Hinweis auf eine Big-Data-Nutzung reicht mithin nicht aus. Soweit Unternehmen in Zukunft Big-Data-Analysen vornehmen wol- 58 HR Performance 6/2016

77 HR-Trends len, sollten sie bei der Gestaltung von Einwilligungs- bzw. Datenschutzerklärungen darauf achten, dass die konkreten Zwecke von Beginn an transparent und umfassend dargestellt werden. Im Übrigen fehlt sowohl im BDSG als auch in der DS-GVO oder in anderen Gesetzen eine Vorschrift, die Big Data ausdrücklich erlaubt. Ebenso wenig kann die Generalklausel zur Datenverarbeitung im Arbeitsverhältnis, 32 BDSG, die Auswertung personenbezogener Daten mittels Big-Data-Analysen grundsätzlich legitimieren. Sieht man einmal von Big-Data-Untersuchungen zur Aufklärung von Straftaten ab (beispielsweise Datenscreening), wird es an der Erforderlichkeit von Big-Data- Analysen zur Begründung, Durchführung oder Beendigung des Arbeitsverhältnisses fehlen. Diese Analysen mögen hilfreich sein. Zwingend erforderlich sind sie nicht. Damit bleibt es bei dem grundsätzlichen datenschutzrechtlichen Verbot zur Nutzung von Big Data. Eine weitere Grenze für den Einsatz von Big Data stellt das Verbot der automatisierten Einzelentscheidung dar. So dürfen Bewerbungsverfahren beispielsweise nicht vollständig automatisiert werden. Wer eingestellt (oder entlassen) wird, kann durch Big-Data-Analysen und Computerprogramme vorbereitet werden. Die endgültige Entscheidung darf jedoch nur durch einen Menschen erfolgen. Zulässige Nutzung von Big Data Eine Verwendung der Big-Data-Technologie ist dennoch möglich. Trotz des zur Wahrung der Privatsphäre eng gezogenen rechtlichen Rahmens kann Big Data eingesetzt werden. Werden die verwendeten Mitarbeiterdaten anonymisiert, liegt keine personenbezogene Datenverarbeitung vor. Die datenschutzrechtlichen Bestimmungen sind nicht mehr anwendbar. Eine wirksame, die Anwendbarkeit der Datenschutzbestimmungen ausschließende Anonymisierung erfordert eine Veränderung der Daten dergestalt, dass die Einzelangaben über persönliche oder sachliche Verhältnisse nicht mehr oder nur mit einem unverhältnismäßig großen Aufwand an Zeit, Kosten und Arbeitskraft einer bestimmten oder bestimmbaren natürlichen Person zugeordnet werden können. Die Anonymisierung personenbezogener Daten behindert die Analyse der Daten mittels Big Data meist nicht. Bewährt und anerkannt ist die Anonymisierung mittels Aggregierung von Daten, also der Zusammenführen von Einzeldatensätzen zu Gruppendatensätzen, die dann weiterverarbeitet werden. Wichtig ist, dass auch bei Auswertung der Datensätze keine Rückverfolgung zu einer bestimmten Person möglich ist. Im Vordergrund steht die zwingende Mitbestimmung nach 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG. Die Nutzung von Big Data im HR-Bereich beinhaltet regelmäßig die Einführung bzw. Nutzung einer technischen Einrichtung, die zur Überwachung des Verhaltens oder der Leistung von Arbeitnehmern bestimmt ist. Der Betriebsrat muss der Verwendung von Big Data deshalb zustimmen. Verweigert er die Zustimmung, kann ein Einsatz nur noch dann erfolgen, wenn Big Data in einem Einigungsstellenverfahren für zulässig erachtet und genehmigt wird. Beteiligungsrechte des Betriebsrats können sich neben der Mitbestimmung in sozialen Angelegenheiten, 87 BetrVG, bei der Verwendung von Big Data in der Personalbeschaffung und -entwicklung nach 92 ff. BetrVG ergeben. Da die Durchführung des Mitbestimmungsverfahrens mitunter Zeit in Anspruch nimmt, sollte die Einführung von Big-Data-Analysen mit ausreichend Vorlauf geplant werden. Ausblick Big Data ist längst keine Zukunftsmusik mehr. Unternehmen nutzen Big Data entlang der gesamten Wertschöpfungskette, im Einkauf ebenso wie in der Produktion, dem Marketing und Verkauf wie auch in der Forschung und Entwicklung oder dem Controlling. Im Personalwesen ist das Potenzial von Big Data hingegen bislang noch weitgehend ungenutzt. Die darin liegenden Möglichkeiten für Unternehmen sind indes enorm und von den meisten Unternehmen inzwischen auch erkannt. Eine weit verbreitete und ausgedehnte Nutzung wird nicht lange auf sich warten lassen. An einer intensiven Auseinandersetzung mit dem Thema wird daher keine Personalabteilung vorbeikommen. Dabei ist die Entwicklung einer integrierten Gesamtstrategie für den Einsatz von Big-Data-Analysen im Unternehmen empfehlenswert. Gerade für den Personalbereich sollte die Wahrung der Privatsphäre der Mitarbeiter Priorität haben. Die datenschutzrechtlichen Vorgaben für die Verwendung von Big Data sind ebenso wie die Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats zu wahren. So können die Möglichkeiten durch Big Data für Mitarbeiter und Unternehmen gleichermaßen gewinnbringend genutzt werden. Autor: PETER HÜTZEN, Fachanwalt für Arbeitsrecht, vangard Arbeitsrecht Mitbestimmung In Unternehmen mit Betriebsrat ist vor dem Einsatz von Big Data des Weiteren auf dessen Einbindung und Beteiligung zu achten. HR Performance 6/

78 HR-Trends Auswirkungen von Industrie 4.0 auf Beschäftigung und Qualifizierung Unterschiedliche technologische Strategien führen zu unterschiedlichen Auswirkungen auf die Beschäftigungsentwicklung und die Qualifikationsanforderungen. Dieser Aspekt wird bei der Diskussion über die Folgen der Digitalisierung weitgehend vernachlässigt. Zwei Szenarien stehen nebeneinander: ein prognostizierter massiver Verlust an Beschäftigung einerseits ( 60 Prozent aller Jobs werden überflüssig ) und eine ideologisch geprägte Beruhigungsstrategie andererseits ( die menschenleere Fabrik wird es nicht geben ; in Deutschland sind wir hinsichtlich der Qualifikation der Facharbeiter gut aufgestellt ). Es fragt sich natürlich, was Qualifikationen nutzen, die nicht mehr benötigt werden. Tatsächlich sind sowohl negative Beschäftigungseffekte als auch benötigte Qualifikationen in hohem Maße abhängig von unterschiedlichen technologischen Strategien, die meist undifferenziert unter Industrie 4.0 thematisiert werden. Im Folgenden werden nur Produktionsprozesse betrachtet, nicht disruptive Entwicklungen aufgrund neuer Geschäftsmodelle (Smart Services) oder die Auswirkungen der Digitalisierung auf Geschäftsprozesse in Unternehmen (stark negative Beschäftigungseffekte durch Wegfall interner administrativer Prozesse). Volle Automatisierung durch umfassende Vernetzung (Maschine-Maschine-Interaktion) Kern des Grundprinzips von Industrie 4.0 ist die umfassende Vernetzung aller Prozesse in der Produktion einschließlich der vor- und nachgelagerten Prozesse des Supply Chain Management durch cyber-physische Systeme (CPS). Ausgehend von einer automatisierten zentralen Steuerung ermöglichen intelligente Produktionsmodule eine hochflexible Produktionslogistik mit kleinen Losgrößen und kurzen Durchlaufzeiten. Das Ideal von Industrie 4.0 und dies wird auf absehbare Zeit ein Ideal bleiben ist die einheitliche Steuerung von Produktionspro - zessen über Cloud-Anwendungen an Produktionsstandorten weltweit. Unter der Voraussetzung gleicher Technologien und Supply-Chain-Bedingungen spielt der Produktionsstandort selbst keine Rolle. Menschliche Arbeit beschränkt sich auf die Überwachung vor Ort sowie die Wartung und Störungsbeseitigung, also hochqualifizierte Tätigkeiten einer kleinen Anzahl von Produktionsmitarbeitern. Montagearbeitsplätze entfallen weitgehend. Die negativen Beschäftigungseffekte sind in dieser technologischen Strategie als sehr hoch einzuschätzen. Dieses Szenario wird in etlichen Studien angesprochen. Nach der ING-DiBa-Studie 2015 und der Studie des Weltwirtschaftsforums in Davos vom Januar 2016 geht auch die Studie des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (2015/2016) für Deutschland von einem hohen Substituierbarkeitspotenzial von 60 bis 70 Prozent in Fertigungs- und fertigungstechnischen Berufen aus. Zutreffenderweise spricht diese Studie vom Subs tituierbarkeitspotenzial, nicht vom Wegfallen von Jobs. Denn abhängig von der Art der Produktionsprozesse sind die Investitionen in die Technologie immens. Außerdem ist eine herstellerunabhängige Systemsteuerung der einzelnen Produktionsanlagen noch eine Zukunftsaufgabe. Jedoch ist in einigen Branchen die menschenleere Fabrik bereits ganz oder teilweise Realität. Dies gilt für die Verfahrenstechnik bei der Automation von kontinuierlichen Prozessen, also der Herstellung und Abfüllung von Flüssigkeiten und Gasen. Entsprechende vollautomatisierte Produktionsanlagen gibt es beispielsweise in der Parfüm- und Kosmetikherstellung. Ein weiteres Beispiel ist die Chip-Fertigung. Digitale Vernetzung und dezentrale Produktionssteuerung (Mensch-Maschine-Interaktion) Ein Teilproduktionsprozess erfolgt vollautomatisiert. Gesteuert und mit anderen Prozessen koordiniert wird er jedoch dezentral vor Ort, z.b. Steuerung über Tablets. Montagearbeiten entfallen auch hier, zumindest für die Teilprozesse, die sich wirtschaftlich automatisieren lassen. Der Vorteil dieser technologischen Strategie liegt darin, dass einzelne Teil-Produktionsprozesse automatisiert werden können, während andere noch in klassischer Montagetätigkeit ausgeführt werden (also 60 HR Performance 6/2016

79 keine umfassende Vernetzung). Die Steuerung bleibt beim Menschen, d.h. es handelt sich um eine hochqualifizierte Facharbeitertätigkeit, welche z.b. mit dem Ausbildungsberuf des Produktionstechnologen adressiert wird. Das Ausmaß der negativen Beschäftigungseffekte ergibt sich aus der Umsetzungsbreite und -tiefe, welche ein Unternehmen in seiner Produktion realisieren kann und will. Wir finden diese technologische Strategie heute bereits im Ansatz umgesetzt in einigen Unternehmen der KFZ-Zulieferindustrie. Grund hierfür ist der starke Rationalisierungsdruck in diesem Industriebereich. Assistenz-Systeme (Mensch-Maschine-Kollaboration) Unter dieser technologischen Strategie werden die meisten neuen Anwendungen aus der Robotik (Leichtbau-Roboter) gefasst, ebenso wie digitale Montage-Leitsysteme. Roboter unterstützen Montageprozesse mit dem Ziel, die Fehlerhäufigkeit zu reduzieren und durch ergonomische Verbesserung die Montage zu effektivieren. Solche Arbeitsplätze werden häufig unterstützt durch ein Montage-Leitsystem. Die Montage ist hierbei in Montage-Inseln organisiert, nicht in Montagelinien wie in der traditionellen Fertigung. Montage-Leitsysteme in einer Inselfertigung ermöglichen kleine Losgrößen und damit eine hohe Vielfalt der Auftragsspezifikationen. Gleichzeitig führt dies zu einer Verkürzung der Durchlaufzeiten bei einem hohen Qualitätsstandard. Von den drei genannten technologischen Strategien zeigt diese Form einen vergleichsweise moderaten negativen Beschäftigungseffekt (Ratioeffekt ca. 30 %), da Montagetätigkeiten erhalten bleiben. Hinsichtlich der Qualifikationsanforderungen ergibt sich folgendes Bild: Bei manchen Assistenzsystemen ist von einer Dequalifizierung der Tätigkeiten auszugehen; eine Facharbeiterqualifikation ist nicht notwendig. Das Ausmaß, in dem Montage-Leitsysteme die menschliche Arbeit vereinfachen, ist von der jeweiligen technischen Umsetzung abhängig. Tendenziell aber senken alle Montage-Leitsysteme die Qualifikationsanforderungen. Andererseits ist eine dezentrale Steuerung sowie Störungsbeseitigung vor Ort in der Produktion notwendig. Dies bedeutet eine erhebliche Aufwertung der (üblicherweise) Meisterfunktion hinsichtlich eines produktionstechnologischen Erfahrungswissens zusammen mit IT-Kompetenz im Handling der Steuerung. Fazit Zunächst ist festzuhalten, dass Industrie 4.0 keinen einheitlichen Standard darstellt, an dem sich alle Unternehmen über kurz oder lang orientieren müssten. Es ist die Entscheidung eines Unternehmens, welche der drei genannten technologischen Strategien verfolgt werden sollen. Nicht alles, was technisch möglich ist, ist auch wirtschaftlich. Somit sind auch die negativen Beschäftigungseffekte in ihrem Ausmaß von den gewählten Strategien abhängig. Dass es jedoch solche negativen Beschäftigungseffekte geben wird, darauf muss man sich einstellen. Hinsichtlich der Qualifikationsanforderungen unter Industrie 4.0 ergeben sich zwei gegenläufige Tendenzen. Natürlich werden Mitarbeiter mit Schwerpunkt IT-Kompetenz in größerer Anzahl für den Aufbau und die Programmierung der Steuerungssysteme benötigt. Ob dies unternehmensinterne Mitarbeiter sein werden oder externe, projektgebundene Mitarbeiter, sei dahingestellt. Unternehmensintern wird hochqualifiziertes Personal mit fertigungstechnologischem Erfahrungswissen und einer hohen IT-Kompetenz (Steuerung bzw. Überwachung sowie Wartung der Anlagen) benötigt dies jedoch in einer deutlich geringeren Anzahl als in der traditionellen Fertigung. Andererseits unterliegen die Tätigkeiten der bisherigen Facharbeiter in der Produktion tendenziell einer Dequalifizierung. Für die noch verbleibenden Montagetätigkeiten wird eine Facharbeiterqualifikation kaum benötigt. Die Belegschaft der Produktionsmitarbeiter wird sich vermutlich aufspalten in eine gut bezahlte Elite (evtl. im AT-Bereich) und in eine Gruppe geringer qualifizierter Mitarbeiter, deren Umfang von der jeweiligen technologischen Strategie abhängig ist. Dass diese Perspektiven in beiden Richtungen zu einem hohen Anpassungsbedarf in Personalarbeit und Qualifizierung führen werden, ist wohl unbestritten, dies alles jenseits des ERA-Systems. Themen der Veränderung der Führungsrolle und der Zusammenarbeit (Wird es noch Teamarbeit im Produktionsbereich geben?) sind dabei noch nicht einmal angesprochen. Autor: PROF. DR. GÜNTHER BERGMANN, Professor für Personalmanagement, Human Resources Competence Center der Hochschule Pforzheim HR Performance 6/

80 Mitarbeitermotivation richtig gemacht Nachhaltiges Engagement fördern vom ersten Tag an. DIE WEICHEN STELLEN Mitarbeitermotivation beginnt mit dem Tag der Einstellung... VORWÄRTSKOMMEN Um von Anfang an erfolgreich zu sein, braucht jeder Mitarbeiter Richtung Spitzentechnologie Kommunikation 41% s geben an, das das Onboar ding-pro ogramm m sie für de n spätere n Erfolg im Job gerüstet hat. geben an zu wissen, was von ihnen erwartet wird nutzen zur Unterstützung aktuelle Technik stehen in regelmäßigem Austausch mit ihren Vorgesetzten MOTIVATION BEIBEHALTEN LEBENSLANGE MOTIVATION WECKEN Der Schlüssel zu gleichbleibend hohem Erfolg ist Feedback durch Leistungsbeurteilungen führt zwar regelmäßiger Austausch... zu individuellen Karriereplänen, aber nur 46% geben an, dass 39 % 43 % 41 % ihre Leistun g regelmä ßig geben an, dass ih r denken, da ss das Unternehm en aktiv inter ne Fortkomm en i m Unterneh men a uf evaluiert wird geben an, dass ihr Unternehmen kollaborative Online-Lernumgebungen zur Förderung nutze Beförderungene unter stützt t Gleichbere chtigu n g basier t MITARBEITER-PERFORMANCE MESSEN Leistungen beobachten, messen und evaluieren kann mit Anerkennung einhergehen und Motivation fördern 54% denken, dass ihre letzte Beurteilung gerecht war 36% Aber nur... 36% sagen, dass ihre letzte Bewertung die Meinung ihrer Kollegen mit einbezog sagen, dass sie angemessen für ihre Leistungen entlohnt werden DAS GROSSE GANZE SEHEN Ausführliche Informationen finden Sie in der vollständigen Studie From Theory to Action auf oracle.com/de/applications/human-capital-management/hcmemployee-culture-hub.html Folgen Sie uns auf Copyright 2016, Oracle and/or its affiliates. All rights reserved. Oracle and Java are registered trademarks of Oracle and/or its affiliates. Other names may be trademarks of their respective owners. VDL HR Performance 6/2016

81 HR-Trends Was die Y-Generation in Europa begeistert und was sie demotiviert Was denken und wie arbeiten junge Unternehmer in Europa und der Welt? Softwareanbieter Sage hat in 16 Ländern weltweit, darunter in neun europäischen Ländern, die 18- bis 34-jährigen Unternehmerinnen und Unternehmer nach ihren Einstellungen befragt. Hier die wichtigsten Ergebnisse im Überblick. Ich überlasse es den Mitarbeitern und vertraue darauf, dass sie liefern. Ich möchte wissen, was jede/r macht. Das hilft mir das Heft in der Hand zu behalten. 70,3 67,7 65,4 65,1 64,2 63,2 60,8 58,8 57,4 Spanien Belgien Portugal UK Frankreich Schweiz Deutschland Polen Irland 46,6 41,2 Irland Polen 39,2 Deutschland 36,8 35,8 34,9 34,6 Schweiz Frankreich UK Portugal 32,3 Belgien 29,7 Ich kann mir kaum vorstellen, nicht jeden Tag zur Arbeit zu gehen. Der Rückzug aus der Arbeit bzw. eine Arbeitszeitverkürzung sind wichtig für mich. 70,1 69,7 69,0 66,4 66,1 65,7 65,5 62,3 61,7 38,3 37,7 34,5 34,3 33,9 33,6 31,0 30,3 29,9 Irland Frankreich Polen Deutschland Spanien UK Portugal Belgien Schweiz Schweiz Spanien Belgien Portugal UK Spanien Deutschland Polen Frankreich Irland Am meisten demotiviert mich die Bürokratie. 64,4 60,7 54,3 Der zweite Motivationskiller sind für mich unfaire Kunden. Polen Portugal Spanien 43,5 Frankreich 40,6 39,8 Deutschland Belgien 35,9 Schweiz 32,9 UK 24,8 Irland 44,2 Spanien 37,6 Irland 35,0 UK 34,4 Frankreich 31,9 Portugal 31,2 Deutschland 31,1 Belgien 28,8 Polen 25,6 Schweiz Quelle: Sage GmbH ( Studie Walk whith me report ( n=724, alle Angaben in Prozent, Grafik: Sage GmbH 2016 HR Performance 6/

82 HR-Trends HR-Start-up Marktplatz Nr. 1 Vom 18. bis 20. Oktober 2016 fand die Zukunft Personal in Köln statt. Zu Ende ging sie mit einem Besucherrekord: Personalverantwortliche, Führungskräfte und Mitarbeiter von Personalabteilungen kamen an den drei Messetagen nach Köln, 11 Prozent mehr als im Vorjahr. Sowohl die Zahl der Aussteller als auch der Fläche und der Besucher ist somit laut Angaben des Veranstalters im zweistelligen Bereich gewachsen. Neuheiten wie Arbeitswelten.HR oder der Founders Fight wurden gut angenommen Für eine bessere Übersicht über die vier Messehallen und das Programm auf fünfzehn Bühnen konzentrierte der Veranstalter spring Messe Management GmbH die inhaltlichen Schwerpunkte noch mehr auf den jeweiligen Hallenfokus und bot erstmals Guided Tours zu den Hallenschwerpunkten. An den drei Messetagen gaben sich Personal-Experten die Klinke in die Hand wie etwa der Top-Manager Thomas Sattelberger, IBM- Geschäftsführer Norbert Janzen und Management-Vordenker Gunter Dueck. Unter den Referenten waren viele bekannte Persönlichkeiten, beispielsweise der Gründer der Sozialhelden Raúl Krauthausen, der Musiker und Extremsportler Joey Kelly sowie Klaus-Jürgen Deuser alias Knacki Deuser, bekannt von der Comedy-Show NightWash. Das Start-up Village war mit 49 Gründern fast doppelt so stark besetzt wie im Vorjahr. Mit insgesamt 57 Start-ups als Aussteller präsentierte die Zukunft Personal mehr als jedes zweite HR-Start-up in Deutschland. Auf der eigenen Bühne, der Start-up Stage, konnten sich die Jungunternehmer in 15-minütigen Slots vorstellen. Neu war der Founders Fight: In fünf Runden traten jeweils zwei Start-ups mit ihren Produkten gegeneinander an. Unter den Augen des streng auf die Redezeit achtenden Jan C. Küster vom Founders Fight Club ging es in der als Boxring gestalteten Bühne spielerisch und mit Argumenten zur Sache. Eine aus Personalern und Journalisten besetzte Jury stellte kritische Fragen und kürte den Sieger: In der Finalrunde der besten Kämpfer setzte sich gestern Rainer Weckbach von get in IT, einem Recruiting-Portal für den IT-Nachwuchs, gegen Alexander von Müller von der mobilen Bewerbungsplattform HeyJobs durch. Ein weiterer Publikumsmagnet im Start-up Village war die Blogger Lounge, die seit der Einführung im Jahr 2015 noch einmal ausgebaut wurde. Die vielfältige, bunte Szene, die zur innovativen Speerspitze im Personalmanagement gehört, konnte sich in Meet-the-Blogger-Sessions mit ihren Themen dem Publikum vorstellen und direkt in die Diskussion gehen. Awards rund um die Messe Im Umfeld der Messe wurden an den drei Tagen viele Preise und Awards verliehen. Wir stellen Ihnen einige vor: Deutschlands beste Jobportale Auf der Messe wurden die Sieger des Gütesiegels Deutschlands beste Jobportale bekannt gegeben: Dort setzte sich die Generalisten-Jobbörse StepStone vor Jobware und Stellenanzeigen.de durch. Organisiert wurde der Award von Wolfgang Brickwedde, ICR, Institute for Competitive Recruiting. Mehr Infos: Deutscher Personalwirtschaftspreis 2016 Das Publikum hat entschieden: Der Technologiekonzern Heraeus setzte sich beim Finale beim HR SKYdinner gegen die Deutsche Telekom und die Postbank durch. Der Technologiekonzern mit Mitarbeitern hat die gesamte HR-Organisation umgebaut und digitalisiert sowohl lokal als auch international. Sämtliche Personalmanagement-Tools überarbeiten, für einen kulturellen Wandel sorgen und die Digitalisierung der Prozesse vorantreiben so lautete vor zwei Jahren die Herausforderung für Personalchef Roland Hehn und sein Team bei Heraeus. Dies haben die Personaler laut Votum gemeistert und wurden nun dafür ausgezeichnet. Der Preis wurde verliehen von der Zeitschrift Personalwirtschaft und dem Veranstalter der Zukunft Personal. Mehr Infos: 64 HR Performance 6/2016

83 HR-Trends HR Innovation Award Zum ersten Mal vergeben wurde der HR Innovation Award, mit dem innovative HR-Ideen gefördert werden sollen. Auf der Website hieß es: #HRINNO Ziel des HR Innovation Award ist es, die Innovationskraft im Markt nachhaltig zu fördern. Die Jury setzte sich zusammen aus Wissenschaftlern, Praktikern und Medienvertretern, ausgelobt wurde der Award von der spring Messe. Einreichungen wurden dabei entgegengenommen für folgende vier Kategorien, die Finalisten und Gewinner: Sieger der Kategorie Software und Hardware: Talentwunder UG In der Kategorie Software und Hardware punktete die Lösung Talentwunder, die Recruiter und Personalberater dabei unterstützt, Talente zu identifizieren und Kontakt aufzunehmen. Das Besondere dabei: Nicht Talente bewerben sich bei einer Firma, sondern der Arbeitgeber fragt bei den potenziellen Mitarbeitern an, ob sie Interesse an einem Job haben. Finalisten: Grün Software AG Produkt: Grün Zicom5 Speakap BV Produkt: Speakap BV Talentwunder UG Produkt: Talentwunder Tandemploy GmbH Produkt: flex:workz.com Veda GmbH- Produkt: Veda Horizon Sieger der Kategorie Dienstleistungen und Recruiting: 22Connect AG Mit der Plattform Talents Connect war das Unternehmen 22Connect AG in der Kategorie Dienstleistungen und Recruiting am erfolgreichsten: Mit aktuell mehr als Nutzern ist Talent Connect die größte Matching-Plattform für Berufseinsteiger und Young Professionals in Deutschland. Auch mit dieser Anwendung können Bewerber umständliche Bewerbungsprozesse vermeiden, die Passung von Talent und Unternehmen hängt aber stärker von den Vorlieben der Bewerber ab. Finalisten: 22Connect AG Produkt: Talents Connect Jobware Online-Service GmbH Produkt: Virtual Reality- Panorama-Galerie meinestadt.de GmbH Produkt: Talent Hero StepStone Produkt: Job Messenger VONQ GmbH Produkt: VONQ Job Marketing Platform Sieger der Kategorie Weiterbildung und E-Learning: WHU Otto Beisheim School of Management Das General Management Plus Program (GMP+) erhielt den Zuschlag in der Kategorie Weiterbildung und E-Learning: Führungskräfte im mittleren Management erhalten eine Ausbildung an einer Business School (WHU) und bauen gleichzeitig ein Sozialunternehmen auf. Teilnehmer erwerben Management-Kompetenzen und sind zudem vom ersten Tag an verantwortliche Sozialunternehmer. Ihre Aufgabe ist es, das Erlernte unmittelbar in einem Business Impact Project umzusetzen. Finalisten: Mex IT GmbH Produkt: WiseLab Planspielzentrum + Senat der Wirtschaft Produkt: ZAG-Demokratieplanspiel Serve-Systems GmbH Produkt: Quizmax time4you GmbH communication & learning Produkt: IBT Storyboard Conversion WHU Otto Beisheim School of Management Produkt: General Management Plus Program (GMP+) Sieger der Sonderkategorie Start-up: Spendit AG Lunchit ist eine App der Firma Spendit AG, mit der Arbeitgeber ihren Mitarbeitern einen Essenszuschuss gewähren können, ohne dass Partnerrestaurants oder Papiergutscheine nötig sind. Mit der App können Beschäftigte einfach die Belege abscannen und an den Arbeitgeber übermitteln. Finalisten: 8vance BV Produkt: Aima hokify Jobswipr GmbH Produkt: hokify LogOn Consulting GmbH & Co. KGaA Produkt: erecruiter smartransfer GmbH Produkt: smartransfer Expertenfinder Spendit AG Produkt: Lunchit Weitere Informationen: Europäischer Preis für Training, Beratung und Coaching Fünfmal Gold, sechsmal Silber und sechsmal Bronze sowie ein Sonderpreis das ist das Ergebnis der Finalrunde, die wie im Vorjahr auch wieder auf der Zukunft Personal stattfand. Der vom BDVT (Bundesverband für Trainer, Berater und Coaches) vergebene Preis ist eine Messlatte in der beruflichen Weiterbildung. Stefan Häseli, Jurychef und Vizepräsident Wirtschaft des BDVT, hob hervor: Die klassische Weiterbildung ist tot. Wichtig sei eine Kombination aus Training, Beratung und Coaching mit digitaler Technologie zu individuellen, komplexen Konzepten, die im Projektverlauf agil an die Realität angepasst werden. Eine Gold-Preisträgerin war z.b. Frau Barbara Messer für Das Boot 4.0 Zurück zum Wesentlichen und die coachende Begleitung ihrer Klientin bei einer konzentrierten Reise zu sich selbst in der freien Natur. Auch das Unternehmen agateno erhielt eine Gold-Medaille für AzubiCamp Ein Blended Learning Ansatz zur Arbeitgeberattraktivität. In der Begründung der Jury hieß es Weil Sie es mit einem innovativen, mutigen Prozess geschafft haben, die Vorbereitung und Durchführung einer Großveranstaltung erfolgreich zu veranstalten und die beteiligten Auszubildenden, die Vorstände der Sparkassen und die Öffentlichkeit zu begeistern. Mehr Infos auf: HR Performance 6/

84 HR-Trends Die Innovation geht auf Deutschlandreise Der Bundesverband Deutsche Startups (BVDS) und die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP) veranstalten 2016 erstmalig die HR Innovation Roadshow. Diese tourt an verschiedenen Stationen durch Deutschland, u.a. war sie am in Köln. In kurzen Impulsvorträgen, sogenannten Pitches, präsentierten sich die verschiedenen Start-ups. Anschließend gab es Zeit für kurze Fragen aus dem Publikum. Wir stellen die Start-ups noch einmal kurz vor Evalea Evalea bietet ein nutzerfreundliches System an, das Unternehmen hilft, die Effizienz ihrer Weiterbildungsmaßnahmen mit wenig Aufwand zu kontrollieren und zu verbessern. Das Tool liefert die dazu notwendigen Fragebögen und übernimmt deren Auswertung. Evalea gelingt es, die Fragebögen trotz wissenschaftlicher Basis einfach zu halten. Tipp: Lesen Sie mehr in der HR Performance 1/2015 auf S. 73. Dort haben die Gründer David Maurer und Timo Riedle sich und ihr Unternehmen vorgestellt. MatchingBox MatchingBox bietet Persönlichkeits-, Präferenz- und Berufstestanalysen an. Dabei erfassen die Analysen in erster Linie das Potenzial und nicht die Leistung. Was zeichnet die Person aus? Was passt zu ihr? Das Unternehmen glaubt daran, dass man erfolgreich wird, wenn man liebt, was man tut. QPM Das Unternehmen fokussiert sich auf die Entwicklung innovativer HR-Produkte und evidenzbasierter Lösungen für das Personalmanagement. Zu den Kernkompetenzen der jungen Unternehmensberatung zählen Projekte der Stellenbewertung, konzeptionelle Tätigkeiten rund um Stellenarchitekturen und Gehaltsstrukturierungen sowie Beratungen zu HR Analytics. HRInstruments Das Münchener Unternehmen knüpft an bisherige Feedbackinstrumente an, geht aber noch einen Schritt weiter. Es entwickelt neue Tools, wie das Instant Feedback und moderne Pulsbefragungsformate, mit denen die Zusam menarbeit von Mitarbeitern und Führungskräften innerhalb von Teams und Organisationen produktiver gestaltet werden kann. Das Buch zur Show HR Innovation Roadshow Booklet Tipp: Lesen Sie unser Interview mit dem Gründer Prof. Dr. Simon Werther in der HR Performance 2/2016, S. 28 f. SIIWII Siiwii startet als Recruiting-Spezialist 2016 erst einmal für das Gesundheitswesen. Alle weiteren Berufsfelder werden nacheinander freigeschaltet. Bei dem Berliner Unternehmen steht das Motto im Mittelpunkt Nicht das Unternehmen sucht sich den Mitarbeiter, sondern der Bewerber das Unternehmen. Tipp: Lesen Sie unser Interview mit dem Gründer Thomas Eggert im Sonderheft Recruiting Tomorrow 2017 (S. 52), das der HR Performance 2/2016 beilag. Das Booklet kann angefordert werden über 66 HR Performance 6/2016

85 HR-Trends Skill Hero SkillHero hilft Seminarteilnehmern dabei, das Wissen aus dem Seminar anzuwenden. Mit den Apps begleitet die Plattform die Seminarteilnehmer vor, während und nach dem Seminar. Die Lösung richtet sich sowohl an Personaler als auch an Trainingsanbieter. Tipp: Lesen Sie mehr in der aktuellen Ausgabe der HR Performance auf S. 22. HR Forecast HR Forecast steht für zukunftsorientiertes und nachhaltiges HR- Management. Mit modernen Big-Data-Technologien und HR Analytics sorgt das Münchener Unternehmen dafür, dass intelligent verknüpfte Informationen den Kunden individuelle, strategische Wettbewerbsvorteile schaffen. Tipp: Lesen Sie mehr im Beitrag von Florian Fleischmann, Geschäftsführer bei HRForecast a people Forecast company, in der HR Performance 4/2015, S. 78 f. TalentsConnect Hinter Talents Connect steht das Unternehmen 22CONNECT AG mit Sitz in Köln. Das Unternehmen hat einen Algorithmus entwickelt, der dem Bewerber insbesondere die Stellen anzeigt, die wirklich zu ihm und seiner Persönlichkeit passen. Auf der Zukunft Personal 2016 hat das Unternehmen den HR Innovation Award in der Kategorie Dienstleistung und Recruiting erhalten. Tipp: Lesen Sie mehr zu den Gewinnern des HR Innovation Award in dieser Ausgabe auf S. 65 f. Beekeeper Das Züricher Start-up hilft Unternehmen mit vielen Mitarbeitern ohne PC-Arbeitsplatz, die interne Kommunikation einfacher und effizienter zu gestalten. Mit einer mobilen App und Web- Plattform haben die Mitarbeiter direkten Zugriff auf die wichtigsten Informationen. Tipp: Lesen Sie mehr in der HR Performance 4/2016, S. 90. Dort haben wir das Unternehmen vorgestellt. Truffls Bewerber können sich die truffls-app herunterladen und ihren Lebenslauf via XING oder LinkedIn importieren (eine manuelle Eingabe ist natürlich ebenfalls möglich). Anschließend werden Wie war die HR Innovation Roadshow in Köln? Unsere storify-sammlung gibt einen kleinen Twitter-Einblick in den Nachmittag: direkt passende Jobs angezeigt. Ein Swipe nach links bedeutet: Kein Interesse. Besteht jedoch Interesse, reicht ein Swipe nach rechts und das Unternehmen kann auf den potenziellen Mitarbeiter aufmerksam werden. Mobilejob Das Berliner Start-up richtet sich an zwei Drittel der Kandidaten auf dem deutschen Arbeitsmarkt und liefert passiv suchende Kandidaten komplett mobil von der Ausschreibung bis zum Bewerbermanagement. Tipp: Lesen Sie mehr im Sonderheft Recruiting Tomorrow 2017 (S. 41), das der HR Performance 2/2016 beilag. Dort hat Steffen Manes, Geschäftsführer, sein Unternehmen vorgestellt. Business4Experts Mit seinem Portal Business4Experts bietet das Kölner Start-up Business4HR GmbH & Co. KG eine Plattform, auf der Unternehmen und Führungskräfte mit mindestens 15 Jahren Berufserfahrung exklusiv miteinander ins Gespräch kommen. Tipp: Lesen Sie mehr in der HR Performance 5/2016, S. 66. Dort hat die Gründerin und Geschäftsführerin Marita Lüben ihr Unternehmen vorgestellt. LogOn Consulting GmbH & Co. KGaA Das Ziel von LogOn ist es, Personalverantwortlichen mehr Zeit für das Wesentliche, d.h. für den Kontakt zu aktuellen und künftigen Mitarbeitern, zu geben. Der dafür entwickelte virtuelle Personalberater erecruiter steht für intuitive Technologie für Interpretation und Matching. Er verschafft dem Personalverantwortlichen Freiräume, durch die neutrale und AGG-konforme Übernahme von Aufgaben und die Interpretation von Daten. Diese und weitere Start-ups aus dem Verband und weitere Termine finden Sie auf: HR Performance 6/

86 Digitale Personalakte Digitale Personalakte: Pflicht zur Datenschutz-Folgenabschätzung? In der HR Performance 2/2016 (Seite 40 f.) wurden die datenschutzrechtlichen Anforderungen an digitale Personalakten ausführlich dargestellt. Aber was passiert, wenn am die europäische Datenschutz-Grundverordnung (DS-GVO) wirksam wird und damit ein neues Datenschutzrecht zu beachten ist? Eine wesentliche Frage: Muss dann für die Einführung der digitalen Personalakte eine sog. Datenschutz-Folgenabschätzung durchgeführt werden und gilt dies auch für bereits genutzte digitale Personalakten? Wiederholung: Digitale Personalakte Die digitale Personalakte vereint ein einfaches Dokumentenmanagementsystem (DMS) mit einer Workflow-Engine. So können aus der Personalakte heraus dokumenten- oder personenbezogene Prozesse angestoßen werden. Digitale Personalakten und Datenschutz Mit der digitalen Personalakte werden einfache personenbezogene Daten i.s.v. Art. 4 Ziff. 1 DS-GVO und sog. besondere Kategorien personenbezogener Daten i.s.v. Art. 9 Abs. 1 DS- GVO der Beschäftigten verarbeitet. Das sind insbesondere Gesundheitsdaten, z.b. aus Krankmeldungen. Achtung: Für besondere Kategorien personenbezogener Daten gilt wegen ihrer Sensibilität ein höheres Schutzniveau, d.h. es sind strengere Rechtmäßigkeitsvoraussetzungen und Schutzmaßnahmen einzuhalten. Insbesondere für die Verarbeitung besonderer Kategorien personenbezogener Daten führt die DS-GVO die sog. Datenschutz- Folgenabschätzung ein, die das alte System der Vorabkontrolle nach 4d Abs. 5, 6 BDSG ablöst. Folgenabschätzung: Durchführung Die Folgenabschätzung ist in Art. 35, 36 DS-GVO geregelt und muss anders als die bisherige Vorabkontrolle vom Verantwortlichen selbst durchgeführt werden. Hinweis: In Absprache mit dem Datenschutzbeauftragten kann der Verantwortliche die Folgenabschätzung auch von diesem durchführen lassen, neben der sonst nur beratenden und überwachenden Funktion. Wird die digitale Personalakte von einem Dritten als Auftragsverarbeiter betrieben oder gepflegt, braucht der Verantwortliche von diesem dazu Detailangaben. Art. 28 Abs. 3 lit. f) DS- GVO verpflichtet den Auftragsverarbeiter zur Unterstützung des Verantwortlichen bei der Durchführung der Folgenabschätzung. Folgenabschätzung: Pflicht zur Durchführung Eine Folgenabschätzung muss zwingend durchgeführt werden, wenn eine Verarbeitung personenbezogener Daten voraussichtlich ein hohes Risiko für die Rechte und Freiheiten natürlicher Personen zur Folge hat. Dies ist für digitale Personalakten zu prüfen. Hinweis: Da jede einzelne digitale Personalakte andere Beschäftigtendaten verarbeitet, wäre theoretisch für jede einzelne dieser Akten eine eigene Folgenabschätzung durchzuführen. Dies ist vom Gesetzgeber nicht gewollt, weshalb er in Art. 35 Abs. 1 S. 2 DS-GVO vorgesehen hat, dass für ähnliche Verarbeitungsvorgänge wie die Einführung der digitalen Personalakten für alle Beschäftigten eines Unternehmens mit ähnlich hohen Risiken eine einzige Folgenabschätzung durchgeführt werden kann. Aus Art. 35 Abs. 7 DS-GVO ergeben sich umfangreiche Dokumentationspflichten für die Durchführung der Folgenabschätzung. Jeder Teilschritt ist vom Verantwortlichen festzuhalten. Abstrakt hohes Risiko für Beschäftigtendaten Hohes Risiko ist ein unbestimmter Rechtsbegriff, dessen Inhalt sich nur durch Auslegung ermitteln lässt. Der sich daraus ergebenden Rechtsunsicherheit begegnet Art. 35 Abs. 3 DS-GVO mit sog. Regelbeispielen, die der Orientierung dienen und die Einordnung vereinfachen sollen. Für die aufgelisteten Verarbeitungen ist stets eine Folgenabschätzung durchzuführen. Achtung: Die Regelbeispiele sind nicht abschließend. Vielmehr muss der Verantwortliche für Verarbeitungsvorgänge, die nicht unter Art. 35 Abs. 3 DS-GVO fallen, stets prüfen, ob dennoch ein voraussichtlich hohes Risiko besteht. Art. 35 Abs. 3 b) DS-GVO legt fest, dass eine Folgenabschätzung stets bei Verarbeitungen besonderer Kategorien von personenbezogenen Daten durchzuführen ist. Deshalb ist bei der Einführung digitaler Personalakten zwingend eine Folgenabschätzung durchzuführen (siehe oben). 68 HR Performance 6/2016

87 Digitale Personalakte Folgenabschätzung: Positiv- und Negativlisten Die Aufsichtsbehörden sind nach Art. 35 Abs. 4 DS-GVO verpflichtet, zusätzlich sog. Positivlisten zu veröffentlichen. Diese Listen müssen Verarbeitungsvorgänge enthalten, für die neben Art. 35 Abs. 3 DS-GVO stets eine Folgenabschätzung durchzuführen ist. Achtung: Die Positivlisten erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sondern entfalten nur Indizwirkung. Findet sich ein Verarbeitungsvorgang wie die Einführung digitaler Personalakten nicht auf diesen Listen, muss der Verantwortliche dennoch prüfen, ob ein voraussichtlich hohes Risiko vorliegt und eine Folgenabschätzung durchzuführen ist. Ob und inwieweit die Aufsichtsbehörden auch von der Möglichkeit zu Negativlisten Gebrauch machen und Listen mit unbedenklichen Verarbeitungen, für die keine Folgenabschätzung durchzuführen ist, veröffentlichen werden, bleibt abzuwarten. Es ist davon auszugehen, dass sie hiervon nur begrenzt Gebrauch machen werden, weil dies falsche Signale bezüglich der Ungefährlichkeit von Verarbeitungen aussenden könnte. Hinweis: Ist sich der Verantwortliche nicht sicher, ob eine Folgenabschätzung durchzuführen ist, kann er oder sein Datenschutzbeauftragter sich direkt an die zuständige Aufsichtsbehörde wenden. Dort erhält der Verantwortliche dann eine Einschätzung, ob für eine konkrete Verarbeitung eine Folgenabschätzung durchzuführen ist. Eine solche Einschätzung ist jedoch nicht verbindlich, sondern nur eine Empfehlung. Konkret hohes Risiko für Beschäftigtendaten Im zweiten Schritt der Folgenabschätzung ist vom Verantwortlichen zu prüfen, ob auch die von ihm konkret geplante Verarbeitung ein hohes Risiko darstellt. Im Einzelnen sind nun von dem Verantwortlichen die Details der tatsächlich gewollten Art und Weise der Nutzung digitaler Personalakten zu prüfen. Hinweis: Bei der vorzunehmenden Abwägung sind die Eintrittswahrscheinlichkeit und die Schwere des zu erwartenden Risikos anhand von Art, Umfans, Umständen und der Zwecken der konkreten Datenverarbeitung zu bewerten. Gibt es kein hohes Risiko, sondern nur ein normales, ist die Folgenabschätzung beendet. Ein Beispiel: In der Risikobewertung macht es einen Unterschied, ob die Personalakte vor Ort ( on Premise ) oder bei einem Dienstleister (in der Cloud ) gespeichert wird. Auch muss in die Bewertung einfließen, ob die Akten in Europa, in einem Drittland mit angemessenem Datenschutzniveau oder in einem Drittland ohne angemessenes Datenschutzniveau verarbeitet werden. Darüber hinaus sprechen z.b. angemessene Verschlüsselungs- und Berechtigungskonzepte gegen ein hohes Risiko. Folgenabschätzung: Risikoreduzierung durch TOM Ergibt die Prüfung der konkreten Verarbeitung ein hohes Risiko, sind vom Verantwortlichen technische und organisatorische Maßnahmen ( TOM, vgl. 9 BDSG nebst Anlagen) zu identifizieren, die das festgestellte hohe Risiko eindämmen und einen angemessenen Schutz der Beschäftigtendaten sicherstellen. Hinweis: Es empfiehlt sich, ein sog. Risikomanagementsystem zu implementieren, um so insbesondere Sanktionen wegen nicht ordnungsgemäßer Risikoanalyse oder Maßnahmenbewertung zu vermeiden. Soweit der Verantwortliche bereits über ein Datenschutzmanagement verfügt (wegen der Anforderungen an die Datensicherheit nach Art. 32 DS-GVO), kann hierauf wegen der vergleichbaren Schutzziele und Aufgaben in der Folgenabschätzung zurückgegriffen werden. Kann auch mithilfe der TOM das voraussichtlich hohe Risiko nicht reduziert werden, ist gem. Art. 36 DS-GVO zwingend die Aufsichtsbehörde zu konsultieren. Folgenabschätzung für Altakten Die DS-GVO trifft keine Regelung für sog. Altverfahren auf der Grundlage des BDSG. Vorsorglich sollten auch diese Verarbeitungen einer Risikoabwägung, d.h. der Prüfung eines voraussichtlich hohen Risikos, unterworfen werden, um Bußgeldern wegen einer unterlassenen Folgenabschätzung vorzubeugen. Fazit Die Datenschutz-Folgenabschätzung ist für digitale Personalakten zwingend durchzuführen. Dies gilt für zukünftige wie auch für bereits implementierte digitale Personalakten. Aufgrund der umfangreichen Prüf- und Dokumentationspflichten sollte hiermit nicht bis Mai 2018 gewartet, sondern spätestens im 2. Halbjahr 2017 mit der Folgenabschätzung begonnen werden. Autor: SASCHA KREMER, Fachanwalt für IT-Recht, externer Datenschutzbeauftragter, Gründungspartner LOGIN Partners Rechtsanwälte; Lehrbeauftragter Hochschulen Düsseldorf und Bonn-Rhein-Sieg Autorin: JANA GARSZTECKI, Rechtsanwältin; LOGIN Partners Rechtsanwälte, Pulheim HR Performance 6/

88 Anbieter Dokumenterzeugung BEGIS GmbH Herr Thomas Eggert Am Borsigturm Berlin Tel.: 0 30/ thomas.eggert@begis.de xft GmbH Altrottstraße Walldorf Tel.: / Fax: / info@xft.com Name des Software-Produkts Hersteller des Software-Produkts Betriebssystem Anzahl Installationen 1. Wie kann der User Ihr Dokumenterzeugungstool erwerben? Lizenzkauf Miete auf Basis ASP Miete auf Basis SaaS 2. Ist die Lösung systemunabhängig? 3. Wo wird die Dokumenterzeugungslösung installiert? 4. Woher stammen die Vorlagen? EDIB Dokumente BEGIS k.a. serverseitig Vom Kunden xft document composer (SAP Add-on) xft GmbH MS Windows + SAP NetWeaver ABAP 60 serverseitig Aus MS Word (ab MS Office 2007 wegen DOCX-Format) 5. Welche vorhandenen Vorlagen können verwendet werden? 6. Verfügt Ihr Dokumenterzeugungstool auch über eine Prozessunterstützung für individuelle Prozesse? 7. Ist die Software webbasiert u. damit standortunabhängig? Können die Vorlagen somit webbasiert gepflegt werden? 8. Welche Branchen deckt die DE-Lösung ab? 9. Welche Sprachen bildet Ihre Dokumenterzeugungslösung ab? 10. Auf welche Daten kann zugegriffen werden? HCM/ERP-System Datenbank Manuelle Eingabe Benutzerspezifische Eingabe 11. Zu welchen anderen Systemen bestehen Schnittstellen? 12. Ist eine zentrale Verwaltung von Textbausteinen möglich? 13. Verfügt Ihre Lösung über eine Serienbrieffunktion, eine Funktion zur Massenverarbeitung? 14. Welche Ausgabeformate unterstützt Ihr Produkt? 15. Für welche Einsatzgebiete oder Anwendungen kann die Software genutzt werden? Auftragsmanagement Vertragsmanagement Zeugnisgenerierung Sonstige 16. Welche Funktionen umfasst Ihre Dokumenterzeugungslösung? Barcodeunterstützung Bild- und Textweichen Tabellen Mathematische Berechnungen Stichtagsbezogene Versionierung der Textbausteine Weitere: 17. Können s und Dokumente versendet und abgelegt werden? 18. Ist die Einhaltung der gesetzlichen Vorschriften an den Datenschutz und die IT-Sicherheit sichergestellt? 19. Beinhaltet die Software einen flexiblen Druckoutput, auch für Massendrucke? 20. Bieten Sie Referenzbesuche an? Vorlagen stellt der Kunde zur Verfügung Alle Viele Diverse, z.b. SAP, Salesforce u.a. PDF, Word (Doc), , HTML MS Word (MS Excel in Arbeit) Alle SAP-Kunden Alle Sprachen (SAP + Microsoft) SAP SuccessFactors PDF, Word (Doc), , SAP-Datenfelder HCM, QM, FI, MM Vererbung von Layouts 70 HR Performance 6/2016

89 Praxis Die Rolle von HR in Zeiten der Digitalisierung KWP HR forum 2016 Wenn Geschäftsführer von Digitalisierung sprechen, denken sie dabei vor allem an Technologie und Geschäftsmodelle und weniger an ihre Mitarbeiter. Der Veränderungsprozess gelingt jedoch nur mit einer guten Vorbereitung und mit HR als Treiber der Digitalisierung. Dieses Thema stand im Mittelpunkt auf dem HR forum 2016 der KWP team HR GmbH, das am 16. November in Ulm stattfand. Titel: Health Management Warum Sie Ihr Gesundheitsmanagement professionalisieren sollten Neben Vorträgen zu Strategie, Organisation, Prozessen und IT standen viele interessante Liveshows auf dem Programm. Präsentiert wurden dabei kurz und knapp neueste Software-Lösungen. Neu waren zudem die Active Corners, in denen beispielsweise die neue Mittelstandslösung viui HR von KWP selbst ausprobiert werden konnte. KEYNOTES Titel: Digitalisierung Warum Personaler die Führung übernehmen sollten und was sie dafür tun müssen DR. NATALIE LOTZMANN ist Vice President Human Resources bei SAP. Als Ärztin und Betriebswirtin verantwortet sie das Globale Gesundheitsmanagement bei SAP. Ihre Schwerpunkte liegen u.a. auf der Etablierung innovativer Mitarbeiterunterstützungsprogramme und der Entwicklung zukunftsweisender KPIs. Mehr Infos unter: PROF. DR. WOLFGANG JÄGER ist seit 1996 Professor am Studiengang Media Management der Hochschule RheinMain in Wiesbaden. Seine Forschungsschwerpunkte liegen auf der Optimierung personalwirtschaftlicher und kommunikationsbezogener Prozesse und Strukturen. Die HR Performance war als Medienpartner mit dabei. Auf dem Twitter-Account unseres Chefredakteurs Franz Langecker ( können Sie einen kleinen Einblick in die Veranstaltung bekommen. Lesen Sie den kompletten Nachbericht online auf: HR Performance 6/

90 Digitale Personalakte Parallel-Welten vorbeugen Istock rodrigobark Warum sollen wir nicht Dokumente per WhatsApp an den Mitarbeiter versenden und somit die Informationen jederzeit an jedem Ort bereitstellen? Häufig suchen sich Mitarbeiter sonst eigene Tools, wenn sie diese nicht von ihrem Unternehmen zur Verfügung gestellt bekommen. So geschehen bei einem großen deutschen Fahrzeughersteller, bei dem der Gruppenleiter die Schichtpläne seiner Mitarbeiter über eine WhatsApp-Gruppe organisiert. Daher wird die aconso AG in ihrer neuen Vision 18 WhatsApp integrieren. Die Herausforderung ist einerseits, der jungen Generation moderne Kommunikationsmittel wie WhatsApp anzubieten, andererseits, diese so in das Unternehmen einzubinden, dass die Integration nicht mit der Gesetzeslage kollidiert, sagt Dr. Martin Grentzer, CFO und Datenschutzexperte der aconso AG. Denn für WhatsApp, als eine in den USA betriebene Applikation, gilt schlichtweg kein deutsches (BDSG) bzw. europäisches (DS-GVO) Recht. Der Informationsaustausch hat sich gewandelt: Wir kommunizieren viel schneller und direkter. Unternehmen müssen sich an diese veränderte Art der Kommunikation anpassen. Tun sie dies nicht, suchen sich Mitarbeiter ihren eigenen Weg der Kommunikation. Die HR-Abteilung kann hier Vorreiter sein und zum Prozessdesigner sowie strategischen Partner für Unternehmen werden. Im Januar 2017 wird das iphone zehn Jahre alt. Diese Erfindung hat maßgeblich dazu beigetragen, wie wir miteinander kommunizieren. Kommunikation ist direkter und unmittelbarer geworden: Über App-Dienste lassen sich verschiedenste Bild-, Video- und Audioformate schnell und einfach teilen. Ein Großteil der User insbesondere die um das Jahr 2000 geborenen Millennials ist sogar 24 Stunden am Tag online. Diese Zielgruppe erwartet von Unternehmen eine Reaktionszeit innerhalb der Sekunde, in der die Dinge passieren und das mobil über WhatsApp oder andere Kanäle. und auch Facebook sind für Millennials Kommunikationswege der Vergangenheit. Diese Entwicklungen dürfen und können Unternehmen sowie ihre HR-Abteilungen nicht ignorieren, wenn sie auch in Zukunft im Kampf um die besten Talente konkurrenzfähig bleiben wollen. Denn das Wachstum vieler Unternehmen hängt schon heute weitgehend von der Verfügbarkeit qualifizierter Mitarbeiter ab. Und die nachkommende Millennial-Generation, die jetzt ins Berufsleben startet, ist es aus dem privaten Alltag gewohnt, sekundenschnell auf Informationen zuzugreifen. Auch im Berufsleben setzen sie daher diese Kommunikationswege voraus. Doch Unternehmen müssen nicht nur zukünftige Mitarbeiter zufriedenstellen, um sie langfristig zu binden. Nach wie vor gilt auch: Zeit ist Geld. Und aktuell kostet Unternehmen die Suche nach den richtigen Informationen noch immer sehr viel Zeit. Unternehmen sollten sich also die Frage stellen, was und wie viel sie bereit sind, über WhatsApp zu kommunizieren, zu teilen sowie zu öffnen und in welcher Form den Mitarbeitern die App zur Verfügung gestellt wird. Es gehören Mut und Kreativität dazu, hier einen ausgewogenen Ansatz zu finden. Wegen rechtlicher Bedenken oder Unsicherheiten dieses Thema nicht anzugehen, eröffnet sicherlich keine zukunftsweisende Perspektive, so Dr. Grentzer. Bevor Mitarbeiter in ihrer Not Parallel-IT-Welten schaffen und wie im aufgeführten Beispiel zu ihnen bekannten, einfachen Tools greifen, sollten Unternehmen schnell handeln und die entsprechende Software bereitstellen. Softwarehersteller müssen die Möglichkeit bieten, Tools wie WhatsApp in ihre Systeme zu integrieren den Datenschutz natürlich vorausgesetzt. So bleibt die IT kontrollierbar und bietet den Mitarbeitern echten Mehrwert: Informationen in der Sekunde. Autor: DR. MARTIN GRENTZER, Gründer und Vorstandsmitglied (CFO) der aconso AG, gilt als Experte für Prozesse und Datenschutz im Bereich Human Resources. 72 HR Performance 6/2016

91 Digitale Personalakte Flexible Auswertungen direkt aus der Personalakte Personalabteilung der KESSEL AG übernimmt Vorreiterrolle für digitale Workflows Unter Zeitdruck präzise Aussagen zu einem Sachverhalt zu treffen, der sich in einem Papiermonster von Personalakten versteckt, war früher eine echte Herausforderung, berichtet Stefan Renz, Leiter Personalwesen der KESSEL AG. So zogen bei den Spezialisten für Entwässerungstechnik mit der digitalen Personalakte IQAkte Personal Anfang 2015 schlanke Workflows erstmals auch in die Verwaltung ein. Full-Service bei der Altakten-Übernahme Mit der Übernahme der rund 400 Personalakten aller aktiven Mitarbeiter wurde ein professioneller Scan-Dienstleister betraut. Allerdings sollte der IQDoQ-Partner imasol die Akten nicht nur einscannen und digital verfügbar machen, sondern sich auch um die Aufteilung der Akten und die inhaltliche Zuordnung der enthaltenen Dokumente kümmern. Bevor der Produktivbetrieb am 1. Januar 2015 starten konnte, war allerdings noch die SAP-Schnittstelle zu konfigurieren. Jetzt war es an der IT, festzulegen, welche Daten aus SAP in einem nächtlichen Batch-Lauf jeweils an die IQAkte Personal übertragen werden sollten, um dort aussagekräftige Auswertungen und Analysen zu erlauben. Im ersten Schritt hatte man entschieden, sich auf die reinen Stammdaten und Basisinformationen wie Vorgesetzter, Status des Mitarbeiters, Kostenstelle, Nationalität, Geburtsdaten oder Eintrittsdaten zu beschränken. Analysen und Qualitätssicherung für SAP Schon mit diesen einfachen Informationen lässt sich in der Personalakte viel anfangen. Das alles lässt sich über IQDoQ viel schneller ausselektieren, als wenn ich es über SAP machen muss, fasst Renz zusammen. Neben den Auswertungen nennt er als großen Pluspunkt, dass auch Erfassungsfehler und Schwachstellen an den SAP-Daten sofort auffallen. Auch wer anfangs das Papier zur Sicherheit noch sechs Wochen in der Schreibtischschublade aufbewahrt hatte, gewöhnte sich bald daran, dieses sofort nach dem Scannen zu entsorgen. Allerdings werden bei der KESSEL AG alle Vorgänge komplett auf Papier bearbeitet und erst nach dem Abschluss eingescannt. Ein Bearbeitungsprozess am Bildschirm, der Papierprozesse simuliert, erscheint uns nicht sinnvoll. Wir arbeiten lieber konsequent mit echtem Papier und scannen abschließend, sagt Renz. Stefan Renz, Leiter Personalwesen, KESSEL AG Zukunftsmusik schon heute Zum Jahreswechsel 2016 ist die digitale Personalakte bereits auf 500 Akten angewachsen, für neue Mitarbeiter wird seit einem Jahr keine Papierakte mehr angelegt. Damit ist für Renz die Zeit gekommen, eine weitere Phase der Digitalisierung einzuläuten und zwei neue Projekte in Angriff zu nehmen. Zum einen sollen in Zukunft auch die Entgeltdaten aus SAP in der Personalakte verfügbar gemacht werden. Damit lassen sich dann etwa Anfragen von Vorgesetzten, die Daten für ihre Planung benötigen, sehr viel komfortabler direkt aus der IQAkte Personal beantworten. Außerdem wird daran gearbeitet, die Personalakte in das gerade neu entstehende Mitarbeiterportal zu integrieren. Fazit In den ersten zwölf Monaten mit der neuen Software hat die Mitarbeiterzahl um über zehn Prozent zugenommen, insgesamt waren 71 Neueinstellungen zu bewältigen. Ohne die IQAkte Personal hätten wir das mit den vorhandenen Sachbearbeitern niemals hinbekommen, betont der Personalprofi. Quelle: HR Performance 6/

92 Anbieter Digitale Personal - aktenführung (DPA) aconso AG Frau Claudia Klimas Theresienhöhe München Tel.: 089/ Fax: 089/ kontakt@aconso.com BEGIS GmbH Herr Thomas Eggert Am Borsigturm Berlin Tel.: 030/ thomas.eggert@begis.de Bremer Rechenzentrum GmbH Herr Armin Rautenhaus Universitätsallee Bremen Tel.: 04 21/ Fax: 04 21/ armin.rautenhaus@brz.ag 1. Name des Software-Produkts/des Services aconso Digitale Personalakte EDIB Akte BRZ-HR 2. Hersteller des Software-Produkts/Anbieter des Services aconso AG BEGIS GmbH Bremer Rechenzentrum 3. Betriebssystem alle gängigen Windows 4. Anzahl Installationen > 250 k.a. > Ist die DPA-Lösung als integriertes System verfügbar? 6. Ist die DPA-/DMS-Lösung auch als separate Systemkomponente verfügbar? 7. Mit welchem HR-Standardsoftwaresystem ist die Digitale Personalakte verfügbar? SAP, PAISY, LOGA, PeopleSoft u.a. keine Einschränkung BRZ-HR auf Basis WEB-/SQL via Internet 8. Idividuellen Customizing oder Standardlösung? Individual und Standard Individual und Standard Individual und Standard 9. Ist die DPA-Lösung auch aus der Cloud verfügbar? 10. Welche Sprachen bilden Sie in der Digitalen Personalakte ab? Deutsch, Englisch, Französisch, Spanisch, Italienisch, weitere auf Anfrage Deutsch, Englisch, Französisch, weitere jederzeit möglich Deutsch 11. Deckt die DPA-Lösung den privatwirtschaftlichen Bereich ab? 12. Deckt die DPA-Lösung den öffentlich-rechtlichen Bereich ab? 13. Wird die DPA-Lösung auf einer zentralen Datenbank gespeichert? 14. Werden Referenzkunden angeboten? 15. Durch wen werden Support und Hotline sichergestellt? Softwareanbieter DMS-Hersteller/DMS-Dienstleister Anforderungen an die Digitale Personalakte 16. Ist die flexible Gestaltung der Akten (Registerstruktur) gegeben? 17. Ist die Abbildung komplexer Berechtigungsstrukturen möglich? 18. Ist die Einhaltung der gesetzlichen Vorschriften (Compliance) des Datenschutzes und der IT-Sicherheit sichergestellt? 19. Ist eine bedienerfreundliche Benutzeroberfläche durch Look + Feel der Papierakte inkl. Blätterfunktion gegeben? 20. Ist die Wiedervorlage für Dokumente systemseitig gegeben? 21. Ist das Löschen von Dokumenten nach dem Vier-Augen-Prinzip initialisiert und möglich? 22. Sind Dokumentenimport und Scannen systemseitig integriert? 23. Erfolgt die direkte Archivierung von s und MS-Office- Dokumenten sofort in die Mitarbeiterakten? 24. Ist die Standortunabhängigkeit durch webbasierte Systemlösung gegeben? 25. Ist die Systemunabhängigkeit der DPA-Lösung gegeben? ERP Datenbank Betriebssystem Archivsystem 26. Wie hoch ist die jährliche Wartungsgebühr? auf Anfrage auf Anfrage 27. Deckt die Wartungsgebühr gesetzliche Änderungen ab? 74 HR Performance 6/2016

93 Anbieter Circle Unlimited AG Herr Michael Grötsch Südportal Norderstedt Tel.: 0 40/ Fax: 0 40/ sales@cuag.de cusmartext HR DATEV eg Paumgartnerstraße Nürnberg Tel.: 0800/ Fax: 0911/ personalmanagement Personal-Managementsystem/ DMS classic pro forcont business technology gmbh Herr Stefan Plock Nonnenstraße Leipzig Tel.: 0341/ Fax: 0341/ office@forcont.de forpeople I Der Personalmanager HABEL GmbH & Co. KG Untere Hauptstraße Rietheim-Weilheim Tel.: / Fax: / info@habel.de HABEL Dokumentenmanagement HS Hamburger Software GmbH & Co. KG Herr Dirk Hoffmann Überseering 29, Hamburg Tel.: 040/ Fax: 040/ info@hamburgersoftware.de personalakte HS Digitale Personalakte Circle Unlimited AG DATEV eg forcont business technology gmbh HABEL GmbH & Co. KG HS Hamburger Software SAP-integriert Windows 8, 7, Windows Server Anwendung läuft im Webbrowser Windows XP/Vista/7/8/8.1/10 Microsoft Windows > 100 allein im deutschspr. Raum auf Anfrage > > 100 SAP HCM DATEV Personal-Managementsystem SAP HCM, PAISY, LOGA und andere adata Personalwesen HS Personalwesen, HS Personalmanagement Individual und Standard Individual und Standard Individual und Standard Individual und Standard Individual und Standard Deutsch, Englisch, Französisch, Niederländisch, Spanisch, Polnisch, Russisch, Tschechisch, Türkisch u.a. Deutsch Standard: Deutsch und Englisch (weitere auf Anfrage) Deutsch, Englisch, Französisch, Spanisch, Italienisch, Chinesisch, Ungarisch, Slowakisch, Polnisch, Russisch, Koreanisch Deutsch auf Anfrage auf Anfrage auf Anfrage nach Größe HR Performance 6/

94 Anbieter Digitale Personal - aktenführung (DPA) IQDoQ GmbH Frau Sabrina Bockisch Theodor-Heuss-Straße Bad Vilbel Tel.: 06101/ Fax: 06101/ info@iqdoq.de IT2 Solutions AG Herr Oliver Kurtz Rathausplatz Henstedt-Ulzburg Tel.: 04193/ Fax: 04193/ sales@it2-solutions.com KYOCERA Document Solutions Deutschland GmbH Herr Ralph Rotmann Otto-Hahn-Straße Meerbusch Tel.: 02159/918-0 Fax: 02159/ ralph.rotmann@ dde.kyocera.com 1. Name des Software-Produkts/des Services IQAkte Personal IT2 eakte KYOCERA Workflow Manager HR 2. Hersteller des Software-Produkts/Anbieter des Services 3. Betriebssystem 4. Anzahl Installationen 5. Ist die DPA-Lösung als integriertes System verfügbar? 6. Ist die DPA-/DMS-Lösung auch als separate Systemkomponente verfügbar? 7. Mit welchem HR-Standardsoftwaresystem ist die Digitale Personalakte verfügbar? 8. Idividuellen Customizing oder Standardlösung? 9. Ist die DPA-Lösung auch aus der Cloud verfügbar? 10. Welche Sprachen bilden Sie in der Digitalen Personalakte ab? IQDoQ GmbH Windows 51 Die IQAkte Personal unterstützt alle gängigen HR-Systeme. Individual und Standard Deutsch, Englisch IT2 Solutions AG alle SAP HCM freigegebenen Betriebssysteme auf Anfrage SAP HCM Individual und Standard Deutsch, Englisch, Französisch, aber auch auf alle SAP HCM basierten Sprachen erweiterbar CEYONIQ Technology GmbH Ein Unternehmen der KYOCERA Gruppe Microsoft Windows k.a. über eine Import-/Export-Funk tio - nalität mit nahezu jeder HR-Software Individual und Standard Aktuell deutsch, englisch, japanisch. Durch monatliche Releases kommen jeden Monat mehr Sprachen dazu (in Kürze z.b. niederländisch). 11. Deckt die DPA-Lösung den privatwirtschaftlichen Bereich ab? 12. Deckt die DPA-Lösung den öffentlich-rechtlichen Bereich ab? 13. Wird die DPA-Lösung auf einer zentralen Datenbank gespeichert? 14. Werden Referenzkunden angeboten? 15. Durch wen werden Support und Hotline sichergestellt? Softwareanbieter DMS-Hersteller/DMS-Dienstleister Anforderungen an die Digitale Personalakte 16. Ist die flexible Gestaltung der Akten (Registerstruktur) gegeben? 17. Ist die Abbildung komplexer Berechtigungsstrukturen möglich? 18. Ist die Einhaltung der gesetzlichen Vorschriften (Compliance) des Datenschutzes und der IT-Sicherheit sichergestellt? 19. Ist eine bedienerfreundliche Benutzeroberfläche durch Look + Feel der Papierakte inkl. Blätterfunktion gegeben? 20. Ist die Wiedervorlage für Dokumente systemseitig gegeben? 21. Ist das Löschen von Dokumenten nach dem Vier-Augen-Prinzip initialisiert und möglich? 22. Sind Dokumentenimport und Scannen systemseitig integriert? 23. Erfolgt die direkte Archivierung von s und MS-Office- Dokumenten sofort in die Mitarbeiterakten? 24. Ist die Standortunabhängigkeit durch webbasierte Systemlösung gegeben? 25. Ist die Systemunabhängigkeit der DPA-Lösung gegeben? ERP Datenbank Betriebssystem Archivsystem 26. Wie hoch ist die jährliche Wartungsgebühr? auf Anfrage auf Anfrage 20 Prozent der Lizenzen 27. Deckt die Wartungsgebühr gesetzliche Änderungen ab? 76 HR Performance 6/2016

95 Anbieter Persis GmbH Herr Rainer Kolb Theodor-Heuss-Straße Heidenheim Tel.: 07321/ Fax: 07321/ kontakt@persis.de SD Worx GmbH Im Gefierth 13c Dreieich info_de@sdworx.com Wilken Informationsmanagement GmbH Balanstraße München Tel.: 089/ Fax: 089/ w@wilken-im.de xft GmbH Herr Volker Kohlstetter Altrottstraße Walldorf Tel.: 06227/ Fax: 06227/ info@xft.com Persis Digitale Personalakte SAP Records Mgmt., aconso DiPA, EDIB eakte, LOGA Archiv, fidelis.pers.akte Wilken HR Digitale Personalakte xft personnel file Persis GmbH SAP, aconso, BEGIS, P&I AG, fidelis HR Kendox AG xft GmbH Windows, Unix, Linux MS Windows alle von SAP unterstützten > 500 N/A > 300 > 150 Persis Personalmanager SAP HCM, P&I LOGA, fidelis.personal und weitere mit allen führenden Systemen (SAP, P&I LOGA, PeopleSoft u.a.) SAP Individual und Standard Individual und Standard Individual und Standard Individual und Standard beliebig Deutsch, Englisch, Französisch, weitere im Aufbau Deutsch, Englisch, Französisch, Italienisch, Spanisch Deutsch, Englisch, Französisch, Spanisch, Italienisch; weitere Übersetzungen beim Kunden möglich 18 Prozent der Lizenzkosten auf Anfrage 20 Prozent der Lizenzgebühr 20 Prozent vom Lizenzpreis HR Performance 6/

96 Praxis Azubibetreuer gewinnen und motivieren Wie Sie ausbildende Fachkräfte für die Azubibetreuung begeistern Wenn Ausbilder sich auf die Suche nach Azubibetreuern in den Fachbereichen machen, müssen sie oft Überzeugungsarbeit leisten. Dafür habe ich keine Zeit, Nicht schon wieder ein Azubi sind nur einige Aussagen, die Ausbilder dann zu hören bekommen. Doch ohne die ausbildenden Fachkräfte in den Praxisabteilungen funktioniert die gesamte betriebliche Ausbildung nicht. Diese haben es in der Hand, den Nachwuchs zu fördern und gut auszubilden eine enorm verantwortungsvolle Aufgabe. Ausbildungsbeauftragte stellen einen entscheidenden Faktor für hohe Ausbildungsqualität dar. Der folgende Beitrag zeigt Möglichkeiten der Gewinnung und Motivation von ausbildenden Fachkräften auf. Ausbildungsbeauftragte namentlich benennen In der Ausbildungsumfrage 2016 des Internetportals ausbildungsstellen.de gaben 63 Prozent der befragten Schüler an, dass für sie die Betreuung während der Ausbildung entscheidend bei der Wahl eines Ausbildungsplatzes ist. Neben der Sicherstellung einer hohen Ausbildungsqualität ist dies ein weiterer Grund, warum Ausbildungsbetriebe sich auf alle Fälle Gedanken über ihre Azubibetreuer machen und diese auch namentlich benennen sollten. Nur so ist sichergestellt, dass wichtige Informationen vom hauptamtlichen Ausbildungsleiter bei der richtigen Betreuungsperson ankommen, diese für ihre Aufgabe geschult werden kann und Auszubildende zudem wissen, wer ihr Ansprechpartner ist. Leider sieht es in der Realität so aus, dass jeder 10. Azubibetreuer nicht namentlich benannt ist (vgl. Abbildung 1). Dies ist das Ergebnis einer Umfrage zur Qualifizierung ausbildender Fachkräfte, die die Autorin im Frühjahr 2016 unter 190 Ausbildungsleitern und 99 ausbildenden Fachkräften durchgeführt hat. Strategien zur Gewinnung von Azubibetreuern Es gibt mehrere Strategien, wie Ausbilder Azubibetreuer gewinnen können: 1. Die Mitarbeiter melden sich von selbst. Dies ist erfreulich, zumal auf diesem Weg mit besonders motivierten Ausbildungsbeauftragten zu rechnen ist. Aus Abbildung 1 ist zu sehen, dass diese Variante gar nicht so selten ist, sondern sogar am dritthäufigsten vorkommt. 2. Abteilungsleiter werden vom Ausbilder angesprochen (Top-down). Über den Vorgesetzten einer Abteilung zu gehen, bringt oft höhere Akzeptanz beim Vorgesetzten. Diesen mit in die Entscheidung einzubeziehen, kann den Stellenwert und die Unterstüt- Abb. 1: Wer benennt die ausbildenden Fachkräfte? 78 HR Performance 6/2016

97 Praxis zung für die betriebliche Ausbildung und den Azubibetreuer erhöhen. 3. Der Ausbilder spricht gezielt einzelne Mitarbeiter an (Bottom-up). Je nach Firmenkultur ist es auch möglich, geeignete Mitarbeiter direkt anzusprechen. Diese können sich geehrt fühlen, wenn die Ausbildungsleitung mit ihrem Anliegen auf sie zukommt. 4. Es werden speziell ehemalige Auszubildende angesprochen. Ehemalige Auszubildende können sich sehr gut in Auszubildende hineinversetzen, weil sie vieles selbst erlebt haben. Meist sind dies sehr engagierte und gute Azubibetreuer, die einer Übernahme dieser Funktion positiv gegenüberstehen. 5. Ein Nachfolger wird vom bisherigen Azubibetreuer benannt. Bei einem Stellenwechsel ist es sinnvoll, die Funktion des Azubibetreuers vom Vorgänger an den Stellennachfolger zu übergeben. So kann dieser gleich in die Aufgaben eingearbeitet werden. 6. Azubibetreuer als Personalentwicklungsmaßnahme sehen. In manchen Betrieben wird die Funktion des Ausbildungsbeauftragten genutzt, um einem Mitarbeiter erste Führungserfahrung zu ermöglichen, und stellt damit eine Personalentwicklungsmaßnahme für diesen dar. Dies kann so weit gehen, dass nur Mitarbeiter, die auch schon Auszubildende erfolgreich betreut haben, in eine Führungsposition wechseln können. Nutzen Sie mehrere Strategien zugleich, um immer wieder gute ausbildende Fachkräfte zu gewinnen. Bedenken Sie auch, welche Kompetenzen ein Azubibetreuer in Ihrem Betrieb für Ihre Berufe benötigt, und lassen Sie dies mit in Ihre Entscheidung einfließen. Nutzen der Azubibetreuung aus Sicht der Azubibetreuer Der Weg ist das eine, die Gewinnung von ausbildenden Fachkräften das andere. Sehen wir uns einmal an, worin Azubibetreuer selbst ihren persönlichen Nutzen in ihrer Aufgabe als ausbildende Fachkraft sehen. Die folgenden Punkte sind Ergebnisse der bereits angesprochenen Umfrage zur Qualifizierung ausbildender Fachkräfte. Ausbildungsbeauftragte sehen den Nutzen ihrer Funktion hauptsächlich in folgenden sieben Bereichen: Der Umgang mit Jugendlichen: Dieser hält jung, man lernt von den Auszubildenden. Die eigene Tätigkeit Auszubildenden näherzubringen und Wissen weiterzugeben. Die Entwicklung von Auszubildenden zu begleiten und zu verfolgen, ebenso wie diese zu unterstützen. Azubibetreuung wird als eigene Weiterbildung für sich selbst erlebt. Es macht einfach Spaß. Durch die Azubibetreuung immer fachlich up to date zu sein. Mitarbeiter für die eigene Abteilung/das Team zu gewinnen. Nutzenargumente Daraus kann abgeleitet werden, welche Nutzenargumente den Ausbildern bei der Gewinnung von Azubibetreuern helfen. Dabei ist zwischen Argumenten, die den direkten oder indirekten Nutzen betreffen, zu unterscheiden. Direkte Nutzenargumente sind zum Beispiel die produktive Leistung des Auszubildenden, neue Ideen, die Auszubildende einbringen, der Spaß an der Arbeit mit Jugendlichen, die persönliche Weiterentwicklung aufgrund der Tätigkeit, ein eventuell nächster Karriereschritt oder die Anerkennung im Betrieb aufgrund der Funktion. Den indirekten Nutzen sprechen Ausbilder an, indem diese sich Übernahmekandidaten frühzeitig für die eigene Abteilung (als Kollegen) sichern können, Fehlbesetzungen minimieren oder diese dem Auszubildenden helfen, die Prüfung erfolgreich zu absolvieren. Wertschätzung auch vom Vorgesetzten Viele ausbildende Fachkräfte sind sehr motiviert und engagieren sich in ihrer zusätzlichen Aufgabe als Azubibetreuer. Aber die meisten wünschen sich mehr Wertschätzung. Wenn diese von ihren Vorgesetzten hören müssen, dass die Azubibetreuung nebenbei laufen muss, keine Zeit kosten darf und diese selbst nichts damit zu tun haben möchten, ist das nicht motivierend. Mit einem hohen Stellenwert der betrieblichen Ausbildung und einer Wertschätzung der ausbildenden Fachkräfte müssten wir uns gar keine Gedanken mehr über die Motivation machen. Dies wird auch klar, wenn wir noch einmal einen Blick auf die Umfrage zur Qualifizierung ausbildender Fachkräfte werfen (vgl. Abbildung 2). Auf die Frage, von wem sich Azubibetreuer noch mehr Unterstützung wünschen, antworten 43 Prozent vom Vorgesetzen, 37 Prozent von der Personalabteilung und 24 Prozent von den Kollegen. Dennoch finden Sie an dieser Stelle ein paar Tipps, die die Motivation ausbildender Fachkräfte erhöhen können. Klar sollte dabei sein, dass Motivation sehr individuell ist und sich jede Person durch etwas anderes motivieren bzw. überzeugen lässt. Motivation von ausbildenden Fachkräften Es gibt vier Bereiche, in denen Sie bei der Motivation von Azubibetreuern ansetzen können. Dazu finden Sie nun einige praktische Tipps zur Umsetzung. 1. Wertschätzung Offizielle Ernennung zum Azubibetreuer (mit Ernennungsschreiben) HR Performance 6/

98 Praxis Abb. 2: Von wem wünschen sich ausbildende Fachkräfte mehr Unterstützung? Stellenwert der Funktion/Ausbildung erhöhen Artikel über Ausbildungsbeauftragte in Firmenzeitung oder im Intranet platzieren Tätigkeit im Mitarbeitergespräch dokumentieren Geburtstags-/Weihnachts-/Genesungskarte für ausbildende Fachkräfte Persönlichen Kontakt halten und bedanken (ab und zu ein kleines Geschenk) Auszeichnung als Ausbilder des Jahres/des Monats Prämie zahlen 2. Information Klarheit über Rolle und Aufgaben eines Azubibetreuers schaffen Schulungen für Ausbildungsbeauftragte anbieten Relevante und wichtige Informationen zeitnah an den Azubibetreuer übermitteln Unterstützung mit Checklisten für den Azubieinsatz Zufriedenheit der Auszubildenden an die ausbildenden Fachkräfte zurückspiegeln 3. Selbstverwirklichung Möglichkeit der Beteiligung an Ausbildungsthemen geben (z.b. Projekte, Auswahl etc.) Freiraum in der Gestaltung des Praxiseinsatzes lassen Eigene Weiterentwicklung fördern (z.b. Personalentwicklungs-Instrument Ausbildungsbeauftragter ) Miterlebten Erfolg von Auszubildenden feiern Nutzen aufzeigen (direkt wie indirekt) 4. Gemeinschaftsgefühl Gemeinsame Events (z.b. Weihnachtsfeier, Stammtisch oder Brunch) Häufiger Kontakt durch Ausbilder Gutes Arbeitsklima Gemeinsame Ziele erarbeiten (Leitbild Ausbildung) Kontakt der Ausbildungsbeauftragten untereinander fördern Noch ein Hinweis zu den Schulungen, die unter dem motivationsfördernden Bereich der Information angesprochen werden: Neben Präsenztrainings ist an neue Formate und insbesondere Kombinationen von Präsenztrainings mit Webinaren und/oder Videos zu denken. Die schon angesprochene Umfrage hat ergeben, dass ausbildende Fachkräfte den neuen Trainingsformen aufgeschlossener gegenüberstehen, als diese von Seiten der Ausbilder geplant werden. In Zeiten der voranschreitenden Digitalisierung sollte diesem Wunsch mehr entsprochen werden, zumal insbesondere Kombinationen von Präsenztrainings mit neuen Formen wie Webinaren oder Vi - deos die Nachhaltigkeit erhöhen. Viel Erfolg bei der Umsetzung dieser Tipps zur Motivation und Gewinnung von ausbildenden Fachkräften in der betrieblichen Ausbildung. Hinweis: Ein Management Summary der angesprochenen Umfrage zur Qualifizierung ausbildender Fachkräfte kann unter info@bleumortier.de angefordert werden. Autorin: SABINE BLEUMORTIER ist seit 17 Jahren im Ausbildungsbereich tätig. Die selbstständige Beraterin und Trainerin rund um das Thema Berufsausbildung leitet Seminare zur Ausbilderqualifizierung HR Performance 6/2016

99 Praxis Duale Ausbildung: vitaler als ihr Ruf Die duale Ausbildung ist fester als gedacht in den Betrieben verankert und sie hat überzeugte Anhänger: die Azubis selbst. Doch für die Ausbildungsverantwortlichen gibt es einiges zu tun. Das zeigt eine aktuelle Studie. Für die von Prof. Dr. Christoph Beck (Hochschule Koblenz) wissenschaftlich begleitete Studie Azubi-Recruiting Trends 2016 hat der Ausbildungsspezialist u-form Testsysteme über Azubis sowie Schüler und rund Ausbildungsverantwortliche befragt. Die 2016 zum siebten Mal durchgeführte Untersuchung zeigt: Azubi-Bewerber setzen auf Persönlichkeit. Der Rat von Freunden oder Eltern bildet die wichtigste Informationsquelle für die Suche nach einem Ausbildungsplatz (siehe Grafik). Skepsis gegenüber Schulnoten Ebenso legen Azubi-Bewerber im Hinblick auf Auswahlverfahren viel Wert darauf, dass ihre Persönlichkeit wahrgenommen wird. 88,6 Prozent fänden es gut, wenn Ausbildungsbetriebe neben Leistungs- auch Persönlichkeitsaspekte testen würden. 59,5 Prozent wären für ein Testverfahren in der Erstauswahl offen, das die Auswahl durch Schulnoten ersetzt. Ein guter Teil der Ausbildungsverantwortlichen teilt mittlerweile diese Skepsis ihrer Bewerberzielgruppe gegenüber der Erstauswahl nach Schulnoten. So berichten etwa 47,6 Prozent der befragten Ausbildungsverantwortlichen von der Erfahrung, dass Schulnoten schlechter sind als die tatsächliche Leistungsfähigkeit der Bewerber. Vitalität der dualen Ausbildung Die Studie zeigt ein interessantes Bild zum großen Ganzen. Gilt die duale Ausbildung nicht als Auslaufmodell? Im Licht der Azubi-Recruiting Trends 2016 betrachtet, erscheint die duale Ausbildung deutlich vitaler, als es die öffentliche Diskussion vermuten lässt. 90,1 Prozent der befragten Azubis und Azubi- Bewerber stimmen der Aussage zu: Mit einer Ausbildung hat man etwas Handfestes und lernt nicht nur pure Theorie. Die befragten Ausbildungsverantwortlichen sehen die Rahmen - bedingungen für die duale Ausbildung in ihrem Betrieb mehrheitlich positiv: 65,6 Prozent bewerten die finanziellen Ressourcen als gut oder sehr gut, die Bedeutung der dualen Ausbildung bei der eigenen Geschäftsleitung schätzen 64,1 Prozent als hoch oder sehr hoch ein. Doch gibt es auch einen Wermutstropfen: Über 40 Prozent der Azubis und Azubi- Bewerber zweifeln daran, dass Ausbildung und Studium annähernd gleichwertige Karrierechancen eröffnen. Hausaufgaben Die duale Ausbildung verkauft sich derzeit unter Wert. Die meisten wissen gar nicht, wie vorteilhaft eine Ausbildung gegenüber einem Direkt-nach-der-Schule-Studium ist, schreibt ein Azubi-Teilnehmer. Ausbildungsbetriebe wie Branchenverbände sollten deshalb mehr Überzeugungsarbeit für die duale Ausbildung leisten, indem sie zum Beispiel auf gute langfristige Berufs- und Einkommenschancen verweisen. Vor allem müssen sie am konkreten Beispiel zeigen, dass ehemalige Azubis große Karrieren hinlegen können. Nachschärfen müssen viele Ausbildungsunternehmen beim Thema Digitalisierung/Industrie 4.0. Nur 34,7 Prozent der teilnehmenden Ausbildungsbetriebe bringen einen der Megatrends mit dem eigenen Unternehmen in Verbindung. In nur 16,5 Prozent der Unternehmen sind die Ausbilder speziell auf die damit verbundenen Inhalte geschult. Interessierte können das ausführliche Management Summary unter für 10 Euro netto bestellen. Der Erlös kommt der Initiative JOBLINGE e.v. zugute. Autorin: FELICIA ULLRICH ist Geschäftsführerin der u-form Testsysteme, Solingen, f.ullrich@testsysteme.de HR Performance 6/

100 Social-Media-Knigge für Ausbilder und Azubis: 15 Regeln Wie oft nutzen Sie Facebook und Co? Gehören Sie zu den nahezu 20 Millionen deutschen Nutzern, die das Netzwerk täglich entweder für private Zwecke oder geschäftliche Interessen bemühen? Diese Anzahl an Facebook- Freunden klingt zwar enorm macht ja immerhin circa ein Viertel unserer Bevölkerung aus, erscheint jedoch im internationalen Vergleich verschwindend gering. Denn weltweit sind auf Facebook über 750 Millionen Menschen miteinander befreundet. Dabei ist die Chance relativ hoch, dass Ihre Azubis dazugehören. Dieser Artikel soll allerdings keine Einblicke in das jugendliche Nutzungsverhalten sozialer Netzwerke geben. Die eingangs erwähnten Zahlen sollen lediglich die Notwendigkeit von Verhaltensregeln bzw. Umgangsformen im World Wide Web offenlegen. Natürlich haben sich über Jahrhunderte gewisse Höflichkeitsformen und Anstandsregeln für das tägliche Miteinander entwickelt. Diese klassischen Knigge-Regeln gelten allerdings vordergründig für das reale Leben. Was passiert also zwischen den 20 Millionen deutschen Nutzern im weltweit größten Netzwerk? Herrscht hier Anarchie oder ist es möglich, für diese virtuelle Umgebung ebenfalls eine Etikette zu entwerfen? Natürlich geht es in virtuellen Netzwerken und anderen sozialen Medien spontaner und dadurch formloser zu als beispielsweise bei herkömmlichem Schriftverkehr wie Briefen. Aber so ganz ohne Stil läuft es auch nicht ab. Zwar gleicht das virtuelle Gespräch von seinem Charakter her dem persönlichen Gespräch, seine Streuwirkung und seine Haltbarkeit sind aber wesentlich größer bzw. länger. Diese Zwitterstellung zwischen persönlicher und schriftlicher Kommunikation erweist sich oft als tückisch. Daher haben wir Ihnen und natürlich bei Bedarf für Ihre Azubis eine kleine Checkliste mit Tipps für den digitalen Umgang zusammengestellt: Regel 1: Unvorteilhafte Bilder vermeiden Überprüfen Sie Ihre Verlinkungen. Tipp: Hier gibt es eine Einstellung, die es erlaubt, die Verlinkungen erst zu überprüfen und danach zu veröffentlichen. So können Sie unangenehme Überraschungen vermeiden. Faustregel: Veröffentlichen Sie nur Fotos, die auch Ihre Mutter absegnen würde! Regel 2: Seien Sie ehrlich Titelbetrüger und/oder Angeber werden schnell enttarnt. Versuchen Sie es gar nicht erst. Regel 3: Wählen Sie Ihre Freunde mit Bedacht Dubiose Freundschaftsanfragen dürfen Sie getrost ablehnen. Suchen Sie sich Ihre Facebook-Clique mit Bedacht aus und sortieren Sie Leute aus, deren Intention nicht klar ist. So sperren Sie Spamversender von vornherein aus. 82 HR Performance 6/2016

101 Praxis Regel 4: Trennen Sie Geschäftliches und Privates Nehmen Sie das Angebot von Facebook wahr und trennen Sie Ihre geschäftlichen Freunde von den privaten. Teilen Sie hierfür Freunde bestimmten Listen zu, z.b. eingeschränkter Zugang ist ideal für Vorgesetzte oder Kollegen, die nicht zu viele Einblicke haben sollen. Keine Angst niemand sieht, auf welcher Liste er/sie bei Ihnen steht. Regel 5: Regen, Kälte und Hunger sind keine interessanten Statusmeldungen! Hier gibt es nichts zu ergänzen. Regel 6: Nerven Sie nicht (Spiele-Anfragen, Kontaktanfragen ) Es muss ja nun wirklich nicht sein, dass Ihre Kontakte regelmäßig mit einer Farmville-Anfrage genervt oder über Ihren Punktestand bei Candy Crush informiert werden. Freuen Sie sich über Ihre Errungenschaften aber bitte nicht alles direkt mit der Welt teilen. Regel 7: Duzen Lassen Sie sich nicht über die Anonymität des Internets dazu hinreißen, ranghöhere Personen zu duzen. Auch hier gilt, dass dies zunächst angeboten werden muss. Regel 8: Die richtige Rechtschreibung Auch wenn dies ein virtueller Raum ist, werden die grundlegenden Orthografieregeln nicht außer Kraft gesetzt. Regel 9: Privatsphäre (private Nachricht statt Kommentar oder Pinnwand-Post) Facebook ist in der Grundeinstellung offen wie ein Scheunentor. In den Konto- und Sicherheitseinstellungen bestimmen Sie, wer Kommentare lesen darf und welche persönlichen Daten für die Community einsehbar sind. Regel 10: Gehen Sie offline Wer rund um die Uhr bei Facebook eingeloggt ist und andauernd Neues veröffentlicht, hat offenbar nichts anderes zu tun. Permanente Aktivität erweckt den Eindruck, dass Sie unter mangelnder Aufmerksamkeit anderer leiden. Tipp: Wenn überhaupt, dann tagsüber nur in der Mittagspause oder am besten nach Feierabend bei Facebook aktiv werden. Regel 11: Behalten Sie den Weitblick Überlegen Sie vor jedem Eintrag, ob er auch später noch gut für Ihre Reputation ist. Das Internet vergisst nie. Stellen Sie sich die Frage: Möchte ich, dass meine Meldung auch in zwei Jahren gefunden und gelesen werden kann? Achten Sie auf Ihre innere Stimme und löschen Sie lieber direkt impulsive Einträge, die Ihnen selbst oder anderen schaden könnten. Regel 12: Klarnamen bei Anmeldung verwenden Namen wie Filmriss, Faule Socke oder Vollrausch tragen zwar zur Belustigung bei, müssen aber unbedingt vermieden werden. Regel 13: Betriebsgeheimnisse Achtung! Dieser Teil kann mittlerweile sogar Bestandteil von Arbeitsverträgen sein. Prüfen Sie also unbedingt vor jedem Eintrag, ob dieser firmeninterne Geheimnisse preisgibt. Falls ja, unbedingt löschen! Regel 14: Kommentare sachlich und fair formulieren Mobbing oder ausfallende Bemerkungen in Kommentaren sind ein absolutes NO GO! Dazu gehört auch das Überprüfen von Kommentaren (die auf Ihrer Seite zu lesen sind) Ihrer Kontakte. Diese lassen sich gegebenenfalls löschen. Regel 15: Hass-Gruppen sind tabu Sie ärgern sich über Ihren Chef, einen Politiker oder Ihre/n Azubi/s? Schlucken Sie den Frust hinunter und verzichten Sie auf das Anlegen einer Hass-Gruppe auf Facebook. Mit Rache- Aktionen handeln Sie sich nur Ärger ein und verstoßen gegen alle Regeln des Umgangs miteinander. Fazit Schlussfolgernd können wir sagen, dass virtuelle Präsenz also Ihr Auftritt und Ihre Diskussionsbeiträge über Professionalität und Souveränität mitentscheiden. Sie werden diese Quelle vielleicht auch bereits genutzt haben, um Ihre Azubis auf deren Internet-Selbstdarstellung zu prüfen, und haben dadurch Rückschlüsse in Bezug auf deren Identität gezogen. Das ist menschlich und gehört mittlerweile dazu. Gehen Sie also mit gutem Beispiel voran Sie wissen nun wie. Autorin: DANIELA GIESELER (Staatlich geprüfte Betriebswirtin) ist Inhaberin und Leiterin von AzubiScout. Autorin: JACQUELINE WERNER (Bachelor of Business Administration/Bachelor of Science) ist Bereichsleitung AzubiScout Süd. ausbilder-blog/ HR Performance 6/

102 Service Gewinner des BestPersAward Auszug aus der Laudatio von Prof. Christian Scholz und Dr. Mandy Pastohr Vorbildliche und messbar flüssige Personalarbeit Der Gesamtsieger des BestPersAward 2016 hat nicht nur in der wissenschaftlichen Gesamtbewertung seiner Personalarbeit die meisten Punkte abgeräumt, sondern die Jury auch beim Videointerview mit seiner ausgezeichneten Personalarbeit überzeugt. Und das hat viele Gründe, unter anderem: Die Personalabteilung in diesem Unternehmen ist nicht nur Dienstleister, sondern operativer und strategischer Teil des Managements mit echter Governance-Funktion: Sie hat ein ausgebautes Veto-Recht bei allen HR-Fragen und ist personell Teil der Geschäftsleitung. Die Prozesse des Personalmanagements sind klar strukturiert, transparent und hervorragend digitalisiert. Zudem hat das Unternehmen sogar eine eigene Karriere- App. Die Feedback- und Innovationskultur ist sehr ausgeprägt. Die Mitarbeiter werden regelmäßig intern und extern anonym befragt; die Ergebnisse werden auf Teamebene ausgewertet und diskutiert. Es gibt strukturierte Mitarbeitergespräche, partnerschaftlich ausgehandelte Zielvereinbarungen, 360-Grad-Führungskräfte-Bewertungen und diverse Informations-, Kommunikations- und Kollaborationsplattformen (bspw. eine eigene Mitarbeiterzeitung, ein Wiki). Das Unternehmen mit seinen rund 500 Beschäftigten wird als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen. Das bezeugt sowohl die große Anzahl von Initiativbewerbungen (250 im Jahr 2015) und von Bewerbungen insgesamt (über im Jahr 2015), als auch die sehr hohe Bereitschaft der Mitarbeiter, ihren Arbeitgeber weiterzuempfehlen. Man kann daher sagen: In diesem Unternehmen läuft die Personalarbeit vorbildlich und messbar flüssig (das Unternehmen ist Experte in der Analyse von Flüssigkeiten). Wir gratulieren dem Gesamtsieger des BestPersAward 2016: Endress+Hauser Conducta. Gesamtsieger Sieger: Endress+Hauser Conducta Ansprechpartner: Stephan-Christian Köhler Ungewöhnliche, doch effektive Einbindung der Personalarbeit Die Projektron GmbH ist mit 15 Jahren ein junges, wachstumsorientiertes Berliner Unternehmen. Mit 92 Mitarbeitern entwi- Gabriele Held/RKW Kompetenzzentrum Gesamtsieger Endress+Hauser zusammen mit der Jury 84 HR Performance 6/2016

103 Service Kategorie 1. Platz 2. Platz 3. Platz Strategie & Vision Projektron GmbH Der Berliner Softwarehersteller ist spezialisiert auf webbasierte Projektmanagement-Software. Mercedes Benz Consulting GmbH Die 100-prozentige Tochter der Daimler AG verfügt über Expertise in Consulting & Training und trägt zur Leistungssteigerung von Organisationen bei. Kreissparkasse München Starnberg Ebersberg AöR Kommunikation & Führung Endress + Hauser Conducta GmbH + Co. KG Das Unternehmen zählt zu den führenden Anbietern von Messstellen und Komplettsystemen für die Flüssigkeitsanalyse. Urenco Deutschland GmbH Das Unternehmen betreibt die Urananreicherungsanlage in Gronau. Things I Like GmbH Das Berliner Unternehmen betreibt den Online-Shop MONOQI für handverlesenes design: Wohnaccessoirces, Leuchten, Tische usw. Beschaffung Kurtz Holding GmbH & Co. Beteiligungs KG Das Unternehmen produziert Komponenten, Systeme und Anlagen für die Optimierung von Herstellungsprozessen. Endress + Hauser Conducta GmbH + Co. KG Volksbank Strohgäu eg Entwicklung Projektron GmbH Endress + Hauser Conducta GmbH + Co. KG RECARO Child Safety GmbH & Co. KG RECARO bietet Kindersicherheitssitze an, Babyschalen und -wannen. HR Digital Endress + Hauser Conducta GmbH + Co. KG TNS Infratest Holding GmbH TNS Infratest ist ein Institut für Marktforschung, Meinungsforschung, Sozialforschung und Marketingberatung. Projektron GmbH HR-Organisation Volksbank Strohgäu eg Endress + Hauser Conducta GmbH + Co. KG Bionorica SE Das Unternehmen ist einer der führenden Hersteller pflanzlicher Arzneimittel weltweit. HR-Controlling Endress + Hauser Conducta GmbH + Co. KG Hügli Nahrungsmittel GmbH Hügli ist ein internationales Lebensmittel-Unternehmen, das auf die Herstellung und den Vertrieb von Suppen, Saucen, Bouillons und Antipasti spezialisiert ist. Volksbank Strohgäu eg Generationenmanagement Projektron GmbH Gebäudemanagement Schleswig Holstein AöR Die GMSH trägt zur Effizienzsteigerung in allen Bereichen des staatlichen Bauens sowie der Gebäudebewirtschaftung und der Beschaffung bei. Endress + Hauser Conducta GmbH + Co. KG Gesamtsieg Endress + Hauser GmbH + Co. KG Projektron GmbH Mercedes-Benz Consulting GmbH Die platzierten Unternehmen in den acht Kategorien des BestPersAward sowie im Gesamtsieg HR Performance 6/

104 Service ckelt und vertreibt sie eine webbasierte Projektmanagement- Software und dies mittlerweile an insgesamt fünf Standorten in Deutschland und in sieben Sprachen weltweit. Etwas ungewöhnlich ist die organisatorische Anbindung der Personalarbeit bei Projektron: Das Personalmanagement wird von den Stabstellen Qualitätsmanagement und Controlling geleitet, die als Prokuristen das Unternehmen entscheidend mitgestalten. So gesehen ist die Personalfunktion tatsächlich Teil der Unternehmensleitung. Jury und Beirat Die Aufgabe der zehnköpfigen Jury ist es, den Gesamtsieger des BestPersAward zu bestimmen sowie die Bewertungsmaßstäbe des BestPersAward zu hinterfragen. Wir stellen zwei der Mitglieder kurz vor: Univ.-Prof. Dr. Christian Scholz ist seit 1986 Lehrstuhlinhaber für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation, Personal- und Informationsmanagement an der Universität des Saarlandes, dort auch Direktor des Europa-Ins - tituts und des Instituts für Managementkompetenz (imk). Dr. Mandy Pastohr ist Leiterin des Fachbereichs Unternehmensentwicklung und Fachkräftesicherung im RKW Kompetenzzentrum. Fokus ihrer Arbeit sind kleine wie auch mittlere Unternehmen und die Stellschrauben einer erfolgreichen Unternehmensentwicklung wie Personalarbeit, Produktivitätsverbesserungen, Marktpositionierungen und Veränderungen von betrieblichen Produkt- und Leistungssortimenten. Gabriele Held/RKW Kompetenzzentrum BestPersAward Seit 1991 analysiert das Institut für Managementkompetenz (imk) an der Universität des Saarlandes die Personalarbeit mittelständischer Unternehmen. Damit zählt der BestPersAward zu den ältesten Arbeitgeberwettbewerben in Deutschland. Der kostenlose Wettbewerb richtet sich an kleine und mittelständische Unternehmen. Insgesamt wird in acht Kategorien ausgezeichnete Personalarbeit gekürt und darüber hinaus ein Gesamtsieger ermittelt. Um am BestPersAward teilzunehmen, müssen die Personalverantwortlichen der Unternehmen einen umfangreichen Fragebogen zu ihrer Personalarbeit einreichen. Das Institut für Managementkompetenz führt dann eine wissenschaftliche Analyse im Hinblick auf Professionalität und Zukunftsfähigkeit des Personalmanagements durch. Dabei wird auf strenge Standards gesetzt: Nur wer über mehrere Jahre eine solide, moderne Personalarbeit betreibt, bekommt das BestPersZertifikat. Dieses Zertifikat ist ein Qualitätssiegel, das vorbildliche und zukunftsweisende Personalarbeit prämiert. Die Unternehmen dürfen damit kostenlos für zwei Jahre werben. Besonders beeindruckt hat uns die strategische Ausrichtung der Personalarbeit. Sie umfasst die vier Säulen Personalgewinnung, Kompetenzentwicklung, Chancengleichheit und Mitarbeiterbindung. Sie werden mit konkreten Zielen hinterlegt und durch Maßnahmen umgesetzt. Beispielhaft zu nennen sind intensive Kontakte zu Hochschulen sowie systemgestützte Einstellungs- und Einarbeitungsprozesse, aber auch das tägliche gemeinsame Bio-Frühstück und Teambuilding-Aktivitäten wie das gemeinsame Grillen auf der schönen, großen Terrasse hoch über den Dächern von Berlin-Mitte. Die Personalstrategie einschließlich aller Ziele und Maßnahmen sind transparent und jederzeit im Intranet abrufbar. Die Mitarbeitenden können via Ticketsystem, in den Mitarbeitergesprächen oder auch in der jährlichen Mitarbeiterbefragung Rückmeldung geben und eigene Ideen äußern, die dann unter Berücksichtigung der Personalstrategie in den Maßnahmenkatalog aufgenommen werden können. Interessant hinsichtlich der Unternehmenskultur ist auch, dass für die Bewerbung beim BestPersAward gemeinsam entschieden wurde, mit welchem Tier die Geschäftsführung und die Mitarbeitenden ihr Unternehmen vergleichen würden. Die Wahl fiel auf das Chamäleon. Denn Chamäleons passen sich nicht nur rasend schnell an ihre Umgebung an. Sie können auch gleichzeitig den Blick zurück und nach vorn richten. Und als Sportart wurde Segeln ausgewählt. Begründung: Segeln ist Mannschaftssport. Alle an Bord tragen sowohl zur Früherkennung von Chancen und Risiken bei, als auch zur permanenten Feinabstimmung. Und trotzdem gibt es einen Skipper, der richtigerweise das letzte Wort hat. 86 HR Performance 6/2016

105 Anbieter Azubi-Management Persis GmbH Herr Rainer Kolb Theodor-Heuss-Straße 5, Heidenheim Tel.: / , Fax: / info@persis.de Produkt(e)/Dienstleistung(en): Persis Ausbildungsmanager, im Einsatz seit Kurzbeschreibung(en): Der Persis Ausbildungsmanager begleitet Sie beginnend bei der Erfassung Ihrer Auszubildenden. Weiter über die Vertragserstellung, die Dokumentation von Noten, den Beurteilungen und dem Berichtsheft sowie Versetzungen bis zur automatischen Übernahme aller Daten nach Abschluss der Ausbildung. Der gesamte Ausbildungsprozess wird wesentlich erleichtert und für alle Beteiligten transparenter. Alle Persis- Module kommunizieren untereinander als auch mit Gehaltssystemen. Weitere Informationen auf persis.de oder rufen Sie uns an! Unsere Pläne für die Zukunft: Technologisch auf dem neuesten Stand sein sowie die nahe Entwicklung am Kunden. Natürlich arbeiten wir auch weiterhin an unserer nächsten Persis-Generation. Nächstes Jahr feiern wir 30 Jahre Persis. Wer wir sind: Die Persis GmbH wurde 1987 gegründet, um strategisch ausgerichtete effiziente Strukturen im Personalwesen zu schaffen und somit eine Konzentration auf das Wesentliche zu bieten. ERREICHEN SIE DIE BESTEN TALENTE FÜR IHR UNTERNEHMEN

106 Service Dreidimensional, mobil, persönlich LEARNTEC 2017 zeigt die Zukunft der digitalen Bildung Die digitale Transformation nimmt in allen Bereichen Fahrt auf und so auch in der Bildung. Technische Lösungen wie Virtual Reality, Games Engines, Mobile Technologies und Wearables drängen in kurzen Abständen auf den Markt und bieten immer neue Möglichkeiten für modernes Lernen. Auch für die Gesellschaft und Organisationen bedeutet dies einen Wandel. Digitale Bildung ist zu einem Wachstumsmarkt geworden, der auch der LEARNTEC von Jahr zu Jahr mehr Aufschwung verleiht. Die Messe für digitale Bildung in Schule, Hochschule und Beruf zeigt vom 24. bis 26. Januar 2017 zum 25. Mal aktuelle Trends und zukünftige Entwicklungen. Auf der größten Plattform im Bereich E-Learning werden mehr als 240 Aussteller aus zwölf Nationen die neuesten Anwendungen und Programme für das Lernen mit IT präsentieren. Mehr als IT-Verantwortliche und HR-Entscheider werden zur Jubiläumsausgabe erwartet. LEARNTEC wagt Blick in die Zukunft der Bildung Die LEARNTEC ist bereits zum 25. Mal Impulsgeber für die digitale Bildung, so Britta Wirtz, Geschäftsführerin der Karlsruher Messe- und Kongress-GmbH. Das Jubiläum haben wir zum Anlass genommen, ausgewählte Bildungsexperten um einen Blick in die Zukunft des digitalen Lernens zu bitten. Im Rahmen der Studie Digitale Bildung auf dem Weg ins Jahr 2025, die in Zusammenarbeit mit Prof. Dr. Peter A. Henning, Mitglied des Kongresskomitees der LEARNTEC, und dem mmb-institut durchgeführt wurde, wurde ein Expertenpanel aus allen Bildungssektoren sowie aus der Bildungspolitik zum digitalen Lehren und Lernen in den Bereichen Schule, Hochschule und der beruflichen Aus- und Weiterbildung befragt. Das Ergebnis: Der E-Learning-Markt wird weiterhin stark anwachsen. Wenn der Mittelwert aller Expertenschätzungen als Grundlage genommen wird, prognostizieren die Befragten für die kommenden fünf Jahre eine Umsatzentwicklung der E-Lear ning-kernbranche um 116 Prozent. Als Ausgangswert wurde der vom mmb-institut im vergangenen Jahr ermittelte Wert von 600 Millionen Euro angenommen. Der Branchenumsatz von derzeit 600 Millionen wird sich demnach bis zum Jahr 2020 auf 1,3 Milliarden Euro mehr als verdoppeln. Das entspricht einem jährlichen Wachstum von 17 Prozent. Die Experten wagen somit eine sehr günstige Prognose für die wirtschaftlichen Chancen der E-Learning-Branche im Zuge der Digitalisierung des Lernens in Deutschland. Die Experten wurden zudem zu folgenden Aussagen befragt: Bis zum Jahr 2025 werden ähnlich wie bei Amazon im Handel wenige große Wissensplattformen kleine Fachverlage weitgehend verdrängen und Bis zum Jahr 2025 werden Virtualisierung, Augmented Reality und 3-D-Technologien es ermöglichen, dass Wissensvermittlung und Kompetenzerwerb vor allem in den MINT-Bereichen nahezu ausschließlich,immersiv stattfinden werden. Die gesamten Ergebnisse der Studie werden im Dezember veröffentlicht. Lebenslanges Lernen im Fokus Als Veranstalter der LEARNTEC liegt es uns am Herzen, die digitale Bildung in alle Lebensphasen zu integrieren, sagt KMK- Chefin Britta Wirtz. Während der Einsatz von digitalen Medien in deutschen Unternehmen im europäischen Vergleich überdurchschnittlich ist, hinken wir im Bereich der digitalen Bildung in Schulen und Hochschulen oft anderen Ländern hinterher. Um diesen Rückstand zu beheben, hat die LEARNTEC sich dem Einsatz von digitalen Medien in der Schullehre bereits 2014 angenommen und den Themenbereich initiiert. Zudem fand im vergangenen Jahr die Premiere von statt. Beide Themenbereiche werden auch in diesem Jahr wieder die Zukunft der digitalen Bildung in Schulen und Hochschulen aufzeigen. Bei erwarten die Besucher einige Neuerungen: In einer digitalen Lernlandschaft, die unter anderem mit der Hochschule der Medien Stuttgart konzipiert wurde, zeigen Experten, welche di - daktischen Konzepte sich anbieten, um die 21st Century Skills zu erwerben, und wie digitale Medien(-konzepte) dabei helfen können. Kongress mit international gefragten Referenten Der Kongress der 25. LEARNTEC widmet sich dem Motto Zukunft Lernen: Lernwelten neu denken. Er behandelt das Spannungsfeld zwischen modernen technischen Möglichkeiten und dem Menschen im Mittelpunkt der digitalen Lernszenarien. Experten zeigen an den drei Kongresstagen Zukunftstechnologien auf. Die Teilnehmer erfahren hier beispielsweise, wie mit Virtual Reality Erlebnisräume erschaffen und interaktive Videos ge- 88 HR Performance 6/2016

107 Service Workplace Learning, New Work Stakeholder, Change, Kreativität, Community Management und Individualisierung des Lernens behandelt. Vom Einsteiger bis zum E-Learning-Experten das Kongressprogramm bietet gebündeltes praxisnahes Wissen für alle Zielgruppen. staltet werden und was sich hinter Social Augmented Learning verbirgt. Da zum Entstehen neuer Lernwelten mehr als nur Technologie benötigt wird, beschäftigt sich der Kongress der kommenden LEARNTEC auch besonders mit der Fragestellung, wie das Arbeiten und Lernen zukünftig in Organisationen erfolgt. Dieser Bereich wird in Sektionen wie Future and Modern Insgesamt werden auf der LEARNTEC 2017 mehr als 120 Referenten in Vorträgen und Workshops ihr Wissen mit dem Fachpublikum teilen und zeigen, wie sich der Wandel hin zu einer digitalen Lernkultur gestaltet und wie die Lernwelt jetzt und in Zukunft aussieht. Ein besonderes Highlight des Kongresses bildet die Keynote des weltweit anerkannten Futuristen, Analysten und Speakers Elliott Masie am ersten Messetag, der dem Publikum seine Vorstellung von Learning Trends, Shifts and Disrupters präsentieren wird. Auch die Diskussionsrunde zum Thema Zukunft der Bildung Deutschland als digitales Entwicklungsland, an der unter anderem Markus Beckedahl, Chefredakteur von Netzpolitik.org, teilnehmen wird, gehört zu den Höhepunkten des Kongresses. Das Kongressprogramm sowie Tickets sind unter verfügbar. Das Lernen wird immer individueller Zwei Fragen an Britta Wirtz, Geschäftsführerin der Karlsruher Messe- und Kongress-GmbH HRP: Die LEARNTEC findet nun bereits zum 25. Mal statt. Wie beurteilen Sie die Entwicklung? Britta Wirtz: Die LEARNTEC hat eine tolle Entwicklung zu verzeichnen. Während E-Learning Anfang der Neunzigerjahre nur für Experten ein Begriff war, ist das Thema heute in Zeiten der Digitalisierung und Globalisierung aktueller als je zuvor. Die LEARNTEC begleitet die Entwicklung hin zu einer digitalen Lernkultur nun bereits seit einem Vierteljahrhundert und ist in den vergangenen Jahren vor allem größer und internationaler geworden. Auf der kommenden LEARNTEC werden sich mehr als 240 Aussteller aus zwölf Nationen präsentieren. Die stetig wachsende Zahl von Ausstellern und Besuchern bestätigt, dass sich E-Learning zu einem festen Bestandteil integrierter Bildungskonzepte entwickelt hat und von immer mehr Unternehmen eingesetzt wird. HRP: Welche Trends zeichnen sich für die kommende Messe ab? Wirtz: Ein Trend, der Weiterbildungsverantwortliche schon länger beschäftigt und der auch in Zukunft aktuell bleibt, ist das Thema Mobile Learning, also das Lehren und Lernen über mobile Endgeräte wie Smartphones und Tablets. Der Vorteil hierbei ist, dass Lerninhalte on demand also dann, wenn sie benötigt werden abgerufen werden. Ein weiteres wichtiges Thema, das in Zukunft zunehmen wird, ist das Game Based Learning, das auch unter dem Begriff Serious Games bekannt ist. Hierbei geht es darum, Lernziele spielend mit Spaß zu erreichen. Dazu gehören auch die Entwicklungen im Bereich drei - dimensionaler Lernwelten und Virtual Reality. Ein weiterer Schwerpunkt ist die Individualisierung des Lernens mit Big Data und Learning Analytics. Die Daten jedes Lerners werden während des Lernens erhoben, analysiert und anschließend ausgewertet. So erhält jeder Lerner individuell und gezielt auf seine Bedarfe ausgerichtet sein spezifisches Lernangebot. HRP: Vielen Dank für das Gespräch. HR Performance 6/

108 Anbieter Highlights zur LEARNTEC Logo Anschrift Kompetenzfelder Aussteller-Information Electric Paper Evaluationssysteme GmbH Konrad-Zuse-Allee Lüneburg Tel.: / Fax: / info@evasys.de E-Prüfungen E-Klausuren Scan-Klausuren Lehrevaluation Papier-, Online- und Hybridumfragen Schnittstellen für die Integration in LMS-Systeme Automatische Auswertung von Fragebögen Halle: 1 Stand-Nr.: C.70 Ansprechpartner: Herr Alexander Grujic Talentsoft learning solutions e-doceo Germany Herr Jörg Wachsmuth Schifferstraße Duisburg Tel.: 02 03/ Fax: 02 03/ joerg-wachsmuth@e-doceo.net Software-Lösungen für die digitale Weiterbildung: Learning Content Management System (LCMS) zur Erstellung und Verwaltung von Schulungsinhalten; Learning Management System (LMS) zur Verbreitung von Inhalten. Mobile Applikationen: SkillCatch, Freeware-Tool zur Erstellung von E-Learning-Clips. Halle: 1 Stand-Nr.: D.28 Ansprechpartner: Herr Jörg Wachsmuth Electric Paper Evaluations - systeme GmbH LTI -Schnittstelle oder individuell über Webservice-Schnittstellen integriert werden. Mit EvaExam sind wir auch auf dem Gebiet der automatisierten und medienübergreifenden Auswertung und Erfassung von Prüfungen an Hochschulen, bei privaten Seminaranbietern sowie im Weiterbildungs- und Erwachsenenbildungsbereich vertreten. e-doceo Germany von Online-Weiterbildungsangeboten und den optimalen Schulungsmix mit digitalen Elementen spezialisiert. Im Juni 2016 wurde die Fusion von e-doceo mit Talentsoft beschlossen, einem international führenden Anbieter cloudbasierter Talentmanagement-Software. Sechs Millionen Menschen nutzen weltweit die e-doceo Software-Lösungen. e-doceo ist in 16 Ländern weltweit vertreten. Der Standort in Deutschland liegt am Duisburger Innenhafen. Die Electric Paper Evaluationssysteme GmbH ist führender Anbieter von Softwarelösungen zur Durchführung von Befragungen, die automatisiert erstellt, absolviert und ausgewertet werden egal, ob die Durchführung papierhaft, online oder hybrid erfolgt. Anwendung findet EvaSys überall dort, wo das Feedback von Lernenden, Lehrenden, Seminarteilnehmern, Mitarbeitern, Patienten oder Kunden syste - matisch erfasst und im Rahmen eines Qualitätsmanagements ausgewertet wird. EvaSys kann problemlos in führende Lernmanagementsysteme (z.b. Moodle, ILIAS, Blackboard Learn, ) über die universelle Innovation und pädagogisches Know-how, intuitive Software und kompetente Beratung: Dafür steht der Digital Learning-Experte e-doceo. Das Unternehmen wurde 2002 von dem französischen Lehrer und heutigen Geschäftsführer Jérôme Bruet in Nantes gegründet und ist auf die Erstellung 90 HR Performance 6/2016

109 Service Scheiden vermeiden Liebe Leserinnen und Leser, die Lebenszufriedenheit deutscher Arbeitnehmer hat gute Werte und die meisten Menschen arbeiten gerne. Trotzdem gibt es einer aktuellen Studie zufolge auch alarmierende Entwicklungen, denn immer mehr Beschäftigten fehlt die emotionale Bindung zum eigenen Betrieb. Haben wir also bald Massenkündigungen zu erwarten? Unser Autor stellt sich dieser Frage und zeigt auf, wie die Leidenschaft für das eigene Unternehmen gestärkt werden kann. Die Alterung unserer Gesellschaft erfordert völlig neue Konzepte auf vielen Ebenen des gesellschaftlichen Lebens auch und gerade im Bereich der Altersversorgung. An dieser Stelle ist unsere Regierung mit Reformvorhaben gerade aktiv. Wir beleuchten diese Pläne und zeigen auf, was sich ändern kann. Rund ein Drittel aller Beschäftigten wechselt in Deutschland einmal im Jahr den Arbeitsplatz, in der Europäischen Union wechseln etwa zehn Prozent der Beschäftigten grenzübergreifend ihren Arbeitgeber und damit auch das System der betrieblichen Altersversorgung. Die EU-Mobilitäts-Richtlinie soll diesen Herausforderungen begegnen. Tut sie das? Wir beantworten diese Frage. Die mittelstandsgeprägte deutsche Unternehmenslandschaft löst ihre Herausforderungen in Sachen Zeitwirtschaft noch immer erstaunlich oft mit Excel- oder sonstigen Eigenlösungen. Wir haben uns mit einem Experten über Möglichkeiten und Notwendigkeiten professioneller Lösungen unterhalten und dabei erstaunliche Dinge erfahren. Streiten sich Arbeitgeber und Arbeitnehmer vor Gericht, kommen Klauseln in den Arbeitsverträgen gerne unter die Räder. Schließlich behandeln Gerichte vorformulierte Klauseln auch in Arbeitsverträgen regelmäßig als Allgemeine Geschäftsbedingungen (AGB). Deren Verwendung unterliegt Grenzen, um Benachteiligungen zu verhindern. Das geht fast immer zulasten des Arbeitgebers. Achtung AGB! : Diesen Beitrag sollten Sie auf jeden Fall lesen. Wer mit Unternehmenslenkern spricht, könnte auf den Gedanken kommen, die deutsche Unternehmenslandschaft sei durch jede Menge Low Performer geprägt. Aber was genau ist eigentlich ein Low Performer? Und wie kann man ihn effektiv motivieren? Vom richtigen Umgang mit Minderleistern berichtet unser Experte Jürgen Heidenreich. Ich wünsche Ihnen eine interessante Lektüre! Ihr Markus Matt LOHN+GEHALT 7/2016 ET: Fokus Sie wollen Ihre besten Mitarbeiter verlieren? Wertkonten-Betriebsvereinbarungen Eine vertane Chance? Überstunden in deutschen Unternehmen Zeitwertkonten für jedes Unternehmen Was bringt die EU-Mobilitäts-Richtlinie? Früher in Rente arm im Alter? Reform oder Reförmchen? Zuckerbrot & Peitsche Abrechnungspraxis Beitragsfreiheit bei Pauschalversteuerung Neues zu Dienstwagen Erhebung von Säumniszuschlägen Oft unterschätzt: sv.net Entrichtung des Gesamt-SV-Beitrages ab 2017 Achtung AGB: Jeder Arbeitsvertrag birgt unwirksame Klauseln Datenschutz und HR Kommentar: Das Entgeltgleichheitsgesetz Management Der richtige Umgang mit Low Performern Mehr alte Hasen im Betrieb Anbieterübersichten Zeitwertkonten bav und Alterseinkünfte Zeitwirtschaft Mobile Zeiterfassung Personaleinsatzplanung Zutrittskontrolle Payroll-Tools HR Performance 6/

110 Praxis Manfred und die Detektive 50 Jahre Privat- und Wirtschaftsermittler im Dienst der Wahrheit Das Detektivbüro wurde 1955 von Herrn Kocks mit dem Untertitel Institut für Werk- und Betriebsschutz gegründet. Gemeinsam mit den 30 Detektiven vom Detektiv-Institut KOCKS GmbH wurden Branchentrends gestaltet: Eine erste kostenmindernde Kooperationsgemeinschaft für bundesweite kollegiale Zusammenarbeit entstand bereits Ende der 60er-Jahre. Zudem wurde die ZAD (Zentralstelle für Ausbildung im Detektivgewerbe) vor 30 Jahren gegründet und zeitnah der Begriff TATORT Arbeitsplatz geprägt entwickelte Lotze für den Berufsverband den ersten Preisspiegel für Detektiv-Leistungen. Die von Lotze vorgenommene Ehrung des Schauspielers Claus Theo Gärtner (alias Detektiv Matula) zum Detektiv des Jahres, verbunden mit der Überreichung eines Oscars, fand anlässlich der Feierstunde zum Verbandsseminar im November 1987 in Bonn statt. Manfred Lotze blickte mit Ablauf des 30. September 2016 auf 50 Jahre Betriebszugehörigkeit bei Detektive KOCKS Ihre diskreten Beweisermittler in Düsseldorf-Kaiserswerth zurück. Nach seinem Dienst im BGS der heutigen Bundespolizei hat er die Bereiche von Recht und Ordnung in die private Wirtschaft übernommen und stellt sich den täglichen Herausforderungen mit hoher Fachkompetenz. Dazu war es notwendig, seine angebotene Dienstleistung mit all den Facetten von der Pike aus zu durchlaufen. Das hieß: tagsüber erst im Büro und danach mit den erfahrenen Kollegen im Außendienst observieren und ermitteln. Zur Ausbildung gehörte auch die Teilnahme an Seminaren im Rahmen einer Mitgliedschaft im Bundesverband Deutscher Detektive (BDD) e.v. Nach erfolgreicher Beendigung der Seminare erfolgte auch die Anerkennung der Berufskollegen im Bundesverband, die Lotze u.a. mit der ehrenamtlichen Geschäftsführung, der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit sowie dem Vorsitz im Landesverband über die Dauer von mehr als 25 Jahren betraut haben. In diese Zeit fielen einige gesetzliche Änderungen, die auf das Detektiv-Gewerbe massiv Einfluss nahmen, z.b. geänderte Scheidungsgesetze und der Datenschutz. Inzwischen bringt sich der Jubilar in Verbands-Aufgaben, z.b. als Leiter der Clearingstelle bei Kundenreklamationen gegen Kollegen, ein. Auch bei unlauterem Wettbewerb im Detektivund Sicherheitsgewerbe nimmt er Einfluss auf die Verbesserung des Branchenimages. Das Jahr 1988 bot gleich mehrere Höhepunkte: so die Ernennung als zur Ausbildung geprüfter Detektive befähigter Fachdetektiv. Im Dezember desselben Jahres explodierte der Jumbo von Pan Am über Lockerbie, woraus sich ein europaweiter Ermittlungsauftrag einer Anwaltskanzlei aus New York ergab. Die ersten Gespräche mit den Anwälten wurden in deren Kanzlei geführt und sicher auch aufgrund der Detektiv-Ergebnisse konnten die Hinterbliebenen der 270 Opfer jeweils hohe Entschädigungen im zweistelligen Millionen-Dollar-Bereich zusätzlich erhalten. Nicht ohne Stolz erzählt Lotze von dem Auftrag eines Bundesministeriums ohne hierzu nähere Einzelheiten wegen der Diskretionspflicht zu nennen organisierte Lotze den Ersten Europäischen Detektivtag in Aachen mit über 250 Teilnehmern. Geklärt ist geklärt 50 Jahre sind eine lange Zeit, aber sie vergingen rasend schnell. Geprägt ist die Tätigkeit bis heute von vielfältigen Herausfor- Zum Nachlesen Über die Dauer von zehn Jahren hat die Firma KOCKS die Fachzeitschrift Detektiv-Kurier herausgegeben. Anlässlich des 50-jährigen Firmenjubiläums von Detektive KOCKS erschien das Booklet mit dem Titel TATORT ARBEITS- PLATZ, Vorbeugen.Entdecken.Beweisen., ein praktischer Ratgeber bei Gefahr von Manager-, Mitarbeiter- und Wettbewerbskriminalität und im selben Jahr die erste Ausgabe KRIMINELLE BEWERBERTRICKS, wovon inzwischen die 2. Auflage vorliegt. 92 HR Performance 6/2016

111 Praxis derungen. Körperliche Fitness ist eine der Voraussetzungen, die geistige Fitness wird im Tagesgeschäft (7 Tage, 52 Wochen, 12 Monate) trainiert. Bedarf für unsere Dienstleistung besteht für Sachverhaltsaufklärung und Beweissicherung. Opfer von Lüge, Betrug, Diebstahl, Sachbeschädigung oder auch Übervorteilung wenden sich vertrauensvoll zunächst per Telefon an das Detektivbüro. Manfred Lotze hat es sich zur Aufgabe gemacht, seine Kunden fachlich, kompetent und fair zu beraten. Er bietet eine honorarfreie Erstberatung, um eine Vorstellung von detektivischen Möglichkeiten und Grenzen zu vermitteln. Danach werden in einem ausführlichen persönlichen Gespräch die Hintergründe und Details für den Auftrag erörtert. Der Kunde muss dazu seine berechtigten Interessen darlegen (Datenschutz), anschließend werden die Maßnahmen und der Umfang der Aktion vereinbart. Das Geschäft hat sich in den Jahren sehr verändert. So gehörten auch Bewachungs- und (Werk-)Schutzaufgaben/Kaufhausdetektive die heute für das Sicherheitsgewerbe gesondert und streng gesetzlich geregelt sind zum Detektivgewerbe. Bis zum 30. Juni 1977 waren vielfach private Aufträge (meist sogenannte Ehesachen) Anlass für detektivische Beweisermittlungen. Nach dem damaligen Schuldprinzip war dieses Vorgehen notwendig, um eine Scheidung zu erreichen. In Fragen der Unterhaltsregelung sind Detektive nach wie vor zur Wahrheitsfindung nützlich. Die Detektivkosten sind oft sogar erstattungsfähig. Lotze hat im Laufe der Zeit die insgesamt mehr als zehn Problemfelder für private Kunden um Tätigkeiten für nahezu alle anderen Bereiche des täglichen Lebens erweitert. Hinzu kamen fast 30 Aufgabenfelder aus der Wirtschaft, einschließlich öffentlicher Einrichtungen und Behörden, Freiberufler, Universität, Banken, Versicherungen, Flughäfen und Sicherheitsunternehmen. Statistische Auswertungen geben Auskünfte über die Ergebnisse im Jahresverlauf. Wir messen erfolgreiche Arbeit recht konstant bei ca. 92 Prozent der Aufträge. Dazu zählt auch das Ergebnis, dass der Kunde sich von einem nicht bestätigten Verdacht befreien kann. Geklärt ist schließlich geklärt. Eine wichtige Position in den Geschäftsbüchern ist das Renommee der Detektei. Ca. 80 Prozent der Aufträge entstehen durch Empfehlungen etwa von Rechtsanwälten, Steuerberatern, Wirtschaftsprüfern und nicht zuletzt von zufriedenen Kunden. Das verpflichtet uns zu sorgfältiger Arbeit und sauberen Ergebnissen dem empfehlenden, aber auch dem empfohlenen Kunden gegenüber aber das machen wir sehr gern! Neuland hat Lotze auch bei der Prävention beschritten: etwa bei der Aufklärung von gefälschten Lebensläufen, unerlaubter Titelführung, erfundener Kompetenzen sowie Hochstapelei. Seit 1999 werden hierzu Workshop-Veranstaltungen für Personalverantwortliche durchgeführt. Es gibt viel zu tun und ich werde mich weiterhin für die Wahrheit engagieren. Versprochen! Autor: MANFRED LOTZE, gf. Gesellschafter Detektiv-Institut KOCKS GmbH, spezialisiert auf Bewerber-Screening sowie Klärung bei Delikten am TATORT ARBEITSPLATZ. HR Performance 6/

112 Anbieter HR-Services: Berater Firma Serviceportfolio Räumlicher Aktionskreis Berateranzahl Netzwerk-Partner Entwicklung für Standardsoftwareprodukte Unsere Leistungen herstellerneutral Einführungsunterstützung Anwendungslösung Lohnartenoptimierung HR-Tools Anwenderschulung Systemlösung PC-gestützte Arbeitshilfen Programmierung Analysen Hotline GoBS-Prüfung Skill Management Datenschutz-Audit DEÜV-Zulassung Sicherheits-CheckUp alga Unternehmensberatung GmbH Beratung, bundesweit 12 diverse Herr Hans-Günter Böse Qualifizierung, Augustinusstraße 9d Interim Management, Frechen Strategieberatung Tel.: 02234/ SD Worx GmbH Outsourcing, Beratung, bundesweit 34 SAP HCM, Im Gefierth 13c Qualifizierung, fidelis.personal, Dreieich Change Management, LOGA Interim Management Strategieberatung

113 Anbieter HR-Berater Systemmigration von/nach Logo-/ Installationspartner der Produkte/ Häuser Tarifbereiche Abgedeckte Themengebiete Sonstige Betreute Module Add-ons Industrie Handel Medien Bau Dienstleistung Öffentlicher Dienst Zeitwirtschaft Coaching, Training Projektmanagement Altersversorgung Reisekostenmanagement Berichtswesen Knowledge-Management/ Skill-Management PE/OE Moderation Archivierung Entgeltabrechnung, Payroll Unternehmensberatung, Abrechnung, Outsourcing, Zeitwirtschaft, Altersversorgung Reisekosten, HR Outsourcing, auf Anfrage Abrechnung, Training Zeitwirtschaft, Reisekosten

114 Service VORGESTELLT Thea Payome Profil INFObases GmbH; Foto: Elvira Peter Name: Thea Payome Firma, PLZ/Ort: CHECK.point elearning, Berlin Position/Tätigkeit: Chefredakteurin und Herausgeberin Kontaktdaten: Persönliches Welchen Berufswunsch hatten Sie als Kind? Zirkusdirektorin Ein guter Tag beginnt mit Sonne und einem guten Kaffee. Zum Beruf Wie sind Sie zu dem gekommen, was Sie heute machen? Als Journalistin habe ich sowohl für Printmedien als auch für Radio und Film gearbeitet und später ein kommunikationswissenschaftliches Aufbaustudium mit Multimedia- Elementen absolviert. In meiner anschließenden Tätigkeit als Redakteurin habe ich die Entwicklung des Internets mit vollzogen. Die Entscheidung, mich auf das Thema E-Learning zu spezialisieren, fiel bereits Die Kombination aus Technik, Pädagogik, multimedialer Umsetzung und dem Potenzial des Themas hat mich fasziniert erschien mir ein guter Zeitpunkt, den Brancheninformationsdienst CHECK.point elearning zu gründen. Was schätzen Sie an Ihrem Job am meisten? Die Themenvielfalt und die Kreativität bei der Nutzung unzähliger Umsetzungsmöglichkeiten (auch wenn sich mittlerweile Standards etabliert haben); die langjährigen vertrauensvollen Kontakte in einer relativ stabilen Community und in einem überschaubaren Markt obwohl CHECK. point E-Learning heute europaweit berichtet. Was sollte in Ihrem Tätigkeitsbereich erfunden werden? Der computerbasierte Nürnberger Trichter. Ihre Botschaft an unsere Leser? E-Learning ist weder eine Zumutung noch eine Lern-Billig-Variante. Es kann der Schlüssel zu neuen Inhalten und einem umfassenderen Verständnis von Sachverhalten und Zusammenhängen sein. Wer sich seine Neugier und Freude an Neuem erhält, wird im heutigen E-Learning-Angebot unabhängig von Ort und Zeit ein immenses Reservoir an Denk-Material finden. Am liebsten beschäftige ich mich mit meiner Enkeltochter. Wenn Sie einen persönlichen Wunsch frei hätten, würden Sie einen Segeltörn in der Karibik machen. Beschreiben Sie sich mit drei Worten: neugierig, zuverlässig, zukunftsorientiert Was schätzen Ihre Freunde/Ihr/e Partner/in an Ihnen? Humor, Diskutierfreudigkeit, Lebensfreude Was würden Sie gerne in Ihrem nächsten Leben machen? Pilotin und Weltreisende werden Wenn Sie ein Tier wären, welches wären Sie? Glücksdrache Entweder oder Tee oder Kaffee? KAFFEE (nicht unter einem Liter pro Tag!) Hund oder Katze? Katze (sie ist unabhängiger) Berge oder Meer? Meer (ich liebe den meditativen Charakter von Wellen und Brandung) Sommer oder Winter? Sommer (Wärme ist essenziell) Fahrrad oder Auto? Auto (es ist einfach schneller und kann größere Distanzen überwinden) (Nacht)Eule oder Lerche? Lerche (ich hatte ein Frühaufsteher-Kind) Kino oder DVD? Kino (große Leinwand und interessierte Menschen) 96 HR Performance 6/2016

115 Service Was ist für Sie im Leben wichtig? Meine Familie, meine Arbeit und die Abwesenheit von Langeweile Was ist der beste Ratschlag, den Sie je erhalten haben? Lass es etwas ruhiger angehen! Worüber können Sie lachen? Über jede Art von Situationskomik und über mich selbst Wobei können Sie am besten abschalten? Beim Kiez-Spaziergang in Berlin Langes Wochenende. Kurztrip. Wohin und mit wem? Barcelona mit meinem Mann Sie bekommen Euro geschenkt. Was machen Sie damit? Eine Reise in ein mir bisher unbekanntes Gebiet. Was bedeutet Ihnen Sport? Gradmesser für meine Kondition Welche Musik hören Sie gerne? Keith Jarrett, The Köln Concert Hier können Sie ein Buch empfehlen: Baba Dunjas letzte Liebe, Alina Bronsky (Kiepenheuer & Witsch) Hier können Sie einen Film/eine Serie empfehlen: Masters of Sex INFObases GmbH; Foto: Elvira Peter Achtung Pleite! Mit Leuten, die pleite sind, macht man besser keine Geschäfte. Eine App gibt jetzt jedem Auskünfte über die Finanzen. Doch wo bleibt der Datenschutz? Ob man pleite ist, ist je nach Zusammenhang geheim. Einerseits gehen einen die Vermögensverhältnisse anderer Leute nichts an. Man spricht auch nicht darüber, ob man arm oder reich ist. Wenn man insolvent ist, dann ist das aber dem Insolvenzgericht bekannt, und dieses macht die Information öffentlich. Schließlich besteht ein berechtigtes Interesse der Öffentlichkeit daran, zu erfahren, ob jemand hoch verschuldet ist. Dann ist es nämlich vielleicht nicht ratsam, Geschäfte mit ihm zu machen. Zumindest weiß man, worauf man sich einlässt. Achtung Pleite ist eine App, die über eine Million Privat- und Firmeninsolvenzen auf einer Karte anzeigt. Man kann über Namen, Straße, Stadt(teil) und Postleitzahl nach einem Schuldner suchen. Dabei wird einem aber nicht nur der angezeigt, den man sucht, sondern es werden auch alle anderen Schuldner in der Umgebung namentlich genannt. Datenschutzrechtlich ist die App höchst problematisch. Zwar stammen die Informationen in der App aus öffentlich zugänglichen Quellen. Sie aber Dritten mit Namen und gegen Geld wahllos und ohne jedes konkrete Inte resse an der Information zur Verfügung zu stellen, ist nicht erlaubt. Einen solchen Pleitepranger anzubieten, ist rechtlich sehr bedenklich. Früher oder später dürfte die überlastete Datenschutzaufsicht Ärger machen. Als Nutzer hat man zwar keine rechtlichen Schritte zu befürchten, dennoch ist deren Nutzung schmutzig. Am Ende ist es Geschmackssache, wie unappetitlich man sich verhalten will. Autor: PROFESSOR DR. JUR. HABIL. ROLF SCHWARTMANN, Kölner Forschungsstelle für Medienrecht, Technische Hochschule Köln. Er schreibt als Netinator Kolumnen für den Kölner EXPRESS. HR Performance 6/

116 Hannes in der Video-Konferenz Hannes managt ist eine Geschichten-Serie mit feinsinniger Satire aus den und über die Management- Etagen. Die Globalisierung fordert ihren Tribut Wegen der Globalisierung hat auch Hannes Unternehmen immer mehr Produktionsstätten ins ferne Ausland verlegt. Waren es früher in erster Linie einfache Tätigkeiten mit günstigen Arbeitern in schäbigen Fabriken, sind heute auch einige Managementfunktionen mit deren Protagonisten in der ganzen Welt verteilt. Jede Länder-Division hat eine kleine Geschäftsleitung, die ihre Arbeiten wiederum mit dem Mutterhaus abstimmt oder abstimmen sollte. Das verlangt einen Koordinationsaufwand sondergleichen. Hannes hat bisher nicht zu fragen gewagt, was von den eingesparten Kosten durch die Verlegung der Arbeitsplätze am Ende des Tages übrig bleibt, wenn die zusätzlichen Abstimmungsaufwände davon abgezogen werden. In der Hektik des operativen Geschäfts hat sowieso niemand Zeit, sich solche Fragen zu stellen. Das Monatsmeeting per Videokonferenz Heute ist wieder einmal eine Abstimmungsmonatssitzung. In den seit einigen Monaten nur noch in Englisch verfassten Papieren heißt es in halbkorrektem Englisch month coordination meeting. Na ja, Englisch ist eine Sache für sich. Alle am Tisch sind Universal-Dilettanten. Sie verstehen das meiste, können auch den einen oder anderen Satz radebrechen, aber wirklich beherrschen tut die Sprache niemand. Diese month coordination meeting finden jeweils in Form einer Videokonferenz statt. In 30 Minuten geht s los. Die gute Vorbereitung macht s aus Einige Vorbereitungen sind noch zu treffen. Hannes muss dafür sorgen, dass er ungestört bleibt. Zwar besteht sein Büro nur noch aus einer leichten Glaswand mitten im Großraumbüro. Wie früher die Affenkäfige im Zoo. Jeder sieht hinein und kann bemerken, dass er beschäftigt ist. Aber sicher ist sicher. Er klebt das Schild no disturb an die Türe. Wie es korrekt heißt, weiß er nicht. Aber es reicht ja. Globalisierungsenglisch nennt man dies unterdessen auf dem Flur. Bevor er sich den Feinvorbereitungen am Gerät widmet, muss das Outfit stimmen. Hier in Europa kann man in Jeans und kurzem Hemd arbeiten. Aber die Asiaten schätzen das nicht. Also passt man sich an, um zu zeigen, dass der Hammer immer noch hier hängt. Nur die Hose sieht niemand, er braucht ja nicht aufzustehen. Aber ein feines Hemd mit Krawatte und einem Jackett darüber muss sein. Hannes präsentiert sich oben als gestylter Manager, unten ist er in Jeans und Adiletten. 98 HR Performance 6/2016

117 Management Die Sitzprobe, dann die Webcam einrichten das Kontrollbild aufschalten. Upps, man sieht die Zeichnungen seiner Kinder im Hintergrund. Hannes dreht sich leicht ab, aber so spiegeln die Jeans und die Adiletten in der Scheibe hinter ihm. Er holt ein DIN-A3-Blatt und klebt es auf die Scheibe. Das sieht zwar nach notdürftiger Reparatur einer zerbrochenen Scheibe aus, aber es spiegelt nicht mehr. Einloggen und let s go Das Bild passt, Hannes loggt sich ein. Das Passwort erhält er jeweils von der IT-Abteilung zugestellt. Heute ist es eine 21-stellige Buchstaben-Zahlen-Sonderzeichen-Kombination. Hannes vertippt sich drei Mal, dann warnt ihn die Meldung letzter Versuch. Er nimmt sich also Zeit und tippt so sorgfältig, dass er den Start des Meetings verpasst. Auch die Anwesenheitskontrolle ist schon durch. Beim Moderator erscheint offenbar ein Licht, dass Hannes jetzt auf grün ist. Der Chef hat s auch bemerkt und staucht Hannes vor versammelter Menge zusammen: Now our Chief of Production is here too finally. It was going a long time. However. Hannes ist stinksauer und beobachtet die anderen auf dem Bildschirm. Der Kollege in Bratislava scheint sich zu langweilen, bohrt in der Nase und realisiert nicht, dass ihm dabei die ganze Welt zuschaut. Währenddessen fährt der Chef weiter: We have today some to do. Hannes hört zu, macht pflichtbewusst Notizen schließlich können alle zuschauen. Nach 30 Minuten spürt Hannes, dass er vor der Videokonferenz dringend hätte zur Toilette gehen müssen. Er hat s vergessen. Jetzt müsste er, kann aber nicht. Statt zuzuhören beschäftigt er sich mit der Frage Wie kann ich kurz raus, ohne dass es jemand bemerkt? Er kann sich wieder einmal auf seine genialen Einfälle verlassen: Mit dem Handy macht er ein Selfie, holt ein Klebeband und klebt Handy und Webcam so zusammen, dass Letztere den Screen seines iphone filmt. Er verschwindet ganz schnell aufs stille Örtchen. Währenddessen sieht dank des Handy-Tricks jeder, dass er da ist wenn auch etwas reglos. Aber das ist immerhin besser, als in der Nase zu bohren Autor: STEFAN HÄSELI, Keynote-Speaker, Kommuni - kationstrainer und Kabarettist, stefan.haeseli@ stefanhaeseli.ch, Fünf Tipps für ein erfolgreiches Employer Branding bei Mittelständlern 1. Eigene Vorteile kennen und auch kommunizieren Während beispielsweise bei Konzernen die flachen Hierarchien meist nur in der Imagebroschüre existieren, sind kurze Absprachewege bei kleineren Unternehmen oft selbstverständlich. Viele Gestaltungsspielräume, flexible Arbeitszeiten, ein nettes kollegiales Umfeld, gute Aufstiegschancen oder eine betriebliche Altersvorsorge sind weitere Pluspunkte. 2. Zielgruppe exakt definieren und ansprechen Wer auf ein breites Spektrum an potenziellen Bewerbern setzen will, droht, sich in der Unschärfe der eigenen Marke zu verlieren. Gutes Employer Branding basiert im Wesentlichen auf einer guten Arbeit der Personalabteilung. 3. Mit Präsenz vor Ort punkten Think global act local sollte nicht nur das Motto für die Verkaufsaktivitäten einer Firma sein, sondern auch im Employer Branding ein fester Grundsatz werden. Universitäten und Fachhochschulen bieten oft Möglichkeiten vor Ort, um ein Unternehmen vorzustellen. Trotz der Omnipräsenz des Digitalen werden die meisten Kontakte immer noch offline hergestellt. 4. Generationsspezifische Ansprache Die Generation, die nun auf den Arbeitsmarkt strömt, hat andere Bedürfnisse und Interessen als die vorherigen Generationen. Unternehmen sollten Benefits nicht nur nach außen kommunizieren, sondern auch tatsächlich umsetzen. 5. Dialog statt Einbahnkommunikation Eine Arbeitgebermarke lebt durch Interaktion, durch Nachfragen, Austausch, Diskussionen sowohl per , als auch über Social-Media-Kanäle oder durch den persönlichen Austausch vor Ort. HR Performance 6/

118 Praxis die Personalbetreuung (dp) Ob in Boom- oder Krisenzeiten, die Personalverwaltung und -betreuung bilden die Fundamente erfolgreicher Unternehmen. In hochkomprimierter Form erscheint die Personalbetreuung mit zwei redaktionellen Seiten in der HR Performance. Auf Wunsch erstellen wir auch unternehmensspezifische Ausgaben mit 8 10 Seiten. Anfragen an: langecker@datakontext.com. Bitt beachten Sie jedoch: Mit dem vorliegenden Beitrag endet die Serie in der HR Performance. Lohnsteuer-News Entschädigung für rechtswidrige Mehrarbeit ist Arbeitslohn und kein (nicht steuerbarer) Schadensersatz. Damit gewann ein Feuerwehrbeamter, der von 2002 bis 2007 teilweise mehr als die zulässigen 48 Std. gearbeitet hatte. Die Stadt gewährte ihm dafür im Jahr 2012 eine Ausgleichszahlung von Euro, die vom FA nach der Fünftelregelung des 34 EStG als Lohn für mehrere Jahre ermäßigt besteuert wurde. Das haben das zuständige FG und jetzt auch der BFH bestätigt. Daran ändert auch ein EuGH-Urteil von 2010 nichts, das bei Überschreitung der Höchstarbeitszeit die Entschädigung als Ausfluss des Europäischen Staatshaftungsrechts eingeordnet hatte. Das hindert nicht die Bewertung als Arbeitslohn, also als Gegenleistung für das Zurverfügungstellen der Arbeitskraft (BFH v , Az.: IX R 2/16; Ausbezahlter Meisterbonus kürzt nicht die Werbungskosten Der in Bayern, Sachsen und demnächst wohl auch in Rheinland-Pfalz und Mecklenburg-Vorpommern ausgezahlte Meisterbonus von Euro ist nicht einkommenssteuerpflichtig und führt nicht zur Minderung des Werbungskostenabzugs. Es handelt sich weder um ein Stipendium ( 3 Nr. 44 EStG) noch um eine Ausbildungsförderung nach 3 Nr. 11 EStG (FG München v , Az.: 15 K 474/16 und Bay. Landesamt für Steuern v , Gz.: S /6 St 32). Häusliches Arbeitszimmer: Abtrennung durch Raumteiler reicht nicht Ein Architekt (A) nutzte in seiner Wohnung in der T-Straße ein Arbeitszimmer und den Abstellraum als Büroraum sowie einen Keller als Archivraum. Das Finanzamt erkannte die darauf entfallenden Mietaufwendungen als Betriebsausgaben an, nicht aber die anteilig auf Küche, Diele, Bad entfallenden Aufwendungen. Nach Umzug in die S-Straße wurden die Kellerräume als Büro und Archiv anerkannt, nicht aber anteilig das Wohn-/ Esszimmer, das nur durch ein 1 m hohes Sideboard vom Arbeitsbereich abgetrennt war. Hier akzeptierte das Finanzamt nur die Kellerräume, nicht aber den Arbeitsbereich im OG und nicht anteilig Küche, Diele, Bad. Das wurde vom FG und jetzt auch vom BFH bestätigt. Nach diesem Urteil kann nur ein durch Wände und Türen abgeschlossener Raum ein häusliches Arbeitszimmer sein. Die Abtrennung durch Raumteiler genügt dafür nicht. Die Grundsätze der BFH-Entscheidung zur Aufteilung von Reisekosten in dienstliche und private Anteile können nicht auf das häusliche Arbeitszimmer übertragen werden, da 4 V Nr. 6b EStG eine Spezialregelung enthält, die allgemeinen Grundsätzen vorgeht (BFH v , Az.: VIII R 10/12; Hinweis: Der hier für den selbstständigen Architekten versagte Abzug gilt entsprechend auch für den Werbungskosten-Abzug bei Arbeitnehmern. Auch die Abtrennung durch ein Regal reicht nicht. Bei deckenhohen Regalwänden mit Türen sollte man aber weiter den Werbungskosten-/Betriebsausgaben-Abzug geltend machen, da die Meinungen innerhalb des BFH nicht einheitlich sind. Gehaltsverzicht als zugeflossener Arbeitslohn: Das gibt es nur bei beherrschenden Gesellschaftern von Kapitalgesellschaften Allgemein fließt Arbeitslohn mit der Erlangung der wirtschaftlichen Verfügungsmacht zu, meist mit der Gutschrift auf einem Konto. Anders ist es bei beherrschenden Gesellschaftern: Bei diesen wird angenommen, dass sie über eine von der GmbH, der AG etc. geschuldete Vergütung bereits zum Zeitpunkt der Fälligkeit verfügen können (Zuflussfiktion). Die geschuldete Vergütung muss sich aber in der Bilanz vermögensmindernd ausgewirkt haben. Auch der Verzicht des Gesellschafters auf seine Vergütung kann zum Lohnzufluss führen, wenn es sich um eine verdeckte Einlage handelt und damit das Vermögen der Gesellschaft vermehrt wurde. Der Verzicht muss aber nach dem bereits entstandenen Anspruch z.b. wegen Liquiditätsproblemen der Gesellschaft erklärt werden, nicht von vornherein (BFH v , Az.: VI R 6/13; Keine 1-Prozent-Privatnutzungsbesteuerung für zweisitzige Monteurswagen Die 1-Prozent-Regelung für die Privatnutzung von Firmen - wagen gilt nicht für Fahrzeuge, die aufgrund ihrer objektiven Beschaffenheit und Einrichtung typischerweise (!) so gut wie ausschließlich nur zur Beförderung von Gütern bestimmt sind. Das betrifft z.b. zweisitzige Werkstatt-/Monteurs-/Kastenwagen sowie LKW und Zugmaschinen, die für Privatfahrten mit der Familie unbrauchbar sind (BFH v , Az.: X R 32/11; HR Performance 6/2016

119 Praxis Arbeitsrecht für Praktiker Urlaubsantrag auch bei laufendem Kündigungsschutzprozess Andernfalls verfällt der Urlaub. Das musste sich ein Arbeitnehmer sagen lassen, der 2013 gegen eine Änderungskündigung erfolgreich klagte, aber keinen Urlaubsantrag eingereicht hatte. Um den Urlaub muss sich der Arbeitnehmer selbst kümmern, nicht der Arbeitgeber, der nur genehmigen muss. Ein dringender betrieblicher Grund zur Urlaubsübertragung nach 2014 liegt im Führen eines Kündigungsrechtsstreits nicht vor. Auch Schadensersatz kann hier nicht geltend gemacht werden (LAG München v , Az.: 11 Sa 983/15, dem BAG v , Az.: 8 AZR 846/09; folgend). Wann sind Betriebsrenten aus einer bav insolvenzgeschützt? 12-Monats-Frist gilt nicht für Kapitalleistungen Nach 7 Abs. 1a S. 3 BetriebsrentenG sind Rentenansprüche nur geschützt, wenn sie bis zu zwölf Monate vor Eröffnung des Insolvenzverfahrens entstanden sind. In Übereinstimmung mit dem LAG Köln (Az.: 4 Sa 1057/14) kann der Pensionssicherungsverein (PSVaG) aber bei Kapitalleistungen auch für zurückliegend entstandene Versorgungsansprüche außerhalb des 12-Monats-Zeitraums haften, wenn ein ursächlicher Zusammenhang zwischen der unterbliebenen Zahlung und der späteren Insolvenz gegeben war (BAG v , Az.: 3 AZR 411/15). Allgemeinverbindlichkeit von TV über das Sozialkassenverfahren im Baugewerbe Diese Tarifverträge mit den Bezeichnungen AVE VTV 2008, 2010 und auch 2014 sind unwirksam, weil die Voraussetzungen nach 5 TarifvertragsG a.f. nicht gegeben waren. Weder haben sich die zuständigen Minister mit der Allgemeinverbindlicherklärung befasst (außer beim AVE VTV 2014), noch war die seinerzeitige 50-Prozent-Quote erreicht (BAG v , Az.: 10 ABR 33/15 und für AVE VTV 2014 Az.: 10 ABR 48/15). Massenentlassung: Wann ist die Konsultation mit dem Betriebsrat beendet? Ein Arbeitgeber darf das Konsultationsverfahren nach 17 II KSchG als beendet ansehen, wenn der Betriebsrat keine weitere Verhandlungsbereitschaft über Maßnahmen zur Vermeidung oder Einschränkung von Massenentlassungen erkennen lässt. Damit war ein Arbeitgeber vor dem BAG teilweise erfolgreich, der nach Entzug aller Aufträge die Betriebseinstellung beschlossen hatte und nach einer zweiten Massenentlassungsanzeige die Arbeitsverhältnisse vorsorglich ein zweites Mal gekündigt hatte (BAG v , Az.: 2 AZR 276/16). Aktuelles zu SV-Beiträgen Künstlersozialabgabe sinkt 2017 von 5,2 auf 4,8 Prozent Künftig müssen abgabepflichtige Auftraggeber (z.b. Verlage, Galerien, Werbeagenturen etc.) weniger Abgaben für die Verwertung künstlerischer und/oder publizistischer Werke zahlen. Grund dafür sind gestiegene Einnahmen der Künstlersozialkasse infolge schärferer Kontrollen der abgabepflichtigen Unternehmen (BGBl I Nr. 40 v , S. 1976). Voraussichtliche Beitragsbemessungsgrenzen 2017 West jährlich monatlich Renten- u. ArbeitslosenV Euro Euro Knappschaftliche RV Euro Euro Kranken-/PflegeV Euro Euro Ost jährlich monatlich Renten- u. ArbeitslosenV Euro Euro Knappschaftliche RV Euro Euro Kranken-/PflegeV Euro Euro Jahresarbeitsentgeltgrenzen in der GKV 2017 Allgemeine Jahresarbeitsentgeltgrenze bundeseinheitlich: Euro; besondere Jahresarbeitsentgeltgrenze bundeseinheitlich: Euro Voraussichtliche Bezugsgrößen 2017 Alte Bundesländer: Euro jährlich bzw Euro monatlich. Neue Bundesländer: Euro jährlich bzw Euro monatlich. Der Sachbezugswert für Verpflegung soll im Jahr 2017 auf 241 Euro mtl. steigen. Der Sachbezugswert für Unterkunft soll 2017 bei 223 Euro mtl. bleiben. A1-Bescheinigung für Auslandstätigkeit künftig maschinell Ab 2017 haben Arbeitgeber die Möglichkeit, A1-Bescheinigungen direkt aus ihrem Abrechnungsprogramm zu beantragen. So wird bei vorübergehender Entsendung in andere EU-Staaten oder nach Island, Liechtenstein, Norwegen oder in die Schweiz doppelte Verbeitragung vermieden. Einzelheiten zum geplanten Verfahren wollen die SV-Spitzenorganisationen auf der Basis des 6. SGB IV-Änderungsgesetzes festlegen. Autor: WOLFGANG GAMP, Rechtsassessor, Lohnsteuerhilfeverein, HR Performance 6/

120 NEWS ZEITSCHRIFT ARCHIV MEDIADATEN KONTAKT EDITORIAL SUCHE Weitere Beiträge, die Sie interessieren könnten: LOGIN Sie sind hier: Start Manager des eigenen Lebens werden Autor: Frank Linde und Michael Reichl Wir müssen mehr Verantwortung für unser Leben übernehmen. Doch welche Kompetenzen brauchen wir künftig konkret, um unser Leben zu meistern? Ein Antwortversuch. Den vollständigen Beitrag finden Sie auf: Strategische Personalentwicklung in der VUCA-Welt Autor: Dr. Georg Kraus Unternehmen müssen heute dafür sorgen, dass ihnen mittel- und langfristig die Mitarbeiter mit der benötigten Kompetenz zur Verfügung stehen. Das ist leicht gesagt doch im Betriebsalltag immer schwieriger zu realisieren. Wie Sie hier Lösungen finden, zeigt Ihnen dieser Beitrag. Den vollständigen Beitrag finden Sie auf: Carl Duisberg Centren Die beliebtesten Englisch-Sprachtests im Überblick Quelle: Fremdsprachen sind der Schlüssel zu Menschen, anderen Ländern, Kulturen und Arbeitsmärkten. Klara Balogun, Expertin für Sprachprüfungen bei den gemeinnützigen Carl Duisberg Centren, stellt die gängigsten Englisch-Sprachprüfungen vor. Den vollständigen Beitrag finden Sie auf: Azubi-Recruiting für die mobile Generation Quelle: meinestadt.de Rund Plätze blieben für das Ausbildungsjahr 2015 unbesetzt. Schuld daran seien der demografische Wandel und die wachsende Zahl von Studienanfängern. Das ist aber nur ein Teil der Wahrheit. Viele Unternehmen erreichen potenzielle Auszubildende mit ihren Stellenanzeigen erst gar nicht. Lesen Sie die Gründe im aktuellen Beitrag von meinestadt.d.e Den vollständigen Beitrag finden Sie auf: HR Performance 6/2016

121 Digitaler Vorreiter ist 2016 die IKT-Branche, ab 2021 sind es die wissensintensiven Dienstleister Quelle: Kantar TNS Es bestehen noch große Unterschiede im Digitalisierungsgrad zwischen den verschiedenen Kernbranchen der gewerblichen Wirtschaft. Dies zeigen die Digitalisierungs - profile, die im Vorfeld des IT-Gipfels im Rahmen des Monitoring-Report Wirtschaft DIGITAL 2016 veröffentlicht worden sind. Den vollständigen Beitrag finden Sie auf: Sechs Gründe für eine neue Ära des Online-Lernens Quelle: Education Gateway GmbH Digitale Wissensplattformen, bei denen jeder aktiv mitmachen kann, gewinnen rasant an Bedeutung. Wer früher an E-Learning dachte, hatte braune Rollkragenpullover tragende Mathelehrer im Telekolleg-Stil vor Augen. Wie oft schon wurde die digitale Bildungsrevolution ausgerufen? Doch gelernt wird immer noch klassisch. Nicht ganz. Lesen Sie den Artikel über die neue Ära des Online-Lernens. Den vollständigen Beitrag finden Sie auf: DIGITAL DISRUPTION Wie Sie Ihr Unternehmen auf das digitale Zeitalter vorbereiten Quelle: Vahlen Verlag, München Mit dem Buch wollen die vier Autoren, Kurt Matzler, Franz Bailom, Stephan Friedrich von den Eichen und Markus Anschober, Muster der Digitalisierung beschreiben, vor allem aber aufzeigen, wie Unternehmen sich auf die Digitale Disruption vorbereiten. Eine Kurzvorstellung des Buches finden Sie auf: Arbeitnehmer leiden unter gesundheitlichen Beschwerden durch Stress im Job Quelle: Sodexo Gerade einmal knapp 16 Prozent der Befragten geben an, sich durch ihren Job nicht gestresst zu fühlen. Der Rest ist mal mehr und mal weniger schwer betroffen. Lesen Sie die neue Studie zu den gesundheitlichen Beschwerden durch Stress im Job. Den vollständigen Beitrag finden Sie auf: HR Performance 6/

122 Praxis Eine Partnerschaft, die bewegt Eine mehr als 30 Jahre andauernde Partnerschaft verbindet SD Worx mit der Landgräflichen Stiftung von 1721: Am 1. Januar 1982 hat der HR-Spezialist die Abrechnungen für die insgesamt 23 Mitarbeiter der Landgräflichen Stiftung übernommen. Die speziell für Non-Profit-Organisationen entwickelte Lösung, fidelis.personal, hat die Stiftung damals überzeugt ebenso wie die festen persönlichen Kundenbetreuer, die ihnen stets mit Rat und Tat zur Seite stehen. Durch die enge Zusammenarbeit hat sich auch das Gespür für die Belange der Kunden, die über die abrechnungstechnischen Themen hinausgehen, weiter entwickelt. Die Landgräfliche Stiftung von 1721 gehört zu den ältesten Einrichtungen der Jugendhilfe in Deutschland. Der besondere Schwerpunkt liegt in der heil- und sportpädagogischen Förderung vernachlässigter Kinder und in der fachgerechten Betreuung von Kindern und Jugendlichen mit psychischen Beeinträchtigungen und Störungen. In Bad Homburg betreut die Stiftung bis zu 30 Kinder und Jugendliche im Alter von sechs bis 18 Jahren. Im Vordergrund stehen dabei die soziale und emotionale Förderung sowie das Stärken von Selbstbewusstsein, Selbstsicherheit und Selbstwertgefühl. Die Aufgaben, die die Landgräfliche Stiftung von 1721 übernimmt, sind enorm wichtig. Daher war es mir und meinen Kollegen ein Anliegen, die Stiftung über den geschäftlichen Kontakt hinaus zu unterstützen, erklärt Edgar Ertel, Director fidelis.personal bei SD Worx Deutschland. Gesagt, getan: Der HR-Spezialist hat die 24 Kinder und Jugendlichen, die derzeit in der Landgräflichen Stiftung untergebracht sind, zu einem Tagesausflug zum spektakulären Naturdenkmal Felsenmeer im Odenwald eingeladen, an dem auch die Betreuer teilgenommen haben. Gemeinsam haben alle Teilnehmer den Felsberg erklettert, der aus unzähligen Felsen unterschiedlichster Größe besteht. Am Ziel strahlten die Augen trotz der Anstrengung, die durch eine Siegerehrung belohnt wurde. Die Veranstaltung klang gemütlich bei einem gemeinsamen Grillen aus. Klettervergnügen im Felsenmeer Edgar Ertel (3. v. li.), Initiator der Aktion, mit Kollegen der SD Worx sowie Vertretern der Landgräflichen Stiftung von 1721 Bettina Patzel, Leiterin der Landgräflichen Stiftung von 1721, ist begeistert: Es war ein herrlicher Tag. Wir hatten gemeinsam viel Spaß, die Stimmung war sehr gut, der Ablauf bestens durchdacht und die Hauptsache: Den Kindern, aber auch allen Pädagogen hat es sehr gut gefallen Begeisterung pur. Die Kinder fragen schon, wann es eine Wiederholung geben wird. Auch seitens SD Worx ist man begeistert: Es war eine wunderbare Veranstaltung. Das Schönste dabei waren die strahlenden Kinderaugen! Wir alle haben den Tag genossen, denn er zeigt, wie wichtig solche Aktionen sind. Neben der Landgräflichen Stiftung zählen auch viele andere Unternehmen aus dem karitativen Bereich zu den Kunden des Unternehmens. Wir bekommen daher immer wieder mit, wie wichtig externe Unterstützung für gemeinnützige Organisationen ist sie brauchen die Unterstützung von uns allen, auch in Form von Aktionen und Spenden. Jeder kann hier einen Beitrag leisten. Eine andere Form, in der wir karitative Zwecke unterstützen, ist unsere Tombola auf der fidelis.personal-tagung: Jedes Jahr spenden wir den Erlös der Tombola für einen wohltätigen Zweck in diesem Jahr wird er der DRF Luftrettung zugutekommen, bestätigt Edgar Ertel. Und eins ist heute bereits klar: Die Veranstaltung mit der Landgräflichen Stiftung wird nicht die letzte dieser Art gewesen sein Fortsetzung folgt. Quelle: SD Worx 104 HR Performance 6/2016

123 Anbieter HR-APP-Guide 2016 (Application-Guide) HR-Tools, HR-Apps, Add-ons, Templates, Solutions, Komponenten, SaaS Bremer Rechenzentrum GmbH Herr Armin Rautenhaus Universitätsallee Bremen Tel.: 04 21/ Fax: 04 21/ armin.rautenhaus@brz.ag 1. Name der Software/des Services (on demand) BRZ-MOBILE 2. Art des Software-Produkts/-Service (on demand) 3. Kurzbeschreibung 4. Im Einsatz seit 5. Downloadpreis (iphone/ipad etc.) 6. Referenzkunden HR-App, SaaS Mit BRZ-MOBILE haben die MitarbeiterInnen mobile Einsicht in ihre Verdienstabrechnungen, Lohnsteuerbescheinigungen und DEÜV-Meldungen. Zuschaltbar sind der Urlaubsantrag sowie Bereiche eigener MA-Stammdaten auf Anfrage auf Anfrage 7. Kompatibel für folgende HR-Softwareanbieter BRZ-HR/PAISY 8. Bitte ordnen Sie Ihre Lösung einer oder mehreren Kompetenzen zu Entgeltabrechnung Geschäftsprozesse Qualifizierung Organigramme Web 2.0 Analyse-Tool E-Learning BDE, PZE, Zugang Personalkosten Personaleinsatzplanung Informationssystem(e) Scan-Solution Personalakte, Archiv Portal, ESS Sonstiges 9. Welche Rubriken deckt Ihre Lösung ab? Personalentwicklung Administration Vergütung Bewerbermanagement Performance Management Sonstiges 10. Sie möchten mehr erfahren? Weitere Infos unter 11. Messepräsenz Urlaubsantrag, Abwesenheiten, Stammdatenverwaltung Mobile Beauskunft. MA-Daten Zukunft Personal, BRZ-Jahreskongress HR Performance 6/

124 Vorschau/Impressum Veranstaltungen 2 Personalprozesse datenschutzkonform organisieren 12. Februar 2017 in Köln DATAKONTEXT GmbH 2 CeBIT bis 24. März 2017 in Hannover 2 Beschäftigten-Datenverarbeitung: Zulässigkeit und Organisation 28. März 2017 in Frankfurt/Main DATAKONTEXT GmbH HR Performance 1/2017 Februar (geplante Themen) Gefragt: Mitarbeiterbefragung Gestaltet: Ideen- & Innovationsmanagement Geschaffen: HR-Start-ups Geplant: Arbeit 4.0 Gefunden: HR-Trends 2017 Gebündelt: CeBIT ZI-Konferenz Ideenmanagement 28. bis 30. März 2017 in Bad Soden 2 Arbeitsgemeinschaft (ARGE) Arbeitsrecht April/Mai 2017 (Termine in Planung) oder Tel.: 02234/ Erfolgreiches Prozessmanagement im HR-Bereich 11. Mai 2017 und 28. November 2017 in Köln DATAKONTEXT GmbH 2 Kompaktkurs Auslandsentsendung 29. bis 31. Mai 2017 in Bonn und 16. bis 18. Oktober 2017 in Köln DATAKONTEXT GmbH Impressum HR Performance Ihr Business-Partner für HR und IT Verlag: DATAKONTEXT GmbH Augustinusstraße 9d Frechen-Königsdorf Tel.: 02234/ Fax: 02234/ Chefredaktion: Franz Langecker (Fla.) Tel.: 02234/ langecker@datakontext.com Redaktion: Chiara Schönbrunn (CvD) Lisa Bieder Hans-Günter Böse Michael Dullau Prof. Dr. Wilhelm Mülder redaktion@datakontext.com Online-Redaktion: Jessica Herz herz@datakontext.com Silvia Klüglich klueglich@datakontext.com Vertrieb: Jürgen Weiß weiss@datakontext.com Abo-Service: Verlagsgruppe Hüthig Jehle Rehm GmbH Abonnentenservice Frau Jutta Müller Hultschiner Straße München Tel.: 0 89/ Fax: 0 89/ aboservice@hjr-verlag.de Abonnement: Jahresabonnement: 125,00 Euro Einzelheft: 22,00 Euro Jeweils zzgl. Versandkosten MwSt. im Preis enthalten Nachdruck: Nachdruck nur mit ausdrücklicher Genehmigung des Verlages und unter voller Quellenangabe. Für eingescannte Manuskripte und Bildmaterialien, die nicht ausdrücklich angefordert wurden, übernimmt der Verlag keine Haftung. Der Abonnementspreis wird im Voraus in Rechnung gestellt. Das Abonnement verlängert sich zu den jeweils gültigen Bedingungen um ein Jahr, wenn es nicht mit einer Frist von acht Wochen zum Ende des Bezugszeit raumes gekündigt wird. Anzeigen-/Mediaberatung/ Sonderdrucke: Caroline Esser, Tel.: 02234/ esser@datakontext.com Satz/Layout: M-O-P-S, Kirsten Pfaff Königskauler Straße Hennef Tel.: 02242/ firmamops@t-online.de Druck: AZ Druck und Datentechnik GmbH Heisinger Straße 16, Kempten Druckauflage: Stück 24. Jahrgang 2016 ISSN Erscheinungsweise: Sechs Ausgaben + Sonderhefte Bildnachweis: Firmenbilder; DATAKONTEXT; 123rf/nobeastofierce; Depositphotos/(belchonok, Dmyrto_Z, jrp_studio); (Aamon, AA+W, alphaspirit, CG, diego1012, Dreaming Andy, endostock, fottoo, Frank Täubel, Gina Sanders, Gunnar Assmy, jannon028, javier brosch, Jeanette Dietl, Krom Krathog, m.schuckart, Maria.P, N-Media-Images, Petr Kurgan, Scanrail, Sergej Khackimullin, Stephen VanHorn, Victoria, XtravaganT) istock/(bluebearry, IvelinRadkov, Meilun) 106 HR Performance 6/2016