Künftige Entwicklungen unter dem Einfluss der Informationstechnologie im Bankensektor

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1 Künftige Entwicklungen unter dem Einfluss der Informationstechnologie im Bankensektor 6. IZB Management-Forum, München Thomas Meyer eresearch Think Tank der Deutsche Bank Gruppe

2 Technologie Produktion Vertrieb Industrialisierung Online-Banking Standardisierung Differenzierung Thomas Meyer 1. März 2007 Seite 2

3 Agenda 1 Industrialisierung 2 Globaler Bezug von Dienstleistungen 3 Herausforderung durch Online-Vertrieb 4 Vielfalt durch Standards Thomas Meyer 1. März 2007 Seite 3

4 1 Produktivität steigt durch Industrialisierung Industrialisierung: Produktion standardisierter Güter in großen Stückzahlen Kennzeichen sind Arbeitsteilung und Spezialisierung. Ziel: Reduktion der Stückkosten Industrielle Revolution wurde durch technischen Fortschritt ausgelöst. Banken: Standardisierung, Automatisierung und Outsourcing Beispiel: Kreditfabriken Thomas Meyer 1. März 2007 Seite 4

5 1 Industrielle Revolution hat Wachstum beschleunigt BIP pro Kopf in Westeuropa in Preisen von 1990, USD Durchschnittliche Wachstumsrate < 0,15% p.a. 1,1% p.a. 1,9% p.a Quelle: Maddison, 2007 Thomas Meyer 1. März 2007 Seite 5

6 1 Outsourcing Arbeitsteilung und Spezialisierung Trend zu Arbeitsteilung Ausgaben für ITO und BPO in Westeuropa, EUR Mrd. (links), Zuwachs (%, rechts) , ,5 10 9,5 9 8,5 8 7,5 Outsourcing wächst weiter Wachstumsraten nehmen ab. ITO: IT-Outsourcing BPO: Business-Process-Outsourcing Bis 2010 wird ein Volumen von rund EUR 75 Mrd. erwartet. BPO wird ITO überflügeln ITO BPO Zuwachs (%, rechts) 7 Quelle: IDC, 2006 Thomas Meyer 1. März 2007 Seite 6

7 1 Breite Akzeptanz für Industrialisierung bei Banken Daumen hoch F: Sollten Banken stärker industrielle Ansätze zur Prozessoptimierung verfolgen? Hohe Zustimmung für Industrialisierung bei deutschen Banken Ja 77% N=219. Quelle: Fraunhofer Bank & Zukunft, 2006 Nein 10% Weiß nicht 13% Sie erwarten durch Industrialisierung: Qualitätsverbesserungen in den Prozessen (87,7%) Effizienten IT-Einsatz (61,2%) Transparente Prozesse (49,3%) Verkürzte Time-to-Market (49,3%) Dazu nötig: Weitergehende Standardisierung (84,4%) Automatisierung (72,3%) Prozessoptimierung (51,3%) Thomas Meyer 1. März 2007 Seite 7

8 1 Kernprozesse bleiben hoch Strategische Bedeutung niedrig Commodity Kernprozesse Zahlungsverkehr Wertpapierabwicklung Massenkreditgeschäft Infrastruktur Rechenzentren Netzwerk Telefonie Desktop services Kern-Geschäftsprozesse Customer services Vertrieb Produktentwicklung Risikomanagement Allgemeine Geschäftsprozesse Beschaffung Gebäudemanagement Buchhaltung Personal niedrig (Kommoditisierte Prozesse) Spezifität hoch Thomas Meyer 1. März 2007 Seite 8

9 1 Banken gehören zu den führenden Anwendern Starker Zuwachs bei Finanzdienstleistungen Westeuropäische BPO-Ausgaben im Finanzsektor, Mio. USD CAGR: 18,8% Anteil der Finanzdienstleister am europ. BPO-Volumen steigt von 14% (2004) auf 19% (2009). Beispiele: ITO: Deutsche Bank IBM (2002) BPO: Zürich Financial Services Capita Group (2005) Quelle: IDC, Thomas Meyer 1. März 2007 Seite 9

10 1 Beispiel Kreditprozess: Aufgaben teilen Vertrieb Verwaltung Bearbeitung Refinanzierung Risikomanagement Akquisition Beratung / Angebot Bonitätsprüfung Entscheidung Dokumentation Sicherheiten bewirken Refinanzierung Laufend Kreditverwaltung Sicherheitenverwaltung Überwachung Notleidend Mahnwesen Sanierung Risikomanagement Auszahlung Vollstreckung Thomas Meyer 1. März 2007 Seite 10

11 1 Wo sehen deutsche Banken ihre Kernkompetenzen? Spezialisierung auf Teilbereiche F: Wo sehen Banken ihre Kernkompetenzen im Kreditprozess, % der Antworten ,1 Vertrieb 15,1 Risikoübernahme 9,2 Abwicklung Beispiel: Kreditprozess Banken sehen ihre Stärken in der Kundenbeziehung. Hohe Bereitschaft zum Outsourcing in den Bereichen Bearbeitung und Workout. Die meisten Banken (74%) erwarten eine wachsende Bedeutung von Kreditfabriken. Quelle: E-FinanceLab, 2005 Thomas Meyer 1. März 2007 Seite 11

13 2 Zwischen 1,6 und 2,1 Mio. Beschäftigte arbeiten offshore Anzahl der Offshore-Arbeitsplätze nach Importregion, ` Europa USA Zuwachs Quelle: DB Research, Internationale Arbeitsteilung und Spezialisierung gewinnt an Bedeutung für viele IT und Back-Office-Dienstleistungen. Standardprozesse stehen im Vordergrund, aber auch höherwertige und kreative Leistungen werden verlagert. Thomas Meyer 1. März 2007 Seite 13

14 2 Internationale Arbeitsteilung erfasst Dienstleistungen Hohe Wachstumsraten bei geringen Ausgangsniveaus Ausgaben für IT-Offshoring nach Importregion, USD Mrd Rest der Welt EMEA USA CAGR: 17,6% Ohne Captive-Offshoring. Quelle: IDC, 2006 Thomas Meyer 1. März 2007 Seite 14

15 2 Offshoring von IT und Geschäftsprozessen: Internationale Arbeitsteilung (2007) USD 640 Mio. USD 250 Mio. USD 220 Mio. USD 25 Mio. USD 1,9 Mrd. USD 8,7 Mrd. Ausgaben für IT-Offshoring, 2005 Quelle: IDC, 2006 Wertschöpfungszentren Offshore-Standorte, 2007 (Auswahl) Thomas Meyer 1. März 2007 Seite 15

16 2 Offshoring von IT und Geschäftsprozessen: Kernkompetenzen werden neu geordnet (2020) Lohnsteigerungen machen etablierte Offshore-Standorte weniger attraktiv. Neue Anbieter treten auf. Gefahr des Brain Drain Spezialisten werden zu neuen Zentren der Wertschöpfung. Wertschöpfungszentren Offshore-Standorte, 2020 (Auswahl) Thomas Meyer 1. März 2007 Seite 16

17 2 Banken reduzieren Kosten durch Offshoring Nur 2% haben höhere Kosten Kosteneinsparung durch Offshoring nach 5 Jahren, % der Antworten > 30% 20-30% 10-20% 5-10% < 5% Keine Veränderung Höhere Kosten 2% 9% 9% 13% 15% 20% 32% 0% 10% 20% 30% 40% Kosteneinsparungen sind das wichtigste Motiv für Offshoring bei Banken. 83% der befragten Banken berichten, dass sie nach 5 Jahren im Durchschnitt Kosteneinsparungen i.h.v. 17% erzielt haben. J-Kurven-Effekt Qualität der Arbeit und Zugriff auf Fachkräfte gewinnt als Motiv an Bedeutung. Quelle: PwC, 2006 Thomas Meyer 1. März 2007 Seite 17

18 2 Banken lagern Standardprozesse aus F: Welche Strategie halten Sie für folgende Prozesse am geeignetsten? Internally shared Shared utilities Outsourcing Offshoring Accounts payable / receivable Cheque processing Credit card processing Financial reporting Mortgages processing Investment mgmt Quelle: The Euromoney Outsourcing Handbook, 2006 Thomas Meyer 1. März 2007 Seite 18

20 3 Online Banking: Neue Herausforderungen für das Retail- Geschäft Kunden erwarten Vielfalt an Kanälen: Es gibt aber eine Verschiebung zugunsten des Online-Kanals. Kunden nutzen Online Banking heute vor allem für Informationen und einfache Aufgaben (z.b. Überweisungen); für komplexe und beratungsintensive Produkte suchen sie persönlichen Kontakt. Direktbanken konzentrieren sich auf Online-Kanal, da ihr Produktportfolio auf kostengünstige und standardisierte Produkte ausgerichtet ist (Discounter- Prinzip). Die Filiale bleibt ein wichtiger Absatzkanal im Retail-Banking: Nur hier lassen sich komplexe Produkte ausreichend erklären und können persönliche Cross- Selling Angebote gemacht werden. Thomas Meyer 1. März 2007 Seite 20

21 3 Je reicher und nördlicher das Land desto höher der Anteil der Online Banker 70-80% 60-70% 50-60% 40-50% Thomas Meyer 1. März 2007 Seite % 20-30% 10-20% 0-10% Basis: Internet-Nutzer. Quellen: DB Research, Eurostat, 2006 Online Banking: Information Einfache Transaktionen Vergleich standardisierter Produkte Typische Early Adopters sind jung, gebildet, gut verdienend, männlich Treiber: Internetzugang Breitbandverbindung Online-Erfahrung Gefühlte Sicherheit im Netz Zahl der Finanzprodukte

22 3 Online Banking erhöht Treue zur Hausbank Was treibt Kundenloyalität? Veränderung der Wahrscheinlichkeit, %-Punkte Nettoeinkommen (EUR '000) Hohe Bildung Online Banking Online Banking Zufriedenheit Alter Stadtgröße -4,7-0,5 8,9 14,1 21,5 23, Basis: Umfrage bei deutschen Konsumenten 8 Finanzprodukte in der Stichprobe Beobachtungen; R²=10% Kundentreue: Würden Sie Ihre Hausbank für den Kauf eines weiteren Finanzprodukts in Betracht ziehen? Online Banking erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass ein Kunde ein weiteres Finanzprodukt bei seiner Hausbank kaufen würde um 14,1 %-Punkte. Die grellen Lichter der Großstadt: Stadtbevölkerung ist sprunghafter. Quellen: DB Research, Forrester Research Inc, 2006 Thomas Meyer 1. März 2007 Seite 22

23 3 Kunden nutzen das Internet zum Produktvergleich Kunden werden wählerischer F: Vergleichen Sie Preise bevor Sie ein Finanzprodukt kaufen? A: Ja (%) Quelle: Forrester Research, Inc, 2006 Internet fördert Produktvergleich Anteil der Kunden, die sich über das Produkt online informiert haben, % Aktien Hypothek Investmentfonds Girokonto Kreditkarte Bonds Privatkredit Sparprodukt Basis: Kunden, die das Produkt innerhalb der letzten 12 Monate gekauft haben. Quelle: DB Research, Forrester, 2006 Thomas Meyer 1. März 2007 Seite 23

24 3 Margen bei Standardprodukten geraten unter Druck Standardleistungen werden günstiger Durchschnittliche Preisentwicklung in der Eurozone, (%) Kontoführung Bargeldverfügungen Ausnahmen bearbeiten Zahlungsverkehr Internet fördert Preistransparenz von Standardprodukten und leistungen. Wettbewerb sorgt für tendenziell fallende Preise bei Retail-Produkten. Schwacher Preisdruck bei Leistungen, die sich nicht vergleichen lassen (z.b. Sonderwünsche) Basis: Durchschnittliches Nutzungsverhalten Quelle: Capgemini, 2006 Thomas Meyer 1. März 2007 Seite 24

25 3 Web 2.0: Geht es auch ohne Banken? Neue P2P-Kredit-Plattformen: Online-Vermittlung von privaten Kreditgebern und nehmern Risiken werden gestreut Ca. 1% Provision Bsp.: Prosper (USA): > Mitglieder > USD 35 Mio. Kreditvolumen Gruppendruck erhöht Rückzahlungsbereitschaft. Kunden können Kreditbedarf begründen Soziale Motive Beliebtes Motiv: Ablösung von Kreditkarten-Schulden Thomas Meyer 1. März 2007 Seite 25

27 4 Differenzierung trotz Standards? In anderen Industrien geht es doch auch Vielfalt trotz Standards Modelle und Plattformen in der deutschen Automobilindustrie Anzahl der Modellvarianten (links) Anzahl der Plattformen (rechts) f Quelle: Rundshagen und Riese, Skalenerträge durch gemeinsame Plattformen Vielfalt durch unterschiedliche Kombination von Standardkomponenten Differenzierung durch Marke, Image, Design Emotionen Kunden sind bereit ein Premium zu zahlen. Wie gut lassen sich Bankprodukte emotional verkaufen? Thomas Meyer 1. März 2007 Seite 27

28 4 Emotionale Bankprodukte: Es gibt wenige echte Beispiele Stilvoll bezahlen Anteil von Premium-Kreditkarten in Deutschland, 2004 (%) 89% 11% Banking ist ein emotionales Geschäft. Geld berührt Kundenwünsche nach Sicherheit, Versorgung, Flexibilität, etc. Bindung über Beratung / Berater, oft wichtiger als über Produkt Online-Kanal stellt Produkt in den Vordergrund. * Gold, Platin, Schwarz. Basis: Visa, Mastercard, American Express. Quellen: DB Research, 2006, MediaSPIEGEL Soll und Haben 6, 2005 Thomas Meyer 1. März 2007 Seite 28

29 4 Emotionale Bankprodukte garantieren keine Kundentreue Erwartungen an die Hausbank Erwarten Sie günstige Konditionen? Alle ,1% Gold-Karte 91,0% Würden Sie die Bank wechseln?* 53,9% 57,0% Planen Sie, die Bank zu wechseln? 12,1% 13,8% Quellen: DB Research, 2006, MediaSPIEGEL Soll und Haben, 2005 *Falls Ihnen andere Banken bessere Konditionen böten. Basis: Kunden mit einem Bruttoeinkommen EUR Besitzer einer Premium-Kreditkarte sind ähnlich preissensitiv wie andere Kunden. Thomas Meyer 1. März 2007 Seite 29

30 Filialen bleiben wichtiger Teil einer Multikanal-Strategie Thomas Meyer 1. März 2007 Seite 30

31 4 Fazit Technischer Fortschritt treibt Standardisierung und Arbeitsteilung auf der Produktionsseite sowie Online-Vertrieb bei Standardprodukten. Herausforderung besteht darin, trotz standardisierter Prozesse differenzierte Produkte anzubieten. Differenzierung über Brand / Emotion wie in anderen Industrien ist bei vielen Bankprodukten nur begrenzt möglich. Produktinnovationen und individuelle Beratung bei effizienten Prozessen Thomas Meyer 1. März 2007 Seite 31

32 Kontakt Dr Thomas Meyer Deutsche Bank Research eresearch +49 (0) Thomas Meyer 1. März 2007 Seite 32

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