Dr. Thilo Pfletschinger (3DSE) Dr. Stefan Wenzel (3DSE) Schlanke Produktentwicklung Wertorientierung und Vermeidung von Verschwendung

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1 Dr. Thilo Pfletschinger (3DSE) Dr. Stefan Wenzel (3DSE) Schlanke Produktentwicklung Wertorientierung und Vermeidung von Verschwendung

2 Bei unseren Beratungsprojekten zur Prozessverbesserung finden wir typischerweise folgende Ausgangssituationen vor Aufwendige Prozesse ( Verschwendung ) bei knappen Ressourcen. Hohe Ressourcenbindung je Projekt. Verschwendung und fehlende Wertorientierung kosten die Unternehmen eine Menge Geld Projektziele und -status werden je Bereich festgelegt und optimiert. Ziele teilweise nicht konsistent und plausibel. Unterschiedlichste nicht synchronisierte Arbeitsstrukturen in den Bereichen. Kundenanforderungen werden nicht erfüllt. Produkte kommen zu spät auf den Markt. Überproportionaler Einmalaufwand für Anpassungen. Geringe Transparenz und Vergleichbarkeit der Einmalkosten. Zu hohe Einmalkosten bei geringen Stückzahlen. 3 % "Wertschöpfende Tätigkeiten" 3 % "unterstützende Tätigkeiten" 4 % "reine Verschwendung" Quelle: Lean Aerospace Initiative 2

3 Erkenntnis aus 3DSE Studie: Profitable Innovatoren fokussieren sich auf den Kundennutzen. 3

4 Wertorientierung bedeutet die konsequente Ausrichtung am Kundennutzen Kundenerwartung Wertorientierung Produktqualität Produkteigenschaften Basis-, Leistungsund Begeisterungsmerkmale Preis Zahlungsbereitschaft Maximaler Marktpreis, Rendite, niedrige Kosten Verfügbarkeit Markteinführung Optimale Entwicklungsdauer 4

5 Acht Regeln für schlanke Produktentwicklung Am Kunden orientieren Komplexität meistern Kosten reduzieren Transparenz schaffen Schlanke Produktentwicklung = Lean Thinking Prinzipien + Systems Engineering Prinzipien Hohe Innovationsfähigkeit Optimaler Ressourceneinsatz Reduzierte Produktlebenszykluskosten Robuste Produkte Reduzierte Gesamtdurchlaufzeit Kontrollierte Risiken Agile und flexible Prozesse und Strukturen Ergebnisse und Reifegrade definieren Funktionsbereiche synchronisieren Nachhaltig handeln Kontinuierlich verbessern 5

6 Im Zentrum unseres Vorgehens stehen bereichsübergreifende Workshops zur Analyse der Prozesse und zur Identifikation von Kompetenzlücken und Verschwendung 6

7 Produktstruktur ET-Plattform Kick-Off- Präsentation Kalkulationsdaten Anzahl Wagen: 4 Anzahl Baugruppen: ca. 3 Anzahl geänderte Baugruppen: Anzahl Änderungen Enthält Abweichungen/Änderungen gegenüber Plattform Projekt Kick-Off (Bid) Initiale Produktstruktur (Doc9) erstellen Doc9 Freischaltung Produktstruktur für Fachabteilungen Delta-Baugruppen überarbeiten (entsprechend Input aus Fachabteilungen) Legende Harmonisierungs- Meeting Produktstruktur harmonisieren NTP Produktstruktur in PDM-System übernehmen D: Dauer [Std.] R: Ressourcen [Personal, Material, Betriebsmittel] T: Tool A: Aufwandstreiber Art M: Aufwandstreiber Menge F: Fehlerquellen Produktstruktur in PDM-System Letzter Endtermin Freigabe Baugruppe (Konstruktionsende) Termine verfolgen Produktstruktur aktualisieren und freigeben KA: Kundenauftrag StüLi: Stückliste Beispielprojekt: Reduzierung der Einmalkosten eines Entwicklungsprojekt durch Prozesskostenanalyse Verschwendungsvermeidung Einmalkosten für das Entwicklungsprojekt je Organisationsbereich ermitteln Prozesskostenstruktur analysieren und Baseline definieren Verschwendung identifizieren und gezielt durch wertschöpfende Maßnahmen ersetzen Maßnahmen implementieren und umsetzen Overhead/ Margin NRC RC 8% Overhead/ Margin NRC RC Prozess Ziel Input ENG Sales /Bid Produktstrukturerstellung Baugleich = Produktstrukturbasis Änderung/ Option = auftragsbezogene Umfänge (zusätzliche Aktivitäten) Output METH, PROC, PM, Quality Produktstrukturerstellung Derivat PO Rollen Erstellung einer vollständigen Produktstruktur mit allen Verantwortung ENG Planer vereinbarten Übernahme- und Delta-Baugruppen Mitwirkung ENG, METH, PROC, PM, Quality Information - Bombardier Inc. or its subsidiaries. All rights reserved. 5 Zeilen 5 Zeilen June 28 Jan. 29 vorher nachher 7

8 Mit dem ersten Auftragsprojekt haben sich die Kosten des Prozessverbesserungsprojektes schon nahezu amortisiert Nutzen [k ] Jede Prozessoptimierungsmaßnahme kostet auch Geld und Ressourcen Der erwartete Benefit muss den Aufwendungen gegenübergestellt werden Kosten [k ] Annahme Aufträge [#] Die Güte der Abschätzung wird nach Härtegraden bewertet und kontinuierlich vorangeschrieben Kontinuierliche Verbesserung ist deshalb der entscheidende langfristig erfolgreiche Ansatz 8

9 Erfolgsfaktoren für eine Verschwendungsanalyse und Optimierung der Einmalkosten Realistische Erwartungshaltung ( expectation setting ) Gemeinsam getragener Projektauftrag und Berichten auf Management Ebene Bindende Vereinbarung der Projektressourcen und frühzeitige Eskalation bei Nicht-Einhaltung Starke Einbindung und Bereitschaft aller betroffenen Funktionen OPS PM NRC/ Process Improvement PI Hochqualifizierte Teammitglieder (fachlich & sozial) Frühzeitige Klärung der verfügbaren Informationen (erforderlicher Aufwand hängt stark von der Qualität der verfügbaren Informationen ab) PROC ENG Fokussierung auf die Top-Themen (Themen mit hohem Profitabilitätspotential) 9

10 Wir machen Innovation profitabel Dr. Stefan Wenzel Geschäftsführer Phone +49 () Dr. Thilo Pfletschinger Senior Consultant Phone +49 () D Systems Engineering GmbH Seidlstraße 18a 8335 München Germany 3DSE - vertraulich Schlanke Produktentwicklung Dr. Stefan Wenzel, Dr. Thilo Pfletschinger 1