Kostenträger. Entscheiderbrief. Neue Strategien und Technologien für die Führungskräfte der Branche

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1 Kostenträger Entscheiderbrief Neue Strategien und Technologien für die Führungskräfte der Branche Ausgabe Ende 2016 / Anfang 2017 Höhere Qualität, besserer Zugang, optimierte Ökonomie Plädoyer gegen Sektorengrenzen, für ein neues Vergütungssystem und den Digitalen Wandel conhit Berlin, April Alles zu IT und vernetzter Medizin Foto: Michael Reiter Prof. Dr. med. Axel Ekkernkamp hat zahlreiche Hüte auf: Er ist Ärztlicher Direktor und Geschäftsführer des Unfallkrankenhauses Berlin, ordentlicher Professor für Unfallchirurgie an der Ernst-Moritz-Arndt-Universität Greifswald und Präsidiumsmitglied des Clubs der Gesundheitswirtschaft. Für die Neuaufstellung unseres kränkelnden, stagnativen Gesundheitswesens hat er klare Vorstellungen. Die Herausforderung lautet nun: Alle Akteure auf den Plan einschwören! Mit Prof. Axel Ekkernkamp sprach Michael Reiter. Kostenträger Entscheiderbrief: Herr Ekkernkamp, wo sehen Sie die drängendsten Herausforderungen in unserem Gesundheitssystem? Prof. Dr. Axel Ekkernkamp: Die größte Herausforderung ist die schlechte Stimmung unter den Leistungserbringern! Die Patienten spüren das. Ärzteschaft, Pflege und auch etwa die Physiotherapeuten als Beispiel nenne ich deren Diskussion um Direct Access oder Blanko-Verordnungen verfolgen ihre Einzelinteressen. Die zentrale Rolle spielt für sie alle jedoch am Ende der Patient. Und den müssen wir gemeinsam abholen. Worin liegen die Ursachen? Prof. Ekkernkamp: Der Kern des Übels ist die Sektoralität. Es gibt keine durchgängige, gemeinsame Qualitätssicherung und Dokumentation. Jedes Segment hat für sich das Gefühl, abgehängt zu werden die Niedergelassenen ebenso wie die Klinik-Ärzte, die Krankenpflege und das Management im Krankenhaus. Welche Alternativen sehen Sie? Prof. Ekkernkamp: In der gesetzlichen Unfallversicherung leben wir diese Alternative für die Versorgung nach Arbeitsunfällen und bei Berufskrankheiten. In diesem System gibt es eine durchgängige Dokumentation: Der Durchgangsarzt als Lotse im System ist sowohl ambulant wie stationär tätig, seine Dokumentation ist einheitlich. Das gilt auch für das Vergütungssystem, die UV-GOÄ. Im Sozialgesetzbuch (SGB) VII gibt es dazu Vorgaben, die sich weitgehend auf die anderen Bereiche des Gesundheitssystems übertragen lassen könnten. Integrierte Rehabilitation kann Vorbild sein für die allseits bekannte Integrierte Versorgung. Wie lautet also Ihr Rezept für eine Reform, die tatsächlich trägt? Prof. Ekkernkamp: Machen wir endlich Schluss mit dem voreiligen Fazit, die längst überholte Sektorentrennung lasse sich nicht überwinden. Der Ansatz der Unfallversicherung funktioniert in der Realität. Wenden wir ihn doch für die Therapie von Volkskrankheiten an etwa in der Kardiologie, Pulmologie, Onkologie, bei Diabetes mellitus. Fachlich gibt es kaum Unterschiede zwischen vertragsärztlich Niedergelassenen und Krankenhäusern; die Unterschiede liegen auf der organisatorischen Ebene. Ein Ansatz besteht in der spezialfachärztlichen Versorgung, die für alle Experten offen steht, aber leider viel zu wenig genutzt wird. Lesen Sie weiter auf Seite 5 >> Liebe Leserin, lieber Leser, der Digitale Wandel erfasst inzwischen auch das Gesundheitswesen in Form neu aufgestellter, IT-gestützter Prozesse intern bei Kostenträgern ebenso wie Leistungserbringern und extern in der Zusammenarbeit mit Partnern. Er setzt sich auch zunehmend durch bei der Interaktion von Kassen und Krankenhäusern mit Mitgliedern und Versicherten bzw. Patienten. Getrieben vom Verbraucherverhalten engagieren Kassen sich dabei auch verstärkt mit Apps; mit diesem große Marktangebot können sie sich zur Positionierung ebenso wie zur Versorgungsoptimierung nicht reaktiv nur über Selektionsverträge auseinandersetzen, sondern aktiv strategisch über Investitionen. Mein Vorschlag: Lesen Sie und diskutieren Sie mit michael.reiter@ kris-gmbh.de Ihr Michael Reiter, Chefredakteur

2 2 Kostenträger Entscheiderbrief Ende 2016 / Anfang 2017 Termine in kommenden Monaten ausgewählt von Mirjam Bauer > conhit April, Berlin > 12. APS-Jahrestagung Patientensicherheit Mai, Berlin > MEMO-Tagung Mai, Münster > BVMI Kongress Juli, Berlin > AOK Dialog Mindestmengen 31. Mai, Berlin > Innovationen durch Digitalisierung Gesundheitsforen Leipzig 18. September > Hauptstadtkongress Juni, Berlin > BMC-Fachtagung Innovative Versorgungskonzepte / Psych 11. Oktober, Berlin Kostenträger Entscheiderbrief Neue Strategien und Technologien für die Führungskräfte der Branche LESER-COUPON Anschriftenberichtigung Fax 02534/ Titel, Name... Straße... Einrichtung/Unternehmen... Ort/PLZ... Abteilung... Telefon... Beruf... Fax... Position Zielgenau. Der Kostenträger Entscheiderbrief bringt die Botschaften, die Führungskräfte in GKV und PKV bei der Strategiedefinition unterstützen. Sprechen Sie uns an: info@kris-gmbh.de Foto: Impressum Kostenträger Entscheiderbrief Neue Strategien und Technologien für die Führungskräfte der Branche ISSN Verlag KRIS GmbH Geschäftsführung: Christoph Schmelter Otto-Hahn-Straße 11-13, Münster Fax: / info@kris-gmbh.de Bankverbindung: Münsterländische Bank, BLZ , Konto , IBAN DE Herausgeber und Chefredakteur Michael Reiter M. A. (Kürzel: MRE) Tel / michael.reiter@kris-gmbh.de Redaktion Mirjam Bauer (Kürzel: MBA) mirjam-bauer@gmx.de Korrespondent Dr. Lutz Reum (Kürzel: DLR) Anzeigenleitung/-abwicklung Rufina Wieners Rufina.wieners@kris-gmbh.de Layout TRYXZ 3D-DESIGN Druck 10. Jahrgang Druckauflage: Zurzeit gilt die Anzeigenpreisliste vom Der Kostenträger Entscheiderbrief erscheint ca. viermal jährlich. Verkaufspreise Einzelheft: 13,00 Euro zzgl. MwSt. und Versand. Abonnement: auf Anfrage Rechtehinweis Die namentlich gekennzeichneten Beiträge stehen in der Verantwortung des Autors. Nachdruck, auch auszugsweise, ist nur mit Genehmigung der Redaktion und mit Quellenangabe gestattet. Für unaufgefordert eingesandte Manuskripte und Abbildungen übernimmt der Verlag keine Haftung. Dem Verlag ist das ausschließliche, räumlich, zeitlich und inhaltlich uneingeschränkte Recht eingeräumt, das Werk / den redaktionellen Beitrag in unveränderter oder bearbeiteter Form für sämtliche Zwecke beliebig oft selbst zu nutzen oder Dritten zu übertragen. Dieses Nutzungsrecht bezieht sich sowohl auf gedruckte wie elektronische Medien unter Einschluss des Internets wie auch auf Datenbanken/ Datenträger aller Art. Sämtliche in dieser Ausgabe genannten und/oder gezeigten Namen, Bezeichnungen oder Zeichen können Marken oder eingetragene Marken ihrer jeweiligen Eigentümer sein. Printed in Germany

3 Kostenträger Entscheiderbrief Ende 2016 / Anfang Plädoyer: Dem Patienten Zeit einräumen Neue Aspekte für das lernende DRG-System Die Debatte um die Qualitätsoffensive der Bundesregierung hält nun schon eine Zeit lang an. Doch wie lassen sich Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität adäquat messen? DRG und InEK Kalkulationen bilden nicht alles vollständig ab. DRG steht zwar als Gesetz fest, ist aber auch ein lernendes System, in das sich neue Aspekte wie qualitätssichernde patientennahe Leistungen oder Zeiten integrieren lassen. Mirjam Bauer im Gespräch mit Prof. Dr. Günter Neubauer. Kostenträger Entscheiderbrief: Wo steht die Qualität im deutschen Krankenhausmarkt auch im internationalen Vergleich? Prof. Dr. Günter Neubauer: Ganz allgemein ist die Qualität der Versorgung hierzulande sehr gut im Hinblick auf den Zugang zu Leistungen und den Wartezeiten. Aktuell stehen die zu häufigen Krankenhausbesuche in der Diskussion: Deutschland nimmt eine Spitzenstellung bei den OP-Zahlen ein. Warum ist das so? Die Incentivierung ist falsch monetäre Aspekte, also die gute Vergütung stehen im Vergleich zum Risiko und der geringeren Lebensqualität als Folge von Eingriffen im Vordergrund. Oft stellt sich die Frage: Welche Alternative gibt es zur Operation, welche Therapie ist schonender und wirkt gegebenenfalls schneller bzw. besser? Welche Bedeutung haben DRGs in diesem Zusammenhang? Prof. Neubauer: DRGs wirken sich hier direkt aus: Eine Erhöhung der Fallzahlen bringt dem Krankenhaus Vorteile. Wer Innovationen nutzt, bevor sie im Methodenkanon Aufnahme finden, erzielt für diese Frist eine Ressourceneinsparung und somit einen wirtschaftlichen Benefit. DRGs wirken also eigentlich als Innovationshemmer? Prof. Neubauer: Sie müssen rascher angepasst werden im Rahmen eines lernenden Systems. DRGs sind eher Innovationstreiber, sowohl aus Sicht des Krankenhauses als auch der Patienten. Wo sehen Sie Optimierungsmöglichkeiten/Ziele? Prof. Neubauer: Zum einen sollten natürlich die Effektivitätspotenziale ausgeschöpft werden. Sehr wichtig erscheint mir aber ein Aspekt, der im DRG-System keine Beachtung findet: Patienten sollten persönliche Zuwendung erhalten! Die OP-Zeit zählt dabei nicht, weil der Patient sie nicht bewusst mitbekommt maßgeblich ist die Zeit, die der Patient im wachen Zustand mit dem Arzt verbringt. Dass diese Zeit inzwischen meist viel zu gering ist, hat seine Ursache im DRG-System. Hier handelt es sich um einen gravierenden Qualitätsmangel. Wie lautet Ihr Vorschlag? Prof. Neubauer: Qualität muss aus Sicht des Patienten dargestellt werden und das bedeutet Zuwendung. Dass der Operateur gut ist und die OP gelingt, setzen die Patienten meist voraus. Der Gesetzgeber kann nicht nur regeln und technisch vorgeben. Auch andere Aspekte müssen bedacht werden: Die Zuwendungszeiten pro Patient dürfen nicht rationalisiert werden. Für die Beziehung zwischen Arzt und Patient bedeutet dies, ein tägliches Gespräch von circa 5 Minuten und ein Entlassungsgespräch von etwa 30 Minuten einzurichten. Ferner sollte das Pflegepersonal täglich 20 Minuten Gespräch pro Patient investieren. Univ.-Prof. Dr. Günter Neubauer, Direktor des Instituts für Gesundheitsökonomik, München Foto: ifg Institut für Gesundheitsökonomik Dafür sind transparent Zeiten vorzusehen, diese müssen dokumentiert und honoriert werden: Das DRG-System sollte diese Leistungen abbilden. Sollte der MDK im Rahmen der Qualitätsprüfung Patienten im Krankenhaus in dieser Hinsicht befragen? Prof. Neubauer: Denkbar ist das aber solange der Patient im Haus ist, hat das nicht viel Sinn: Da er auf das Personal und seine Leistungen angewiesen ist, wird er gegebenenfalls nicht wahrheitsgetreu antworten. Eine post-hoc-befragung ist hier plausibler. Außerdem tauschen Patienten heute ohnehin ihre Erfahrungen aus >>

4 4 Kostenträger Entscheiderbrief Ende 2016 / Anfang 2017 etwa in Blogs und auf Bewertungsportalen. Wie immer sind hier allerdings hauptsächlich die Menschen aktiv, die besonders gute oder besonders schlechte Erfahrungen gemacht haben; der Durchschnitt kommuniziert kaum. Während sich die medizinische Qualität kaum einschätzen lässt, stellt das Verhalten des Personals jedoch einen Hauptaspekt bei Beurteilungen dar. Zurück zur Strukturqualität. Gibt es einen Handlungsbedarf bei den Wartezeiten? Prof. Neubauer: Nehmen wir das Beispiel Notfallmedizin. Hier sollten Arzteinweisungen einen höheren Stellenwert haben als Eigeneinweisungen. Zum Vergleich: Kundenorientierung bei der Mayoklinik in den USA bedeutet, dass die Wartezeit bis zum Arztgespräch rund 20 Minuten beträgt in Deutschland handelt es sich hingegen um zwei bis drei Stunden. Mit welchen Methoden und Incentivierungen lassen sich diese Ziele erreichen? Prof. Neubauer: Sehen wir uns die gegenwärtige Gesetzgebung an. Sie fordert ein Plus von zwei Pflegekräften pro Haus, aber was tun diese Mitarbeiter? Die richtige Vorgehensweise wäre: Zeit pro Patient berechnen und patientenzentriert denken, sonst ist die reine Personalzahlerhöhung nicht sinnvoll. Hier können auch nicht irgendwelche Zusatzkräfte eingesetzt werden, es muss schon qualifiziertes Personal sein, das sowohl Zuwendung als auch fachlichen Rat in der Krankheit geben kann. Und das funktioniert nicht ohne adäquate Ausbildung. Sind DRGs in diesem Zusammenhang ein Werkzeug der Zukunft? Prof. Neubauer: Ja, wenn man die Kostendaten der Krankenhäuser sowie der InEK-Kalkulation zur Grundlage nimmt und daraus die Zuwendungszeit pro Patient und Krankenhausdauer berechnet sowie einkalkuliert. Ärzte und Pflegekräfte wünschen diese Zeit. Sie müssen sich gemeinsam gegen das Management und den Kostendruck von oben wenden, nicht gegeneinander agieren. So würde die Qualität aus Patienten- und Personalsicht verbessert. Eine Umorientierung und eine Verschlankung der Prozesse sind notwendig. Dies ist ein sich selbst kontrollierender Prozess. Erst im letzten Schritt, wenn diese Maßnahmen nicht funktionieren, könnte man von Patienten die Gesprächszeit auch abzeichnen lassen als letzte Kontrollinstanz für die Abrechnung oder als Beleg. Ihre letzte Botschaft? Prof. Neubauer: Deutsche Krankenhäuser sind gut, aber nicht so gut, dass sie nicht noch besser werden könnten. Der Digitale Wandel: unvermeidbar, mit vielversprechenden Potenzialen Kassen und Apps: Investitionen, nicht nur Selektivverträge Krankenkassen engagieren sich u. a. mit Selektivverträgen, um auch in Form von Apps neue Angebote für die Versorgung ihrer Versicherten zu ermöglichen. Sogar neue Formen wie Investitionen sind möglich, erklärte im März Benjamin Westerhoff von der BARMER auf dem Business Angels Congress in Düsseldorf. So können Kassen schneller Lösungen für Herausforderungen in der Versorgung finden und selbst Produkte mitgestalten. Neben direkten Vereinbarungen mit Startups ist die BARMER daher zwei strategische Kooperationen eingegangen mit einem Investment von 15 Millionen Euro im Health-Tech- Fund von Earlybird, dessen Fokus auf Medizinprodukten und Diagnostik liegt, sowie mit einer Partnerschaft mit dem Flying Health Incubator, der sich auf zertifizierte Gesundheits-Apps konzentriert. Das ermöglicht der BARMER eine aktive Rolle statt der bloßen Reaktion auf Entwicklungen in dem riesigen, dynamischen Markt das ist der Ansatz. Das SGB bietet für losgelöste App-Kooperationen eigentlich nur das betriebliche Gesundheitsmanagement, durch das Einbetten in Verträge mit Ärzten und Klinikträgern für besondere ambulante Versorgungsformen haben Kassen mehr Möglichkeiten. Das Fonds-Investment wurde komplett gegen Risiken abgesichert, da Versichertengelder nicht in Risiken gestellt werden dürfen. Statement auf YouTube, Suchwörter Benjamin Westerhoff Barmer MRE Ankündigung: BVMI Kongress in Berlin Warum sollten Krankenkassen-Manager den BVMI-Kongress vom 5. bis 7. Juli in ihren Kalender eintragen? Die Telemed gibt ein Update zu Projekten und Trends; auf der Fortbildungsveranstaltung erfahren Kostenträger mehr über den Stand, die aktuellen Entwicklungen, die Risiken, die Kosten und die Vorteile für diese Anwendungsfelder: Integration von Gesundheits-Apps in Klinik- und Arztpraxissysteme, Big Data / Smart Data, elektronische Patientenakte sowie Wearables und Sensorik. Die Diskussion umfasst politische, juristische und gesellschaftliche Aspekte. MRE Lesen Sie auch Aktuelles zu Themen im Kontext von Startups unter

5 Kostenträger Entscheiderbrief Ende 2016 / Anfang Foto: Michael Reiter Fortsetzung von Seite 1 >> Prof. Dr. Ekkernkamp: Höhere Qualität, besserer Zugang, optimierte Ökonomie Wie wollen Sie den Ansatz verwirklichen? Prof. Ekkernkamp: Glücklicherweise besteht bei allen Entscheidern in der Politik, auf der Kostenträgerseite und bei den Verbänden Einigkeit darüber, dass die strikte Trennung zwischen den Sektoren ein Anachronismus ist und das System reformiert werden muss. Leider sind die Partikularinteressen noch zu groß, um rasche Erfolge generieren zu können. Auch der amtierende Bundesgesundheitsminister Hermann Gröhe hat sich die Spielregeln der gesetzlichen Unfallversicherung genau angesehen und strebt die Stärkung dieser integrierten Rehabilitation auch außerhalb des SGB VII an. Welche Rolle spielt der Digitale Wandel? Prof. Ekkernkamp: Hier sehen wir uns als Unfallkrankenhaus Berlin in einer Vorreiterrolle. Wir haben seit unserer Eröffnung 1997 ausschließlich digital geröngt. Mit dem KIS und der elektronischen Unterschrift ging es weiter. In der Berliner BG-Klinik dokumentieren Ärzte, Pflege und Physiotherapeuten in einem System, auf das alle an der Behandlung Beteiligten zugreifen können. Wir haben ein softwaregestütztes Arzneimitteltherapiesystem im Einsatz, um Verwechslungen und ungewünschte Interaktionen zu vermeiden. Den digitalen Prozess bringen wir weiter voran: Medizinische Bilder aus CT oder MRT sollen mittelfristig softwarebasiert ausgewertet werden, Ärzte würden dann nur noch Stichproben machen. Oder es wird Alarmsignale nach bestimmten Algorithmen geben, bei denen der Facharzt für Radiologie einen Blick auf die automatisierte Auswertung werfen soll. Für den Radiologen ergeben sich ganz andere, anspruchsvollere Aufgaben, insbesondere in der Interventionellen Radiologie. Dem minimalinvasiven Arbeiten gehört die Zukunft. Überhaupt wird die Nutzung großer Datenmengen zu einer deutlichen Verbesserung bei Diagnostik und Therapie auch der kompliziertesten Krankheiten und Verletzungen führen. Leider sind Gesundheitswesen und Gesundheitswirtschaft nicht an der Spitze der Digitalisierungs- Bewegung, was etwa das lange Warten auf die elektronische Gesundheitskarte (egk) deutlich macht. Ich bin fest davon überzeugt, dass die Digitalisierung unser Leben in vielen Bereichen bestimmen und verbessern wird, deshalb engagiere ich mich auf diesem Feld. > Neu: das Zukunftsinstitut der Gesundheitswirtschaft Dieses Institut, gegründet vom Club der Gesundheitswirtschaft und dem Senat der Wirtschaft, hat die Neuaufstellung der Versorgung zum Auftrag. Im Mittelpunkt der nächsten fünf Jahre stehen: Digitalisierung im Gesundheitswesen als Querschnittsthema und Fundament Berücksichtigung ethischer Momente Gesundheits- und Versorgungsorganisation Versorgungsforschung Nach Anschubfinanzierung muss sich das Institut selbst tragen mit Drittmitteln. Wissenschaftler werden gesucht!

6 6 Kostenträger Entscheiderbrief Ende 2016 / Anfang 2017 Qualität in deutschen Krankenhäusern Krankenhausstrukturgesetz Treiber oder Bremse? Dr. Wulf-Dietrich Leber, Abteilungsleiter Krankenhäuser im GKV-Spitzenverband Die Versorgungssituation im Krankenhausbereich wird viel diskutiert, nicht zuletzt, weil das Wort Qualität ein wenig abgegriffen wirkt zum Unwort der Gesundheitswirtschaft verkommt? Aber die Qualitätsoffensive des BMG und neue bzw. angepasste Gesetze halten im Rahmen von Überkapazitäten und steigenden Gewinnen daran fest, Qualität messen zu wollen. Dr. Wulf-Dietrich Leber, Abteilungsleiter Krankenhäuser im GKV-Spitzenverband, nimmt zu diesen Fragen im Gespräch mit Mirjam Bauer Stellung. Kostenträger Entscheiderbrief: Wie beurteilen Sie die aktuelle Versorgungssituation im Krankenhausbereich? Dr. Wulf-Dietrich Leber: Mit den deutschen Krankenhäusern verhält es sich ungefähr so wie mit den deutschen Banken oder der deutschen Autoindustrie: Es gibt keinen Anlass, sein Konto bei einer deutschen Bank aufzulösen und zu einer ausländischen Bank zu wechseln, es gibt Foto: GKV-Spitzenverband auch keinen Anlass, baldmöglichst sein deutsches Auto abzustoßen. Aber keiner würde ernsthaft abstreiten, dass deutsche Banken und Autobauer vor erheblichen strukturellen Herausforderungen stehen. Das gilt auch für deutsche Krankenhäuser: Wir haben Überkapazitäten in den Ballungsräumen, und die qualitätssichernde Funktion einer verstärkten Leistungskonzentration wurde bislang nicht genutzt. Was trägt die Novellierung des Krankenhaus-Strukturgesetztes (KHSG) zur Verbesserung bei? Dr. Leber: Mit dem KHSG wird erstmals das Problem stationärer Überkapazitäten adressiert. Durch Einrichtung eines Strukturfonds soll der Abbau von Überkapazitäten auf den Weg gebracht werden. Konkret sollen Gelder zu Schließungen von Krankenhäusern oder Abteilungen, die nicht zur Versorgung notwendig sind, genutzt werden und das wird höchste Zeit! So hat sich an der Differenz zwischen Nordrhein-Westfalen und dem Nachbarland Niederlanden noch immer nichts geändert: Bei gleicher Einwohnerzahl und gleicher Fläche haben die Niederländer rund 130 Krankenhäuser, während NRW meint, 400 Krankenhäuser zu benötigen. Das ist nicht nur schlecht für die Kassenfinanzen, es ist auch schlecht für die Versorgungsqualität. Warum? Wir brauchen eine stärkere Konzentration des medizinischen Leistungsgeschehens. Es gibt allerdings gewisse Zweifel, ob der Strukturfonds nachhaltig zur Verbesserung beiträgt. Da nicht die Krankenhäuser, sondern die Bundesländer antragsberechtigt sind, besteht die Gefahr, lediglich unterlassene Investitionen zu kompensieren. Das Problem sinkender Investitionen ist durch das KHSG nicht gelöst worden. Hier sehen die Länder die Chance, Krankenhausmaßnahmen aus anderer Quelle zu finanzieren. Wenn man die Umwandlung einer Inneren Abteilung in eine Geriatrie aus dem Strukturfonds finanziert, dann wäre das nicht viel mehr als ein Griff der Länder in den Gesundheitsfonds ohne die notwendige strukturelle Bereinigung. Wie ist Ihre Einschätzung der Prozessund Ergebnisqualität? Dr. Leber: Deutschland beginnt in der Qualitätssicherung nicht in der Stunde Null, aber die Qualitätsmessung hat bislang keinerlei Konsequenzen gehabt. Das soll sich durch das KHSG ändern was wir ausgesprochen begrüßen. Nehmen Sie das Beispiel Mindestmengen. Es gibt bereits Mindestmengen-Vorgaben insbesondere in der Transplantationsmedizin und der Endoprothetik ; aber Häuser, die diese Mindestmengen unterschreiten, operieren munter weiter. Dies ist eine Gefahr für die Patientensicherheit und soll nun dadurch unterbunden werden, dass man sich jeweils im Vorjahr darüber Klarheit verschafft, welche Krankenhäuser Aussicht haben, die Mindestmenge zu überschreiten. Häuser unterhalb dieser Grenze dürfen die Leistungen nicht erbringen, und Kassen dürfen sie nicht bezahlen. Es ist gut, dass Qualitätssicherung künftig Konsequenzen hat. Welche konkreten Vorschläge haben Sie zur Verbesserung der Versorgungsstrukturen ggf. auch ambulant/stationär? Dr. Leber: Die vorgesehen Maßnahmen zur Qualitätssicherung sind zweifelsohne ein wichtiger Schritt. Wahrscheinlich bedarf es auch zusätzlicher Strukturvorgaben, um die Pflegequalität in den Krankenhäusern zu sichern. Die Zeit, in der die Politik diese Fragen voller Vertrauen in die Hand der Krankenhausmanager gegeben

7 Kostenträger Entscheiderbrief Ende 2016 / Anfang hat, dürfte vorbei sein. Das sollte allerdings nicht dazu führen, dass bettenorientierte Anhaltszahlen für alles und jedes im Krankenhaus eingeführt werden. Wir sprechen uns für Maßnahmen in qualitätskritischen Bereichen aus. Beispielhaft sind hier die Vorgaben des Gemeinsamen Bundesausschusses für die Frühgeborenenstationen. Ähnliches ist für die Betreuung im Nachtdienst und möglicherweise für die Intensivstation denkbar. Die neue Gesetzesinitiative der Regierung geht genau in diese Richtung. Welche Rolle kann dabei die qualitätsorientierte Vergütung spielen? Dr. Leber: Langfristig ist es völlig vernünftig, gute Qualität besser zu honorieren als schlechte. Vergütungssysteme, die nur Masse produzieren, würde ich mir als Patient nicht wünschen. Methodisch ist eine Qualitätsorientierung aber alles andere als trivial. Man könnte jedoch damit beginnen, die bestehenden Qualitätsindikatoren zu nutzen: Wir haben im Krankenhausbereich rund 400 Qualitätsindikatoren, die größtenteils auch krankenhausbezogen veröffentlicht werden. Da die Entwicklung neuer Indikatoren mehr als fünf Jahre in Anspruch nimmt, sollte man mit den bestehenden Indikatoren beginnen. Selbstverständlich wird das nur einen kleinen Teil des Leistungsspektrums abdecken. In den Folgejahren kann man das Spektrum dann erweitern. Wo sehen Sie die Herausforderungen bei der Umsetzung der qualitätsorientierten Vergütung? Dr. Leber: Voraussetzung zur Verwendung der Indikatoren ist immer eine ordentliche Risikoadjustierung. Beim Ergebnis einer Behandlung muss berücksichtigt werden, ob es ein schwerer oder leichter Fall war. Andernfalls würden die Häuser schlechter gestellt, die schwierige Fälle behandeln. Eine andere Frage ist die Umsetzung im Vergütungssystem. Die Krankenkassen wollen nicht an schlechter Versorgungsqualität ihrer Versicherten verdienen. Also muss man überlegen, ob man nicht durch die Abschläge bei minderer Qualität die exzellente Qualität in den Top-Häusern finanziert. Das würde dafür sorgen, dass sich für die Krankenhäuser Investitionen in eine gute Qualität lohnen, ohne dass Kassen an Abschlägen verdienen. Das Ziel der Regelung ist immer die Qualitätssicherung. Was lernen wir in dieser Hinsicht von anderen Gesundheitssystemen? Dr. Leber: Die Qualitätssicherungs- und Vergütungssysteme anderer Länder unterscheiden sich so stark, dass sich in der Regel eine direkte Übernahme verbietet. Was wir aber beispielsweise von den Amerikanern lernen können, das ist der Mut, das Thema Qualität auch in der Vergütung anzugehen. Der deutsche Weg, einfach so zu tun, als ob wir überall gleich gute Qualität finanzieren, hilft den Patienten wenig. Das KHSG gibt uns hier einen Weg vor, der zwar anstrengend, lang und konfliktreich sein wird, der aber letztlich zur Verbesserung der Versorgung beiträgt.

8 8 Kostenträger Entscheiderbrief Ende 2016 / Anfang 2017 Geomarketing als strategisches Werkzeug für Leistungserbringer Bedarf richtig einschätzen, Portfolio anpassen Welche Eingriffe sollte eine Klinik unter Qualitäts- und Kostenkriterien plausibel durchführen und welche nicht? Welche Erkrankungen haben in ihrer Region eine hohe Inzidenz? Der Gesundheitsmarkt stellt Klinikmanager vor vielfältige strategische Herausforderungen. Nils Wittig, Projektleiter Eye on Health und Leiter der Strategischen Portfolioentwicklung der KMS Vertriebs und Services AG, erläutert im Gespräch mit Mirjam Bauer, wie innovative Leistungserbringer mit neuen Werkzeugen, wie dem Geomarketing, vorgehen. Kostenträger Entscheiderbrief: Worin bestehen die Potenziale des Geomarketings für Leistungserbringer? Nils Wittig: Dieser Ansatz gibt Klinikmanagern neue Möglichkeiten der Entscheidungsfindung. Kliniken können ihre Patienten- und Einweiserdaten mit einer zentralen Wissensplattform wie Eye on Health (EOH) von KMS im regionalen Kontext darstellen. Sie erhalten verlässliche Informationen zu Einzugsgebieten, Marktanteilen, Fallprognosen und Mitbewerbern. Ferner identifizieren sie Zuweiser sowie Nichteinweiser und erkennen demografische Entwicklungen, die sie für ihre strategischen Entscheidungen brauchen. Schon nach drei bis vier Mausklicks sieht eine Klinik, welche Leistungen heute angeboten werden, wo die Patienten herkommen und welche Potenziale die Einzugsgebiete bieten. Warum hat sich Geomarketing bisher nicht bei deutschen Leistungserbringern durchgesetzt? Wittig: Die Gesundheitswirtschaft setzt verschiedene Werkzeuge heute noch nicht flächendeckend ein, die in der Industrie längst etabliert sind. Im Rahmen der aktuellen rasanten Veränderung des Gesundheitsmarktes ist man heute offen für neue Ansätze. Wir haben die vergangenen Jahre genutzt, um ein Geomarketing-System zu entwickeln, das jetzt für die operative und strategische Entscheidungsfindung eine hohe Nachfrage erzeugt. Wie funktioniert Geomarketing? Wittig: Wir sammeln Daten aus vielen unterschiedlichen Quellen und stellen sie in unserer Software zur Verfügung. Die Informationen befinden sich zentral auf unserer Cloud-Wissensplattform. Kliniken erhalten so Zugriff auf branchenweite, regelmäßig aktualisierte Daten. Das System ermöglicht die Kombination mit den Daten aus dem Datawarehouse des Krankenhauses. Dabei verlassen die Klinikdaten zu keinem Zeitpunkt das eigene Haus. Nutzer besitzen stets die Kontrolle über ihren Datensatz und behalten die alleinige Verfügbarkeit. Die Herausforderung des modernen Geomarketings besteht darin, Markt- und Unternehmensdaten in bestmöglicher Qualität zu erschließen. So entsteht ein lebendiger und wachsender Wissenspool. Wie analysiert man die Ergebnisse, setzt sie um und entwickelt Strategien aus ihnen? Wittig: Ergebnisse ergeben sich in zwei Variationen: Im ersten Fall hat der Klinikmanager eine konkrete Fragestellung entwickelt und bekommt eine Antwort auf hohem Aggregationslevel in Hinblick auf den Informationsgehalt. Details können jederzeit ergänzend herangezogen und in die Überlegungen mit einbezogen werden. In der zweiten Variante ergeben sich Antworten auf Fragen, die vielleicht noch gar nicht gestellt wurden. In diesem Fall arbeitet der Klinikmanager mit unserem System und erzielt Erkenntnisse durch die Visualisierung kritischer Zusammenhänge, ohne dass er geahnt hätte, dass sich hier hinter geschäftskritische Aspekte verbergen. Es gibt eine Vielzahl anforderungsabhängiger Analysen, die die Lösung tabellarisch, graphisch oder kartographisch darstellt. Durch die Kombination der Möglichkeiten entsteht ein großer Erkenntnismehrwert. Der Mensch nimmt rund 80 Prozent aller Informationen visuell auf eine Geo-Visualisierung von Markt, Umfeld und Unternehmensdaten in einem regionalen Kontext eröffnet dabei ganz neue Perspektiven. Mit welchen Instrumenten setzt man die Strategie um? Wittig: Das ist abhängig von der Fragestellung. Unser System ist sowohl ein strategisches als auch ein operatives Werkzeug. Es ermöglicht, Konzernstrategien auf regionale Marktbearbeitung abzustimmen und Kundenbedürfnisse zu operationalisieren. Die Umsetzung kann dann direkt in der Software, beispielsweise im Rahmen des

9 Kostenträger Entscheiderbrief Ende 2016 / Anfang Einweisercontrollings und des Kampagnenmanagements, gesteuert und nachvollzogen werden. Erläutern Sie ein Praxisbeispiel. Wittig: Gehen wir exemplarisch von einer Wachstumsstrategie für ein einzelnes Krankenhaus oder eine ganze Klinikgruppe aus. Ziel ist dabei eine bedarfsgerechte Anpassung des eigenen Leistungsangebots. Mit einem Geomarketingsystem lassen sich hierzu regionale Unterschiede in der Fallstruktur mit demographischen Daten verbinden. So lässt sich auf der strategischen Ebene ableiten, welche Spezialabteilungen man aufgrund regional spezifischer Nachfrage aufbauen sollte. Was heißt das nun für den verantwortlichen leitenden Arzt oder den Bereich Marketing vor Ort? Hier stehen differenzierte Analysen zur Verfügung, die aufzeigen, welche Zuweiser über ungenutzte Potenziale verfügen. Diese Ergebnisse lassen sich analytisch auswerten bis hin zu einzelnen ICDs, OPS-Codes oder Behandlungsgruppen. In einer voll integrierten Kampagnensteuerung plant man Veranstaltungsreihen zum neuen Behandlungsangebot und lädt die Zielgruppen ein. Anschließend stellt man die Entwicklungen dar und vollzieht diese für die zur Veranstaltung eingeladenen Gruppen nach. Solche Erfahrungen können künftig für die weitere Gestaltung des regionalen Gesundheitsmarktes genutzt werden. Wie der Erfolg einer solchen Kampagne sich tatsächlich in Fallzahlen wiederspiegelt, kann man anschließend visuell geobasiert nachverfolgen. Die nebenstehende Grafik zeigt eine Auswertung es handelt sich dabei um eine regionale Kampagne der ANregiomed gku, eines kommunalen Gesundheitsverbundes in Westmittelfranken. Hier ist direkt ersichtlich, in welchen Postleitzahlenbereichen die Kampagne den gewünschten Effekt erzielt hat und in welchen Bereichen noch nachgearbeitet werden sollte. Dies ist auch für die Budgetsteuerung und das Marketingcontrolling hilfreich und lässt sich analog auf Kampagnenaktivitäten beispielsweise der Kostenträger übertragen. Wie sehen Sie die Chancen für einen durchgreifenden Erfolg des Instruments Geomarketing im Gesundheitsmarkt? Wittig: Viele Kunden geben uns häufig die Rückmeldung: EoH ist ein lebendes System in unserer täglichen Arbeit und damit ein schwer zu entbehrendes operatives und strategisches Werkzeug. Wir registrieren eine stark ansteigende Nachfrage für die Lösung. Ein Vorteil unseres Geomarketings ist die Offenheit als zentrale Plattform: Sie kann weitere Informationen integrieren, von denen man heute vielleicht noch gar nicht weiß, dass sie übermorgen relevant sein werden. So bietet sie Schnelligkeit, ist wendig und anpassungsfähig. Wo sehen Sie die Implikationen für Kostenträger? Wittig: Ein großer Vorteil liegt in der Möglichkeit, weitere Daten zu importieren. Mit der Integration der Kundendaten der Kostenträger können regionale Veränderungen in der Leistungsinanspruchnahme visualisiert und im zeitlichen Verlauf analysiert werden. Eine für regionale Unterschiede sensitive Vorschau des voraussichtlichen Fallzahlaufkommens für einen 15-Jahreshorizont kann beispielsweise als Planungsgrundlage für Selektivverträge genutzt werden. Auch vor dem Hintergrund des steigenden bundesweiten und internationalen Medizintourismus ermöglicht das System weitreichende Analysen des Leistungsgeschehens. Nils Wittig, Projektleiter Eye on Health und Leiter der Strategischen Portfolioentwicklung der KMS Vertriebs und Services AG Foto: K M S Vertrieb und Services AG

10 10 Kostenträger Entscheiderbrief Ende 2016 / Anfang 2017 Digitalisierung und Vernetzung auf Basis von IHE Dieses Innovationsprojekt verbessert Informationsverfügbarkeit für Leistungserbringer, Kostenträger und Patienten: Die Sana Kliniken bauen gemeinsam mit der AOK Nordost mit 1,75 Millionen Versicherten und Vivantes ein digitales Gesundheitsnetzwerk auf. Während die AOK Nordost mit einem Konsortium aus xevit, Healthcubator, Tiani Spirit und ehealthbusiness arbeitet, stellt aufseiten von Sana der Softwareanbieter InterSystems die erforderliche interoperable Vernetzung auf Basis von IHE (Integrating the Healthcare Enterprise) sowie den autorisierten Zugriff auf die benötigten Informationen mit seiner zertifizierten Lösung HealthShare sicher. Die Bevölkerung altert, die Zahl an chronisch kranken und multimorbiden Menschen steigt. Zugleich wachsen die Ansprüche emanzipierter Patienten, der Kostendruck nimmt zu, und bei Personalressourcen in Medizin und Pflege gibt es Engpässe. Die Gesundheitswirtschaft steht daher vor der Aufgabe, den Zugang zu Versorgung sowie zu Qualität und Effizienz zu verbessern. Angesichts dieser Herausforderungen macht das digitale Gesundheitsnetzwerk digitale Anwendungen sektorübergreifend und optimiert die Gesundheitsversorgung durch den verbesserten Informationsfluss zwischen Patient, Arzt, Krankenhaus und Krankenkasse. Ziel ist es, dass Versicherte der AOK in Berlin, Brandenburg und Mecklenburg-Vorpommern nach dem Start des Systems online Zugriff auf ihre behandlungsrelevanten Medikationspläne, Untersuchungsergebnisse und weitere Gesundheitsinformationen haben. Die Ärzte der beiden beteiligten Kliniken können künftig ebenfalls auf diese Informationen zurückgreifen, sich damit rascher ein präzises Bild vom Patienten verschaffen und so schneller die geeignete Therapie festlegen. Unnötige Doppeluntersuchungen lassen sich dadurch vermeiden. In der gesamten Behandlungskette zur richtigen Zeit die richtigen Informationen den richtigen Beteiligten zukommen lassen: Mit der Sana IHE Plattform werden wir unser strategisches und operatives Ziel für das digitale Gesundheitsnetzwerk erreichen. IHE-orientierte Interoperabilität dank InterSystems HealthShare Bernd Christoph Meisheit, Geschäftsführer, Sana IT Services GmbH Foto: Sana IT Services GmbH bietet hierfür die idealen Voraussetzungen, fasste Bernd Christoph Meisheit, Geschäftsführer, Sana IT Services GmbH, zusammen. MRE informationsbasierte Prozesse elektronische Patientenakte Interoperabilität HL7

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12 12 Kostenträger Entscheiderbrief Ende 2016 / Anfang 2017 Foto: Michael Reiter AOK Die Gesundheitskasse für Niedersachsen, Bernhard Kunst, Geschäftsbereichsleiter Verträge/Strategie André Wietusch, Unternehmensbereich Zahnärzte, komm. Geschäftsbereichsleiter Leistungsmanagement Beleglesung und IT-gestützte Prozesse verbessern den Kundenservice Bereich Zahnärzte der AOK Niedersachsen setzt auf DMI als Partner Die digitale Unterstützung von Prozessen ist Strategie des AOK-Systems; Ziel einer harmonisierten Landschaft von Applikationen sind der nahtlose Fluss an Daten und die Beschleunigung der Abläufe im Sinne der Kundenorientierung. Die Vorteile der IT-Unterstützung mithilfe von SAP-orientierten Softwarelösungen und zusätzlichen Services sollten neben den Prozessen im Rahmen des Bundesversorgungsgesetzes und für Bezieher des Arbeitslosengeldes II auch bei dem Genehmigungsverfahren zahnärztlicher Leistungen verwirklicht werden. Hierbei fiel die Entscheidung für DMI als Partner. Im Herbst 2015 hatte sich die AOK Niedersachsen wie in anderen Bundesländern entschieden, den Einsatz der Softwarelösung oscare mit dem Modul Dental im Herbst 2016 vorzubereiten. Welche weiteren Schritte waren nötig, um im Rahmen des verbesserten Kundenservice Prozesse durchgängig mit dieser SAP-basierten Software realisieren zu können? Wir haben im Bereich Zahnärzte ein internes Projekt mit den Zeitressourcen einer Reihe von Mitarbeitern eingerichtet und ihnen diese Fragen gestellt, erinnert sich Bernhard Kunst. Das Team entwarf die Konzeption für die Implementierung von oscare und beschrieb die neuen informationsbasierten Abläufe. Zusätzliche Services wie die Beleglesung dienten dem Ziel, erforderliche Informationen digital bereitzustellen und den nahtlosen Datenfluss zu ermöglichen, erläuterte der Geschäftsbereichsleiter Verträge/Strategie weiter. Die Motivation zum Outsourcing kam daher, dass die Lösung ein spezifisches technologisches Know-how für die Beleglesung erforderte. Zur Zielsetzung Ortsunabhängig, zeitunabhängig, zeitgleich beliebig viele Zugriffe durch berechtigte Nutzer: Das war das Ziel dieser Lösung. In Niedersachsen als Flächenland ist die Kundenbetreuung der AOK dezentral organisiert, erläutert der Geschäftsbereichsleiter. Die Bearbeitung des einzelnen Antrags soll daher an einem beliebigen Standort des Kostenträgers im Bundesland möglich sein. Die Steuerung soll jedoch zentral erfolgen. Dies gewährleistet, dass die verfügbaren Personalressourcen an jedem Bearbeitungs standort zu dem Arbeitsvolumen passen und dass somit die Kunden schnellstmöglich Antwort erhalten.

13 Kostenträger Entscheiderbrief Ende 2016 / Anfang Es folgte die Ausschreibung der entsprechenden Leistungen. Im Auswahlverfahren erhielt DMI im Mai 2016 den Zuschlag. Beim Projekt-Kickoff definierten Auftraggeber und Auftragnehmer die konkreten Projektschritte und die Struktur der elektronischen Akte in oscare. Eine mehrwöchige Testphase schloss sich im Sommer an. Eine Schnittstelle zu oscare Dental hatte die AOK bereits beschafft; Datenfelder für Härtefallanträge und Bonusdaten wurden zusätzlich festgelegt. Seit Anfang Oktober 2016 nutzt die AOK Niedersachsen die Services von DMI. Vom Posteingang bis zum Postausgang Bislang erfassten Mitarbeiter die Daten aus den Heil- und Kostenplänen für Zahnersatz per Hand, um sie für Folgeprozesse in den Systemen der AOK vorzuhalten. Als bundesweit erste AOK stellte man hierbei in Niedersachsen auf eine IT-gestützte Prozesskette um: Die Anträge gehen per Post an ein Postfach am DMI Dienstleistungszentrum Essen bzw. werden in einer beliebigen Geschäftsstelle abgegeben. Sämtliche Anträge gehen an DMI. DMI klassifiziert die eingehenden Vorgänge und ermittelt den Bezug zum Versicherten. Im Detail werden für die fünf Hauptbelegarten im Fachverfahren Dental die für das oscare-system benötigten Indexdaten, zum Teil mehr als 300 pro Dokument, ausgelesen. DMI scannt, erzeugt Digitalisate im PDF/A-Format und extrahiert über die automatische Beleglesung strukturierte Nutzdaten. Die Schnittstelle zur AOK Niedersachsen läuft über das gesicherte und standardisierte KKS-Verfahren in Form eines verschlüsselten und auf die Auftragsart bezogenen Austauschs der Vorgänge als PDF/A mit XML-Datenstruktur. > Über die AOK Niedersachsen Wirkungskreis ist das Bundesland Anzahl der Versicherten dieses Kostenträgers: rund 2,5 Millionen Automatischer Fallaufbau als Vorlage für Sachbearbeiter Auf Basis der extrahierten Daten folgt der automatische Fallaufbau für die Antragsdaten mit Zuordnung von Name, Geburtsdatum, Anschrift, KV-Nummer usw. Die Verteilung der zu bearbeitenden Fälle an die verfügbaren Sachbearbeiter erfolgt über ein Regelwerk. Die Bearbeitung führt der Mitarbeiter am Folgetag mit den notwendigen Prüfschritten durch, beschreibt Unternehmensbereich Zahnärzte / komm. Geschäftsbereichsleiter Leistungsmanagement und Projektleiter André Wietusch. Die Originale werden über einen bestimmten Zeitraum bis zur Vernichtung archiviert; die revisionssichere Langzeitarchivierung geschieht digital mit einer qualifizierten elektronischen Signatur. Unterlagen, die an die Versicherten zurückgeschickt werden müssen wie beispielsweise Bonushefte klassifizieren die DMI Teams und erledigen diesen individuellen Rückversand. Dies ist ein weiterer anspruchsvoller Aspekt der Lösung, so Wietusch. Auf Grundlage der Entscheidung wird der Bescheid digital erzeugt und die Folgeprozesse werden ausgelöst: Automatisch wird ein Genehmigungsschreiben als epost generiert und im Outsourcing bei DMI ausgedruckt, konfektioniert und verschickt. Auch in dieser Kommunikation mit den Versicherten und den Vertragszahnärzten sind hier die gesteigerte Produktivität und Beschleunigung die Ziele. > Zur digitalen Strategie der AOK Strategisches Ziel der AOK ist die Umstellung von papierbasierten Prozessschritten auf digitale Prozesse. Eine rein digitale Kommunikation mit den Partnern Vertragszahnärzten und Kassenzahnärztlicher Bundesvereinigung ist das langfristige Ziel. Dabei liegt der Fokus auf Kundenorientierung und Service eine Erfolgsstrategie, die bereits Früchte trägt. Mitarbeiter nehmen die Lösung positiv an Wie bei allen Veränderungen von Prozessen müssen sich Mitarbeiter erst an neue Herangehensweisen gewöhnen so auch beim Einsatz von oscare Dental und bei der Beleglesung. Heute ist die Akzeptanz aufgrund der zahlreichen Prozessvorteile bereits sehr hoch, sagt Wietusch. Neben den Vorteilen beim Kundenservice sieht man bei der AOK Niedersachsen auch zusätzliche Effekte beispielsweise bei der Platzeinsparung aufgrund vermiedener Archivierung. Kosteneinsparungen durch die neue Lösung sind zu erwarten; inwieweit sie tatsächlich eintreten, werden wir zu einem späteren Zeitpunkt analysieren, sagt Wietusch. Die Partner, also die Zahnärzte, erhalten durch die Prozessbeschleunigung rascher die Planungssicherheit bei ihren Therapien. Die Organisation des Supports Der Support für die Lösung geschieht im Ticketverfahren. Die AOK-Kollegen melden sich direkt bei dem Projektleiter, wenn sie Fragen zur elektronischen Akte >> > Über die Leistungen von DMI Genehmigungsanträge Bereich Zahnärzte, verarbeitet durch DMI, jährliche Zahlen: Heil- und Kostenpläne Anfragen zur Paradontose Anfragen zur Kieferorthopädie Anfragen zum Kieferbruch je Vorgang bis zu 20 Seiten insgesamt mehr als 1 Million Dokumente Bereitstellung strukturierter Nutzdaten zur Beschleunigung und Verschlankung des Genehmigungsverfahrens

14 14 Kostenträger Entscheiderbrief Ende 2016 / Anfang 2017 oder zu Schreiben haben. Um Fragen zu oscare Dental bzw. zum System allgemein kümmert sich eine zentrale Anwenderbetreuung an verschiedenen Standorten. Wenn seltenerweise ein gescanntes Dokument Fragen zur Qualität oder Zuordnung aufwirft, kümmert sich ebenfalls das Team um Wietusch darum. Partnerschaftliche Zusammenarbeit IT-Unterstützung bei dem Genehmigungsverfahren zahnärztlicher Leistungen: Die verfügbaren Personalressourcen der AOK sollen an jedem Bearbeitungs standort zu dem Arbeitsvolumen passen, damit die Kunden schnellstmöglich Antwort erhalten. Die Lösung von DMI leistet für die AOK Niedersachen einen wichtigen Beitrag. Bernhard Kunst, Geschäftsbereichsleiter Verträge/Strategie Foto: Michael Reiter Ziel erreicht: Die Partner, also die Zahnärzte, erhalten dank der Prozessbeschleunigung auch durch die Dienstleistung von DMI rascher die Planungssicherheit bei ihren Therapien. Mit der Zusammenarbeit ist die AOK Niedersachsen sehr zufrieden. André Wietusch, Unternehmensbereich Zahnärzte, komm. Geschäftsbereichsleiter Leistungsmanagemen Foto: Michael Reiter Mit der Zusammenarbeit sind wir sehr zufrieden, unterstreicht Wietusch. Anpassungen, die sich in der Anfangsphase als notwendig herausstellten, führte DMI kompetent, rasch und unbürokratisch durch, und der Ablauf in der Routine sowie die Qualität der Images und Nutzdaten passen genau zu den Anforderungen. Einzelfragen ließen sich in Webkonferenzen leicht klären. Die Veränderungen haben bereits zu einer spürbaren Verbesserung in den Prozessen geführt. Inzwischen kommen wir in der Routine an, und werden die Ziele dieser Lösung erreichen. Axel Riemer, Geschäftsentwicklung Betrieb, DMI Planungssicherheit für Zahnärzte Dieses Projekt hat Weiterentwicklungen in unserem Dienstleistungssangebot für den Bereich Inbound und Outbound angestoßen: Bisher stand neben der reinen automatisierten Belegindexierung, also der Klassifikation von Dokumenten, auch die Beleglesung relevanter Informationen im Mittelpunkt - basierend auf einem Freiform- und auch Formularansatz in der intelligenten Erkennungstechnologie. Diese inhaltlich tiefe Erschließung haben wir in diesem Projekt gemeinsam mit der AOK auf die Ebene der Vorgangsklassifikation ausgeweitet. Hierbei beeinflusst und steuert die Präsenz verschiedener Hauptdokumentenarten in einem Vorgang das Ergebnis der automatisierten Textanalyse eingehender Briefsendungen. So hat beispielsweise ein Heil- und Kostenplan im Zusammenhang mit einem Härtefallantrag eine ganz andere Bedeutung als bei einer Anlage zu einer Sofortgenehmigung. Über diese Vorgangsklassifikation, kombiniert mit der sehr hohen Extraktionstiefe, also der Anzahl der automatisiert gelesenen Informationen wie etwa bei einem Behandlungsplan, werden über die verschlüsselte KKS-Verbindung an die AOK vollständig aufbereite Vorgänge für das oscare-system übertragen. Neben der rein digitalen Bearbeitung der Belege ist auch die tägliche Rücksendung mehrerer hundert Bonushefte mit Anschreiben eine neue Disziplin für die Erweiterung in unserem Outbound-Service. Die Aufbereitung der Druckdaten, der Druck personalisierter und mehrseitiger Anschreiben mit anschließender Prüfung und die Kuvertierung für die Bereitstellung mit Übergabe zum Versand durch die Deutsche Post stellen hier eine neues Dienstleistungs-Modul dar. MRE ortsunabhängig zeitunabhängig Prozessbeschleunigung zeitgleich beliebig viele Zugriffe Foto: Morsey & Stephan Statement des Dienstleisters zu dieser Lösung

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16 16 Kostenträger Entscheiderbrief Ende 2016 / Anfang 2017 Duale Finanzierung nicht bedarfsgerecht Katalog der Selbstverwaltung für Krankenhaus-Investitionspauschalen Im vierten Jahr in Folge haben sich der GKV-Spitzenverband, der Verband der Privaten Krankenversicherung (PKV) und die Deutsche Krankenhausgesellschaft (DKG) auf einen Katalog von Investitionsbewertungsrelationen geeinigt. Sie zeigen den leistungsbezogenen Investitionsbedarf für die unterschiedlichen Fallpauschalen auf. Erneut belegen empirisch erhobene Zahlen, dass der bestandserhaltende Investitionsbedarf der Krankenhäuser bundesweit bei sechs Milliarden Euro liegt. Nur die Hälfte wird derzeit von den Bundesländern gedeckt. Der Katalog der Investitionspauschalen basiert auf Kalkulationen des Instituts für das Entgeltsystem im Krankenhaus (InEK). Dabei wird jedem Fall eine Investitionsbewertungsrelation zugeordnet. Diese Verhältniswerte stellen den notwendigen Investitionsbedarf eines Krankenhauses dar. Durch diesen Katalog ist es möglich, eine zielgenauere und sachgerechtere Verteilung der Investitionsmittel auf die Krankenhäuser vorzunehmen. Ob das Instrument aber genutzt wird, hängt von der Entscheidung des jeweiligen Bundeslandes ab. Bisher wenden nur Berlin und Hessen die Investitionsbewertungen an. Zudem entscheiden allein die Bundesländer auch bei Anwendung der Verhältniszahlen über die Höhe des für Investitionen bereitgestellten Finanzvolumens. Von zentraler Bedeutung ist deshalb die Höhe der vom jeweiligen Bundesland bereitgestellten Mittel. Trotz der Unterschiede zwischen Ländern ist in der Gesamtheit festzustellen und zu beklagen, dass nur unzureichend Investitionsmittel zur Verfügung gestellt werden. Auch die letzte Krankenhausreform hat daran leider nichts geändert, so die drei Spitzenorganisationen. Wie groß das Problem bereits ist, zeigt sich besonders deutlich, wenn man die Mittel der Länder in Bezug zu den GKV-Ausgaben stellt. Entsprachen die Mittel Anfang der siebziger Jahre noch 25 Prozent, liegen sie heute bei unter vier Prozent. Die Bundesländer kommen ihrer Investitionsverpflichtung nicht nach, so eine gemeinsame Verlautbarung. Pressemitteilung / MRE