How to get more customer satisfaction

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2 How to get more customer satisfaction How to get more customer satisfaction Erfolg im Wettbewerb durch kundenzentrierte Prozesse Christian Czarnecki, Marcus Heuser, Dr. Christian Krämer, Christoph Stummer, Felix Theisinger, Michael Wettklo Unternehmen sind in der Regel überzeugt, dass sie die Bedürfnisse ihrer Kunden in den Mittelpunkt stellen. Aber in der direkten Interaktion mit dem Kunden zeigen sie häufig Schwächen. Der folgende Beitrag illustriert, wie durch eine konsequente Ausrichtung der Wertschöpfungsprozesse auf die zentralen Kundenbedürfnisse ein Dreifacheffekt erzielt werden kann: Nachhaltig erhöhte Kundenzufriedenheit, gesteigerte Effizienz und eine Differenzierung im Wettbewerb. Die Kundenzufriedenheit ist ein erfolgsentscheidender Faktor in einem Marktumfeld, das geprägt ist von zunehmender Markttransparenz, wachsenden Anforderungen der Abnehmer und sinkender Kundenloyalität. Über eine Stärkung der Kundenbindung können bestehende Umsätze gesichert oder gar ausgeweitet werden; letzteres durch eine Steigerung des Umsatzes pro Kunde sowie durch Neukundengewinnung. Der Schlüssel zum Erfolg liegt aber nicht zumindest nicht allein in ausgeklügelten Kundenbindungsprogrammen, sondern in einer konsequenten Ausrichtung der Kernprozesse an den Bedürfnissen der Kunden. Die Wirkung von Marketing-Maßnahmen verpufft schnell, wenn die Kundenorientierung in der Interaktion mit dem Kunden klein geschrieben wird. Studien, wie zum Beispiel die Kundenzufriedenheitserhebung der Marketing Corporation in Deutschland, zeigen die ganze Spannweite auf: Fast jeder zweite Kunde ist unzufrieden mit der Leistungserbringung und dem Service seines Anbieters! Ob der Kunde z.b. vom Versicherungsunternehmen eine Schadensregulierung wünscht, beim Autohändler eine Lieferterminbestätigung erfragt oder beim Telefonanbieter die Rechnung reklamiert - Kunden werden häufig enttäuscht. Ter- mine werden nicht gehalten, Auskünfte nicht zufriedenstellend erteilt, Projektleistungen nicht vereinbarungsgemäß bereitgestellt oder Service Levels nicht eingehalten. Defizite erleben wir häufig selbst im Alltag sei es in der Rolle als Privat- oder Geschäftskunde. Ursache sind meist prozessuale Schwachstellen, wie die folgenden beiden Beispiele zeigen: Beispiel 1: Standardlieferzeiten - zeitgemäße Antwort auf den Wunsch nach mehr Flexibilität, Reaktionsschnelle und Kundenorientierung? Wer kennt nicht folgende Situation: Zur Abstimmung mit seinem Terminkalender erkundigt man sich etwa beim Kauf eines Möbelstücks nach dem exakten Liefertermin. Der Verkäufer kann zwar eine grobe Terminauskunft auf Basis von Standardlieferzeiten erteilen, eine exakte Termineingrenzung ist jedoch häufig nicht möglich. Der genaue Liefertermin ist erst am Tag der Werksauslieferung bekannt. Dieser Missstand erzeugt Unzufriedenheit, weil der Kunde und nicht der Anbieter höchste Flexibilität zeigen muss. Die Ursache liegt in einer fehlenden Fokussierung auf die Kundenanforderungen in den Produktions- und Distributionsprozessen sowie in einer unzureichenden Informationstransparenz. Beispiel 2: Komplettangebote (Bundles) sind im Trend. Häufig ist die Anlieferung unvollständig und es fehlt eine Komponente in der Leistungsbereitstellung. Ein Kunde bestellt ein Komplettangebot, wie zum Beispiel einen PC plus Internetanschluss und All-in-one-Drucker. Ein Charakteristikum dieser so genannten Bundle-Angebote ist, dass sich die Komponenten gegenseitig bedingen. Häufig müssen Kunden, die ihre neue Errungenschaft sofort einsetzen möchten, jedoch erleben, dass eine wesentliche Komponente fehlt, wodurch eine sofortige Nutzung unmöglich wird; beispielsweise fehlt der Printer oder der Internet-Anschluss beim Computer-Komplettangebot. Die Enttäuschung bei derartigen unvollständigen Teillieferungen ist entsprechend. Die Ursache liegt in einer unkoordinierten Leistungserbringung. Die Herausforderung für das anbietende Unternehmen besteht darin, unterschiedliche Wertschöpfungsprozesse, ggf. auch von externen Partnern, so zu steuern, dass eine zeitgleiche Bereitstellung von zu koordinierenden Einzelleistungen gewährleistet wird. 29

3 Detecon Management Report - 03/2006 Wie kommt es zu diesen Phänomenen? Unternehmen sind aufgrund der Wettbewerbs- und Marktentwicklung durch technologische Innovationen und Preiskämpfe getrieben, in immer kürzeren Abständen Produkt- und Leistungs-Innovationen einzuführen. Die Adaption der Prozesse erfolgt meist nur fragmentiert in Teilbereichen. Einzelne Abteilungen optimieren ihre Prozesse isoliert, bezogen auf ihre Bereichsziele. Häufig wird die einfache Ausweitung bestehender Prozesse als Weg gewählt. Eine auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtete durchgängige und kontinuierliche Prozessverbesserung findet selten statt. Auch werden Lieferanten und Partner nur ungenügend bei der Ausgestaltung durchgängiger Liefer- und Leistungsbeziehungen zum Kunden einbezogen. Kundenanforderungen wie Flexibilität, Verbindlichkeit und Planbarkeit können folglich nur unzureichend abgebildet werden. Dies hat zur Konsequenz, dass sich die Kunden trotz eines interessanten Produkt- und Dienstleistungsangebots schlecht bedient und missverstanden fühlen. Für eine nachhaltige Steigerung der Kundenzufriedenheit ist eine bereichsübergreifende Optimierung der Prozesse unabdingbar. Bei konsequenter Umsetzung wird das Unternehmen mit einem nur schwer kopierbaren Wettbewerbsvorteil belohnt. Das Konzept der Customer Centric Processes Die Grundidee des Customer Centric Process Ansatzes besteht darin, ausgehend von den Kundeninteraktion, wie beispielsweise einer Beauftragung, durchgängige Prozessketten bis zum Abschluss der Leistungsbereitstellung zu gestalten. Diese so genannten Kunde-zu-Kunde (K-z-K)-Prozesse starten beim Kunden mit der Auslösung eines Geschäftsvorfalles und enden mit einer abschließenden Interaktion mit dem Kunden (Ende-zu- Ende-Beziehung). Ziel ist die bestmögliche Erfüllung der Kundenanforderung, ohne dabei Effizienzkriterien zu vernachlässigen. Kern des kundenzentrierten Lösungsansatzes ist, wie in Abbildung 1 dargestellt, die bestmögliche Bedienung des Kunden entlang der Kundenkontaktpunkte durch optimale K-z-K-Prozesse zu gewährleisten. K-z-K-Prozesse setzen sich aus mehreren funktionalen Teilprozessen zusammen. Oberstes Gestaltungsprinzip ist die Bildung einer Ende-zu-Ende Prozesskette - vom Kundenanliegen bis zu seiner Erfüllung. In der Regel entsprechen die K-z-K-Prozesse den Kernleistungserbringungsprozessen eines Unternehmens, welche die Hauptkundenbedürfnisse erfüllen. Typische Beispiele für K-z-K- Prozesse sind Auftrag bis Faktura, Anfrage bis Auskunft und Beschwerde bis Lösung. Insbesondere das Beispiel Auftrag bis Faktura verdeutlicht den umfassenden, funktionsübergreifenden Ende-zu-Ende Charakter von K-z-K- Prozessen. Der Unterschied zwischen einer K-z-K- Prozesstransformation und einer herkömmlichen Prozessoptimierung liegt im ganzheitlichen Ende-zu-Ende Ansatz, der die Leistung und Qualität entlang der gesamten Wertschöpfungskette aus Sicht des Kunden verbessert. Auf diese Weise werden die Kundenzufriedenheit und Kundenbindung erhöht und somit Umsatz gesichert bzw. gesteigert. Klassische Prozessoptimierungsprojekte senken zwar die Prozesskosten, initiieren aber keine gezielten positiven Effekte auf der Umsatzseite. Die Ursprünge der K-z-K-Logik sind im Qualitätsmanagement zu finden; hier Abb. 1: Kundenzentrierte Prozessgestaltung als Lösungsansatz: Gesteigerte Kundenzufriedenheit durch konsequente Ausrichtung aller Ressourcen an den Kundenanforderungen Kunde Kundeninteraktionen Welche Vorteile bietet mir Ihr neues Produkt? Können Sie mir bei sofortiger Beauftragung die Lieferung zum Wunschtermin zusagen? Transparente und nachvollziehbare Rechnungsangaben sind für mich von hoher Bedeutung Bitte berücksichtigen Sie meine geänderten Anforderungen an die Nutzung ihrer Dienstleistung Ich kann Ihren Service aufgrund einer Störung nicht nutzen. Bitte helfen Sie mir schnell! Mit der von Ihnen abgerechneten Summe bin ich nicht einverstanden! Anfrage Auftrag Nutzung Änderung Störungsbeseitigung Beschwerdehandling Ich möchte meinen Vertrag zum nächstmöglichen Termin kündigen. Kündigung K-z-K-Prozesse Anfrage bis Auskunft Auftrag bis Faktura Nutzung bis Faktura Änderung bis Faktura Störungsmeldung bis Behebung Beschwerde bis Lösung Antrag bis Abschlussfaktura Customer Centricity 30

4 How to get more customer satisfaction Insbesondere gilt dies, wenn eine Vielzahl von Einzelleistungen koordiniert bereitgestellt werden muss. Besondere Anforderungen an die Wertschöpfungskette entstehen, wenn eine Vielzahl unwurde die Bedeutung des Kunden frühzeitig erkannt. Danach ist Qualität das, was der Kunde als Qualität bezeichnet. Ferner ist im Qualitätsmanagement bekannt, dass Qualitätsmängel umso teurer werden, je später sie identifiziert werden. In Analogie führt eine Optimierung der K-z-K-Prozesse auch zu einer Steigerung der Effizienz. Prozessfehler werden vermieden, die Folgekosten der Fehlerbeseitigung und des Beschwerdemanagements werden minimiert. Eine konsequente Umsetzung der K-z-K-Prozesse bewirkt damit eine effiziente Ausrichtung der Unternehmensressourcen an den Kundenanforderungen. Ein ganzheitliches Vorgehensmodell In der Projektpraxis hat sich das folgende mehrstufige Vorgehensmodell bewährt, um die Ist-Prozesse in die K-z-K-Prozesslogik auf die zentralen Kundenbedürfnisse zu transformieren (siehe Abb.2, Seite 32). (1) Der Startpunkt eines K-z-K-Prozess Redesigns ist die Analyse der Kundenanforderungen und -bedürfnisse sowie deren Erfüllung (Kundenzufriedenheitsanalyse). Zusätzlich werden die Kundenzufriedenheitstreiber ermittelt mit der Zielstellung: Welche Leistungsparameter haben welche positive bzw. negative Wirkung auf die Kundenzufriedenheit? Auf Basis dieser Untersuchungsergebnisse werden Handlungsempfehlungen abgeleitet. (2) Ausgehend von den Kundenkontaktpunkten werden die Kernprozesse identifiziert und die Leistungserbringung Ende-zu-Ende durch das Unternehmen verfolgt. Hierbei werden die prozessualen Schwach- und Bruchstellen sowie Informationsdefizite entlang der Prozesskette identifiziert. Die Schwachstellen werden bewertet und priorisiert, z. B. nach den Kriterien Business-Relevanz und Umsetzungsaufwand. Hieraus ergeben sich die Ziele und der Umfang der nachfolgenden K-z-K-Prozesstransformation. (3) Zur Sicherstellung der Konsistenz und Durchgängigkeit der K-z-K-Prozesse werden Leitplanken in Form eines Prozessarchitekturmodells und einer Leitlinie zur K-z-K-Prozessgestaltung vorgegeben. Unter Berücksichtigung dieses Bezugrahmens werden die einzelnen K-z-K-Sollprozesse beschrieben und modelliert. Zusätzlich wird für jeden K-z-K- Sollprozess eine Performance-Messung aufgesetzt. (4) Die Ist-Prozesse werden sukzessive in die K-z-K-Prozesslogik überführt. In der Projektpraxis hat sich ein zweistufiges Vorgehen bewährt: In der ersten Stufe werden alle Maßnahmen umgesetzt, die schon kurzfristig positive Effekte auf die Kundenzufriedenheit entfalten. Im zweiten Schritt werden dann die mittel- bis langfristigen Maßnahmen vorangetrieben, die komplexer sind und einen höheren Anpassungsbedarf in den Prozessen und der IT bedingen. Im Grunde erfolgt die ganzheitliche Transformation in die K-z-K-Prozesslogik erst in diesem zweiten Schritt; unter Change Management Aspekten sind die Quick Wins jedoch unverzichtbar. Erfolgsmessung zur nachhaltigen Kundenorientierung Die neu definierten K-z-K-Prozesse müssen laufend weiterentwickelt werden. Zwingende Voraussetzung hierfür ist die kontinuierliche Erfolgsmessung der Prozessperformance und darauf aufbauender Regelungsmaßnahmen. Entscheidend ist, geeignete Messgrößen, so genannte Key Performance Indicators (KPIs), für die K-z-K-Prozesse zu definieren. Diese haben die Performance in Bezug auf die Erfüllung der Kundenanforderungen entlang des gesamten K-z-K Prozesses zu messen. Ihre Kompatibilität mit Aussagen aus Kundenzufriedenheitsanalysen ist sicherzustellen. Externe Referenzgrößen aus Kundensicht sind bei der Wahl der KPIs zu bevorzugen. Beispielsweise wird die Dauer für die Erstellung von Angeboten durch den KPI Time-to- Offer im K-z-K-Prozess gemessen und kann unmittelbar auf die Kundenwahrnehmung übertragen werden. Die verwendeten KPIs sollten auf ein übersichtliches Kennzahlen-Set reduziert sein, um eine transparente Entscheidungsgrundlage zu liefern (K-z-K KPI Scorecard). Für das Monitoring der Process-Performance und die Einsteuerung von Gegenmaßnahmen bei der Unterschreitung von Sollwerten ist die Einrichtung eines übergreifenden Quality- Boards aus Vertretern aller Fachbereiche entlang des K-z-K-Prozesses empfehlenswert. In diesem Gremium sollte auch über die Anpassung der Sollwerte sowie die Aufnahme weiterer KPIs in die Scorecard entschieden werden. Umsetzungsbeispiele Das Konzept der Customer Centricity wird zunehmend als Wettbewerbsfaktor erkannt. Immer mehr Unternehmen in den unterschiedlichsten Branchen setzen es um, wie die beiden nachfolgenden Branchenbeispiele zeigen. Optimierter Auftrags-bis-Zahlungsprozess in der Telekommunikationsindustrie Die Deregulierung des Telekommunikationsmarktes hat zu einer steigenden Anzahl von Wettbewerbern und damit verbunden zu einem verstärkten Kostendruck geführt. Um die Abwanderung bestehender Kunden zu vermeiden, ist die Kundenbindung zu einem wichtigen Erfolgsfaktor geworden. Wie eingangs dargestellt, haben eine verbindliche, am Kundenwunsch ausgerichtete Zusage von Lieferterminen sowie die anschließende fristgerechte Bereitstellung der beauftragten Leistung auch in der Telekommunikationsbranche eine hohe Bedeutung. 31

5 Detecon Management Report - 03/2006 terschiedlicher Produkte zu kundenindividuellen Lösungen kombiniert wird und mehrere Bereiche aus unterschiedlichen Produktionsketten miteinander synchronisiert werden müssen. Transparenz über die Kundenanforderungen auf jeder Ebene der Wertschöpfungskette ist somit unabdingbare Voraussetzung für eine perfekte Leistungserbringung. Wie diese Herausforderung erreicht werden kann, zeigt beispielhaft das Zielphoto eines erfolgreich umgestellten Auftrags-bis-Zahlungs-Prozesses, der von der Kontaktaufnahme über die Beauftragung bis hin zur Bereitstellung und Zahlung reicht. Der Kunde entscheidet sich im Rahmen eines Verkaufsgesprächs für eine bestimmte Leistung, die aus mehreren Teilleistungen besteht sowie den Einsatz eines Technikers vor Ort beim Kunden erfordert. Während des Gesprächs erhält der Kunde ein verbindliches Angebot, das sowohl die angefragte Leistung und den zugehörigen Preis als auch den unter Berücksichtigung der verfügbaren Kapazitäten am Kundenwunsch ausgerichteten Liefertermin für die Leistungserbringung enthält. Die Kundenerwartung einer verbindlichen Terminierung sowie die transparente Darstellung von Leistung und Preis werden erfüllt. Möglicher Abstimmungsaufwand im Vorfeld der Leistungserbringung wird vermieden. Eine durchgängige Implementierung der Prozesse stellt sicher, dass die Leistung koordiniert zum vereinbarten Termin erbracht wird. Bei der Fakturierung wird durch eine transparente und konsistente Darstellung die Wiedererkennung der vereinbarten Konditionen gewährleistet. Vorteile im Wettbewerb werden durch eine konsequente Ausrichtung an den Kundenbedürfnissen (z.b. Einhaltung des vom Kunden gewünschten Liefertermins) sowie jederzeitige Auskunftsfähigkeit und Transparenz über den aktuellen Auftragsstatus erzielt. Darüber hinaus werden durch die Transparenz und kundengenaue Ausrichtung in der gesamten Wertschöpfungskette Ressourcen besser eingesetzt und Effizienzvorteile realisiert. Die Reduktion von nicht absatzorientierten Kundenkontakten (z.b. vergebliche Anfahrten des Außendiensttechnikers, Beschwerden oder Rückfragen) ist ein wichtiger Effizienzhebel. Durch die koordinierte Leistungserbringung wird das Beschwerdevolumen reduziert und nicht abgestimmte Außendiensteinsätze können vermieden werden. Auch eine verständliche, zum Angebot passende Rechnung reduziert Rückfragen des Kunden. Weitere Effizienzvorsprünge sind bei Umsetzung der Prozessautomatisierung zu erwarten, z.b. durch die direkte Speicherung eines verbindlichen Termins beim Kundenkontakt als Basis für eine frühzeitige, vollautomatische Disposition des Außendienstes. Insgesamt entsteht durch die frühzeitige und gesamthafte Auskunftsbereitschaft ein nicht zu vernachlässigender Differenzierungsvorteil. Denn die termingerecht abgestimmte Umsetzung von komplexen Komplettangeboten ist selbst in der hochautomatisierten ITK-Industrie heute nicht Standard. Durchgängiger Kundendienst in der Automobilindustrie Auch in stärker produktionsorientierten Industrien wird die Ausrichtung der kompletten Kernprozesse auf die Kundenerwartungen immer erfolgsentscheidender. Dies zeigt das folgende Beispiel aus der Automobilindustrie: Eine Studie von Volkswagen belegt, dass für die Kundenzufriedenheit neben der Abb. 2: Vorgehensmodell Customer Centric Processes: Ein Stufenmodell zur Ausrichtung aller Prozesse auf die Kundenanforderungen Analyse der Kundenzufriedenheit Identifikation und Bewertung der Schwachstellen Modellierung K-z-K-Sollprozesse und Definition KPIs K-z-K-Prozess-Transformation und -optimierung Prio 2 Prio 1 K-z-K- Optimierung Prio 3 Quick Wins Stufe 1 Stufe 2 Kundenanforderungsanalyse Kundenzufriedenheitsanalyse Ableitung von Handlungsempfehlungen Identifikation der Schwachstellen in den Ist-Prozessen Priorisierung im Hinblick auf Wichtigkeit und Umsetzbarkeit Definition der Ziele und des Scopes der K-z-K-Prozessoptimierung Vorgabe von Leitplanken zur K-z-K-Prozessgestaltung Beschreibung und Modellierung der K-z-K-Sollprozesse Definition von KPIs und Messkonzept Stufe 1 Umsetzung kurzfristiger Maßnahmen (Quick Wins) Stufe 2 Transformation der Ist-Prozesse in die K-z-K-Prozesslogik IT-Anpassungen 32

6 How to get more customer satisfaction Produktleistung auch die Händlerleistung von zentraler Bedeutung ist*). Im Rahmen der Händlerleistung hat der Kundendienst mit einem Anteil von 62% den stärksten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit. Das Kundendienst-Management ist aus Sicht des Automobilherstellers ein kritischer Wettbewerbsfaktor. Es ist jedoch durch die rechtliche Selbständigkeit der Händler nicht direkt beeinflussbar. In einer Kunde-zu-Kunde-Betrachtung ist somit die prozessuale Verzahnung des Herstellers mit dem Händler wichtig. Sie wird durch gezielte Händlerbetreuungsprogramme forciert und durch bestmöglichen Support auf der Prozess- und IT- Ebene zwischen dem Hersteller und dem Händler verankert, um die Liefer- und Leistungsprozesse kundenorientiert zu verzahnen. Eine konkrete Maßnahme dieses Programms ist z.b. die IV-technische Anbindung der Händler an den Automobilhersteller (vgl. das Dealer Business Management der Automotive-Branchenlösung von SAP). Auch gezielte Schulungs- und Kommunikationsmaßnahmen gehören in diesen Bereich. Fazit Mit dem Konzept der Customer Centric Processes erfährt das Streben nach Kundenorientierung einen weiteren Schub. Anwendungsbeispiele bei zentralen kundenorientierten Prozessen, wie dem Service-Prozess oder dem Anfrage-bis-Auftrag-bis-Zahlungsprozess, verdeutlichen das Potenzial zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit. Gerade jetzt sind noch Positionierungsvorteile im Wettbewerb und in der Wahrnehmung beim Kunden zu realisieren, zumal vielfach erst Pionierschritte - häufig meist bei Teilprozessen - unternommen werden. Die Erfolgsfaktoren für die Transformation der Prozesslandschaft hin zu mehr Customer Centricity sind: Involvierung und Förderung der Customer Centricity durch das Top Management (Top Management Attention) Betrachtung der Prozesse aus Kundensicht Ende-zu-Ende über Divisionsund Abteilungsgrenzen hinweg Einbeziehung aller relevanten Unternehmensteile und Schaffung übergreifender, an den K-z-K-Prozessen ausgerichteter Verantwortlichkeiten Klare Beschreibung der Liefer- und Leistungsbeziehungen an Schnittstellen zu Partnern oder anderen Unternehmensbereichen sowie eine konsequente Steuerung über Service-Level-Agreements Erzeugung von Quick Wins und die anschließende vollständige Umsetzung der K-z-K-Sollprozesse inklusive der dafür erforderlichen IT-Anpassungen Konsequente Messung der Prozessverbesserungen durch ein abgestimmtes KPI-Monitoring und eine darauf aufsetzende kontinuierliche Prozessoptimierung Die Verbesserung kundenzentrierter Prozesse bietet neue Chancen sowohl zur Differenzierung im Markt als auch zur Hebung verdeckter Unternehmenseffizienzen. Auf die zentralen Kundenanforderungen ausgerichtete Prozesse legen die Basis für eine nachhaltige Kundenzufriedenheit und gestärkte Kundenloyalität in engen Märkten. Customer Centricity ist damit die Umsetzung einer bewussten Wettbewerbsstrategie im dynamischen Marktumfeld - mit vielfältiger Hebelwirkung. Allerdings ist schon frühzeitig, z.b. im Produktentwicklungsprozess, die Verbesserung des Kundendienstes zu berücksichtigen. Dies kann z.b. durch Eigendiagnose-Funktionalitäten zur effizienteren Fehlersuche oder Modul-Technik von Baugruppen zur leichteren Trennung und Prüfung bei Reparaturen erreicht werden. Durch eine konsequente Ende-zu-Ende- Ausrichtung auf die Kundenerwartung über Unternehmensgrenzen hinweg ist somit eine fundamentale Verbesserung der Kundenzufriedenheit erreichbar. Sie hat einen direkten Einfluss auf die Markenloyalität des Kunden und damit letztlich auf den Umsatz der Automobilhersteller und -händler. *) Vgl. Meffert, Heribert: Marketing - Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 8. Aufl., Wiesbaden 1998, S Der Beitrag wurde vom Value Chain Collaboration Team der Detecon International erstellt. Dieses Team hat sich auf die Optimierung von Value- und Supply-Chains mit Fokus auf kundenzentrierte Prozesse spezialisiert. Folgende Experten haben ihre langjährige Projekterfahrung eingebracht: Christian Czarnecki, Felix Theisinger, Christoph Stummer, Michael Wettklo, Marcus Heuser, Dr. Christian Krämer (von links nach rechts) 33