SÜDWESTRUNDFUNK SWR2 Wissen - Manuskriptdienst. Streit am Arbeitsplatz Wie man berufliche Konflikte klären kann

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1 SÜDWESTRUNDFUNK SWR2 Wissen - Manuskriptdienst Streit am Arbeitsplatz Wie man berufliche Konflikte klären kann Autorin: Beate Krol Redaktion: Anja Brockert Regie: Carola Preuss Sendung: Donnerstag, 05. April 2012, 8.30 Uhr, SWR 2 Wiederholung: Freitag: , 8.30 Uhr, SWR 2 Bitte beachten Sie: Das Manuskript ist ausschließlich zum persönlichen, privaten Gebrauch bestimmt. Jede weitere Vervielfältigung und Verbreitung bedarf der ausdrücklichen Genehmigung des Urhebers bzw. des SWR. Mitschnitte auf CD von allen Sendungen der Redaktion SWR2 Wissen/Aula (Montag bis Sonntag 8.30 bis 9.00 Uhr) sind beim SWR Mitschnittdienst in Baden-Baden für 12,50 erhältlich. Bestellmöglichkeiten: 07221/ SWR 2 Wissen können Sie ab sofort auch als Live-Stream hören im SWR 2 Webradio unter oder als Podcast nachhören: Manuskripte für E-Book-Reader E-Books, digitale Bücher, sind derzeit voll im Trend. Ab sofort gibt es auch die Manuskripte von SWR2 Wissen als E-Books für mobile Endgeräte im so genannten EPUB-Format. Sie benötigen ein geeignetes Endgerät und eine entsprechende "App" oder Software zum Lesen der Dokumente. Für das iphone oder das ipad gibt es z.b. die kostenlose App "ibooks", für die Android-Plattform den in der Basisversion kostenlosen Moon-Reader. Für Webbrowser wie z.b. Firefox gibt es auch so genannte Addons oder Plugins zum Betrachten von E-Books. Kennen Sie schon das neue Serviceangebot des Kulturradios SWR2? Mit der kostenlosen SWR2 Kulturkarte können Sie zu ermäßigten Eintrittspreisen Veranstaltungen des SWR2 und seiner vielen Kulturpartner im Sendegebiet besuchen. Mit dem Infoheft SWR2 Kulturservice sind Sie stets über SWR2 und die zahlreichen Veranstaltungen im SWR2-Kulturpartner-Netz informiert. Jetzt anmelden unter 07221/ oder swr2.de 1

2 Sprecher: Kann sie nicht mal leiser telefonieren? Gestern hieß es: `Machen Sie es so, heute soll ich es wieder anders machen der Chef weiß einfach nicht, was er will! Sprecher: Wenn er noch mal eine meiner Ideen runtermacht, dann raste ich aus. Was bildet sich der eigentlich ein, dass er uns immer warten lässt? Sprecher: Die ist so lahm, das ertrag ich nicht länger. Sprecher: Noch mal so ein dämlicher Spruch und ich kippe ihm Kaffee über die Tastatur. Mit dem rede ich kein Wort mehr. Sprecher: Der soll endlich seine Klappe halten. Atmo 1: Gewitteratmosphäre (Archiv) / oder Musik Ansage: Streit am Arbeitsplatz Wie man berufliche Konflikte klären kann. Eine Sendung von Beate Krol. Gut eine Stunden lang war der Wind in kräftigen Böen über den Parkplatz der Kerpener Stadtverwaltung gefegt und hatte Sand und Laub aufgewirbelt. Nun zucken Blitze am tiefschwarzen Himmel, Donner grollt, Hagelkörner prasseln auf die Autodächer nieder. Das Wetter ist nicht angenehm, aber zum Thema passt es perfekt: Was kann man tun, wenn die Stimmung unter Kollegen so aufgeladen ist, dass eigentlich nur noch ein reinigendes Gewitter helfen kann? In dem roten Klinkerbau der Stadtverwaltung Kerpen hat man sich mit dieser Frage intensiv beschäftigt. Allen voran Ursula Schlösser. O-Ton 1 (Ursula Schlösser): Und zwar hat das angefangen damit, dass ich in meiner damaligen Funktion als Gleichstellungsbeauftragte an einen Flyer des Instituts für Faires Konfliktmanagement in Köln geraten bin, und zwar wurde immer jemand aus der Führungsetage und der Belegschaft dazu animiert so eine Ausbildung zu machen. Damals sind vier Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von uns geschult worden und danach waren wir Vier von dem System überzeugt und haben dann hier in der Verwaltung dafür geworben, dass noch weitere Kolleginnen und Kollegen ausgebildet wurden, um so einen, wie er heute noch besteht, Konfliktlotsenpool zu haben mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aus unterschiedlichen Verwaltungszweigen. 2

3 Auf insgesamt 16 Konfliktlotsen können die Mitarbeiter der Stadtverwaltung Kerpen heute zurückgreifen. Das sind je zwei für hundert Mitarbeiter. Ihre Aufgabe besteht darin, Kollegen dabei zu helfen, Probleme zu klären, die sie untereinander haben. Ursula Schlösser hat die Bildung des Konfliktlotsenpools angestoßen, weil sie unzufrieden damit war, wie in Konfliktfällen verfahren wurde. O-Ton 2 (Ursula Schlösser): Es gab halt Fälle, wo einfach Kolleginnen dann versetzt worden sind. Ohne dass an dem Konflikt oder dem Problem irgendwie gearbeitet wurde. Und ich fand das einfach ungerecht, dass die Frauen dann versetzt wurden und der Konflikt, der vielleicht in der Person eines anderes bestand, gar nicht angetastet wurde. Mithilfe der Konfliktlotsen lassen sich solche Pseudolösungen vermeiden. Reinhard Jung, 45 Jahre alt und Abteilungsleiter `Organisation, gehört dem Kerpener Konfliktlotsenpool an. Sein Meisterstück war die Klärung eines hoch eskalierten Konflikts zwischen einer Abteilungsleiterin und ihrer Stellvertreterin. Als die beiden zu ihm kamen, hatten sie mehrere Wochen lang kein Wort mehr miteinander gesprochen. Das belastete nicht nur sie selbst, sondern die gesamte Abteilung. O-Ton 3 (Reinhard Jung): Also es ist so gelaufen, dass ich mit beiden Parteien vier oder fünf Sitzungen hatte. Die ersten Gespräche waren sehr emotional, von Weinkrämpfen bis Anschreien, bis kurz vorm Abbruch, aber wir haben es dann durchgezogen, beide Parteien waren auch dazu bereit, und es ist nach so vier, fünf Monaten dazu gekommen, dass wir einen 10- Punkte-Katalog vereinbart hatten, wo wir Kommunikationsregeln oder auch organisatorische Regelungen aufgestellt haben oder auch Informationspflichten dokumentiert haben. Diese Regelungen haben beide Parteien dann unterschrieben. Die Methoden, mit denen die Kerpener Konfliktlotsen arbeiten, stammen aus der Mediation, die auch bei Familienstreitigkeiten angewandt wird, beispielsweise bei Trennungen. Dabei geht es nicht um die Frage, wer wem zuerst Informationen vorenthalten hat oder ob ein Spruch tatsächlich verletzend war. Sondern man will herausfinden, wie es zu dem als schwierig empfundenen Verhalten kommt und warum es die andere Partei als schwierig empfindet. Für Lars Kirchhoff, Leiter des Instituts für Konfliktmanagement der Viadrina Universität in Frankfurt/Oder, ist das die hohe Kunst der Konfliktaustragung. Allerdings seien die meisten Unternehmen davon noch weit entfernt. O-Ton 4 (Prof. Lars Kirchhoff): Abstrakt betrachtet wollen Unternehmen und wollen auch die Menschen, die in Unternehmen arbeiten, im Konfliktfall partizipativ vorgehen, wollen Wertschöpfung erzielen, wollen gute langfristige Beziehungen aufbauen und pflegen. De facto führt es häufig dazu in Konflikten, dass Automatismen greifen. Und diese Automatismen heißen häufig: Entscheid durch Autorität, Entscheid durch Macht, notfalls der Gang vor Gericht. Diese Arten der Konfliktklärung sind nicht nur teuer, sondern führen auch dazu, dass Menschen unnötig lange unter einem Konflikt leiden. Oft vergehen Jahre, bis der 3

4 Vorgesetzte ein Machtwort spricht oder sich ein Mitarbeiter einen Anwalt nimmt. Meist ist die Beziehung zwischen den Konfliktparteien dann hoffnungslos zerrüttet und die Gesundheit und Arbeitsmotivation oft mit. Carsten Westhoff hat eine solche Situation erlebt. Der 50-jährige Techniker, der in Wirklichkeit einen anderen Namen trägt, zog gegen seinen Chef vor Gericht, nachdem sich ein Konflikt über Jahre hochgeschaukelt hatte und er immer weniger das tun durfte, wofür er einst angestellt worden war. O-Ton 5 (Carsten Westhoff): Es ging damit los, dass ich mich anfangs sehr gut mit dem Vorgesetzten verstanden hab. Bis er mich um eine Geschichte gebeten hat, die ich nicht machen wollte und von da an wurde das Verhältnis schlechter. Die Leistung wurde kritisiert. Es wurde immer wieder kontrolliert. Leistungen wurden kontrolliert. Tagesabläufe wurden kontrolliert. Man wurde eben angerufen, wo man gerade ist, was man gerade macht. Warum man nicht das macht, warum man nicht gerade da ist. Teilweise wurden auch die Kollegen mit ins Boot geholt und, ja, ich fühlte mich halt auch in manchen Fällen, im Beisein der Kollegen bloß gestellt. Der Rechtsanwalt erreichte, dass Carsten Westhoff seine eigentlichen Aufgaben zurück bekam. Kurz darauf wechselte der Chef in eine andere Abteilung. Damit war der Konflikt zwar gelöst. Aber warum er in diese Situation geraten war, wusste Carsten Westhoff immer noch nicht. Die Frage quälte ihn tagsüber, nachts und am Wochenende. O-Ton 6 (Carsten Westhoff): Ich hab halt immer überlegt: Warum passiert mir das? Oder warum ist es so, wie es ist? Warum ist es auch so eskaliert? Warum ist es so schlimm? Habe mich gefragt, ob es meine Schuld gewesen sein könnte. Habe auch die Schuld bei mir gesucht. Habe einfach nicht verstanden, warum das so ist, wie es war. Und alle Kollegen schienen ja irgendwie klar zu kommen. Nur ich eben nicht. Als ihm sein Arzt nach dem jahrelangen Kampf einen Aufenthalt in einer psychosomatischen Klinik verschrieb, kam Carsten Westhoff den Gründen schließlich auf die Spur. In seiner Familie waren Konflikte immer unterdrückt worden, abweichende Meinungen und Ansichten ließ der autoritäre Vater nicht zu. Dieses Verhalten hatte er auf die Arbeitswelt übertragen. Doch nicht nur, weil sie es zuhause so gelernt haben, schlucken die Menschen mehr, als ihnen guttut. Gaby Manneck ist Psychologin und Mitglied im Hamburger Arbeitskreis Kommunikation und Klärungshilfe. O-Ton 7 (Gaby Manneck): Oft gibt es eine innere Ambivalenz: `Soll ich jetzt was sagen oder nicht? Mache ich es dadurch besser oder nicht? Und womit wir es auf jeden Fall zu tun bekommen, ist Kontrollverlust. Selbst wenn ich mich gut auf ein Gespräch vorbereite, was ich tun kann, und da gibt es auch Modelle und Instrumente, die uns darin unterstützen: Ich weiß nicht, auf welchen Boden das bei dem anderen wirklich fällt, wie dann die Reaktion ist, was ich dann sag. Man muss quasi den Mut haben und das Vertrauen haben, ich würde sagen, von Augenblick zu Augenblick gehen zu können und sich auch führen zu lassen. 4

5 Professionelle Konfliktklärer können da wie ein Geländer wirken, an dem man sich festhalten kann. Sie passen auf, dass jeder ausreden kann und ausreichend zu Wort kommt. Sie verhindern, dass sich die Gesprächsteilnehmer in unfruchtbare Diskussionen verstricken und fassen das Gesagte immer wieder zusammen, damit sich keine weiteren Missverständnisse einschleichen. Maren Schneider und Katja Damm, die in Wirklichkeit ebenfalls anders heißen, haben eine solche Konfliktklärung im Rahmen eines Seminars erlebt. Die beiden Frauen Ende 20 gehören einer Gruppe von 16 Trainees an, die bei einem großen Unternehmen beschäftigt sind. O-Ton 6 (Maren Schneider / Katja Damm): Ich hab s schon so erlebt, dass wir so viele ungeklärte Konflikte in der Gruppe hatten, die auch mit unserem Chef dann auch so ein bisschen zu tun hatten.// Wir waren angespannt, wir konnten vielleicht auch schlecht miteinander sprechen. // Aber das wurde dann einfach nie thematisiert und alle haben dann so ein bisschen aneinander vorbei geschwiegen, was dann aber, letztendlich, unproduktiv war. In einem Seminar, in dem es um die nächsten Karriereschritte ging, wurden die Spannungen so groß, dass konstruktives Arbeiten kaum möglich war. Ein paar Teilnehmerinnen gifteten sich an, andere sagten gar nichts. Am zweiten Tag stimmte die Gruppe einem konfliktklärenden Gespräch zu. Es wurde ein Stuhlkreis gebildet, und jeder dritte Trainee sollte erzählen, in welcher Stimmung er ist und ob er sich vorstellen kann, an den ursprünglich geplanten Übungen teilzunehmen. Anschließend legte die Konflikthelferin einen dicken Filzstift in die Mitte. Wer ihn sich nahm, hatte das Rederecht. Eine einfache, aber wirkungsvolle Methode. O-Ton 7 (Maren Schneider / Katja Damm): Die Sache mit dem Stift das war ganz gut, dass keiner gezwungen war, was zu sagen. Ich glaube, ich gehöre eher zu den Ruhigeren und bin nicht diejenige, die sofort über persönliche Probleme spricht, aber indem die anderen dann schon erzählt haben, hatte ich dann irgendwann auch das Bedürfnis, dazu irgendwann Stellung zu nehmen und was zu sagen.// Ich fand s dann eben auch schon ganz gut, dass man mal sagen konnte, was einen total nervt, dann hat jemand drauf geantwortet, der möglicherweise schuld daran sein könnte, aber er hat dann gesagt, wie er das sieht, und dadurch habe ich es dann auch verstanden. Und ich fand s auch gut, dass unsere Moderatorin nichts bewertet hat, nichts kommentiert hat, und dass jeder sich auch den Raum und den Platz und auch die Zeit nehmen konnte, die er oder sie brauchte. Was sonst, finde ich, auch im normalen Umgang ein bisschen schwieriger ist. Und das hat vieles gelöst, fand ich. In dem anderthalbstündigen Gespräch stellte sich heraus, dass viele in der Gruppe Angst hatten, zu versagen und den hoch gesteckten Zielen ihres Arbeitgebers nicht zu genügen. Die einen reagierten darauf mit Rückzug, die anderen gingen in die Offensive, wieder andere entzogen sich dem Druck, indem sie bei freiwilligen Aufgaben nicht mitmachten. Auf diese Weise war ein Teufelskreis entstanden: Je stärker sich die einen zurücknahmen, umso stärker powerten die anderen, was zum erneuten Rückzug bei den anderen führte. Auch das unterschiedlich ausgeprägte Bedürfnis der Menschen nach Nähe und Distanz ist eine klassische Quelle für Missverständnisse und Unmut. O-Ton 8 (Gaby Manneck): 5

6 Manche, wenn sie in schwierige Situationen kommen, brauchen das Gespräch zum Beispiel, um sich zu klären. Andere müssen erst mal für sich sein. Und das ist kognitiv, im Kopf, leicht zu verstehen, emotional, ist das nicht so leicht, dass wenn ich mit jemandem zusammenarbeite und hab das Gefühl: `Frau Müller, da müssen wir jetzt unbedingt sofort drüber reden, das liegt mir auf der Seele, dass Frau Müller vielleicht völlig anders gestrickt ist und sagt: `Ja, das liegt mir auf der Seele und deswegen muss ich jetzt die Mittagspause für mich verbringen. Auch an unterschiedlichen Wertvorstellungen können sich schnell Konflikte entzünden. Zum Beispiel meinen manche, dass man mit einer Erkältung zuhause bleiben muss, um die Kollegen nicht anzustecken, andere finden, dass man erst dann zuhause bleiben darf, wenn man fiebert. Alles andere ist für sie Krankfeiern. Es kann aber auch sein, dass jemand mit sich selbst nicht im Reinen ist und deshalb einen Kollegen oder Untergebenen auf dem Kieker hat. Was der sich wiederum meist nicht erklären kann. Psychologin Gaby Manneck: O-Ton 9 (Gaby Manneck): Das erlebe ich in Teams immer wieder, dass die Leute sich oft eigentlich selber bekämpfen. Das ist das Phänomen der Projektion: Das, was ich mir selber nicht zugestehe, das nehme ich überscharf bei jemandem anderen wahr. Also ich reagiere vielleicht allergisch auf jemanden, den ich als dominant erlebt, entweder, weil ich selber so dominant bin, da aber nicht zu stehe, oder aber weil ich eher zu diesem anderen Part neige und mein Licht unter den Scheffel stell und quasi diesen Anteil, wo ich auch einen Dominanzanspruch hab, den eher verleugne. Und dann beim anderen auch bekämpfe, nach dem Motto: Das gehört sich nicht, das tut man nicht. Werden die Probleme nicht frühzeitig an- und ausgesprochen, schaukelt sich der Konflikt hoch. Der Schweizer Psychologe und Buchautor Christoph Thomann vergleicht die Entwicklung mit einer Fieberkurve. Der punktuelle Konflikt wird zum latenten Konflikt, bei dem alle die berühmte gute Miene zum bösen Spiel machen. Erreicht der latente Konflikt den Point of no return, fürchten die Beteiligten, dass sie überreagieren würden, wenn es zum Gespräch kommt und schweigen deshalb. Danach kann es sein, dass der Konflikt chronisch wird oder jemand explodiert. Wenn Beteiligte implodieren, sich also innerlich zurückziehen, handelt es sich um einen sogenannten kalten Konflikt. Dazu zählt auch das Mobbing. Bei dem Techniker Carsten Westhoff nahm es mit der Zeit immer drastischere Züge an. Sein Chef rief die Kollegen zu Meetings, bei denen er nicht dabei sein durfte, er begrüßte alle mit Handschlag, nur an ihm lief er vorbei. Für Monika Hirsch-Sprätz von der Mobbingberatung Berlin- Brandenburg ist dieser Konfliktverlauf typisch. O-Ton 10 (Monika Hirsch-Sprätz): Beim Mobbingkonflikt geht es grundsätzlich um ein Machtungleichgewicht eines Stärkeren, eines Schwächeren. Es geht um Gewinner- und Verlierersituationen und es geht darum, dass mindestens eine Seite möchte, dass die andere ausgegrenzt wird, dass sie geschädigt wird, dass sie zerstört wird oder dass sie einfach geht. Das heißt, es ist grundsätzlich nicht gewollt, dass es zu einer Konfliktlösung kommt. 6

7 Wenn die Psychologin Gaby Manneck als Klärungshelferin feststellt, dass in einer Gruppe jemand ausgegrenzt wird, versucht sie mit Hilfe verschiedener Methoden herauszuarbeiten, was genau dahinter steckt. Oft stehen Sündenböcke für ein unangenehmes Thema oder Tabu. Gaby Manneck erinnert sich an einen solchen Fall, ebenfalls in einer Gruppe von Trainees: O-Ton 11 (Gaby Manneck): Da war an sich so eine Stimmung von: `Wir sind lustig und einer war so ein bisschen der Doofe. Und der stand für ein Thema, was für diese Gruppe tabu war: Nicht jeder in diesem Team wurde nach der Trainee-Zeit übernommen. Und das war derjenige, der das immer mal wieder, nicht unbedingt geschickt und nicht besonders glücklich und nicht besonders diplomatisch, immer wieder mal reingebracht hat: `Na, hier kommt ja auch nicht jeder weiter. Sodass der quasi diese Angst und dieses Konfliktpotential, was in diesem Thema lag, auf sich gezogen hat. Damit brauchten sich die anderen nicht auseinander setzen, sondern er war der karriereorientierte, kalte, kaltschnäuzige Fiesling. Haben die Beteiligten dieses Muster erkannt, kann die Arbeit an der Lösung des Konflikts beginnen. Oft entstehen in dieser Phase neue Regeln, zum Beispiel, dass sich alle auf eine Sitzung vorbereiten müssen oder dass der Projektleiter sein Team einmal am Tag auf den neusten Informationsstand bringt, um doppelte Arbeit zu vermeiden. Auch dass man einen Kollegen nicht hinter seinem Rücken kritisieren darf oder anderen nicht von oben herab erklärt, wie eine Aufgabe schneller und besser gemacht wird, können Regeln sein, auf die sich eine Gruppe verständigt. Manchmal kann es aber auch sinnvoll sein, eine Abteilung zu verlassen. Denn auch Gruppen haben einen Charakter und der passt nicht immer mit dem Charakter eines Einzelnen zusammen. So kann es zum Beispiel sein, dass ein Gemeinschaftsmensch, der Verbindlichkeit und Wir-Gefühl braucht, in einer Gruppe landet, in der Eigensinn und Autonomie hochgehalten werden. Oder ein erfolgsorientierter, selbstdisziplinierter Mensch landet in einem Team, das auf klare Absprachen pfeift, wenn es nur kreativ zugeht. Viele Mobbingfälle haben hier ihren Ursprung, sagt Monika Hirsch-Sprätz. O-Ton 12 (Monika Hirsch-Sprätz): Es kann sein, dass jemand in ein Team kommt und es ist eigentlich eine Person, die einzeln arbeitet. Kommt jetzt in ein Team, das feste Teamstrukturen hat und sofort merkt: der- oder diejenige passt nicht bei uns rein. Und die Person wird unsicher, dadurch dass sie sieht, dass die Kollegen sie eigentlich ablehnen und dass sie auch selbst merkt, sie passt da nicht richtig rein. Verhält sich ungeschickt, geht nicht zu Teamtreffen, vermeidet persönlichen Kontakt, wenn sich nach der Arbeit getroffen wird oder mal zum Frühstück getroffen wird, meidet diese Kontakte und begibt sich damit selbst in eine Rolle, die einlädt zu sagen: Wir brauchen die Person nicht und wird sich entsprechend verhalten. Regie: Musik / Akzent Wenn neue Teams gebildet werden, sind Konflikte vorprogrammiert. Schon Mitte der 60er Jahre entwickelte der amerikanische Psychologe Bruce Tuckman ein bis heute gültiges Modell für die Bildung von Gruppen. Darin machte er fünf Phasen aus: die 7

8 Orientierungsphase, die Konfrontationsphase, die Kooperationsphase, die Wachstumsphase und die Auflösungsphase. Psychologin Gaby Manneck vergleicht die Orientierungsphase mit der Verliebtheit: Alle suchen nach Gemeinsamkeiten und sind glücklich, wenn sie sie entdecken. Damit ist es in der Konfrontationsphase, im Storming, vorbei. O-Ton 13 (Gaby Manneck): Nach diesem Tuckman-Modell der Gruppenphasen ist die Stormingphase tatsächlich für viele eine herausfordernde Phase. Weil Storming bedeutet: Es wird ein bisschen unruhiger vom Gruppenklima, die Unterschiede werden deutlicher, es kommt auch mal zu Konflikten, mehr oder weniger stark. Und das ist die Herausforderung in der zweiten Phase, wenn Menschen zusammen arbeiten, dass sie sich trauen, auch mit ihren unterschiedlichen Qualitäten reinzukommen. Auch sachlich mal anderer Meinung zu sein und nicht um des lieben Friedens willen und der Harmonie, der vermeintlichen Harmonie, alles zu schlucken. Auch mal zu sagen: `Ja, das sehe ich anders oder `Da habe ich eine andere Idee. In der modernen, globalisierten Arbeitswelt erleben Menschen diese Phasen häufiger als früher. Zum einen ist da die Projektarbeit, die dazu führt, dass Menschen immer wieder neu zusammen gewürfelt werden, sich an neue Kollegen, Strukturen, Führungsstile, Chefs und Untergebene gewöhnen müssen. Das ist aber längst noch nicht alles, meint Lars Kirchhoff vom Institut für Konfliktklärung in Frankfurt/Oder: O-Ton 14 (Prof. Lars Kirchhoff): Es gibt Patchwork-Karrieren, Fusionen zwischen Unternehmen, es gibt globale Vernetzungen, es gibt die natürliche Mitarbeiterfluktuation und alles führt dazu, dass Loyalitäten kurzfristiger werden. Die Komplexität von vielen Konflikten wird größer dadurch, dass es zunehmend interkulturelle Aspekte gibt. Man arbeitet in internationalen Teams, man arbeitet mit Telefonkonferenzen, mit virtuellen Meetings und all das birgt Konfliktpotentiale, die es vor 20 Jahren einfach noch nicht gab. Dazu kommen häufig eine große Arbeitsverdichtung und die Angst um den Job. Beides führt zu Stress - und damit sinkt die Reizschwelle. Kommt man bei einer 40-Stunden- Woche gut damit klar, dass der Kollege ein anderes Ablagesystem hat und in seinen E- Mails auf die Anrede verzichtet, können einen diese Eigenarten in einer Phase voller Überstunden extrem nerven, und oft fühlt man sich sogar persönlich angegriffen. Reinhard Jung, der Abteilungsleiter und Konfliktlotse aus Kerpen, steuert in solchen Momenten als Vorgesetzter bewusst dagegen. O-Ton 15 (Reinhard Jung): Es werden neue Verfahren eingeführt, haben wir jetzt wieder ein aktuelles Beispiel gehabt, wo dann unsere Kollegen sagen: `Jetzt kommt wieder unheimlich viel neue Arbeit auf uns zu. Dann habe ich gesagt: `Das wird aber daran liegen, dass die Kollegen, selber ein riesen Aufwand haben und es sich nicht selber ausgesucht haben und die sind im Prinzip für uns nur da, um unsere Arbeit zu erleichtern. Und da wird man schon im Laufe der Zeit etwas aufmerksamer, dass man rückspiegelt und den Kolleginnen und Kollegen auch mal sagt: `Moment mal, wie könnte denn das die andere Partei genau gemeint haben? Oder wieso reagieren die jetzt so? 8

9 Eine andere Möglichkeit, unnötigen Konflikten vorzubeugen, besteht darin, Konflikte bei der Planung mitzudenken. Zum Beispiel, indem neu zusammengesetzte Teams in der Stormingphase immer wieder von Mediatoren begleitet werden. Oder dass man bei Umstrukturierungen darauf achtet, dass Mitarbeiter nicht plötzlich gegensätzliche Ziele erreichen sollen. Bei der Softwarefirma SAP in Walldorf bei Heidelberg wird das versucht. Dort leitet Jürgen Briem das Konfliktmanagement, ein promovierter Mathematiker mit Mediationsausbildung. O-Ton 16 (Jürgen Briem): Unser Ziel ist es, in Changemanagement-Prozesse frühzeitig mit eingebunden zu werden. Um zu sehen: wenn die und die Veränderung durchgeführt wird, dann können an der und der Stelle Konflikte auftauchen. Das haben wir auch durchgeführt. Wir sind bei vielen dieser Überlegungen im Changemanagement dabei, erarbeiten dann mit den Kolleginnen und Kollegen vom Changemanagement Mediationsstrategien wie kann man verhindern, dass es negative Auswirkungen hat. Zum Präventionsprogramm von SAP gehört außerdem ein Netz von Konfliktnavigatoren. Das sind ganz normale Mitarbeiter, die ähnlich wie in der Stadtverwaltung Kerpen jederzeit angesprochen werden können. Zudem können Teams und Abteilungen Kollegen aus dem Konfliktmanagement buchen, um sich über das Thema informieren zu lassen. Und auch Führungskräfte müssen bei SAP den konstruktiven Umgang mit Konflikten trainieren. Jürgen Briem und seine Kollegen haben auch die positiven Seiten von Konflikten im Blick. Denn die gibt es auch. Würde eine Gruppe beispielsweise die Stormingphase überspringen, würden viele gute Ideen nicht entstehen, einfach weil niemand sagt: `Das sehe ich anders. Außerdem kann man über Konflikte Schwachstellen bei der Arbeitsorganisation ausfindig machen und im Idealfall abstellen. O-Ton 17 (Jürgen Briem): Also ich selbst kann aus Erfahrung sprechen: In einer Mediation kam heraus, dass zwei Kollegen einfach einen Zielkonflikt hatten, der aufgrund einer Organisationsstruktur einfach so vorgegeben war. Wir haben dann mit der entsprechenden Führungskraft gesprochen, die für den Bereich verantwortlich war der Kollege war dankbar, dass man ihm das zurück gemeldet hat, weil er dadurch eine Änderung einleiten konnte und dann war das Thema behoben. Ein offensiver Umgang mit Konflikten kann einem Unternehmen viel Geld sparen. Ein wichtiges Argument, wenn man Geschäftsführer und Vorstände überzeugen will, ein Konfliktmanagementsystem im Unternehmen zu installieren. Die Ausbildung von Konfliktlotsen, Konfliktklärern und Mediatoren ist nicht billig. Bei kleineren Unternehmen geht die Zeit, in der sie Konflikte bearbeiten, zudem von der Arbeitszeit ab. Bei größeren Unternehmen müssen neue Stellen geschaffen werden, etwa für die Mediatoren und ein oder zwei Personen, die das Konfliktmanagementsystem leiten. Aus Sicht von Lars Kirchhoff ist das dennoch die weitaus günstigere Variante. O-Ton 18 (Prof. Lars Kirchhoff): Es gibt keine wissenschaftlich validen Zahlen. Es gibt aber mittlerweile sehr überzeugende Konturierungen, welche Konfliktkostenquellen im Unternehmen relevant 9

10 sind. Das reicht von Kosten für Abfindungen, Fehlzeiten, Krankheitszeiten, weil jemand durch einen Konflikt so in Mitleidenschaft gezogen worden ist, dass er eine Auszeit braucht, über weniger sichtbare Positionen wie Positionsverlust, innere Kündigung von Mitarbeitern, die Fluktuation von Mitarbeitern, das heißt, wenn jemand im Streit ein Unternehmen verlässt, muss Ersatz geschaffen werden, die Einarbeitungszeit. Bis hin zu wirklich sehr unsichtbaren, aber durchaus relevanten Kostenfaktoren wie Sabotageaktionen, Diebstahl, Beschädigung von Betriebseigentum. Aber auch persönlich können Menschen viel gewinnen, wenn sie Konflikte mit Kollegen, Vorgesetzten oder Untergebenen austragen, meint die Psychologin Gaby Manneck. Denn so wie ein Konflikt auf Schwachstellen in der Arbeitsorganisation hinweisen kann, zeige er auch, wo man selbst nicht so gut aufgestellt ist oder blinde Flecken hat. O-Ton 19 (Gaby Manneck): Die Herausforderung in der Klärung ist, in die Verantwortung zu kommen. Weil jeder trägt seinen Teil dazu bei. Und man kommt dann weiter, wenn man aus der Opferrolle herauskommt in die Täterrolle und mitbekommt: `Was ist mein Beitrag? `Warum reagiere ich eigentlich so allergisch, so empfindlich, genervt, warum habe ich nicht längst schon was gesagt? Wofür biete ich mich an, wenn ich das Gefühl habe, jemand behandelt mich nicht gut? Oder jemand, der sadistisch wird: Wie kommt es, dass ich zuhau, obwohl ich merk, da ist doch irgendwie schon was los? Auf was hau ich da eigentlich? Und was ist, wenn die Grenze zum Mobbing möglicherweise bereits überschritten ist? Dann empfiehlt Monika Hirsch-Sprätz von der Mobbingberatung ein Konflikt-Tagebuch zu führen. O-Ton 20 (Monika Hirsch-Sprätz): Das Mobbingtagebuch ist für den Betroffenen eine Art Psychohygiene. Das heißt, er kriegt aus dem Kopf, aus dem Bauch, wo auch immer sich der Mobbingkonflikt bei ihm äußert, das Thema ein Stück weit heraus. Er schreibt es auf Papier, er kann vergessen, weil er hat es dann auf Papier stehen, er muss sich nicht alles merken, er muss nicht immer und immer wieder diese Situationen hervor holen, die er durchspielt, und es ist über die Zeit ein roter Faden erkennbar dessen, was sich da aufbaut. Besser aber ist es natürlich, wenn es so weit erst gar nicht kommt. Jürgen Briem von SAP glaubt fest daran, dass das Konfliktmanagement die Haltung gegenüber Konflikten verändern kann. Damit es sich weiter durchsetzt, hat er mit Kollegen 2008 einen Runden Tisch zum Konfliktmanagement ins Leben gerufen. Acht Unternehmen waren es bei der Gründung, heute sind es mehr als 30, darunter neben SAP auch Siemens, die Deutsche Bahn und das ZDF. Die Kerpener Stadtverwaltung will ebenfalls weiter an ihren Konfliktlotsen festhalten und ist durchaus stolz auf deren Fähigkeiten. Selbst einen Streit zwischen zwei Abteilungen haben sie bereits geklärt. Auch in diesem typischen Fall fand sich ein Weg: O-Ton 21 (Ursula Schlösser): Wir hatten einen Konflikt zwischen mehreren Mitarbeiterinnen und einem Vorgesetzten, wo sich die Kolleginnen, ja, ich sag mal, drangsaliert fühlten und schlecht behandelt 10

11 fühlten. Und das Ergebnis war, dass dieser Vorgesetzte von Typ her so war, dass das gar nicht so gemeint war, wie das bei den Kolleginnen ankam und so ein Ausschlag gebender Satz war: `Ja, das sagt mir meine Frau auch immer. Und da hat es bei den Kolleginnen Klick gemacht: `Ach, der meint uns gar nicht, der ist einfach so und damit konnten sie ganz anders damit umgehen. Da mussten noch ein paar Dinge geregelt werden, aber das war so das Hauptproblem, dass man das alles persönlich genommen hatte, merkte aber, das war gar nicht persönlich gemeint. * * * * * 11