Key Account Management in der pharmazeutischen Industrie Von der Strategie zur Umsetzung Vortrag für Pharma Marketing Club Austria

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1 Key Account Management in der pharmazeutischen Industrie Von der Strategie zur Umsetzung Vortrag für Pharma Marketing Club Austria KAM Rahmenbedingungen KAM Strategie KAM Tools Die Umsetzer Unternehmensberatung Strategie Leadership Management auf Zeit Wien, 11. April 2011

2 DIE UMSETZER Company Profile Von erfahrenen Experten Anfang 2010 gegründetes Unternehmen mit hoher Kompetenz im Bereich Pharma und Gesundheitswesen! Unser Team deckt die Pharma Wertschöpfungskette ab! 1) von Produktion & Logistik, Marketing & Sales, M&A, Stakeholder Management, Personal, Finanzen & Controlling bis Strategie & Organisation Hauptsitz Österreich (Wien) Kernmärkte: Österreich, Schweiz, Deutschland und CEE! USP: Maximum Return on Consulting! 1) Zudem werden über exklusive Partner abgedeckt: Medizin /Pharmarecht und Pharmaresearch mit Zugang zu exklusiven Datenquellen Kontakt DIE UMSETZER GmbH Dr. Thorsten Peske Obere Donaustraße 71 / Wien t.peske@dieumsetzer.com

3 Key Account Management Definition und zugrunde gelegtes Kundenbild Definition KAM Key Account ist die Bezeichnung füreinenkunden Kunden, derfürdie die gegenwärtige und zukünftige Existenz des Unternehmens eine Schlüsselstellung einnimmt. Kundenbild Fokus: Reiner Produktverkauf Früher Fokus: Lösungen für Kundenbedürfnisse Partner of Choice Heute 3

4 Das Verständnis des Pharma Key Account Managements wird sich ändern dies gilt für den operativen und den strategischen Bereich Key Account Management Ebenen Die Theorie > Strategisches KAM bedeutet Vision Entwicklung einer KAM Vision und Strategie Langfristige Ausrichtung & Positionierung Positionierung/ Strategie! Prozesse!! > Operatives KAM bedeutet Schaffung der organisatorischen Voraussetzungen Etablierung von Prozessen & Tools Training der Mitarbeiter Setzen der richtigen Maßnahmen pro Key Account > KAM muss proaktiv erfolgen und seine Potenziale zur Ergebnisoptimierung & Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit nutzen Organi Tools! Personal! Wettbewerbsfähigkeit nutzen sation > WAS BEDEUTET DIES NUN IN DER PRAXIS?! Fokus des Vortrages 4

5 S Entwicklungen in der Pharmabranche verändern kurz, mittel und langfristig die Rahmenbedingungen des Key Account Managements (I/II) Strategie! Produkte Patentgeschützt Nicht Patentgeschützt Verschreibungspflichtiger Bereich OTC-Bereich KAM Relevanz: hoch Kategorie I Geschützter Markt Charakteristika III Zwischenmarkt Zwischenmarkt Charakteristika > Neue Vertriebskanäle und Pricingstrukturen > Hohe Bedeutung First-to-Market > Hohe Bedeutung Marketing beim Launch > Hohe Bedeutung Launch-Preis, Preisstabilität und > Hohe Bedeutung Apotheker Realisierung hoher Margen > Hohe Bedeutung Preisbereitschaft Patient > Stark reglementierte Preisbildung > Viele Wettbewerber > Strenge Preisregulierung > Geringe Bedeutung Preisregulierung In großen Therapiegebieten stehen > Wenige Wettbewerber Herausforderung: Preisstabilisierung und Herausforderung: Durchsetzung hoher Preise Preisdifferenzierung Charakteristika II Regulierter Markt Charakteristika IV Freier Markt > Eintritt Generikaanbieter > Eintritt Generikaanbieter Alternativen zur Verfügung > Zunehmender Wettbewerbsdruck > Hoher Wettbewerbsdruck > Fokus Kostensenkung > Sinkende Preistransparenz beim Kunde > Hohe Bedeutung Preissenkungen > Kostensenkung durch Kombination Produkt- und > Hohe Bedeutung Stabilisierung der Margen Preisstrategie entgegenwirken Generikaanteil steigt Herausforderung: Margenstabilität, möglichst geringe > Hohe Bedeutung Positionierung Preissenkungen und Mengenstabilisierung Herausforderung: Kundenbindung, Preisdifferenzierung und Abschöpfung Mehrpreisbereitschaft der Kunden Weniger Blockbuster, mehr Generika, Wettbewerbs & Preisdruck kur rz mittel lang Biologika gewinnen an Bedeutung RX und OTC entwickeln sich weiter auseinander (neue Geschäftsmodelle) Seit 1995 Preisverfall fiktive Arzneimittelpackung 1995: 10 Euro und 2008: 8,34 Euro Steigender Wettbewerbs und Preisdruck Entscheidung auf Basis Preis Gesu ndheitssyste em teuerfinanertes zie System Prämienfinanziertes System Privatversicherungsystem > Staatlicher Gesundheitsdienst > Durch Regierung gesteuerte Versorgung mit Gesundheitsdiensten > Steuerfinanzierung > Eher versorgungsorientiert gso e e t > Sozialversicherungen > Gesundheitsversorgung als Grundrecht > Finanzierungsbeteiligung durch Arbeitgeber/-nehmer > Zunehmende Bedeutung von Privatversicherungen > Eher nachfrageorientiert > Pluralistisch (Medicare/Medicaid/Managed Care) > Gesundheitskosten sind weitgehend Konsumentenkosten > Weitgehend Privatfinanzierung > Nachfrageorientiert > Jeder Systemgrundtyp besitzt seine KAM-spezifischen Herausforderungen > Pro Land sind immer individuelle Spezifika zu berücksichtigen > Länder versuchen das Beste aus den anderen Systemen zu übernehmen/zur Übernahme zu prüfen > Eine KAM muss die Möglichkeiten der Systeme kennen, um auf aktuelle und zukünftige Entwicklungen proaktiv reagieren zu können Länder lernen voneinander Best Practices werden transferiert Komplexität & Bedeutung KA AM lang mittel ku urz Internationale Referenzpreissysteme Risk Sharing Modelle Neue Wege im Disease Management Integrated Care Bundles/Value Added Services weg vom Produkt Berücksichtigung Innovationsgrad KAM Relevanz: noch mittel Evaluierung von Best Practices aus anderen Ländern zur Übernahme Bspw Studie Referenzpreissysteme in Europa Analyse und Umsetzungsvoraussetzungen t für Österreich Verschreiber r Hoch Gering Früher Heute Zukunft Ärzte werden vom Key Stakeholder zum ausführenden Organ mittel kurz lang Hausarztvertrag schränkt Wahlfreiheit Ärzte ein Budget für Medikamente Neues Patientenverständnis Verlust der Hebelwirkung beim Verschreiber KAM Relevanz: hoch Etablierung Ökotool Salzburger Modell Hoher Einfluss auf und starke Einschränkung hinsichtlich Flexibilität der Produktwahl des Verschreibers 5

6 Bregenz Dornbirn Reutte Hohenems Au Rankweil Lech Feldkirch Bludenz Zams Frastanz Schruns Markt- und Entscheidungsmacht Bei generischen Arzneimitteln entscheiden Kassen über die Verordnung durch Rabattverträge Hausarztvertrag schränkt Wahlfreiheit Ärzte ein Verlust der Hebelwirkung beim Verschreiber Rabattverträge bei Originalpräperaten Von einfachen Rabattverträgen zu komplexen Vertragsmodellen Mehrwertverträge Bundling Verträge Risk-Sharing-Verträge Managed Care Gmünd Waidhofen/T. Allentsteig Barmh. Brüder Eggenburg Rohrbach Freistadt Horn Schärding Stockerau Tulln Korneuburg Grieskirchen Linz Ried Braunau Wien Wels Melk St. Pölten Hainburg Amstetten Sierning Mödling Amstetten- Lilienfeld Baden Vöcklabruck Mauer Scheibbs Eisenstadt Kittsee Oberndorf Steyr Ybbs Gmunden Waidhofen/Y. Salzburg Buchberg Kirchdorf Wr. Neustadt St. Jacob/T. Hallein Bad Vigaun Bad Ischl Enns Mariazell Neunkirchen Kufstein Bad Dürrnb. Abtenau Bad Aussee Mürzzuschlag Hochegg Oberpullendorf Wörgl St. Johann Saalfelden Rottenmann Kitzbühel Kapfenberg Vorau Schwarzach Schladming Kalwang Rum Hall Schwaz Bruck/M. Zirl Zell/S. Radstadt Leoben St. Veit/P. Hartberg Enzenbach Oberwart Innsbruck Mittersill Altenmarkt Obertauern. Knittelfeld Weiz Natters Tamsweg. Stolzalpe Hörgas Judenburg Graz Güssing Voitsberg Fürstenfeld Friesach Wolfsberg Feldbach Laas Deutschlandsberg Althofen Lienz Spittal/Drau Feldkirchen Wagna St. Veit/Glan Bad Radkersburg Hermagor Obervellach Treffen Klagenfurt Villach Entwicklungen in der Pharmabranche verändern kurz, mittel und langfristig die Rahmenbedingungen des Key Account Managements (II/II) Strategie! Kran nkenkassen Neuen Herausforderungen und Risiken verändern Pricing > Straffe Kostensenkung auf Grund limitierter Einnahmeseite der Krankenkassen > Einschränkung Wettbewerb durch Kassenverträge > Extremer Druck auf Herstellermarge > Neue Macht der Kassen Krankenkassen werden vom Payer zum professionellen Kostenoptimierer > Zukunft kur rz mittel lang Einschränkung Wettbewerb durch Kassenverträge Neue Markt und Entscheidungsmacht Von einfachen Rabattverträgen zu komplexen Vertragsmodellen KAM Relevanz: hoch Fokus auf kostengünstigste Medikamente Salzburger Modell Ausweitung auf weitere Bundesländer zu erwarten Entstehung regionaler Key Stakeholder und Erstattungsmodelle!? Spitäler Sonstige Gemeinnützige Krankenanst. Sonstige Privatkrankenanstalten Zwettl Hollabrunn Mistelbach Krems Klosterneuburg Der Hospitalbereich konsolidiert seine Einkaufsaktivitäten lang mittel ku urz Privatisierung und Hospitalketten Zusammenschluss zu Einkaufsverbänden Transparenz über Einkaufspreise durchinformationsaustausch t Ein Entscheider für viele Häuser KAM Relevanz: sehr hoch Professionalisierung des Einkaufs Bsp. Wiener KAV Zentrale Steuerung Standardisierung Einkaufspreistransparenz i Kooperation mit deutschen Spitälern Apotheken Deregulierung Phase 1 Phase 3a/b Phase 2a/b Geschützter Liberaler Markt Markt im Aufbruch Markt > Hoher Staatlicher, regulatorischer Einfluss RX/OTC > Apotheken nur von Apothekern gegründet und besessen > Einzelapotheken vorherrschend, Mehrbesitz von Apotheken nicht erlaubt > Vertikale Wertschöpfungskette klar getrennt > RX/OTC Produkte nur (bzw. bei OTC zum größten Teil) über Apotheken Phase 2a > Apothekenbesitz nur durch Apotheker erlaubt > Gesetzesänderungen hinsichtlich Liberalisierung im Gespräch > Bildung erster Apothekenkooperationen (überwiegend auf Verträgen basierende Österreich Marketingkooperationen) Phase 2b > Mehrfachbesitz von Apotheken erlaubt, Verkauf von OTC teilw. auch außerhalb von Apotheken erlaubt > Gesetzesänderungen stehen kurz bevor > Bildung von komplexeren Apothekenkooperationen/Beteiligung Pharmagroßhandel > Zunehmende Beteiligung vom Pharmagroßhandel an Apotheken Phase 3a > Fallen gesetzlicher Regelungen u.a. freie Rechtsformwahl, Mehrbesitz von Apotheken (auch durch nicht-apotheker), Niederlassungsfreiheit, keine/geringe Beschränkung bei Beteiligungen (Reihenfolge und Zeitpunkte variieren) > Bildung Apothekenketten Beteiligungsnetzwerke verdrängen Kooperationsformen > Apotheken verlieren Marktanteile im OTC-Geschäft; Internet gewinnt an Bedeutung Phase 3b > Neue, finanzkräftige Marktteilnehmer drängen in das Apothekengeschäft; insb. Supermarkt- /Drogerieketten > Apotheker verlieren vermehrt Ihre Selbständigkeit und werden Angestellte RX OTC In der Distributionskette ib ti tt entstehen tth neue Key Accounts Komplexität & Bedeutung für KAM mittel kurz lang Fallen gesetzlicher Regelungen Bildung Apothekenketten auf Basis Kapitalbeteiligungen Apotheker verlieren vermehrt ihre Selbstständigkeit Angestellte Internet gewinnt an Bedeutung KAM Relevanz: noch gering Apothekenketten sind in Vorbereitung Bereits an 9% der Apotheken ist Pharmagroßhandel kapitalmäßig beteiligt 6

7 tzt Verschreibungspflichtiger Bereich Kategorie I Geschützter Markt Charakteristika > Hohe Bedeutung First-to-Market > Hohe Bedeutung Launch-Preis, Preisstabilität und Realisierung hoher Margen > Stark reglementierte Preisbildung > Strenge Preisregulierung > Wenige Wettbewerber Herausforderung: Durchsetzung hoher Preise Charakteristika II Regulierter Markt > Eintritt Generikaanbieter > Zunehmender Wettbewerbsdruck > Fokus Kostensenkung > Hohe Bedeutung Preissenkungen > Hohe Bedeutung Stabilisierung der Margen Herausforderung: Margenstabilität, möglichst geringe Preissenkungen und Mengenstabilisierung > Steuerfinanzierung > Eher versorgungsorientiert > Sozialversicherungen > Zunehmende Bedeutung von Privatversicherungen > Eher nachfrageorientiert OTC-Bereich Charakteristika III Zwischenmarkt > Neue Vertriebskanäle und Pricingstrukturen > Hohe Bedeutung Marketing beim Launch > Hohe Bedeutung Apotheker > Hohe Bedeutung Preisbereitschaft Patient > Viele Wettbewerber > Geringe Bedeutung Preisregulierung Herausforderung: Preisstabilisierung und Preisdifferenzierung Charakteristika IV Freier Markt > Eintritt Generikaanbieter > Hoher Wettbewerbsdruck > Sinkende Preistransparenz beim Kunde > Kostensenkung durch Kombination Produkt- und Preisstrategie entgegenwirken > Hohe Bedeutung Positionierung Herausforderung: Kundenbindung, Preisdifferenzierung und Abschöpfung Mehrpreisbereitschaft der Kunden > Weitgehend Privatfinanzierung > Nachfrageorientiert > Jeder Systemgrundtyp besitzt seine KAM-spezifischen Herausforderungen > Pro Land sind immer individuelle Spezifika zu berücksichtigen > Länder versuchen das Beste aus den anderen Systemen zu übernehmen/zur Übernahme zu prüfen > Eine KAM muss die Möglichkeiten der Systeme kennen, um auf aktuelle und zukünftige Entwicklungen proaktiv reagieren zu können Barmh. Brüder Neuen Herausforderungen und Risiken verändern Pricing > Straffe Kostensenkung auf Grund limitierter Einnahmeseite der Krankenkassen > Einschränkung Wettbewerb durch Kassenverträge > Extremer Druck auf Herstellermarge > Neue Macht der Kassen Markt- und Entscheidungsmacht Bei generischen Arzneimitteln entscheiden Kassen über die Verordnung durch Rabattverträge Hausarztver trag schränkt Wahlfr eiheit Ärzte ein Verlust der Hebelwirkung beim Verschreiber > Zukunft Rabattverträge bei Originalpräperaten Von einfachen Rabattverträgen zu komplexen Vertragsmodellen Mehrwertverträge Bundling Verträge Risk-Sharing-Verträge Managed Care Gmünd Waidhofen/T. Allentsteig Eggenburg Rohrbach Freistadt Zwettl Horn Hollabrunn Mistelbach Schärding Stockerau Tulln Korneuburg Grieskirchen Linz Krems Ried Klosterneuburg Braunau Melk Wien St. Pölten Hainburg Wels Amstetten Sierning Mödling Amstetten- Lilienfeld Sonstige Gemeinnützige Kran kenanst. Baden Vöcklabruck Mauer Scheibbs Kittsee Eisenstadt Oberndorf Steyr Ybbs Gmunden Sonstige Privatkrankenanstalten Waidhofen/Y. Salzburg Buchberg Kirchdorf Wr. Neustadt St. Jacob/T. Hallein Bad Vigaun Bad Ischl Enns Mariazell Neunkirchen Kufstein Bad Dürrnb. Abtenau Bad Aussee Mürzzuschlag Bregenz Hochegg Oberpullendorf Reutte Wörgl St. Johann Saalfelden Rottenmann Dornbirn Kitzbühel Kapfenberg Hohenems Vorau Rum Schwarzach Schladming Kalwang Au Hall Schwaz Bruck/M. Rankweil Zirl Zell/S. Radstadt Leoben St. Veit/P. Hartberg Oberwart Lech Enzenbach Innsbruck Mittersill Altenmarkt Obertauern. Feldkirch Knittelfeld Weiz Bludenz Zams Frastanz Natters Tamsweg. Stolzalpe Hörgas Graz Schruns Judenburg Güssing Voitsberg Fürstenfeld Friesach Wolfsberg Feldbach Laas Deutschlandsberg Althofen Lienz Spittal/Drau Feldkirchen Wagna St. Veit/Glan Bad Radkersburg Hermagor Obervellach Treffen Klagenfurt Villach > Hoher Staatlicher, regulatorischer Einfluss > Apotheken nur von Apothekern gegründet und besessen > Einzelapotheken vorherrschend, Mehrbesitz von Apotheken nicht erlaubt > Vertikale Wertschöpfungskette klar getrennt > RX/OTC Produkte nur (bzw. bei OTC zum größten Teil) über Apotheken Phase 2a > Apothekenbesitz nur durch Apotheker erlaubt > Gesetzesänderungen hinsichtlich Liberalisierung im Gespräch > Bildung erster Apothekenkooperationen (überwiegend auf Verträgen basierende Marketingkooperationen) Phase 2b > Mehrfachbesitz von Apotheken erlaubt, Verkauf von OTC teilw. auch außerhalb von Apotheken erlaubt > Gesetzesänderungen stehen kurz bevor > Bildung von komplexeren Apothekenkooperationen/Beteiligung Pharmagroßhandel > Zunehmende Beteiligung vom Pharmagroßhandel an Apotheken Phase 3a > Fallen gesetzlicher Regelungen u.a. freie Rechtsformwahl, Mehrbesitz von Apotheken (auch durch nicht-apotheker), Niederlassungsfreiheit, keine/geringe Beschränkung bei Beteiligungen (Reihenfolge und Zeitpunkte variieren) > Bildung Apothekenketten Beteiligungsnetzwerke verdrängen Kooperationsformen > Apotheken verlieren Marktanteile im OTC-Geschäft; Internet gewinnt an Bedeutung Phase 3b > Neue, finanzkräftige Marktteilnehmer drängen in das Apothekengeschäft; insb. Supermarkt- /Drogerieketten > Apotheker verlieren vermehrt Ihre Selbständigkeit und werden Angestellte RX RX/OTC Österreich OTC Für ein erfolgreiches Key Account Management ergeben sich wichtige strategische Herausforderungen, um zukünftig erfolgreich zu sein und einen Wettbewerbsvorteil generieren zu können Strategie! ukte Prod Patentgeschützt Nicht Pate ent- geschüt Weniger Blockbuster, mehr Generika, Wettbewerbs & Preisdruck kurz tel mit lang In großen Therapiegebieten stehen Alternativen zur Verfügung Generikaanteil il steigt Biologika gewinnen an Bedeutung RX und OTC entwickeln sich weiter auseinander (neue Geschäftsmodelle) KAM Relevanz: hoch Seit 1995 Preisverfall fiktive Arzneimittelpackung 1995: 10 Euro und 2008: 8,34 Euro Steigender Wettbewerbs und Preisdruck Entscheidung auf Basis Preis Kranken nkassen Krankenkassen werden vom Payer zum professionellen Kostenoptimierer lang mit ttel kurz Einschränkung Wettbewerb durch Kassenverträge Neue Markt k undd Entscheidungsmacht Von einfachen Rabattverträgenzu komplexen Vertragsmodellen KAM Relevanz: hoch Fokus auf kostengünstigste Medikamente Salzburger Modell Ausweitung auf f weitere Bundesländer d l d zu erwarten Entstehung regionaler Key Stakeholder und Erstattungsmodelle!? Gesund heitssystem Steuerfinanziertes System Prämienfinanziertes System Privatversicherungsystem > Staatlicher Gesundheitsdienst > Durch Regierung gesteuerte Versorgung mit Gesundheitsdiensten > Gesundheitsversorgung als Grundrecht > Finanzierungsbeteiligung durch Arbeitgeber/-nehmer > Pluralistisch (Medicare/Medicaid/Managed Care) > Gesundheitskosten sind weitgehend Konsumentenkosten Länder lernen voneinander Best Practices werden transferiert Komplexität & Bedeutung KAM lang mittel kurz Internationale Referenzpreissysteme Risk Sharing Modelle Neue Wege im Disease Management Integrated dcare Bundles/Value l Added d Services weg vom Produkt Berücksichtigung Innovationsgrad KAM Relevanz: noch mittel Evaluierung von Best Practices aus anderen Ländern zur Übernahme Bspw Studie Referenzpreis systeme in Europa Analyse und Umsetzungsvoraussetzungen für Österreich Sp pitäler Der Hospitalbereich konsolidiert seine Einkaufsaktivitäten lang mittel kurz Privatisierung und Hospitalketten Zusammenschluss zu Einkaufsverbänden Transparenz über Einkaufspreise i durch Informationsaustausch Ein Entscheider für viele Häuser KAM Relevanz: sehr hoch Professionalisierung des Einkaufs Bsp. Wiener KAV Zentrale Steuerung Standardisierung d Einkaufspreistransparenz Kooperation mit deutschen Spitälern Ve erschreiber Hoch Gering Früher Heute Zukunft Ärzte werden vom Key Stakeholder zum ausführenden Organ lang mittel kurz Hausarztvertrag schränkt Wahlfreiheit Ärzte ein Budget für Medikamente Neues Patientenverständnis Verlust der Hebelwirkung beim Verschreiber KAM Relevanz: mittel Etablierung Ökotool Salzburger Modell Hoher Einfluss auf und starke Einschränkung hinsichtlich Flexibilität bl der Produktwahl hldes Verschreibers Apotheken Phase 1 Geschützter Markt Deregulierung Phase 2a/b Markt im Aufbruch Phase 3a/b Liberaler Markt In der Distributionskette entstehen neue Key Accounts Komplexität & Bedeutung für KAM lang mittel kurz Fallen gesetzlicher Regelungen Bildung Apothekenketten auf Basis Kapitalbeteiligungen Apotheker verlieren vermehrt ihre Selbstständigkeit i Angestellte Internet gewinnt an Bedeutung KAM Relevanz: noch gering Apothekenketten sind in Vorbereitung Bereits an 9% der Apotheken ist Pharmagroßhandel kapitalmäßig beteiligt (bspw. 33 Apotheken Herba Chemosan, 30 Apotheken Phönix) Herausforderungen Flexibilität hinsichtlich Bearbeitung neuer Key Accounts/Key Stakeholder Berücksichtigung neuer Macht und Einflussstrukturen Sich ändernde Rahmenbedingungen erfordern Entwicklung neuer Tools und Skills Dem Kostendruck qualitative Netzwerke entgegensetzen Vernetzung erkennen und Entwicklungen antizipieren und dadurch Wettbewerbsvorteil erzielen Key Account Strategien entwickeln unter Berücksichtigung Neuer Entscheidungsträger Neuer Entscheidungspunkte Neuer Entscheidungskriterien Key Account Management Strategie: Integrierter, vernetzter, kooperativer Marketing und Vertriebsansatz, der alle Stakeholdergruppen hinsichtlich ihrer Bedeutung einbezieht Dies gilt insbesondere für Hospital Accounts 7

8 Typische Situation eines Pharmaunternehmens im Hospitalmarkt Österreich Basis: Projekterfahrungen und Interviews Strategie! Top Hospitäler (Key Accounts) machen 80% der Umsätze aus, aber die Investitionen in ein Account sind nicht bekannt Ein Hospital wird idvon mehreren Mitarbeitern bearbeitet, b t aber es besteht htki keine bzw. nur eine geringe Koordination Kein strukturiertes Datenmanagement in den meisten Accounts (Angaben basieren auf dezentralisiertem Wissen und Schätzungen) Kein systematischer, dokumentierter und analysierter Überblick über Account Investitionen, Wettbewerberaktivitäten und Potenziale Keine optimale Ressourcenallokation aufgrund fehlenden Account Wissens bzgl. Profitabilität möglich 8

9 Zum Einsatz kommt das Account Plan Tool: Der Account Plan ist das wichtigste Management Tool für Hospitäler und kann hinsichtlich seiner Bedeutung mit dem Marketingplan für die Produkte verglichen werden Tools! Strukturierte Informationen Key Account Key Account Strategie Überblick Patientenpotenzial Ziele Maßnahmen Netzwerk Wettbewerber Bsp. Auswahl an Kategorien Für die Kategorien eines Account Plan Templates Pro Kategorie werden Templates erstellt Der Key Account Plan bedeutet Entwicklung von Budget und Businessplänen pro Account. Traditionelles Key Account Management ist hierbei nur ein Teil des Prozesses wird für wichtigsten Accounts erstellt 1) und wächst im Zeitverlauf systematisch ist das standardisierte Dokumentationstool für alle Account Informationen Wissen & Ideen teilen gibt einen detaillierten Überblick hinsichtlich der Account Herausforderungen, Stakeholder, Aktivitäten, Investitionen 2), Umsätze und Profits 2) optimale Transparenz für effiziente Ressourcenallokation zeigt und analysiert das interne und externe Netzwerk eines Hospitals ist das Hauptmanagementtool für Hospital Accounts wird im Rahmen institutionalisierter Account Meetings analysiert und interpretiert 1) Die Definition eines Key Accounts variiert. In manchen Fällen ist ein Key Account ein einzelnes Hospital, während es in anderen Fällen ein Netzwerk von miteinander verbundenen Spitälern ist. 2) Berücksichtigung der (landesspezifischen) Datenschutz und Compliancevorschriften 9

10 Für die einzelnen Kategorien des Account Planes werden entsprechende Templates unternehmensspezifisch entwickelt wichtige ist das richtige Maß an Daten Praxistauglichkeit Tools! Abteilung für Spez. Gynäkologie Strukturierte Informationen Key Account Überblick Patientenpotenzial Netzwerk Wettbewerber Key-Account-Management Template - Beispielprojekt deutsches Spital Account Overview (Schritt 1) Fakten zum Krankenhaus Schwerpunkte Bettenanzahl Relevante Abteilungen Mitglieder der Kollegialen Führung Abteilung: Chirurgie Name/Beschreibung Abteilung Bettenanzahl Studiengruppenzugehörigkeit Wichtige Personen Name Person Kategorie Fachgebiet Abteilung Urologie Abteilung Organisatorische Struktur, Besitzverhältnisse, Kooperationen Patientenanzahl p.a. 280 Abteilung für Spez. Gynäkologie Bettenzahl 15 Abteilung Patientenanzahl für Spez. Gynäkologie p.a. 280 Patientenanzahl Bettenzahlp.a. Name, 280Titel 15 Bez. Spezialisierung Beckenboden-Chirurgie Bettenzahl 15 Name, Titel Bez. Spezialisierung bei Inkontinenz, Genitalund Vaginalprolaps Name, Hr. Prof. Titel Dr. Kowalcik Bez. Primar Spezialisierung Beckenboden-Chirurgie Genitalkarzinomen und bei Inkontinenz, Genitalund Vaginalprolaps Beckenboden-Chirurgie Mammakarzin Hr. Prof. Dr. Kowalcik Primar bei Inkontinenz, Genitalkarzinomen Laparoskopie Genitalund Vaginalprolaps Mammakarzin und Hr. Prof. Dr. Hr. Kowalcik Dr. Seefeld Primar Oberarzt Genitalkarzinomen Laparoskopie und Mammakarzin Fr. Dr. Neuss Oberarzt Laparoskopie Hr. Dr. Seefeld Oberarzt Hr. Dr. Peters Ass. Hr. Dr. Fr. Seefeld Dr. Neuss Oberarzt Oberarzt Frau Uhde (FH) Pflege Fr. Dr. Hr. Neuss Dr. Peters Oberarzt Ass. Most Imp. Hr. Dr. Frau Peters Uhde (FH) Pflege Message Ass. Frau Uhde Most (FH) Imp. Pflege Message Most Imp. Message Indikation: Indikation: Produkt Patientenpotenzial In Therapie Indikation: Produkt Patientenpotenzial In Therapie Produkt Patientenpotenzial In Therapie Bsp. Auswahl an Kt Kategorien Apotheke Patientenpotenzial Indikation Produkt Patientenpotenzial Erläuterungen yyy yyy zzz yyy zzz aaa zzz aaa Institutionalisierte Abstimmungsmeetings pro Key Account aaa Most Imp. Message Most Imp. Message Most Imp. Message Stakeholder Name Position Kontakt Kommentar Key Account Strategie Account-Ziele und Maßnahmen Ziele Maßnahmen Wettbewerber Indikation Erläuterungen Account-Ziele und Maßnahmen Produkt-Know-how Account-Ziele und Maßnahmen Produkt-Know-how Support Studien Produkt-Know-how Support Studien Symposium durchführen Symposium durchführen Kongress XYZ Symposium durchführen Kongress Support XYZ XY Studien Berger Berger Kramer Berger Kramer Kramer Strategie Ziele Top 1 Top 2 Top 3 Produkt Wettbewerber Produkt Wettbewerber Produkt Wettbewerber Support Studien Kongress Support XYZ Kostenübernahme XY Studien Study Nurse Support Kostenübernahme XY Studien Finanzielle Unterstützung Study Nurse diverser Workshops Kostenübernahme Professor Kowalcik als nationalen und Finanzielle Sprecher Unterstützung Study Nurse für regionale internationalen KOL gewinnen diverser Veranstaltungen Workshops Professor Kowalcik als nationalen und Finanzielle Sprecher Unterstützung für regionale internationalen KOL gewinnen diverser Veranstaltungen Workshops Professor Kowalcik als nationalen und Sprecher für regionale internationalen KOL gewinnen Veranstaltungen Kramer KramerMartins Kramer Martins Martins Martins MartinsMaier Martins Maier Maier Anmerkung: Die jeweiligen (landes /unternehmensspezifischen) Datenschutz und Compliancevorschriften sind zu berücksichtigen 10

11 Die Messung von Investitionen und Ressourcen ist ein separater und kritischer Prozess im Key Account Management Tools! Der kritische Punkt Investments und Ressourcen Sales Output? Investment Input? Etablierung eines unterneh mensspezifischen Prozesses zur Bestimmung der zugewiesenen Ressourcen für Key Accounts Investments und Ressourcen pro Key Account sind bspw.: > Kosten Promotion Material > Sales Force (Aktivitäten) > Kongresskosten > Kosten für Events/Symposien > Studienkosten > Materialkosten für Studien > Kosten Clinical trail manager > Sponsorships p und Grants > Sonstiges Anmerkung: Die jeweiligen (landes /unternehmensspezifischen) Datenschutz und Compliancevorschriften sind zu berücksichtigen 11

12 Für ein Best Practice Account Management sind zahlreiche Kompetenzen 1) notwendig, die es unternehmensspezifisch zu priorisieren, zu entwickeln und zu fördern gilt Personal! 1 Kundenplanung Kundenauswahl, zugang und bedürfnisse Networking Tools und Know how Strategische Account Planung Taktische Planung Ressourcenoptimierung 5 Angebotslegung 2 Wissen Know how Ausschreibungen (Do s & Dont s, Modelle, Trends) Value Proposition Problemlösungs Know how Risk Sharing i Optimierung Steuerungssystem Kompetenzprofil Key Account Management Abschlussdokumentation Konzeptphase Frankfurt, 05. Juli 2002 Markt Know how, Medical Know how, Kunden Know how (Erfolgsfaktoren, Trends, ) Systematische Datensammlung / auswertung und Wissenstransfer Strategieentwicklungt t i 4 Verkauf & Kommunikation 3 Expertise Business / marktorientiertes Denken Soziale Kompetenz / Beziehungsmanagement Verhandlungs Know how im Multi Entscheider Umfeld Flexibilität / Kreativität Finanzielle Expertise Expertise Cost Effectiveness Know how Gesundheitsökonomie Klinische Studienexpertise Business Impact Modelle 1) Basis: Experteninterviews und Projekterfahrungen 12

13 Der Account Plan wird in enger Abstimmung mit dem Marketingplan erstellt beidepläne liefernsichgegenseitig wichtigeinformationen Strategie! Fokus Produkt Markt und Wettbewerbsanalyse Setzen strategischer Ziele Marketingplan Definition KPIs Key Account Plan Ableiten operativer Maßnahmen Budgetplanung Fokus Key Account Account Informationen Analyse interne/externe Stakeholder Analyse Patientenpotenziale Festlegung Account Strategie Ableitung von Account Maßnahmen Budgetplanung Sicherstellung Win Win Situation, bspw. durch Validierung von Budgetannahmen Herunterbrechen von Produkt Landesstrategien auf konkrete Account Maßnahmen Messung und Dokumentation des Erfolgs von geplanten Produktmaßnahmen 13

14 Management Summary Zur Diskussion These 1: Rahmenbedingungen ändern sich europaweit. Insbesondere Bearbeitung von vernetzten Versorgungsstrukturen nimmt an Bedeutung zu. Pharmaunternehmen werden von mächtigeren Kunden abhängen, die in Verbundstrukturen agieren. These 2: Für eine Key Account Management Strategie wird entsprechend ein integrierter, vernetzter, kooperativer Marketingund Vertriebsansatz erforderlich, der alle Stakeholdergruppen hinsichtlich ihrer Bedeutung einbezieht. Pharmaunternehmen müssen sich auf eine zunehmende Bündelung von Nachfragemacht vorbereiten. Neue Entscheidungsträger, neue Entscheidungspunkte und neue Entscheidungskriterien. These 3: Geeignete Key Account Management Tools müssen die Plan und Steuerbarkeit der Key Accounts messbar unterstützen. Key Account Management bedarf eines systematischen Key Account Planes zur Planung, Dokumentation und Erfolgsmessung. Key Account Plan und Marketingplan ergänzen sich und generieren zusammen einen zusätzlichen Wettbewerbsvorteil. 14

15 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!!! DIE UMSETZER GmbH Dr. Thorsten Peske Obere Donaustraße 71 / Wien t.peske@dieumsetzer.com