Neurobiologie, Leadership und Coaching: Nutzenpotenziale oder Marketinggag? Workshop. Prof. Dr. Rüdiger Reinhardt

Transkript

1 Neurobiologie, Leadership und Coaching: Nutzenpotenziale oder Marketinggag? Workshop Prof. Dr. Rüdiger Reinhardt Seite 1

2 Einführung Seite 2

3 Anliegen: Neuroleadership Pragmatische Definition: Seite 3 Bei dem Ansatz des Neuroleadership geht es schlicht und einfach um die Beantwortung der folgenden Frage: Was können Führungskräfte aus den Erkenntnissen der Neurowissenschaften lernen, um ihren Job noch besser als bislang zu machen?

4 Der Vortrag auf einen Blick Leistungsfähige und gesunde Mitarbeiter??? Seite 4

5 Worüber Sie nichts hören werden NEURO entwickelt seit ca einen gewissen Hype-Charakter Limbisch führen Brain-smarte Strategien Führen mit dem Omega-Prinzip Neuro-Stress. Da geht es meist um eine neue Verpackung für Althergebrachtes oder schlechtestenfalls um pseudowissenschaftlichen Humbug. Grundsätzlich werden nur empirisch geprüfte Konzepte berücksichtigt. Seite 5

6 Neurowissenschaftliche Grundlagen Seite 6

7 Das Gehirn das unbekannte Wesen Das Gehirn wiegt ca. 1.4 kg und somit etwa 2% des Körpergewichtes - es verbraucht aber 20% des gesamten Körpersauerstoffs und 20% der gesamten Stoffwechselenergie! 100 Milliarden Nervenzellen jede Nervenzelle steht ihrerseits mit bis zu etwa 8 bis 10 tausend weiteren Neuronen in Verbindung Das Ich-Bewusstsein, Wahrnehmung, Denken, Fühlen hängt von diesen 100 Milliarden Nervenzellen und ihren Verbindungen ab, ohne Gehirnaktivität existieren wir als Person nicht (Tod wird durch Hirntod festgestellt) Das Gehirn beschäftigt sich hauptsächlich mit sich selbst - nur etwa 10 bis 20% der Eingänge stammen unmittelbar aus den Sinneszellen. 80 bis 90 % der Verbindungen sind dem inneren Monolog gewidmet. Und vor allem: Das Gehirn ist sehr eitel! Seite 7

8 Menschen sind eitel und schlauer als Affen Seite 8

9 Menschen sind eitel und schlauer als Affen Seite 9

10 Der Vortrag auf einen Blick II Leistungsfähige und gesunde Mitarbeiter?? Seite 10

11 Methoden zur Untersuchung des Gehirns Funktionelle Magnet-Resonanz-Tomographie (fmrt; oder fmri) Es wurde erst Anfang der 90er Jahre entwickelt und wird seither intensiv im Rahmen der Kognitiven Neurowissenschaften eingesetzt. Bei der fmrt werden Veränderungen in der Sauerstoffsättigung des Blutes gemessen (BOLD-Effekt = Blood Oxygen Level Dependency-Effekt). Aktive Areale verbrauchen mehr Sauerstoff als inaktive Areale. Seite 11

12 Beispiel fmrt Seite 12

13 Anwendung fmrt I Empathie & Spiegelneurone Wenn wir Schmerz bei anderen Menschen beobachten, sind die gleichen Gehirnareale aktiv, die signalisieren, dass wir selbst Schmerzen haben! Seite 13 T. Singer et al.,, Science, 2004

14 Anwendung fmrt I Mitfühlen und Moral Schmerzhaftes Mißgeschick: als wäre es unserer eigener Schmerz Seite 14 Absichtlich zugefügter Schmerz: das moralische Gehirn wird aktiviert Geist & Gehirn

15 Methoden zur Untersuchung des Gehirns Positronen-Emissions-Tomographie (PET) Bei der PET wird eine radioaktiv markierte Substanz in die Halsarterie injiziert, sodass diese dann im Gehirn verteilt wird. Diese Substanz bindet sich an bestimmte Rezeptoren. So können aktive Bereiche im Gehirn im Zusammenhang mit gestellten Aufgaben, die kurz nach Injektion gestellt werden, sichtbar gemacht werden. Seite 15

16 Beispiel: PET Seite 16

17 Prinzip: Analogieschlüsse Grundsätzlich basieren die bisherigen Konzepte des Neuroleadership auf folgendem Analogieschluss: Identifiziere diejenigen neuronalen Strukturen, die durch soziale Reize ausgelöst werden und vergleiche diese mit schon bekannten Mustern und ihrer Funktion. Beispiel: Seite 17 Durch eine Vielzahl von Studien ist bekannt, welche Gehirnregionen durch das Erleben von physischem Schmerz aktiviert werden - und in welchem Zusammenhang diese wiederum mit Motivation stehen. Lieberman/Eisenberger (2004) konnten anhand von fmrt-studien zeigen, dass eben diese Gehirnregionen ebenfalls durch Ausgrenzung, Zurückweisung, also einer Art "sozialem Schmerz", aktiviert werden.

18 Anwendung fmrt II Ausgrenzung als physischer Schmerz Seite 18

19 Neuroleadership: Grundlagen Seite 19

20 Wann sind Führungskräfte besonders wirkungsvoll? Sicherheit? Status? Fairness? Autonomie? Zugehörigkeit? Seite 20

21 Das SCARF-Modell David Rock Bedrohung minimieren Status Certainty Autonomy Relatedness Fairness Belohnung aktivieren David Rock Seite 21

22 Status Der (relative) Status beschreibt die individuelle Wahrnehmung der Geltung und Stellung eines Menschen gegenüber anderen. Seite 22 Wie wichtig ist Ihnen die Aufrechterhaltung oder gar Steigerung Ihres organisationsinternen Status? - Ihres gesellschaftlichen Status? Wie viel Wert legen Sie auf den Erwerb kostspieliger Statussymbole - an denen Sie vielleicht noch nicht einmal Freude haben? Wie gehen Sie damit um, wenn jemand versucht, Ihren Status anzugreifen? Werden Sie aggressiv? Ziehen Sie sich zurück? Holen Sie zum Gegenschlag aus? Wie systematisch gehen Sie vor, um Ihren Status zu erhöhen? - Networking? Bündnisse mit Mächtigen? Machen Sie sich unentbehrlich? Wie offen sind Sie für kritisches Feedback - auch von den eigenen Mitarbeitern? Haben Sie einen "Freund", der Ihnen unverblümt die Meinung sagen darf?

23 Certainty (Sicherheit/Vorhersagbarkeit) Die Dimension Sicherheit/Vorhersehbarkeit bezieht sich auf das Bedürfnis eines Menschen, zukünftige Entwicklungen vorherzusehen Wie wichtig ist Ihnen eine umfassende Übersicht über Ihre Aufgaben - über Ihren Verantwortungsbereich? Wie viel Wert legen Sie auf ein umfassendes Reporting Ihrer Mitarbeiter - auch wenn Sie hierdurch in Gefahr laufen, die Befugnisse Ihrer Mitarbeiter zu unterminieren? Wie gehen Sie damit um, wenn Ihnen jemand unvorhergesehenen Stress bereitet? Werden Sie aggressiv? Ziehen Sie sich zurück? Suchen Sie sich Unterstützung von anderen? - von wem genau? Wie systematisch gehen Sie vor, um Ihr Sicherheitsbedürfnis zu befriedigen? Kontrollsysteme? Regelmäßige, eng getaktete Besprechungen? Halten Sie in allen Angelegenheiten die Zügel in der Hand? Wie offen sind Sie für Innovationen bzw. Improvisationen? - bei Ihnen selbst? - bei Ihren eigenen Mitarbeitern? Haben Sie einen "Freund", der Ihr Kontrollbedürfnis kritisch hinterfragt? Seite 23

24 Autonomy (Autonomie) Hier geht es um die Wahrnehmung von Kontrolle, die wir selbst gegenüber unserer Umwelt ausüben können, sowie die Freiheit, eigenständig Entscheidungen treffen, gewisse Situationen zu beeinflussen und eigenverantwortlich handeln zu können. Wie wichtig ist Ihnen selbständiges Arbeiten oder gar die Steigerung Ihres Autonomieniveaus? Wie viel Wert legen Sie darauf, dass Ihnen niemand in "Ihre Arbeit reinquatscht" auch wenn Sie vielleicht dadurch das Risikoniveau und somit die Fehlerwahrscheinlichkeit Ihrer Entscheidungen erhöhen? Wie gehen Sie damit um, wenn jemand versucht, Ihre Kompetenzen einzuschränken? - Werden Sie aggressiv? Ziehen Sie sich zurück? Wie systematisch gehen Sie vor, um Ihren Autonomieanspruch zu befriedigen? Karriereplanung? Einsatz von Machtmitteln? Machen Sie sich unentbehrlich? Wie offen sind Sie für kritisches Feedback - auch von den eigenen Mitarbeitern? Haben Sie einen "Freund, der Ihnen verdeutlichen kann, dass das Suchen nach Rat anderer nichts mit mangelnder Kompetenz zu tun hat? Seite 24

25 Relatedness (Zugehörigkeit) Verbundenheit und Vertrauensverhältnisse mit Menschen im eigenen Umfeld gehören zu den Grundbedürfnissen des Menschen. Wie wichtig ist Ihnen die enge und vertrauensvolle Zusammenarbeit mit Ihren Mitarbeitern? - mit Ihren Kollegen? Wie viel Wert legen Sie auf die Entwicklung eines Teamgeistes in Ihrem Verantwortungsbereich - auch wenn Sie dadurch Gefahr laufen, Entscheidungsprozesse zu verlangsamen? Wie gehen Sie damit um, wenn jemand versucht, das Vertrauensniveau in Ihrem Team zu beschädigen? - Werden Sie aggressiv? Ziehen Sie sich zurück? Wie systematisch gehen Sie vor, um Ihr Bedürfnis nach Zugehörigkeit zu befriedigen? Networking? Sprechen Sie selbst über Privatangelegenheiten? Haben Sie ein offenes Ohr für die Privatangelegenheiten Ihrer Mitarbeiter? Wie offen sind Sie für kritisches Feedback in Bezug auf Ihre Rolle in Ihrem Team? Haben Sie einen "Freund", der mit Ihnen Gespräche über das Spannungsfeld "Bedürfnis nach Zugehörigkeit" und "Fällen unattraktiver Entscheidungen" führen darf? Seite 25

26 Fairness (Fairness) Unter Fairness sind der faire Umgang untereinander sowie der wahrgenommene faire Austausch zwischen Menschen zu verstehen. Dies ruft bei Menschen ein intrinsisches Empfinden von Belohnung hervor. Wie wichtig sind Ihnen faire Verhaltensweisen an Ihrem Arbeitsplatz? Inwiefern schätzen Sie sich als gerechten Vorgesetzten ein? Wie viel Wert legen Sie auf die Durchsetzung von Fairnessregeln - auch wenn Sie sich hierdurch selbst - kurzfristig gesehen - benachteiligen? Wie gehen Sie damit um, wenn jemand versucht, die Fairnessprinzipien in Ihrem Team anzugreifen? - Werden Sie aggressiv? Werden Sie unfair? Ziehen Sie sich zurück? Wie systematisch gehen Sie vor, um Fairness als Leitprinzipien bzw. Werte in Ihrem Team zu etablieren? - Transparenz und Offenheit? Gleiche Reglen für alle? - Sie eingeschlossen? Bestrafung von Personen, die Fairnessregeln verletzen? Wie offen sind Sie für kritisches Feedback - auch von den eigenen Mitarbeitern? Haben Sie einen "Freund", der Ihnen unverblümt auf Ihre mangelnde Fairness ansprechen darf? Seite 26

27 Wann sind Führungskräfte besonders wirkungsvoll? Bindungsbedürfnis Bedürfnis nach Orientierung und Kontrolle Bedürfnis nach Kongruenz (Konsistenz) Bedürfnis nach Lustgewinn und Unlustvermeidung Seite 27 Bedürfnis nach Selbstwerterhöhung und -schutz

28 Das Bedürfnis nach Bindung Menschen suchen unabhängig von ihrem Alter bei Unsicherheit oder in belastenden Situationen die Nähe von wichtigen Bezugspersonen auf. Die Entwicklung von Bindungsstilen beginnt mit frühen Kindheitserfahrungen. Die in der frühen Kindheit herausgebildeten Bindungsstile sind relativ stabil, sie bilden somit die Grundlage für die 'motivationalen Schemata' (Annäherung vs. Vermeidung) im Erwachsenenalter. Ploetz (2002): Bindungsstile in der Bevölkerung (nichtklinische Population) Seite 28 Sicherer Bindungsstil: 47% Anklammernder Bindungsstil: 14% Ängstlich-vermeidender: Bindungsstil: 21% Abweisender Bindungsstil: 18%

29 Das Bedürfnis nach Orientierung und Kontrolle Die Art und Weise, wie wird das Bedürfnis, die Welt um sich herum zu verstehen und zu erklären, spielt eine entscheidende Rolle für Leistung und Gesundheit Seite 29 Generelles Schema internal external stabil Fähigkeit Aufgabenschwierigkeit variabel Anstrengung Zufall

30 Das Bedürfnis nach Lustgewinn bzw. Unlustvermeidung Das Bedürfnis nach Lustgewinn oder die Vermeidung von Unlust beeinflusst uns ständig Seite 30 Auf einen Reiz erfolgt sofort eine automatische Bewertung nach 'gut' oder 'schlecht', wobei wir Menschen danach streben, Gutes oder Angenehmes zu erleben und Schlechtes oder Unangenehmes zu vermeiden. Dieser Vorgang kann nicht bewusst gesteuert oder kontrolliert werden. Er basiert nicht auf objektiven Kriterien, sondern auf Lernerfahrungen und der momentanen Situation der Person.

31 Das Bedürfnis nach Selbstwerterhöhung bzw. -schutz Menschen haben ein grundsätzliches Bedürfnis nach einem positiven Selbstwertgefühl Seite 31 Menschen mit einem insgesamt positiven Selbstkonzept streben eher nach Selbstwerterhöhung Menschen mit einem eher negativen Selbstkonzept suchen jedoch Informationen, die selbstwertschützend sind.

32 Das Bedürfnis nach Konsistenz Konsistenz erleben wir immer dann, wenn unsere erwarteten Ziele mit den tatsächlich erreichten übereinstimmen. Die Erreichung von Annäherungszielen lässt sich leichter kontrollieren als die von Vermeidungszielen: Seite 32 Annäherungsziele können in Teilziele untergliedert und mit intrinsischer Motivation verfolgt werden, die Wirksamkeit des eigenen Handelns ist unmittelbar feststellbar, man kann sich ganz auf das Ziel konzentrieren usw.. Vermeidungsziele erfordern dagegen dauernde Kontrolle, eine verteilte statt fokussierte Aufmerksamkeit - sie können nie mit Sicherheit erreicht werden, da immer ein potenzielles Problem auftauchen kann, und werden nicht von positiven, sondern negativen Emotionen begleitet.

33 Die Studie Seite 33

34 Hypothesen / Fragestellungen In welchem Umfang gelingt es, mittels Führungskonzepten aus dem Bereich Neuroleadership berufsbezogene Leistung und Gesundheit vorherzusagen (SCARF-Modell von Rock bzw. Konsistenztheorie von Grawe) - um somit entsprechende Gestaltungshinweise ableiten zu können? Welcher der beiden Theorieansätze eignet sich besser, berufsbezogene Leistung und Gesundheit vorherzusagen? Seite 34

35 Design Personenbezogene Einflussgrößen Unabhängige Variablen Intervenierende Variablen Seite 35 Effekte Abhängige Variablen Status Kontrollbedürfnis Certainty Bindungsbedürfnis Autonomy Relatedness Fairness Bedürfnis nach Selbstwerterhöhung Bedürfnis nach Lustgewinn/ Unlustvermeidung Konsistenz Erleben von Belohnung vs. Bedrohung Organisationale Einflussgrößen Berufsbez. Leistung Gesundheit

36 Stichprobe Online-Befragung (November bis Dezember 2012) Grundgesamtheit: n=2125 Berufstätige An der Befragung nahmen 940 Personen teil (= Rücklaufquote: 44 Prozent). Seite 36 Altersbereich zwischen unter 25 bis über 50 Jahre Geschlecht: 61 Prozent Frauen, 39 Prozent Männer 34 Prozent Führungskräfte, 66 Prozent ohne Führungserfahrung

37 Ergebnisse Seite 37

38 Design: Nur SCARF Organisationale Einflussgrößen Erleben von Belohnung vs. Bedrohung Unabhängige Variablen Seite 38 Effekte Abhängige Variablen Status Certainty Berufsbez. Leistung Autonomy Gesundheit Relatedness Fairness

39 Nur SCARF Autonomy 0,15* Leistung Relatedness 0,21* korr. R2 = 0,22 0,26* Certainty Seite 39 0,24* Gesundheit korr. R2 = 0,08

40 Design: Nur Konsistenztheorie Personenbezogene Einflussgrößen Intervenierende Variablen Effekte Abhängige Variablen Bindungsbedürfnis Bedürfnis nach Selbstwerterhöhung Bedürfnis nach Lustgewinn/ Unlustvermeidung Seite 40 Konsistenz Kontrollbedürfnis Berufsbez. Leistung Gesundheit

41 Nur Konsistenztheorie Sicherer Bindungsstil 0,15* Annäherungsmotivation 0,41** Leistung Vermeidungsmotivation korr. R2 = 0,39 0,26* - 0,32* Negative Emotionen - 0,51** Gesundheit korr. R2 = 0,53 0,65*** Selbstwertgefühl Seite 41

42 Design: Komplett Personenbezogene Einflussgrößen Unabhängige Variablen Intervenierende Variablen Seite 42 Effekte Abhängige Variablen Status Kontrollbedürfnis Certainty Bindungsbedürfnis Autonomy Relatedness Fairness Bedürfnis nach Selbstwerterhöhung Bedürfnis nach Lustgewinn/ Unlustvermeidung Konsistenz Erleben von Belohnung vs. Bedrohung Organisationale Einflussgrößen Berufsbez. Leistung Gesundheit

43 Beide Modelle Sicherer Bindungsstil 0,28* Leistung Annäherungsmotivation Selbstwertgefühl Seite 43 0,54*** korr. R2 = 0,38 0,26* 0,72*** Gesundheit korr. R2 = 0,64

44 Zusammenfassung Personenbezogene Einflussgrößen Unabhängige Variablen Intervenierende Variablen Abhängige Variablen Kontrollbedürfnis Es kommt auf den Menschen an Seite 44 Effekte Status Certainty Autonomy Relatedness Fairness Bindungsbedürfnis Bedürfnis nach Selbstwerterhöhung Bedürfnis nach Lustgewinn/ Unlustvermeidung Konsistenz Erleben von Belohnung vs. Bedrohung Organisationale Einflussgrößen Berufsbez. Leistung Gesundheit

45 Neuroleadership Die prozessbezogene Perspektive Führungskräfte Höhere Leistung Leistungsfähige und gesunde Mitarbeiter Führungssystem Bessere Gesundheit Transparente Ziele Persönlichkeitsfördernde Aufgaben Veränderung des Kompetenzportfolios Aktivierung des Belohnungssystems Erfolgserlebnisse Ausschüttung von Neurotransmittern Aufbau nachhaltiger persönlicher Ressourcen Bindungsstil Erweiterung des gegenwärtigen Denkund Handlungsrepertoires Seite 45 Positives Feedback Selbstwertgefühl Annäherungsmotivation!!!

46 Schlussfolgerungen / Diskussion Seite 46

47 Gehirngerechte Organisationen Übersicht Morning Star (US-Lebensmittelhersteller; ) PackSynergy AG (dt. Verpackungsmittelhersteller; ) Kessels & Smit (Internationales Beratungsunternehmen mit Sitz in den Niederlanden; ) Vollmer & Scheffczyk (dt. Managementberatung; ) Itemis AG (dt. Softwareentwickler; ) CPP Studios (dt. Medienunternehmen; ) Semco (bras. Unternehmensgruppe; Seite 47 Quelle: u.a. Harvard Business manager (Heft 1, 2012)

48 Gehirngerechte Organisationen Umsetzung in der Praxis: Ergebnisse Hoher Markterfolg (finanziell, kundenbezogen) Bessere Kostenstruktur (weniger Bürokratie, höhere Effizienz, weniger Kontrollkosten durch weniger Führungskräfte) Geringere Fluktuation Höhere Reputation am Arbeitsmarkt Seite 48 Quelle: Harvard Business manager (Heft 1, 2012)

49 Gehirngerechte Organisation Eine Vision? Status Niemand hat einen Chef Es gibt keine Titel oder Beförderungen Certainty Die Mitarbeiter handeln Zuständigkeiten untereinander aus Sorge für bestmögliche Transparenz Autonomy Jeder darf Geld des Unternehmens ausgeben Gib jedem die Ressourcen, die er braucht, um einen guten Job zu machen Relatedness Kollegen wird geholfen Gib jedem das Gefühl, dass er gebraucht wird Fairness Entscheidungen über die Bezahlung werden im Kollegenkreis getroffen Behandle alle gleich Sei offen und ehrlich Seite 49 Quelle: Harvard Business manager (Heft 1, 2012)

50 Offene Punkte: Selbstrückbezüglichkeit? Leistungsfähige und gesunde Mitarbeiter SCARF? Konsistenztheorie? Seite 50

51 Offene Punkte: Implikationen der Selbstrückbezüglichkeit Selbstreflexives Neuroleadership Stabilität von Schemata Änderbarkeit? Dissonanzen bzgl. starker Überzeugungen nimmt Gehirn nicht wahr (Drew Westen) Subjektive Führungstheorien Effektivität?? Änderbarkeit welche Methoden kann/darf eine Organisation anbieten? Coaching Psychotherapie Zwangscoaching Sprache als harter Ordner : Metaphern als neurobiologisches Korrelat (George Lakoff) Zeit Reflexion (Lernen höherer Ordnung) Metaphern für Führung Effektivität?? Jenseits der Führungsforschung: Romance of Leadership als MetaMenschenbild der Praxis Seite 51

52 Neurobiologie, Leadership und Coaching: Nutzenpotenziale oder Marketinggag? Seite 52

53 NEURO-XY: Nutzenpotenziale oder Marketinggag? 1. NEURO-XY ist aus Praxissicht zunächst nicht bedeutsam. Was nützt es einer Führungskraft oder einem Coach - wenn er/sie weiß, dass die Amygdala bei Bedrohungungen aktiviert wird? der Nucleus accubens bei Belohnungen aktiviert wird? Ohne zu wissen, welche emotionalen, psychischen und sozialen Prozesse bestimmte neuronale Netzwerke / Gehirnregionen aktivieren, bleibt die neurobiologische Sicht leer. NEURO-XY benötigt andere Disziplinen, insbesondere die Psychologie. Seite 53

54 NEURO-XY: Nutzenpotenziale oder Marketinggag? 2. Alter Wein in neuen Schläuchen Das SCARF-Nodell (und andere Konzepte) stellen nichts anderes als eine Rückkehr zu den Situativen Ansätzen der Personalführung aus den 60er Jahren dar (z.b. Hersey-Blanchard) Wenn du als Führungskraft dein Verhalten an leistungsrelevante Merkmale deiner Mitarbeiter anpassen kannst, dann wirst du effektiver Jetzt stehen neurowissenschaftlich begründete Merkmale im Vordergrund. Offen bleibt wie damals ob Führungskräfte das wollen oder können. Seite 54

55 NEURO-XY: Nutzenpotenziale oder Marketinggag? 3. Sensibilisierung für stabile, nur schwer veränderbare Merkmale Die Konsistenztheorie und die daraus abgeleitete Schematherapie (und ähnliche Verfahren wie die strategisch behaviorale Therapie (Serge Sulz)) verdeutlicht, dass Merkmale, die heute im Businesskontext relevant sind, zwar störend sein können- aber im Laufe der sozio-emotionalen Entwicklung des Individuums äußerst bedeutsam waren solche dysfunktionale Merkmale häufig nur schwer änderbar sind (Expositionsprinzip: Roediger, 2011) Schemata können nur verändert werden, wenn sie aktiviert sind (Expositionsprinzip) und dabei durch neue Erlebnisse neue Erfahrungen zunächst gemacht und dann durch Übung eingebrannt werden (Trainingsprinzip). Konsequenzen Seite 55 Personalauswahl > Personalentwicklung

56 NEURO-XY: Nutzenpotenziale oder Marketinggag? 4. Das bessere Verkaufsargument Grundsätzlich könnte es für die Praxis hilfreich zu sein, mittels neurowissenschaftlicher Erkenntnisse normativ in Bezug auf das Thema Führungseffektivität argumentieren zu können - nach dem Motto: "Sie müssen nicht daran glauben, ob die Gehirne Ihrer Mitarbeiter über ein Belohnungs- und Bedrohungssystem verfügen, genauso wenig wie Sie an die Wirkungsweise der Gravitation glauben müssen - für beides gibt es gesichertes Wissen". Seite 56

57 Zum Abschluss Seite 57

58 Seite 58

59 Nutzen Sie Ihr Hirn!! ZIEHEN Larson Seite 59

60 VIELEN DANK FÜR IHRE AUFMERKSAMKEIT Seite 60