Change Leadership Erfolgreich Veränderungen gestalten

Transkript

1 Von Imelda Breitenmoser Kopp Change Leadership Erfolgreich Veränderungen gestalten Mit der alleinigen Fokussierung auf Strategie und Ziele werden Führungskräfte ihre Organisation nicht nachhaltig bewegen. Mitarbeitende wollen auf der emotionalen Ebene inspiriert, bewegt und für neue Ziele gewonnen werden! Die erfolgreiche Umsetzung von Veränderungen ist Grundvoraussetzung für nachhaltiges Management. Eine alleinige Fokussierung auf Strategie und Ziele greift dabei aber viel zu kurz. Mitarbeitende wollen den Sinn hinter der Veränderung verstehen, in ihren Bedürfnissen sowie Ängsten gehört werden und bei der Ausgestaltung der Veränderung mitwirken. In der Leitung des Veränderungsprozesses ist eine Führungskraft auf der ganzen Linie gefordert. Neben einer klaren Zieldefinition und entschlussfreudigem Handeln gilt es, die Emotionen aller Betroffenen zu steuern und die positive Kraft der Gefühle zu nutzen. Change Leadership bedingt eine aktive Auseinandersetzung mit den eigenen Werten und dem eigenen Führungsverständnis. Unser Alltag ist geprägt von kleineren und grösseren Veränderungen. Die einzige Sicherheit, die wir zu haben scheinen, ist das Bestehen der Unsicherheit. Was bedeutet dies für den Berufsalltag? Wie gelingt es Führungskräften, ihre Mitarbeitenden für anstehende Veränderungen zu gewinnen und sie zu motivieren, diese mit Überzeugung mitzutragen und zu leben? Die Begeisterung und das Engagement, die bei Veränderungen im privaten Umfeld (Wohnungswechsel, Ausbildung, Familienzuwachs, etc.) an den Tag gelegt werden, sind bei unternehmerischen Veränderungen leider oft zu wenig oder gar nicht spürbar. Warum? Weil Mitarbeitende oft keinen Sinn in der Veränderung erkennen und den emotionalen Bedürfnissen nicht Rechnung getragen wird! Der Mensch braucht sinngebende Orientierung wer sind wir, was wollen wir und wie wollen wir es? Immer dann, wenn wir einen Sinn in der Veränderung sehen, sind wir auch bereit, uns auf das Neue einzulassen. 35 Mit der Change-Story die Emotionen ansprechen Der Mensch ist bekanntlich ein emotionales Wesen. Somit lässt er sich mit faktenbasierten und logisch stringenten Argumenten allein nicht für eine Veränderung

2 36 gewinnen. Die Argumente mögen zwar überzeugen, aber sie lösen keine Bewegung und keine positiv-zuversichtliche Stimmung aus. Die Mitarbeitenden müssen mitgenommen werden auf eine Gedankenreise, die eine Sehnsucht weckt nach dem tieferen Sinn des Veränderungszieles. Ein klares Zukunftsbild kann gewaltige Kräfte und Potenziale in der Organisation mobilisieren. «Lehre den Menschen die Sehnsucht nach dem Meer...», sagte Saint Exupéry so wunderbar. Tun wir das? Oder machen wir es uns jedes Jahr leicht und sagen, «Bauen Sie ein Schiff, das 1 Meter länger und 40 cm breiter ist. Und ich zeige Ihnen dann noch im Detail wie Sie dieses Schiff zu bauen haben». Was tun wir, wenn wir in den Menschen die Sehnsucht nach dem Meer wecken? Wir malen die gewünschte Zukunft in leuchtenden Farben aus. Deutlich; aber nicht so detailliert, dass nicht jeder seine höchst persönliche Phantasie entwickeln könnte, wie die Facetten des Bildes aussehen. Erzählen Sie als «Change Manager» eine Geschichte, in der Emotionen wie Unsicherheit, Empörung, Enttäuschung, Angst, aber auch Lust am Verändern und Gestalten Platz haben. Denn die Themen, Motive und Konsequenzen einer Veränderung sind meist sehr vielfältig und wollen nicht nur erklärt sondern auch nachempfunden werden. Indem den Emotionen Platz eingeräumt wird, werden die Mitarbeitenden ernst genommen. Dies ist Voraussetzung für eine erfolgreiche Nutzung der Emotionen. Denn die Emotionen sind für sämtliche Veränderungen der Motor. Es geht um: Betroffenheit Die Veränderung/Entwicklung bedeutet uns etwas, sie berührt uns. Einfluss Das Gefühl, die Veränderung beeinflussen zu können, nicht «machtlos» zu sein. Bedeutung Einen Sinn darin sehen.

3 Mittels attraktivem Zukunftsbild die Sehnsucht wecken Mit der «Change Story» greifen wir auch die zentralen Fragen eines erfolgreichen Veränderungsprozesses auf. Ein ganzheitliches Veränderungsmanagement setzt im Kern der Organisation an und nicht nur oberflächlich bei den Prozessen, Abläufen oder Zielen. Die aktive, breit angelegte Auseinandersetzung mit folgenden Fragestellungen, setzt die nötige Energie und Passion frei für eine konkrete Umsetzung von Veränderungen: Wer sind wir was wollen wir was können wir? Worin liegt die Einmaligkeit des Unternehmens? Welche Werte halten wir hoch? Worauf legen wir im Umgang besonders viel Wert? Welches Image haben wir resp. wollen wir haben? Wofür wollen wir bekannt sein? Welchen Nutzen wollen wir? Wo wollen wir hin? Wie lautet unsere Vision? Eingebettet in die Unternehmensstrategie, eine überzeugende, inspirierende, herausfordernde (und dennoch erreichbare), zukunftsorientierte, emotional berührende Vision. Wie wollen wir das erreichen? Fragen rund um die Firmenkultur: Wofür tun wir es? Was bringt uns das? Welche Kernkompetenzen brauchen wir? Worin müssen wir gut sein? Wovon muss unser Handeln geleitet sein? Welche Geschichten erzählen wir uns ab sofort (nicht mehr)? Was muss uns wieviel wert sein? Was sind unsere Do s und was unsere Don ts? 37

4 Mit der Beantwortung dieser Fragen entwickeln wir im Unternehmen eine gemeinsame Haltung. Die Haltung ändert sich nicht kurzfristig sie ist der Antrieb für die täglichen Handlungen. Eine transparent gemachte und gelebte Haltung schafft Orientierung und Sinn im täglichen Entscheiden und Handeln. Sie macht das Wesen eines Unternehmens bzw. eines Teams aus. Sie lässt sich nicht verordnen, sondern muss gelebt und gepflegt werden. Auf dem Fundament von Identität, Vision und Kultur werden dann Strategie, Ziele, Strukturen, Funktionen, Prozesse definiert und umgesetzt. Wenn sämtliche Initiativen stets auf die Vision und Kultur abstützen, können Vorgesetzte immer wieder die Brücke schlagen und sinnstiftende Orientierung für Mitarbeitende schaffen. Die anspruchsvolle Rolle der Führungskraft im Change Prozess 38 Die Erwartungen an eine Führungskraft während eines Change Prozesses sind immens. Sie sollte jederzeit Klarheit haben, wohin die Reise geht und den Überblick über sämtliche Ziele, Prozesse, Strukturen und Massnahmen behalten. Doch wer hat schon alles immer im Griff? Die Frage stellt sich deshalb vielmehr, wie gehen Führungskräfte mit ihren berechtigten Ängsten um? Sie können die Angst überspielen und Zuversicht über alles ausstrahlen bis zum bitteren Ende. Oder sie können Angst schüren und so die Mitarbeitenden antreiben, alles zu geben. Authentischer und erfolgversprechender ist jedoch die offene und ehrliche Auseinandersetzung mit den Betroffenen über die aktuelle Situation. Indem offen über alles geredet wird, verpufft keine Energie für das Verdrängen von Ängsten, sondern die Angst und der Widerstand können als Antrieb für die nötigen Schritte in die Zukunft genutzt werden. Es geht weder um das Schönreden noch um eine Dramatisierung, sondern um eine realitätsnahe Auseinandersetzung mit den vorhandenen Herausforderungen. Führungskräfte sind alltäglich gefordert, im Gespräch mit den Betroffenen die Situation aus den unterschiedlichen Perspektiven anzuschauen, zu reflektieren und abgestützt auf ihren Erkenntnissen konsequent zu handeln. Dabei gilt es stets ehrlich zu sich und seinen Mitarbeitenden zu sein und seinen Überzeugungen treu zu bleiben.

5 Bewegung erzeugen Bewusstsein Verständnis Engagement Verpflichtung Komfortzone verlassen / Leidensdruck erzeugen Lust auf Veränderung wecken Attraktives Zukunftsbild erzeugen «Reisefieber» schüren Zum Neuen aufbrechen Erfolg haben Annehmen Nutzen Handeln Unterstützen Verstehen Hören 39 Ein veränderungsbereites Klima schaffen «Change» heisst, in Zukunft etwas anderes tun die Veränderung leben. Damit der Samen der Veränderung auf fruchtbaren Boden fällt, braucht es optimale

6 Bedingungen. Ein Klima des Vertrauens ermöglicht offene Gespräche von oben nach unten und von unten nach oben. Wenn es Führungskräften gelingt, eine vertrauensvolle Zusammenarbeit im Alltag zu leben, sind sie und ihr Unternehmen für die nächste Veränderung gerüstet. Folgende Handlungen tragen zur Potenzialentfaltung bei: 40 Stets den Ergebnisrahmen definieren Das Grenzenlose führt oft zu Ratlosigkeit. Je klarer der Ergebnisrahmen ist, desto eher kann sich der Mitarbeitende entfalten. Ergebnisorientierung leben Potenziale entstehen dort, wo keine Handlungsanweisungen gegeben werden. Storytelling Mit Hilfe von Geschichten können wir wunderbar Potenzialen auf die Spur kommen. Was hat der andere wider Erwarten geschafft? Was war das Besondere, das Einzigartige? Fragen stellen wer fragt, führt den anderen und sich selbst zu seinen Möglichkeiten. Was tun Sie, was andere nicht tun? Worin unterscheiden Sie sich in Ihrem Denken von allen anderen? Herausforderung in Auftrag geben Entwicklung passiert, wenn Menschen über sich selbst hinauswachsen. Stellen Sie Fragen, die zentral für die erfolgreiche Zukunft sind. Neues im Kleinen versuchen Trial and Error-Vorgehen ausprobieren. Im Kleinen experimentieren, ohne grossen Schaden anzurichten. Veränderungen prüfen Wer Veränderungen laufend prüft, betreibt mehr als nur Wertschätzung. Er lenkt seinen Fokus darauf, was funktioniert und wovon mehr getan werden sollte. Rahmenerweiterungs-Event «Was entgeht uns aufgrund des Rahmens, den wir aktuell im Unternehmen leben und dessen Einhaltung wir von jedem verlangen?» Reflexion Was ist mir gut gelungen, was habe ich geschafft? Welche Potenziale haben sich gezeigt? Diese gilt es zu orten, zu prüfen, zu sammeln.

7 Veränderung heisst Entscheidung Präsenz und Bewusstsein stärken Veränderung ist nur eine Entscheidung! Die Veränderung beginnt im Kopf und somit können wir mit unserem Denken die Veränderung positiv (oder negativ) beeinflussen. Wir handeln gemäss dem, was wir sehen wir sehen, was wir denken zu sehen wir denken dahin, wo unsere Aufmerksamkeit liegt. Mit Präsenz und Bewusstsein lenken wir unsere Gedanken, unsere Emotionen und unser Handeln. Indem wir das Neue leben und so tun, als ob wir das Ziel schon erreicht hätten, können wir sofort überprüfen, ob das Resultat zufriedenstellend ist, oder noch weitere Massnahmen nötig sind. Die Konzentration auf das, was schon da ist und nicht (nur) auf das, was noch fehlt gibt uns den nötigen Antrieb für die nächsten Schritte. Führungskräfte stehen im Veränderungsprozess vor der Herausforderung, in einer auf Rationalität und Effizienz basierten Arbeitswelt den Mut zu haben, auf ihre Gefühle zu achten und diesen Rechnung zu tragen. Hinter jeder Emotion steht ein Bedürfnis. Nur wenn Vorgesetzte sich ehrlich mit den eigenen Gefühlen auseinandersetzen, können sie in belastenden Führungssituationen auf die Mitarbeitenden eingehen und diese zielführend begleiten. Emotionen sind Signale, die aufzeigen, was wir brauchen. Sie sind eine wertvolle Ressource bei Entscheidungsfindungen. Im Gespräch mit den Mitarbeitenden gilt es deren Sicht verstehen zu wollen. Indem Vorgesetzte sich ins Gegenüber einfühlen und genau hineinhören ohne dabei zu urteilen oder sich provozieren zu lassen erfahren sie, wo die Bedürfnisse liegen. Ein bewusster Umgang mit Bedürfnissen und Emotionen fördert die Sinnhaftigkeit der Veränderung an sich. 41

8 Gemeinsames, überzeugendes Veränderungsziel Die Rolle der Führungskraft im Change Prozess Übersetzung der Ziele für Führungskräfte Einbindung in den Change Prozess «Warum muss sich unsere Abteilung verändern?» Wie sieht die Zukunft aus? Nächste Schritte 42 Übersetzung der Ziele für Mitarbeitergruppen Einbindung der betroffenen Mitarbeiter Widerstand angehen Optionen gemeinsam erarbeiten Mitarbeitende in den einzelnen Teams Ich rede mit und werde gehört Ich identifiziere mich mit dem Team Ich arbeite aktiv an der Umsetzung mit

9 Wer hat welche Rolle im Change Prozess? Ein Überblick zum Schluss Geschäftsleitung Mit attraktiven Zukunftsbildern Orientierung und Sinn erzeugen. Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten und Ressourcen aufzeigen. Strategisch wichtige Projekte initiieren. Entscheiden! Umsetzung der Linie konsequent unterstützen. Die Vergangenheit würdigen. Präsent sein und kommunizieren. Human Resources Ziele und Erwartungen klären. Struktur für den Prozess schaffen. Feedback-Schleifen im Prozess einbauen. Loyalität zur Geschäftsleitung. Auf den Rhythmus und das Tempo der Organisation achten. Interne PR für das Projekt machen. Die Linienvorgesetzten unterstützen. 43 Linienmanagement Ziele klären und gegebenenfalls deren Sinn hinterfragen. Loyalität zur Geschäftsleitung leben. «Gärtchendenken» vermeiden und im Sinne des Ganzen handeln. Verantwortung für die Umsetzung übernehmen. Ressourcen bereitstellen. Auf den Rhythmus und das Tempo der eigenen Abteilung achten. Kommunikation in alle Richtungen. Literaturhinweise zu diesem Artikel: «Feel the Change» von Klaus Doppler & Bert Voigt «OE Prozesse initiieren und gestalten» von Walter Häfele «Veränderung verändern: Das Relationale Veränderungsmanagement» von Sonja Radatz «Die Macht der inneren Bilder» von Gerald Hüther «Damit das Denken Sinn bekommt» von Gerald Hüther, Wolfgang Roth & Michael von Brück «Change auf Teamebene» von Urs Kaegi & Silke Müller