POVZETEK. Ključne besede: menedžment, motivacija, motivacijski dejavnik, vodja, vodenje, avto šola, zaposleni 2

Transkript

1 DOBA FAKULTETA ZA UPORABNE POSLOVNE IN DRUŽBENE ŠTUDIJE MARIBOR PRAKTIČNI PRIMERI SITUACIJSKO POGOJENEGA VODENJA (diplomsko delo) Katarina Naterer Maribor, 2010 Mentor: mag. Anton Mihelič Lektoriral: Tatjana Dorman, univ. prof. slov. j. s knjiž. in soc. Prevod v tuji jezik: Neža Bojnec-Naterer, prof. nem. j.

2 POVZETEK Ravnanje vodij je ključnega pomena za uspešnost organizacije. V avto šolah je zaradi specifične vsebine dela ravnanje vodilnih delavcev še toliko bolj pomembno. Poznamo veliko teoretičnih pogledov na ustrezno ravnanje vodij. Nekaj jih povzemam v teoretičnem delu naloge ob splošni predstavitvi funkcij menedžmenta. Med teoretičnimi pogledi na ravnanje vodij sem kot najbolj uporabne ocenila tiste, ki opredeljujejo vodenje kot delovanje, usmerjeno k ljudem in nalogam. V zaključni strokovni nalogi proučujem, kakšno je delovanje vodij v dveh avto šolah, in poskušam ugotoviti, ali je usmerjeno k nalogam ali k ljudem. Posebno pozornost namenjam tudi motivacijskim dejavnikom za delo, saj je motivacija ključnega pomena za sleherno človekovo aktivnost. Po drugi strani motiviran kolektiv v veliki meri prispeva k uspešnosti avto šole kot celote. Tega bi se morali vodje zavedati in poskrbeti, da svoje sodelavce spodbudijo za boljše delovne rezultate. Vendar se motivacijski dejavniki med zaposlenimi lahko bistveno razlikujejo. Zato mora vodja dobro poznati potrebe in želje svojih zaposlenih, da bi učinkovito uporabil tiste motivacijske dejavnike, ki so za posameznika najpomembnejši. V raziskovalnem delu naloge poskušam ugotoviti, kateri motivacijski dejavniki so za delavce najbolj in kateri najmanj pomembni. To je seveda tudi priložnost za analizo o tem, v kakšnih pogojih delajo delavci v posamezni avto šoli: na katerih področjih avto šola s svojimi pogoji zadovolji pričakovanja delavcev in kje se delavci soočajo z razočaranji. Zanimiv je tudi pogled na to, kako so posamezni motivacijski dejavniki medsebojno odvisni. Podatek o koeficientu korelacije med motivacijskimi dejavniki lahko služi vodji kot splošna usmeritev za sistemsko uporabo različnih motivatorjev. V empiričnem delu naloge namenjam posebno pozornost tudi celovitemu pogledu na ravnanje vodij posamezne avto šole. Ob tem prikazujem pozitivna ravnanja in povzemam izzive, s katerimi bi se moral vodja, ki bi želel izboljšati obstoječo situacijo, soočiti. Na koncu dodajam ukrepe, ki bi utegnili spremeniti stanje na ugotovljenih kritičnih področjih, in predvidim pot, po kateri bi lahko ukrepe udejanili. Ključne besede: menedžment, motivacija, motivacijski dejavnik, vodja, vodenje, avto šola, zaposleni 2

3 ZUSAMMENFASSUNG Die Handlungsweise der Leiter ist von Schlüsselbedeutung für den Erfolg einer Organisation. In den Fahrschulen ist wegen des spezifischen Arbeitsinhaltes die Handlungsweise der Leiter umso wichtiger. Es bestehen viele theoretische Ansichten, die sich auf entsprechende Handlungsweise der Leiter beziehen. Einige davon habe ich im theoretischen Teil der Aufgabe neben der allgemeinen Vorstellung der Funktionen des Managements erwähnt. Unter den auf die Handlungsweise der Leiter bezogenen Ansichten habe ich als meist verwendbare diejenigen bewertet, die eine den Menschen und Aufgaben orientierte Leitung charakterisieren. In der Abschlußaufgabe erforsche ich die Handlungsweise der Leiter in zwei Fahrschulen und versuche festzustellen, ob sie auf die Aufgaben oder die Menschen gerichtet ist. Besondere Aufmerksamkeit widme ich den Motvierungsfaktoren, denn die Motivierung ist ja von Schlüsselbedeutung für jede menschliche Aktivität. Auf anderer Seite hängt aber von einem motivierten Kollektiv in hohem Maße auch der Erfolg der ganzen Fahrschule ab. Dessen müssen sich die Leiter bewußt sein und schauen, dass sie ihre Mitarbeiter zu besseren Arbeitserfolgen motivieren. Die Motivierungsfaktoren können sich aber unter den Beschäftigten wesentlich unterscheiden. Deswegen muss der Leiter die Bedürfnisse und Wünsche seiner Beschäftigten gut kennen, um diejenigen Motivirungsfaktoren verwenden zu können, die für jeden Einzelen wirkungsvoll sind. In der Aufgabe versuche ich festzustellen, welche Motivierungsfaktoren für die Beschäftigten am meisten und welche am wenigsten bedeutend sind. Das ist natürlich auch eine Gelegenheit für die Forschungausführung der Arbeitsbedingungen in einzelnen Fahrschulen: auf welchen Gebieten die Fahrschule mit ihren Bedingungen die Erwartungen der Beschäftigten zufrieden stellt und auf welchen Gebieten sich die Beschäftigten mit Enttäuschungen zu konfrontieren haben. Interessant ist auch zu sehen, wie die einzelnen Motivierungsfaktoren voneinander abhängig sind. Die Koeffizientdaten der Korrelation unter den Motivierungsfaktoren können dem Leiter als allgemeine Richtung für die Systemverwendung verschiedener Motivierungen dienen. Im empirischen Teil der Aufgabe widme ich auch besondere Aufmerksamkeit dem ganzen Aspekt der Handlungsweise der Leiter der einzelnen Schule. Dabei schildere ich

4 positive Handlungsweisen und erwähne Aufforderungen, mit denen sich der Leiter, der eine bestehende Situation ändern wollte, konfrontieren müsste. Am Ende füge ich noch die Maßnahmen dazu, die den Zustand auf festgestellten kritischen Gebieten ändern könnten und deute die Waise an, durch die die Maßnahmen verwirklicht werden könnten. Schlüsselwörter: Management, Motivierung, Motivierungsfaktoren, Leiter, Leitung, Fahrschule, Beschäftigte

5 ZAHVALA Pri pripravi zaključne strokovne naloge so mi bili v veliko pomoč napotki mentorja mag. Antona Miheliča, še posebej dragoceni so bili njegovi nasveti v zvezi s strukturiranjem naloge in uporabljeno metodologijo. Mentorju se za pomoč iskreno zahvaljujem. Hvala tudi moji družini, ki mi je nudila podporo in razumevanje pri študiju.

6 Kazalo vsebine 1 UVOD 9 2 MENEDŽMENT Menedžment splošno Planiranje Organiziranje Kontroliranje Vodenje Temeljne sposobnosti vodij Pogoste napake vodij pri vodenju 16 3 MODELI VODENJA Modeli osebnih značilnosti vodje Modeli vedenja vodje Modela dveh univerz Model mrežnega vodenja Situacijski modeli vodenja Fiedlerjev kontingenčni model Hersey in Blanchardov situacijski model Kritični pogled na modele vodenja 23 4 AVTO ŠOLE Avto šole in vodenje avto šol splošno Avto šola Oman predstavitev Avto šola GO-GO predstavitev 29 5 RAZISKAVA VODENJA V POSAMEZNI AVTO ŠOLI Problem, namen in cilji raziskave Populacija in vzorec Uporabljene metode in tehnike Delovne domneve (predpostavke, hipoteze) Interpretacija rezultatov Usmerjenost vodje k ljudem oz. k nalogam Ocena motivacijskih dejavnikov Povezanost med motivacijskim dejavnikom plačo in drugimi dejavniki 50 6

7 5.6 Preverjanje domnev Ocena vodenja v avto šolah in predlogi izboljšav 54 6 KLJUČNE UGOTOVITVE IN SKLEP 59 7 SEZNAM LITERATURE IN VIROV 63 8 PRILOGE ANKETNI VPRAŠALNIK ZA ZAPOSLENE ANKETNI VPRAŠALNIK ZA VODJE 68

8 Kazalo slik Slika 1: Integralni proces menedžmenta Slika 2: Model mrežnega vodenja Slika 3: Situacijski dejavniki, ki vplivajo na uspešno vodenje Slika 4: Situacijski model vodenja (Hersey in Blanchard) Slika 5: Struktura anketiranih po stopnji izobrazbe Slika 6: Struktura anketiranih po spolu Slika 7: Struktura anketiranih po starosti Slika 8: Usmerjenost vodje k ljudem povprečne ocene zaposlenih in ocena vodje v avto šoli Oman Slika 9: Usmerjenost vodje k ljudem - povprečne ocene zaposlenih in ocena vodje v avtošoli Go-Go Slika 10: Usmerjenost k nalogam - primerjava povprečnih ocen zaposlenih in ocene vodje v avto šoli Oman Slika 11: Usmerjenost k nalogam - primerjava povprečnih ocen zaposlenih in ocene vodje v avto šoli Go-Go Slika 12: Vodji avto šole Oman in avto šole Go-Go v modelu mrežnega vodenja Slika 13: Motivacijski dejavniki v avto šoli Oman Slika 14: Motivacijski dejavniki v avto šoli Go-Go Kazalo preglednic Preglednica 1: Število anketiranih po stopnji izobrazbe in spolu Preglednica 2: Število anketiranih po starosti Preglednica 3: Usmerjenost vodje k ljudem povprečne ocene zaposlenih in ocene vodij obeh avto šol Preglednica 4: Usmerjenost vodje k nalogam povprečne ocene zaposlenih in ocene vodij Preglednica 5: Pregled povprečnih rangov motivacijskih dejavnikov delavcev in rangov vodij za avto šolo Oman in avto šolo Go-Go Preglednica 6: Ocene rangi motivacijskih dejavnikov delavcev v obeh avto šolah Preglednica 7: Avto šola Oman povzetek ocen in predlogi ukrepov... 55

9 Preglednica 8: Avto šola Go-Go povzetek ocen in predlogi ukrepov... 57

10 1 UVOD V naši državi v preteklosti pomenu vodenja nismo namenjali zadostne pozornosti. Soočali smo se namreč s specifično situacijo. V realsocialističnem sistemu je bila večina dejavnikov v gospodarskem sistemu vnaprej definiranih. Vodjem delovnih organizacij se tako ni bilo potrebno boriti za boljši položaj na trgu z močno konkurenco. Vsi sistemi, tudi tisti, ki so bili slabi in neustrezno vodeni, so preživeli. Vodje za svoje delo praviloma niso bili posebej usposobljeni. Redni šolski sistem ni vključeval posebnih programov, ki bi omogočali pridobivanje teoretičnih in praktičnih vodstvenih znanj. Tako je nekako logično, da je vsak posameznik, ki se je znašel na vodstvenem ali vodilnem položaju, kot vodja ravnal po svoji najboljši vesti in v prepričanju, da dobro vodi organizacijo in zaposlene. Z razpadom realsocialističnega sistema se je začela situacija na področju vodenja postopoma spreminjati. Pred vodilnimi zaposlenimi so se pojavili čedalje večji izzivi. Ob tem ko so morali uspešno zastopati svojo organizacijo navzven (stranke, konkurenca, finančne in državne institucije), so morali hkrati povezati tudi vse materialne in kadrovske vire znotraj organizacije. Prav na področju vodenja v ožjem pomenu te besede pa so se pokazali največji primankljaji in s tem največji izzivi. Vodje so običajno prepričani, da dobro vodijo svojo organizacijo in svoje podrejene. Postavlja pa se vprašanje, kakšno je vodenje posameznega vodje v primerjavi z optimumom, ki bi ga priporočala teoretična izhodišča, in po drugi strani, kako na vodjo in njegove metode gledajo njegovi podrejeni. V času študija sem imela priložnost spoznati teoretična izhodišča na področju menedžmenta. Ob različnih načinih vodenja, ki jih literatura navaja in sem jih poskušala povzeti v teoretičnem delu naloge, so se mi zdeli najbolj uporabni tisti načini, ki opredeljujejo vodenje kot usmerjenost k ljudem in k nalogam. V zaključni strokovni nalogi sem želela podrobneje raziskati področje vodenja v dveh avto šolah, v katerih sem delala in ki ju predstavljam v poglavju 4. V raziskavi (poglavje 5) sem predvsem: 9

11 Želela ugotoviti, ali tudi strokovna raziskava potrjuje mojo domnevo, da je ravnanje obeh vodij usmerjeno bolj k nalogam kot k ljudem. Seveda sem to priložnost izkoristila tudi za to, da bi opravila primerjavo med pogledi, ki jih imajo na določeno tematiko delavci in njihovi vodje. Za vodjo je namreč pomembno realno ocenjevanje situacije v organizaciji, ki jo vodi. Realna ocena daje večjo možnost za dejansko izboljšanje situacije. Če se vodja problemov ne zaveda ali če se z njimi ne želi soočiti, so možnosti, da bi se le-ti razreševali, znatno manjše. Raziskala področje motivacije z namenom ugotoviti, kaj so glavni motivacijski dejavniki zaposlenih in kako se, glede na te motivacijske dejavnike, počutijo pri svojem delodajalcu: so razočarani ali zadovoljni. Poskušala ugotoviti, kako so motivacijski dejavniki delavcev med seboj povezani; velikokrat se dogaja, da vodja ne more ustrezno motivirati delavca na področju, ki mu največ pomeni. Tedaj se bo vodja, ki mu zadovoljstvo delavca veliko pomeni, spraševal, s čim bi lahko preprečil nezadovoljstvo zaposlenega oz. na kakšen način bi primankljaj lahko odpravil z motivacijo na drugem področju. V tej smeri postavljam hipotezo, da je ob restriktivnih pogojih poslovanja, ko delavcev ni mogoče motivirati s plačo, to vrzel možno nadomestiti z zagotavljanjem dobrih odnosov v kolektivu in s samostojnostjo pri delu. Seveda je namen tega dela raziskave le na splošno odgovoriti na ta vprašanja, saj bi bil poskus motivirati vse delavce na enak način zgrešen ob dejstvu, da so lahko pogledi posameznikov na motivacijske dejavnike zelo različni. Posebno poglavje namenjam tudi področjem, ki bi jih bilo potrebno pri vodenju posamezne avto šole izboljšati. V posameznih primerih sem tudi predlagala, kako izvesti določene spremembe na področju vodenja. Za izvedbo raziskave sem uporabila tehniko anketiranja z anonimnimi vprašalniki. Ta metoda se mi je zdela najprimernejša, saj sem lahko z vsebinsko enakimi vprašanji zbrala poglede z različnih zornih kotov na določeno problematiko. Analizo sem izvedla s statističnimi metodami, z uporabo programskega orodja excel, izsledke pa prikazala v tabelah in tudi grafično. 10

12 2 MENEDŽMENT 2.1 Menedžment splošno Področje menedžmenta je zelo obsežno in ga je mogoče proučevati z različnih zornih kotov. Mihelič predlaga, da bi zaradi lažjega razumevanja najprej izhajali iz»razlik in hkrati tudi povezav med lastniško funkcijo upravljanja in menedžersko funkcijo ter s tem pogojenimi strateškimi oz. taktičnimi odločitvami... Nujno je razumeti pojem menedžmenta in razliko med širšim smislom menedžmenta v funkciji doseganja ciljev organizacije kot celote in vodenjem kot ožjim smislom menedžmenta v funkciji ciljno pogojenega vplivanja na ljudi.«(mihelič, 2005, str. 3). Industrijski razvoj skozi čas, organizacijska rast podjetij, večanje števila lastnikov vse to je povzročilo tudi večanje zahtevnosti odločanja. Lastniki, ki so na samem začetku opravljali tudi funkcijo menedžerjev, so to funkcijo prenesli na usposobljene vodje. Menedžment kot funkcija je ključna vseobsežna funkcija v vsakem sistemu, od katere je v največji meri odvisno, kako uspešno bo sistem deloval. Mihelič (2005) je proces menedžmenta prikazal z naslednjo sliko: Slika 1: Integralni proces menedžmenta Vir: Mihelič, 2005 (str. 9) 11

13 S slike je razvidno, da funkcije menedžmenta: planiranje, organizacija, vodenje in nadzor vključujejo vsi nivoji menedžmenta: politika, strategija, taktika in operativa. Prav tako so vsi nivoji menedžmenta in vse njegove funkcije povezane z informiranjem, odločanjem in izvedbo. V nadaljevanju bom nekoliko podrobneje prikazala funkcije menedžmenta: planiranje, organiziranje, vodenje in nadzor. 2.2 Planiranje»Planiranje je postavljanje planskih ciljev in nalog za plansko obdobje na podlagi predvidevanja ter opredeljevanje potrebnih poslovnih prvin za njihovo uresničitev«(možina et al., 2002, str. 236). Tako je planiranje opredelil teoretik. Poenostavljeno bi lahko dejali, da je planiranje sredstvo, ki zagotavlja, da bo delovanje podjetja doseglo svoj cilj. Ko si zastavljamo cilje, si poskušamo tudi zamisliti, na kakšen način bodo ti cilji dosegljivi. Pri pripravi planov sta pomembna vizija in poslanstvo podjetja. Vizija je zamisel nove in zaželene podobe podjetja v prihodnosti, poslanstvo pa izraža dejansko poslanstvo nekega podjetja. Vizija in poslanstvo se oblikujeta na osnovi zunanjih dejavnikov, tj. pričakovanj in vrednot v družbi in okolju, pri strankah, lastnikih podjetja, pa tudi na osnovi vrednot in pričakovanj znotraj podjetja, tj. pri menedžmentu podjetja in njegovih zaposlenih. Planiranje je področje, ki zahteva veliko časa, še zlasti, če upoštevamo, da je potrebno planiranje izvesti za vse organizacijske nivoje, vse do posameznega zaposlenega v organizaciji. Ker se v življenju srečujemo s številnimi spremembami, se pojavlja potreba po usklajevanju in spreminjanju že sprejetih načrtov. Tako ni čudno, da se pojavljajo tudi mnenja, da je planiranje zapravljanje časa. Vendar nekateri avtorji zagotavljajo, da je mogoče učinkovito dogovarjati cilje z zaposlenimi, ne da bi pri tem porabili veliko časa. Blanchard in Johnson (1981) prikazujeta praktični postopek dogovarjanja ciljev med vodjem in delavcem, ki naj ne bi zahteval več kot minuto časa. 2.3 Organiziranje Organiziranje dela ima v sodobni družbi vedno večji pomen. Od uspešnega organiziranja je namreč odvisno, kako uspešno bo poslovanje organizacije. Od tega, 12

14 kako dobro bomo organizirali svoje delo in svoj prosti čas, pa sta odvisna naše zadovoljstvo in uspešnost. Mihelič (2005, str. 12) ugotavlja, da se v praksi pojavljajo tri ravni organiziranja:»... posameznik ali delovno mesto, delovna skupina in celotna organizacija«. V sklop organiziranja lastnega dela imenovani avtor uvršča probleme delovnega časa, reševanje problemov pri delu, razgovore, zajemanje in beleženje pomembnih podatkov in podobno. V okviru organizacije dela na ravni delovne skupine oz. mezzoorganizacije se»razrešujejo problemi, povezani z delegiranjem nalog in razporejanjem dela sodelavcem, z učinkovitim spremljanjem dela, z vodenjem operativnih delovnih razgovorov in sestankov, kako dosegati enotna mnenja, kako načrtovati in uresničevati skupno postavljene naloge.«(mihelič, 2007, str. 6). Organiziranje dela na nivoju celotne organizacije pa se nanaša na probleme v zvezi z opredeljevanjem in realizacijo ciljev organizacije. 2.4 Kontroliranje»Kontrola je neprestano odločanje z namenom izvedbe plana.«(mihelič, 2005, str. 15). Čeprav zajema kontroliranje vse funkcije menedžmenta, torej: planiranje, organiziranje in vodenje, se ravno na tem področju najbolj neposredno povezujeta načrtovanje in kontroliranje. S planiranjem se postavijo cilji in začrta se pot za njihovo doseganje, pri kontroliranju pa gre za preverjanje izvedbe zamišljenih načrtov. Kontroliranje pomeni predvsem merjenje doseženega, zato je potrebno vnaprej določiti standarde merjenja. Standardi izhajajo iz ciljev organizacije. Standardi morajo biti taki, da jih je mogoče meriti, takšni, da jih delavci razumejo in so dosegljivi, hkrati pa morajo zaposlenim predstavljati izziv. 2.5 Vodenje Vodenje gre za vodenje v ožjem pomenu besede - je najpomembnejša funkcija menedžmenta. Je tudi najzahtevnejša vloga, saj vključuje vse aktivnosti, ki jih mora menedžer izvajati, da skupaj z zaposlenimi dosega cilje organizacije. 13

15 Postavlja se vprašanje, kako razlikovati med menedžmentom, ki tudi pomeni vodenje, in vodenjem v ožjem pomenu te besede. Možina je to razliko ponazoril tako:»vodenje se razlikuje od managementa, ki je osredinjen na usklajevanje v organizaciji in vključuje planiranje, organiziranje, kadrovanje, kontroliranje v skladu z opredeljenimi organizacijskimi cilji. Vodenje je sposobnost vplivanja, spodbujanja in usmerjanja sodelavcev k doseganju želenih ciljev.«(možina et al., 2002, str. 499). Če izhajamo iz zgornje opredelitve, potem se sam proces vodenja začne že pri delegiranju nalog.»sposobnost vodenja se kaže tudi v individualizaciji delegiranja nalog. Ni namreč vseeno, komu bo vodja zaupal kreativne (neprogramirane) naloge in komu rutinske naloge, kjer ni potrebnega veliko ustvarjalnega znanja. Torej, menedžer mora dobro poznati profesionalne in osebnostne lastnosti svojih sodelavcev, da bi lahko dosegel optimalni učinek funkcije vodenja.«(mihelič, 2005, str. 36). Pa tudi sam proces delegiranja je zelo pomemben. Zaposleni mora natančno vedeti, kaj se od njega pričakuje in kakšnim standardom mora ustrezati realizacija naloge. Sprotna pomoč sodelavcem in povratna informacija sta pri delu ključnega pomena. Ob tem morata slediti tudi pohvala in, če je potrebno, tudi graja. Vodja lahko v veliki meri na zaposlene vpliva tako, da jih ustrezno motivira za visoke delovne rezultate. Obstaja veliko motivacijskih teorij, ki poskušajo ugotoviti, katere potrebe ljudi vplivajo na njihovo vedenje. Ob upoštevanju ustrezne motivacijske teorije pa je potrebno vzpostaviti tudi ustrezen sistem objektivnega ugotavljanja delovne uspešnosti, ki seveda vključuje tudi nagrajevanje. Nagrade za dobro delo morajo temeljiti na dejanskih delovnih dosežkih. Za vodenje je pomembna tudi čustvena inteligenca vodje. Čustvena inteligenca je»... zmožnost opazovanja, razumevanja in spremljanja svojih ter čustev drugih ljudi in se na njih ustrezno odzivati.«(možina et al., 2002, str. 510). Modele vodenja, ki prikazujejo različne možne pristope vodij pri vodenju, podrobneje prikazujem v poglavju Temeljne sposobnosti vodij Vodje morajo biti za svoje delo ustrezno usposobljeni. To pomeni, da morajo imeti dobro teoretično znanje in tudi ustrezne delovne izkušnje. Vse to pa je za uspešno delo 14

16 še vedno premalo. Imeti morajo tudi ustrezne osebnostne lastnosti in sposobnosti. Prvi dve kategoriji (znanje in izkušnje) si je mogoče pridobiti. Osebnostne lastnosti in sposobnosti pa so nam dane in jih je težko ali celo nemogoče spreminjati. Zato bi bilo primerno pri izbiranju vodij iskati v prvi vrsti tiste, ki imajo ustrezne osebnostne lastnosti in sposobnosti. Ti si bodo lahko pridobili še morebitna manjkajoča znanja in izkušnje, potrebne za vodenje. Teoretiki različno pojmujejo potrebne sposobnosti menedžerjev. Na tem mestu bom na kratko povzela poglede Možine in Adizesa. Možina (Možina et al., 1994) enostavno razrešuje dilemo, ali so vodje rojeni ali pa si je mogoče spretnosti in sposobnosti pridobiti. Pravi, da so menedžerske sposobnosti spretnosti, izkušnje in praktična znanja, ki so tesno povezane z dosežki pri delu in so v glavnem pridobljene. Dalje razvršča te sposobnosti v naslednje kategorije: tehnične sposobnosti povezane z vsebino dela enote ali organizacije, ki jo vodijo medosebne se nanašajo na delo z ljudmi (podrejeni, stranke) in vključujejo sposobnost usmerjanja, vplivanja, vzpodbujanja konceptualne so v največji meri prirojene in pomenijo sposobnost abstrakcije zamišljanja organizacije in njenih delov kot celote v funkcioniranju ob določenih predpostavkah komunikacijske se nanašajo na pošiljanje in sprejemanje vseh vrst informacij Komunikacijske in medosebne sposobnosti in spretnosti so enako pomembne za menedžerje na vseh nivojih. Tehnične spretnosti so pomembnejše za menedžerje na nižjih, konceptualne pa za menedžerje na najvišjih nivojih hierarhije. Možina je tudi ugotovil, da potrebujejo vodje za uspešno vodenje še nekatere druge sposobnosti:»... sposobnost, da delijo moč, intuicijo, sposobnost za usklajevanje vrednot, dobro poznajo samega sebe in imajo sposobnost vizije.«(možina et al., 1994, str. 526). Adizes pravi, da mora biti za uspešen menedžment izpolnjenih kar nekaj vlog. Dober menedžer zna»... proizvajati, administrirati, biti podjetnik in integrirati...«(adizes et al., 1996, str. 25), torej igra naslednje vloge (Adizes et al., 1996): 15

17 Proizvajalec: menedžer mora dosegati rezultate tako dobro kot konkurenca ali bolje od nje. Zato potrebuje znanja s svojega področja in sposobnost, da ve, kdaj so doseženi končni cilji. Administrator: ta vloga zagotavlja, da sistem deluje, kot je začrtano. Vloga vključuje: planiranje, koordiniranje in kontrolo izvajanja. Podjetnik: zgolj administriranje ne bi zadoščalo za uspešno delovanje organizacije. Potreben je tudi podjetniški pristop, ki pomeni definiranje lastnih ciljev, njihovo usklajevanje s spremembami, ki jih zahteva situacija, zaznavanje priložnosti, sprejemanje izzivov, določanje stopnje tveganja. Integrator: pomeni proces integracije ciljev menedžmenta in tudi s tem povezanih tveganj v skupino, torej zaposlene v organizaciji. Takrat, ko začne ta skupina delovati kot celota, ni več tako pomembno, če katera od prej navedenih vlog nenadoma izpade. Integrirani tim lahko deluje tudi brez nje. Posamezni menedžerji imajo nekatere vloge močneje druge šibkeje zastopane. Pri sestavi menedžerskega tima pa je pomembno, da imajo menedžerji usklajeno razporejene vloge tako, da so zastopane vse zgoraj navedene menedžerske vloge. 2.7 Pogoste napake vodij pri vodenju Literature o priporočenem ravnanju menedžerjev je veliko. Skoraj za vsako področje se najdejo priročniki o tem, kaj mora menedžer na določenem področju v določeni situaciji storiti. Kljub vsej teoriji pa se kar naprej soočamo s kritikami, kako menedžerji ravnajo napak. Mary Allbright in Clay Carr (1997) sta pristopila k zadevi drugače. Nista začela s priporočili o pravilnem ravnanju, ampak sta sistematično obdelala najpogostejše in največje napake, ki jih menedžerji delajo pri vodenju. Pri vsaki napaki sta posebej obrazložila tudi, v čem je bistvo napake, kako jo menedžer lahko hitro odpravi ter kaj mora storiti, da je pri nadaljnjem ravnanju ne bo več ponavljal. Zanimiv je tudi njun specifičen pogled na določena dejanja, ki jih je v nekaterih situacijah mogoče šteti za napake, v drugačnih okoliščinah pa pomenijo popolnoma pravilno ravnanje. Najpomembnejše napake sta razdelila v vsebinsko zaokrožene skupine. Avtorja poskušata tudi posredovati odgovor, kako se približati idealnemu vodenju brez napak (Albright, Carr, 1997, vi-vii). Svetujeta uporabo naslednjih tehnik: 16

18 kadarkoli morate ukrepati in niste prepričani o tem kako, sami ovrednotite posledice: ali bodo le-te takšne, kot ste jih pričakovali, ali se utegnejo pojaviti nepričakovane; vprašajte za povratne informacije zlasti člane lastnega tima oni vam bodo najbolje povedali, kako je razumeti vaše besede ali dejanja; izmenjajte izkušnje z drugimi menedžerji in jih prosite, da vam pomagajo razrešiti problem. 17

19 3 MODELI VODENJA Modeli vodenja so nastali na osnovi številnih raziskav, katerih cilj je bil opredeliti uspešno vodenje. Enotnih ugotovitev o tem, od katerih dejavnikov in ravnanja je odvisno uspešno vodenje, ni. Je pa mogoče na osnovi predstavljenih orisov modelov predvideti, kako bi se posamezen model»obnašal v praksi«. Med modele vodenja spadajo: modeli osebnih značilnosti vodje modeli vedenja vodje situacijski modeli Vsi zgoraj omenjeni modeli proučujejo razmerje med neko situacijo in vedenjem vodje. 3.1 Modeli osebnih značilnosti vodje Modeli osebnih značilnosti poudarjajo nekatere značilnosti, ki bi naj bile značilne za vodjo. Tako Možina (Možina et al., 2002) povzema naslednje skupine lastnosti: osebnostne lastnosti fizične lastnosti socialne lastnosti delovne lastnosti Prednost naj bi imeli tisti vodje, ki so lepši, bolj prilagodljivi, samozavestni, olikani, prikupni, čustveno stabilni, ambiciozni. 3.2 Modeli vedenja vodje Modeli osebnih značilnosti so se v praksi izkazali za pomanjkljive. V odgovor na te pomanjkljivosti so teoretiki razvili vedenjske modele, s katerimi so proučevali uspešnost vedenja vodij pri delu. Med te teorije spadajo: teorija x in teorija y, modela dveh univerz in model mrežnega vodenja. V nadaljevanju bom prikazala model dveh univerz in model mrežnega vodenja. 18

20 3.2.1 Modela dveh univerz Na univerzi Ohio State so izvedli raziskavo o vodenju. Zaposleni so dobili nalogo, da opišejo načine dela svojih vodij. Iz odgovorov sta izhajala dva načina vodenja: skrb za ljudi in skrb za naloge. Pri prvem načinu vodenja vodja išče poti, da bi bili zaposleni zadovoljni z delom in z načinom vodenja. Legitimno moč in moč prisile tak vodja uporablja le redko. Za takega vodjo je značilno (Možina et al., 2002, str. 519):»pohvali zaposlene, če delo opravijo dobro; ne zahteva več, kot zmore zaposleni narediti; pomaga posamezniku pri njegovih osebnih težavah; je prijazen in dostopen; ustvarja ugodno ozračje v delovnem okolju.«vodja, ki ga predvsem skrbi za naloge, bo aktivno načrtoval, kontroliral in organiziral delo. Postavil bo tudi standarde, ki jih je potrebno strogo spoštovati. Tipično vodenje tega vodje bo naslednje (Možina et al., 2002, str. 520):»zaposlenim natančno določi naloge; postavi delovne standarde, ki jih mora vsakdo doseči; informira zaposlene o zahtevah dela; delo načrtuje skupaj s člani; spodbuja člane k ravnanju po enotnih postopkih.«podobne raziskave so opravili tudi na Univerzi v Michiganu. Tudi tu so raziskovalci opredelili vodenje, usmerjeno k ljudem in drugi način, vodenje usmerjeno k nalogam. Ugotovili so veliko povezanost med usmerjenostjo k ljudem in storilnostjo timov. Najbolj uspešni so bili tisti vodje, ki so vzdrževali dobre odnose z zaposlenimi in jih hkrati vzpodbujali k doseganju čim boljših rezultatov Model mrežnega vodenja Pri modelu mrežnega vodenja gre za poskus uporabe spoznanj iz modela dveh univerz. Ta model prikazuje različne možnosti kombiniranja vedenja vodij, usmerjenega k delu 19

21 in k ljudem. Vodja lahko uporablja prvi ali drugi način vodenja, lahko pa tudi oba. Možina (2002) je prikazal model mrežnega vodenja z naslednjo sliko: Slika 2: Model mrežnega vodenja Vir: Možina et al., 2002 (str. 521) Iz slike 2 je razvidno, da obstaja pet različnih stilov vodenja. Posamezne točke pomenijo naslednje načine vodenja: 1/1 nizka usmerjenost k ljudem in nizka usmerjenost k delovnim nalogam; vodja ni aktiven, boji se odgovornosti in je neuspešen; 1/9 visoka usmerjenost k ljudem in majhna skrb za delovne naloge; ozračje v skupini je prijetno, rezultati pa niso vedno najboljši; 9/1 visoka usmerjenost k nalogam in majhna usmerjenost k ljudem; vodja ne upošteva osebnih potreb podrejenih, teži k avtokratičnemu vodenju in mu je prioritetno doseganje ciljev; 5/5 predstavlja uravnoteženi način vodenja, ki je kombinacija usmerjenosti k nalogam in usmerjenosti k ljudem; 20

22 9/9 visoka usmerjenost k ljudem in hkrati visoka usmerjenost k nalogam; vodje oblikujejo tim zaposlenih, povezanih med seboj, ki si zaupajo in pomagajo pri izvajanju nalog. 3.3 Situacijski modeli vodenja Vedenjski modeli niso zadovoljili vseh pričakovanj, zato so bili raziskovalci prisiljeni iskati vedno nove poti. Odgovore na odprta vprašanja so dali novi situacijski modeli vodenja, ki temeljijo na situaciji, od katere je odvisna izbira načina vodenja. Teoretiki so ugotovili, da poznamo več situacijskih dejavnikov, ki jih Možina prikazuje z naslednjo sliko: Slika 3: Situacijski dejavniki, ki vplivajo na uspešno vodenje Vir: Možina et al., 2002 (str. 522) V nadaljevanju bom prikazala Fiedlerjev kontingenčni model in Hersey Blanchardov situacijski model vodenja Fiedlerjev kontingenčni model Kontingenčna teorija Freda Fiedlerja (Možina et al., 2002) opredeljuje uspešno vodenje kot princip, ki kar najbolje usklajuje stil vodenja zaposlenih s trenutno situacijo. Fiedler je izdelal vprašalnik, ki opisuje odnos kandidata do najmanj želenega sodelavca oz. 21

23 osebe, s katero ne bi rad delal zaradi njenih vedenjskih lastnosti. Vprašalnik v končni fazi določa dve opredelitvi: usmerjenost k odnosom in usmerjenost k delu. Tisti vodje, ki so usmerjeni k odnosom, bodo pri sodelavcih cenili odkritost, prijaznost in iskrenost. Ti vodje so mnenja, da so za uspešno vodenje bistvenega pomena dobri odnosi. Nasprotno pa vodje, ki so usmerjeni k delu, cenijo marljivost, natančnost, ubogljivost in kakovost dela. Fiedler je želel uskladiti stil vodenja z dano situacijo. V ta namen je opredelil tri situacijske spremenljivke, ki bi pomagale opredeliti najboljši način vodenja: odnos skupine do vodje, zapletenost dela in moč položaja Hersey in Blanchardov situacijski model Paul Hersey in Ken Blanchard menita, da je lahko uspešno le tisto vodenje, ki gradi na pravilni izbiri stila vodenja. Stil vodenja pa je odvisen od stopnje zrelosti članov in njihove pripravljenosti sprejemanja vodje. Model, ki sta ga razvila, je prejel ugodne kritike predvsem kot model za usposabljanje menedžerjev. V strokovnih krogih pa so opozorili na nekatere njegove pomanjkljivosti. Velika dilema se je pojavila ob vprašanju, kako naj vodja v novi situaciji izbere pravilni način vodenja. Pomembno je tudi omeniti, da ta model zanemarja nekatere dejavnike, kot so osebnostne lastnosti in vir moči (Možina et al., 2002). 22

24 Slika 4: Situacijski model vodenja (Hersey in Blanchard) Vir: Možina et al., 2002 (str. 525) 3.4 Kritični pogled na modele vodenja Lahko bi povzeli, da večina teorij izpostavlja dve skrajni možnosti usmeritev vodij: usmerjenost k nalogam in usmerjenost k ljudem. Zgodovinsko gledano bi sklepali, da smo v naši državi verjetno imeli opravka z obema skrajnostima. V obdobju samoupravljanja so zaposleni imeli pravico razpravljati in odločati o skoraj vseh stvareh, njihove pravice pa so bile natančno določene v zakonih. Dejali bi, da so morali biti vodje v tem obdobju pretežno usmerjeni k ljudem, saj jih je sam sistem silil k temu. S tranzicijo so se zadeve popolnoma spremenile. Imam občutek, da se čedalje bolj uveljavljajo načini vodenja, usmerjenega k nalogam in ciljem. Iz medijev lahko vsakodnevno spremljamo dogodke, ki kažejo na to, da so zaposleni le še poceni delovna sila z malo pravicami. Soglašam z oceno, da nobena skrajnost pri vodenju ni dobra. Menim, da tudi popolna uravnoteženost med obema možnostima ni dobra. Ljudje smo večinoma egocentrično usmerjeni in svoje interese postavljamo pred vse drugo. Težko si predstavljam, da bi vodja lahko s svojim ravnanjem in z možnimi prijemi motiviral zaposlene, da bodo ravnali izključno v interesu organizacije in ne v svojem. Mislim, da je le notranja 23

25 motivacija tista, ki lahko zagotovi popolno skladnost ciljev delavca s cilji organizacije. Na notranjo motivacijo pa je mogoče računati pri zahtevnejših nalogah. Naslednji problem, ki se, po mojem mnenju pojavlja pri vodenju, usmerjenemu k ljudem, je poznavanje potreb zaposlenih. Nimajo vsi zaposleni enakih potreb in tudi vseh ne motivirajo enaki dejavniki na enak način. Če naj vodja uspešno vodi zaposlene, mora torej dobro poznati zaposlene, njihove potrebe in motivacijske dejavnike. Pri manjšem številu zaposlenih bi se tako lahko obnesli sistemi vodenja, usmerjenega k zaposlenim. Situacijski modeli vodenja, ki gredo še nekoliko dlje, dodatno poglabljajo zgornji problem. Če naj vodja uspešno vodi sodelavce glede na njihovo usposobljenost, izkušnje, mora pri dodeljevanju nalog in spremljanju njihovega izvajanja dodatno upoštevati še vrsto okoliščin pri vsakem posamezniku. Menim, da to lahko izvedejo le najsposobnejši vodje v manjših sredinah. 24

26 4 AVTO ŠOLE 4.1 Avto šole in vodenje avto šol splošno Avto šole so izobraževalne institucije, katerih naloga je usposabljati kandidate za samostojno vožnjo v cestnem prometu. Država je delo avto šol uredila z zakonodajo. V zakonu (Zakon o varnosti cestnega prometa, 2006) in pravilniku (Pravilnik o avto šolah, 2005) je posebej opredelila pogoje za delo avto šol. Tako morajo avto šole za delo zagotoviti določene materialne in kadrovske pogoje. Med materialne pogoje zakon šteje: posebej urejeno in opremljeno učilnico za poučevanje teorije, poslovni prostor za sprejem kandidatov in za delo vodje avto šole, predpisane učne pripomočke, neprometno površino za izvajanje vaj iz tehnike vožnje in najmanj eno vozilo za poučevanje kandidatov za kategorije, za katere avto šola izvaja usposabljanje. Skladno s kadrovskimi pogoji pa morajo imeti avto šole v rednem delovnem razmerju zaposlene najmanj 3 učitelje vožnje in vodjo avto šole. Avto šole potrebujejo za izvajanje programa usposabljanja tudi učitelja predpisov. Za vse te kategorije zaposlenih so predpisani kar strogi pogoji. Tako mora vodja avto šole imeti višjo strokovno izobrazbo, končan program usposabljanja za vodjo avtošole in dovoljenje za učitelja vožnje vsaj za B kategorijo najmanj tri leta. Učitelji vožnje in učitelji predpisov morajo imeti posebno dovoljenje, znanje so dolžni obnavljati in vsaka tri leta opraviti preizkus za podaljšanje dovoljenja. Tudi sicer je delovanje avto šol z zakonskimi predpisi do podrobnosti urejeno, posebej tisti del, ki zadeva vodenje različnih evidenc in registrov (register kandidatov, evidenčni karton vožnje, dnevni razvid voženj, dnevnik usposabljanja iz teorije), potek dela učiteljev vožnje in ustrezno opremljenost vozil za izvajanje usposabljanja. 25

27 Seveda država kontrolira, kako avto šole izpolnjujejo predpisane pogoje. Za opravljanje nadzora je pristojen inšpektorat Ministrstva za notranje zadeve, ki brez najave svojega obiska preverja dokumentacijo, ki jo vodijo avto šole. Skupaj s policisti specializirane enote za nadzor prometa pa opravlja inšpektorat tudi nadzor izvajanja praktičnega pouka. Tudi usposabljanje strokovnih delavcev, ki delajo v avto šolah, je posebej predpisano. Osnove določa že sam zakon, natančneje pa ureja to tematiko podzakonski akt (Pravilnik o programih in pogojih za usposabljanje za učitelje vožnje, učitelja predpisov in strokovnega vodjo avto šole, 2007), ki v prilogah določa programe usposabljanja za vse kategorije zaposlenih v avto šolah. Na tem mestu bom podrobneje predstavila le program usposabljanja za vodjo avto šole. Program traja 60 ur, sestavljen je iz strokovno teoretičnega in praktičnega dela ter obsega naslednje tematske sklope: upravljanje, vodenje avto šole, kadrovska dejavnost, finančno poslovanje, zagotavljanje materialnih pogojev za poslovanje, trženje dejavnosti avto šole, strokovno pedagoško delo ter vodenje dokumentacije in evidenc. Učni proces, to je delovni proces, ki se izvaja v avto šolah, je seveda prav tako zakonsko predpisan (Zakon o varnosti cestnega prometa, 2006). Poučevanje obsega: teoretični del, ki vključuje: pravila cestnega prometa, izvedbo operacij z motornim vozilom, osnove delovanja naprav na motornem vozilu ter predstavitev vpliva, ki ga imata nezadostno znanje in pomanjkanje spretnosti na vožnjo, vpliva alkohola, mamil, psihoaktivnih zdravil, utrujenosti itd. in praktični del, ki obsega: spoznavanje vozil in učenje osnovnih elementov tehnike vožnje, učenje vožnje po cestah z redkim prometom (v naselju ali izven njega) ter učenje vožnje v gostem prometu v različnih situacijah. Nagrajevanje učiteljev vožnje med avto šolami se bistveno ne razlikuje. Plača učiteljev za polni delovni čas se giblje med 500 in 600 EUR in je fiksna ter praviloma ne vključuje deleža za delovno uspešnost. Tako se tudi delo učiteljev ne ocenjuje, zaradi česar seveda ni potrebe, da bi se vodja in delavec občasno individualno sestajala in opravila pregled uspešnosti dela delavca. Učitelji vožnje prejemajo tudi dodatke (za prehrano in prevoz na delo). 26

28 Z organizacijskega vidika delo v avto šoli ni strukturirano tako, da bi vključevalo zahtevnejše naloge. Med najnižjim nivojem nalog, ki ga predstavlja učitelj vožnje, in vodjem avto šole kot najvišjim nivojem torej ni vmesnih delovnih mest ali delovnih področij, na katera bi lahko po letih uspešnega dela napredovali izkušeni učitelji vožnje. Vse to kaže na situacijo, v kateri verjetno učitelji vožnje svojih materialnih motivacijskih dejavnikov ne morejo zadovoljiti. In če delavcem v avto šolah denarna nagrada pomeni veliko, lahko prihaja zaradi predstavljenih okoliščin med zaposlenimi do nezadovoljstva. Vodje avto šol imajo tako pred seboj velik izziv, saj se gotovo zavedajo dejstva, da so zadovoljni zaposleni v avto šoli ključnega pomena za njeno uspešnost. Le zadovoljni učitelji vožnje so lahko tudi uspešni in sposobni ustvariti takšen odnos do strank, da bodo te same priporočale določeno avto šolo oz. njenega učitelja vožnje znancem in prijateljem. Hkrati je tudi nezadovoljen učitelj vožnje tisti, ki lahko bistveno pripomore k zmanjševanju ugleda avto šole. Glede odnosa avto šola njene stranke oz. uporabniki pa je potrebno imeti v vidu še nekaj okoliščin. Medtem ko je bilo v obdobju pred osamosvojitvijo Slovenije na našem območju le nekaj avto šol, jih je v obdobju po osamosvojitvi, zlasti po letu 2000 čedalje več. To pomeni, da imajo stranke kandidati za voznike veliko možnost izbire. Običajno prevladujejo pri odločanju o tem, katero avto šolo bo kandidat izbral, naslednji kriteriji: cena, kvalitetni učitelji vožnje in morebiti tudi obljuba, da bo kandidat z minimalnim številom ur usposabljanja uspešno opravil vozniški izpit. Zaradi zagotavljanja konkurenčno nizke cene so avto šole pod stalnim pritiskom, kako s kar najnižjimi dohodki zagotoviti kritje relativno visokih stroškov za vzdrževanje vozil in plačilo goriva. Seveda predstavljajo tudi plače zaposlenih, čeprav so z njihovega vidika nizke, precejšen strošek. Idealno bi bilo, če bi si avto šole lahko zagotovile za svoje delo najboljše učitelje. Za to bi seveda morale zagotoviti tudi ustrezno materialno stimulacijo - plačo. Če je niso sposobne ponuditi, se soočajo z veliko fluktuacijo zaposlenih, saj si dobri učitelji, kakor hitro je mogoče, poiščejo delo drugje. Zaradi velikega števila prometnih nesreč se je v zadnjem času razvila tudi debata o iskanju odgovornosti za nastalo situacijo. Poostrena kaznovalna politika ni dala pričakovanih rezultatov, in tako so se začela v javnosti pojavljati razmišljanja o širjenju kroga tistih, ki so odgovorni za neodgovorno ravnanje udeležencev v prometu. Spričo tega se mi zdi primerno pojasniti situacijo, v kateri se lahko znajdejo avto šole. 27

29 Morebitna navidezna konkurenčna prednost, ki jo lahko predstavlja zagotovilo avto šol, da bodo kandidati hitro opravili vozniški izpit, je zelo tvegana. Tako zagotovilo bi pomenilo, da si avto šole ne bodo prizadevale usposobiti kandidatov za varno vožnjo in jim nuditi široke usposobljenosti za obvladovanje različnih situacij v prometu, ampak jih bodo usposobile le za tista znanja, ki se preverjajo na izpitu. Kratkoročno racionalna in poceni rešitev za stranko se kmalu lahko izkaže za izjemno tvegano, saj so slabi vozniki potencialni povzročitelji prometnih nesreč, z njimi pa se veča tudi število poškodovanih in smrtnih žrtev. Iz vsega navedenega lahko sklenemo nekatere skupne značilnosti delovanja vodij v avto šolah: V celoti zakonsko predpisana vsebina dela daje le malo možnosti, da bi se po tem kriteriju avto šole med seboj razlikovale. Uzakonjena pravila ravnanja na vseh področjih dela prav tako ne dajejo veliko možnosti, da bi se vodja in delavec dogovarjala o posebnih ciljih in standardih dela. Zakon zahteva, tudi s sankcijami, dosledno spoštovanje pravil ravnanja, zaradi česar predstavlja preventivna kontrola s strani vodje pomemben dejavnik. Delo učiteljev vožnje, ki se v bistvu ves čas odvija na terenu, je specifično, zato zahteva vodenje takega tima posebne pristope. Zadovoljstvo zaposlenih v avto šoli je ključnega pomena za njeno uspešnost, zato je pomembna naloga vodje zagotoviti sprotno dvosmerno komuniciranje za razrešitev spornih situacij. Pomembna je tudi posameznikom prilagojena motivacija. Iskanje konkurenčnih prednosti in pridobivanje strank je ob velikem številu avto šol in izenačenih pogojih poslovanja izjemno zahtevna naloga. 4.2 Avto šola Oman predstavitev Podjetje Avto Oman d. o. o. je bilo ustanovljeno leta Podjetje opravlja dve dejavnosti, in sicer: izobraževanje voznikov in dejavnost tovornega cestnega prometa. V svoji nalogi sem analizirala le izobraževalni segment. Avto šola Oman je bila ena prvih avto šol na mariborskem območju, nastalih po osamosvojitvi Slovenije. Med avto šolami velja za avto šolo s tradicijo. Avto Oman je družinsko podjetje, v katerem je zaposlenih 7 inštruktorjev. Avto šola izvaja usposabljanje kandidatov za kategorije AM, 28

30 A, B, C, E. Usposabljanje se izvaja na 6 osebnih avtomobilih za B kategorijo, 1 tovornjaku s prikolico za C in E kategorijo ter 5 motornih kolesih za različne kategorije, veljavne za motorna kolesa. Avto šola ima ob vodji redno zaposlenih še 6 inštruktorjev. Iz podatkov Upravne enote Maribor na spletu je razvidno, da je bila v letu 2009 avto šola Oman, kar zadeva obseg poslovanja na območju mariborske občine, na 3. mestu s 684 preizkusi iz teorije in 716 izpiti iz praktične vožnje. Na uspešnost avto šole pa kažejo tudi podatki o uspešno opravljenih teoretičnih in praktičnih delih izpitov v letu ,81 % kandidatov avto šole Oman je bilo uspešnih pri teoriji (kar jo uvršča na 22. mesto med 24 avto šolami), pri preizkusih vožnje pa je bilo uspešnih 65,73 % (kar pomeni 10. mesto med avto šolami). (Vir: spletne strani Upravne enote Maribor). Kadrovska struktura avto šole je z različnih zornih kotov podrobneje predstavljena v poglavju Avto šola GO-GO predstavitev Avto šola Go-Go je bila ustanovljena leta Leta 1998 je prišlo do bistvenih sprememb v vodenju avto šole, zaradi katerih lahko to avto šolo štejemo za mlado in agresivno avto šolo v mariborskem okolju. Avto šola organizira usposabljanje kandidatov za naslednje kategorije: AM, A in B. Avto šola ima ob vodji 6 inštruktorjev, od katerih so 3 redno zaposleni, ostali pa s krajšim delovnim časom ali preko študentskega servisa. Usposabljanje za vožnjo se izvaja na 3 osebnih avtomobilih in 1 motornem kolesu. Več podrobnosti o kadrovski strukturi avto šole je razvidnih v poglavju 5.2. Na spletnih straneh Upravne enote Maribor dostopni podatki za leto 2009 kažejo naslednjo sliko o tej avto šoli: s 353 kandidati na teoretičnem delu preizkusa in 381 kandidati na preizkusih iz praktične vožnje se uvršča med 24 mariborskimi avto šolami na 6. mesto 68,56 % uspešnost pri opravljanju preizkusov iz teorije jo uvršča na 22. mesto zaradi 55,64 % uspešnosti pri izpitih iz vožnje pa je na 20. mestu 29

31 5 RAZISKAVA VODENJA V POSAMEZNI AVTO ŠOLI 5.1 Problem, namen in cilji raziskave Teorija je razvila veliko pogledov na različne stile vodenja. Med različnimi nekako izstopajo tisti, ki identificirajo vodenje, usmerjeno k ljudem in vodenje, usmerjeno k nalogam (Fiedlerjev kontingenčni model, model dveh univerz, model mrežnega vodenja). Avto šoli, ki ju obravnavam, sta majhni organizaciji. V obeh sem delala po nekaj let. Po občutku bi lahko ocenila, da je ravnanje posameznega vodje bolj usmerjeno k nalogam kot k ljudem, vendar se postavlja vprašanje, ali bi se ta občutek ujemal z rezultatom, ki bi ga dala na teoretičnih izhodiščih zasnovana raziskava. Odločila sem se preveriti, kam vodenje mojega prejšnjega in sedanjega vodje umešča teorija. Uspešno vodenje je v veliki meri odvisno od tega, kako uspešno vodja upravlja z motivacijo zaposlenih. Motivi so namreč za človekovo delovanje ključnega pomena. Brez motiva človek ne počne ničesar. Zadovoljitev motivacijskih dejavnikov pri posamezniku pa je zanj ključnega pomena. Če do zadovoljitve motivacijskih dejavnikov ne pride, se sooči s frustracijo in stresom. Seveda se postavlja vprašanje, kaj vse je tisto, kar motivira posameznika v delovnem procesu. V kakšni situaciji se znajdeta organizacija in vodja, ko gre za motiviranje njenih delavcev, nazorno ugotavlja Mihelič (2005, str. 62), ki pravi, da mora»... za vsako človekovo aktivnost obstajati vzrok, potreba, ki jo bo želel s svojo aktivnostjo tako ali drugače zadovoljiti. Cilji niso sami po sebi povod delovne aktivnosti, pač pa morajo biti povezani s človekovimi specifičnimi potrebami, torej smiselni glede na konkretno situacijo. Obstajati mora torej soglasje s sprejeto vlogo, ki je opredeljena z delovnim položajem zaposlenega, ki mora biti tako nagrajen (materialno in nematerialno), da bo nagrada odsev cene njegovih lastnih sposobnosti v primerjavi z zmožnostmi in dosežki drugih.«za uspešnost vsakega vodje je nujno dobro upravljanje motivacije zaposlenih. Ker pa je motivacija zelo individualno naravnana lastnost, je ključnega pomena dobro poznavanje potreb posameznega delavca. 30

32 V času krize, ko se materialni pogoji za nagrajevanje čedalje bolj omejujejo, se seveda postavlja vprašanje, kako zadovoljiti tiste motivacijske dejavnike zaposlenih, ki jim največ pomenijo. Zaradi omejenih možnosti, ki jih imajo vodje, v nalogi poskušam preveriti, kako bi bilo mogoče delavce, ki prejemajo nižje plače, čim bolj enakovredno motivirati z motivacijskima dejavnikoma dobri odnosi in samostojno delo. Seveda bo takšna analiza posredovala odgovor za celotno populacijo in ne za posameznika, pomenila pa bo splošno smernico za vodjo. Cilji raziskave, ki jih vključuje naloga, so naslednji: proučiti, ali je ravnanje vodij v obravnavanih avto šolah usmerjeno k ljudem ali k nalogam in v tem okviru: o primerjati poglede delavcev na ravnanje vodje s samooceno vodij, o primerjati situacijo v obeh avto šolah: poglede delavcev in samoocene vodij, identificirati najpomembnejše motivacijske dejavnike zaposlenih, preveriti, kateri motivacijski dejavniki bi lahko predstavljali v kriznem obdobju enakovredno kompenzacijo za nižje plače delavcev ter ali je mogoče plačo nadomestiti z motivacijskima dejavnikoma dobri odnosi in samostojnost pri delu, ovrednotiti vodenje posamezne avtošole in poiskati možnost izboljšav. 5.2 Populacija in vzorec Obe avto šoli štejeta skupaj z vodjo po 7 zaposlenih. Celotna populacija je torej 14 anketirancev. Vprašalnike so prejeli vsi zaposleni in jih tudi vsi pravilno izpolnjene vrnili. Podatki o strukturi anketirancev so istovetni s podatki o zaposlenih v obeh avto šolah. Podatki ne izhajajo iz kadrovskih evidenc, ampak so pridobljeni z metodo opazovanja z udeležbo. Glede na majhno število zaposlenih in glede na okoliščino, da sem delala v obeh avto šolah, izhajajo torej podatki o strukturi zaposlenih po spolu, izobrazbi in starosti iz osebnega poznavanja zaposlenih v obeh avto šolah. Struktura anketirancev po stopnji zaključene izobrazbe in spolu je razvidna iz naslednje preglednice. 31

33 Preglednica 1: Število anketiranih po stopnji izobrazbe in spolu Stopnja Avto šola OMAN Avto šola GO-GO Skupaj izobrazbe M Ž Skupaj M Ž Skupaj V VI VII. VIII skupaj Skupno strukturo anketiranih po stopnji izobrazbe nazorno prikazuje naslednji graf: Slika 5: Struktura anketiranih po stopnji izobrazbe Iz grafa je razvidno, da ima v skupni strukturi števila anketiranih velika večina oseb (79 %) zaključeno V. stopnjo izobrazbe. 14 %-delež ustreza številu obeh vodij, ki morata imeti skladno s predpisi zaključeno VI. stopnjo izobrazbe. Nekoliko neobičajna med zaposlenimi v avto šoli je VIII. stopnja izobrazbe (7 %), ki jo ima eden izmed anketiranih. Iz preglednice 1 je razvidno, da imata obe avto šoli precej uravnoteženo izobrazbeno strukturo, kar je bilo tudi pričakovati. Za učitelja vožnje je namreč osnovni pogoj za delo zaključena V. stopnja izobrazbe in za vodjo avtošole VI. stopnja. Z zastopano VIII. stopnjo izobrazbe izstopa avto šola Go-Go. 32

34 Strukturo anketiranih po spolu kaže naslednji graf: Slika 6: Struktura anketiranih po spolu Velika večina zaposlenih v avto šolah je moških. To je tudi razumljivo, saj je bil učitelj vožnje še do nedavnega izključno moški poklic. Ženske se pojavljajo le redko, pa še tiste, ki pristanejo v teh poklicih, si zaradi specifičnih pogojev dela kmalu poiščejo delo drugje. Preglednica 2: Število anketiranih po starosti Starost v letih Avto šola OMAN Avto šola GO-GO Skupaj M Ž Skupaj M Ž Skupaj do nad 30 do nad 40 do nad skupaj

35 Več podrobnosti kaže naslednji graf. Slika 7: Struktura anketiranih po starosti Iz grafa je razvidno, da ima med anketiranimi daleč največji delež starostna skupina do 30 let (kar 43 %). Tej skupini sledi z 29 % skupina zaposlenih, starih med 30 in 40 let. 14 %-delež za starost med 40 in 50 leti in nad 50 leti je namenjen po 1 zaposlenemu lastnikoma avto šole. Ta slika pove, da zaposlitev v avtošoli pomeni po večini začetek poklicne poti posameznika. Delo v avto šoli je psihično naporno, zaradi same narave dela pa tudi fizično utrujajoče. Plačilo za to delo je, kot je bilo že omenjeno, blizu minimalne plače. S tako višino plačila zaposleni lahko računajo ves čas dela v avtošoli, saj nimajo možnosti napredovanja. Organizacijska struktura avto šol je namreč enotna. Nad inštruktorji ni vmesnega organizacijskega nivoja, ki bi omogočal napredovanje in s tem višjo plačo. Prav tako plača inštruktorjev ni odvisna od njihove dejanske delovne uspešnosti. Vse to so razlogi, zaradi katerih delo inštruktorja ne more biti življenjski cilj posameznikov, razen če niso lastniki avto šole. Ko se pojavijo ustrezne priložnosti, se zato inštruktorji zaposlijo drugje. Zato se avto šole tudi soočajo s precejšnjo stopnjo fluktuacije zaposlenih. Preglednica kaže na pomembno razliko v starosti zaposlenih v obeh avto šolah. V avto šoli Go-Go so zaposleni anketiranci bistveno mlajši od zaposlenih v avto šoli Oman. Štirje zaposleni (57 %) v avto šoli Go-Go je mlajših od 30 let in trije (43 %) spadajo v starostni razred od 30 do 40 let. Avto šola Oman ima bolj uravnoteženo starostno 34

36 strukturo, saj ima v večini starostnih razredov po 2 zaposlena, le v razredu od 30 do 40 let pa enega zaposlenega. 5.3 Uporabljene metode in tehnike Za izvedbo same raziskave sem uporabila tehniko intervjuja v uvodnih razgovorih z vodji in zaposlenimi ter anketiranje z anonimnim vprašalnikom. Pripravila sem dva tipa vprašalnikov enega za zaposlene in enega za vodje. Vsebina vprašanj v obeh vprašalnikih je bila enaka, seveda pa prilagojena glede na to, ali je namenjena zaposlenim ali njihovim vodjem. Vprašalnik je vsebinsko razdeljen na dva sklopa. Namen prvega je ugotoviti, ali je ravnanje vodje usmerjeno k ljudem ali k nalogam. Z drugim sklopom vprašanj pa želim identificirati motivacijske dejavnike in ugotoviti, v kolikšni meri so le-ti zadovoljeni v posamezni avto šoli. Za oblikovanje trditev v prvem delu vprašalnika sem izhajala iz modela dveh univerz, ki je podrobneje opisan v poglavju Seveda sem morala vprašanja prilagoditi vsebini dela v avto šolah. Vprašalnik vsebuje v tem delu 24 trditev, ki jih v nadaljevanju razdelim v dva sklopa. Prvi sklop vključuje trditve, ki prikazujejo ravnanje, usmerjeno k ljudem, drugi sklop pa zajema trditve, značilne za ravnanje, usmerjeno k nalogam. Pri sklopu slednjih vprašanj ni bilo mogoče popolnoma slediti modelu dveh univerz, saj zaradi narave dela v avto šolah določena vprašanja ne bi bila smiselna. Potek poučevanja vožnje je enoten in predpisan, tako da ga niti delavec niti njegov vodja ne moreta spreminjati. Vprašanja o standardih dela, ki jih določa vodja, njegovih zahtevah dela in enotnih postopkih, ki jih predlaga model dveh univerz, torej ne bi bila ustrezna. Nadomestila sem jih z drugimi, ki po mojem mnenju tudi kažejo na usmerjenost vodje k nalogam. Tako sem vključila vprašanja s področja organizacije lastnega dela vodje in organizacije dela sodelavcev, pridobivanja strank in odnosa do strank ter pomena uspešnosti avto šole. Vsako trditev so anketirani ocenjevali z eno izmed 5 možnih ocen. Pri interpretaciji dobljenih rezultatov uporabljam enako lestvico ocen. Rezultate pa prikazujem z grafi in z modelom mrežnega vodenja. 35

37 Namen drugega dela vprašalnika je ugotoviti, kako pomembni so za anketirane motivacijski dejavniki in kako njihove motivacijske dejavnike zadovoljuje njihova avto šola. Za analizo motivacijskih dejavnikov v avto šolah sem smiselno uporabila dejavnike, ki jih navaja Herzberg (Možina et al., 1994). Pri tem nisem uporabila vseh predlaganih dejavnikov, ampak le tiste, ki so primerni za avto šolo in njene zaposlene. Izbrala sem 9 motivacijskih dejavnikov, pri čemer je 5 nematerialnih (ustvarjalno delo, uporaba lastnega znanja, dobri odnosi s sodelavci, samostojnost pri delu in varnost zaposlitve) in 4 materialni (delovni uspehi, plača, dobri pogoji za delo in možnost napredovanja). Motivacijske dejavnike so anketirani rangirali. Z vprašalniki sem tako zbrala ocene in samoocene (pri vodjih) ob določenih trditvah in motivacijskih dejavnikih ter jih obdelala z uporabo programskega orodja excel in jih prikazala v tabelah in tudi grafično. Podrobneje so trditve iz prvega dela vprašalnika in motivacijski dejavniki iz drugega dela vprašalnika predstavljeni ob opisni interpretaciji rezultatov. Sama vsebina in oblika vprašalnika sta razvidni iz priloge. 5.4 Delovne domneve (predpostavke, hipoteze) V nalogi bom preverila naslednje hipoteze: H1 naravnanost vodij v obeh avto šolah se bistveno ne razlikuje: oba sta usmerjena k nalogam; H2 motivacijski dejavniki se pri posameznikih razlikujejo, prav tako so ti dejavniki različno uresničeni v obeh obravnavanih avto šolah; H3 plačo kot motivacijski dejavnik je mogoče nadomestiti z motivacijskim dejavnikom dobri odnosi s sodelavci in samostojnost pri delu. Prvo hipotezo postavljam zato, ker sta obe avto šoli v zasebni lasti in tako ni pričakovati, da bi vodja dajala prednost zaposlenim in vzdušju v delovnem kolektivu pred nalogami in cilji avto šole. Od uspeha avto šole je namreč zelo neposredno odvisna finančna uspešnost avto šole in tudi njiju kot lastnikov. Menim, da je ta okoliščina tako 36

38 pomembna, da na naravnanost vodij ne bodo vplivale niti njuna starost, izkušenost ali starost sodelavcev. Motivacija je glavno gibalo našega ravnanja. Ob pogojih, ki sem jih prikazala v podpoglavju 4.1, in ob dejstvu, da so plače v avto šolah zelo nizke (blizu minimalne plače), se postavlja vprašanje, kateri so tisti motivacijski dejavniki, ki zaposlenim največ pomenijo, in kako avto šole zadovoljujejo motivatorje svojih zaposlenih. Zaradi že omenjene gospodarske krize, ki prav gotovo vpliva na možnosti materialnega nagrajevanja delavcev v avto šolah, sem izpostavila tudi vprašanje, kako enakovredno nadomestiti ustrezno plačo z drugim motivacijskim dejavnikom. Nekako bi sklepala, da bi bila v avto šoli motivacijska dejavnika dobri odnosi s sodelavci in samostojnost pri delu tista, ki bi lahko precej enakovredno nadomestila nizko plačo. Če ima tako razmišljanje osnovo, bo povezanost med tema dvema motivacijskima dejavnikoma, ki jo ugotavljam s Spearmanovim koeficientom korelacije, močna in negativna. 5.5 Interpretacija rezultatov Usmerjenost vodje k ljudem oz. k nalogam Okvirno je bila vsebina vprašalnika predstavljena že v podpoglavju 5.3. Prvi sklop trditev je torej zajemal vsebine, iz katerih je mogoče sklepati, kakšen je odnos vodje do zaposlenih. Tako so sem sodile naslednje teme: priznanje za opravljeno delo, vzpodbujanje, pomoč, komunikacija, sodelovanje, zaupanje, spoštovanje, zvestoba itd. Enake trditve, vendar nekoliko prilagojene, je vključeval tudi vprašalnik za vodje, ki so svoje ravnanje ocenjevali sami. Anketiranci so vsako trditev ocenjevali z eno izmed ocen v razponu od 1 do 5, pri čemer pomeni 1 najmanj in 5 največ. Pregled trditev iz vprašalnika, povprečnih ocen delavcev in samoocen vodij je razviden iz naslednje preglednice. 37

39 Preglednica 3: Usmerjenost vodje k ljudem povprečne ocene zaposlenih in ocene vodij obeh avto šol Zap. Trditev Avto šola Oman Avto šola Go-Go št. Zaposleni Vodja Zaposleni Vodja 1. Za dobro opravljeno delo dobim 3, priznanje vodje. 2. Vodja opazi in vzpodbuja vsak napredek 2,33 4 2,83 4 pri delu, četudi je še tako majhen. 3. Z vodjem lahko odkrito komuniciram in 3,5 4 2,67 5 mu povem svoje mnenje. 4. Vodja sklicuje sestanke, katerih namen je 2, informiranje, izobraževanje in reševanje problemov. 5. Od svojega vodje lahko pričakujem 4 5 3,5 5 pomoč. 6. Nikoli se ne čutim zapostavljenega. 3, Vodja mi zaupa. 2, Vodja me spoštuje. 3,83 5 3, Zaposleni smo zvesti vodji. 3,83 4 2, Način vodenja mojega vodje je 4,67 5 4,67 5 demokratičen. 11. Ravnanje mojega vodje dobro vpliva na 3,33 4 3,67 4 počutje zaposlenih. 12. Vodja se pri reševanju problemov 3,83 5 3,33 4 posvetuje s podrejenimi. Povprečna ocena odnosa do ljudi 3,42 4,5 3,51 4,33 Povprečna ocena delavcev 3,42 za vodjo avto šole Oman in 3,51 za vodjo avto šole Go- Go kaže, da se oceni bistveno ne razlikujeta. Če upoštevamo dejstvo, da predstavlja ocena 2,5 sredino ocenjevalnega razreda, pomenita obe povprečni oceni, da je ravnanje obeh vodij precej usmerjeno k ljudem. Iz njune povprečne samoocene, ki je v obeh primerih za približno eno oceno višja, lahko sklepamo, da menita, da je njuno ravnanje močno usmerjeno k ljudem. 38

40 Kako so v avto šoli Oman sodelavci ocenili svojega vodjo, kaže naslednji graf. Slika 8: Usmerjenost vodje k ljudem povprečne ocene zaposlenih in ocena vodje v avto šoli Oman Graf in preglednica kažeta naslednje: najvišje so sodelavci ocenili vodjo pri trditvah: o demokratično vodenje (4,67) o pomoč vodje (4) o vodja me spoštuje (3,83) o zaposleni smo zvesti vodji (3,83) o vodja se pri reševanju problemov posvetuje s podrejenimi (3,83) najnižjo oceno je vodja prejel pri trditvah: o sklicevanje sestankov (2,17) o vzpodbuda za napredek pri delu (2,33) o vodja zaupa zaposlenemu (2,5) ocena sodelavcev se najbolj ujema z oceno vodje pri trditvi»zaposleni smo zvesti vodji«. Ocena ne preseneča, saj gre za kolektiv, ki ima daljši staž in je pričakovati, da so sodelavci razvili pripadnost organizaciji in vodji najbolj se razlikujejo ocene sodelavcev in vodje pri trditvah:»vodja sklicuje sestanke, katerih namen je informiranje, izobraževanje in reševanje problemov«in»vodja mi zaupa«iz pridobljenih rezultatov je mogoče sklepati, da v avto šoli Oman ni vzpostavljen organiziran sistem komuniciranja, ki bi zagotavljal izmenjavo mnenj in reševanje morebitnih problemov. Obstaja možnost, da prihaja prav zaradi pomanjkanja komunikacije v tej avto šoli do problematično nizke ocene zaposlenih pri trditvi o 39

41 zaupanju vodje. Ob tej sliki pa je zanimiva ocena vodje, ki je za večino vprašanj znatno višja in ki kaže na to, da se opisane situacije sploh ne zaveda. Naslednji graf prikazuje ocene sodelavcev in vodje v avto šoli Go-Go. Slika 9: Usmerjenost vodje k ljudem - povprečne ocene zaposlenih in ocena vodje v avtošoli Go-Go V avto šoli Go-Go kažejo ocene zaposlenih in vodje naslednjo sliko: vodja je dobil najvišjo oceno pri trditvah: o demokratično vodenje (4,67) o zaupanje vodje (4) o sklicevanje sestankov (4) o priznanje za dobro delo (4) z najnižjo oceno so delavci ocenili vodjo pri naslednjih trditvah: o odkrita komunikacija (2,67) o vzpodbuda za napredek pri delu (2,83) o zvestoba vodji (2,83) ocene obeh se najbolj ujemajo pri trditvah»priznanje vodje za dobro delo«in»zaupanje vodje«do največjih razlik pri oceni delavcev in vodje je prišlo pri trditvah o odkriti komunikaciji in pričakovani pomoči s strani vodje. Pri obeh trditvah je vodja svoje ravnanje ocenil z najvišjo oceno, kar pomeni, da vodja svojega ravnanja ne vidi enako kot njegovi zaposleni 40

42 Preglednica 4: Usmerjenost vodje k nalogam povprečne ocene zaposlenih in ocene vodij Zap. Trditev Avto šola Oman Avto šola Go-Go št. Zaposleni Vodja Zaposleni Vodja 1. Cilje avto šole mi vodja jasno predstavi, 3,33 5 3,83 4 zato vem, kaj vodja pričakuje od mene na delovnem mestu. 2. Vodja pokaže zadovoljstvo, ko zaposleni 4,17 5 3,83 4 dosegajo dogovorjene cilje. 3. Vodja svoje delo dobro organizira. 3,33 4 4, Vodja zna delo podrejenih dobro in 3,33 4 4,83 5 racionalno organizirati. 5. Vodji pomeni zadovoljstvo strank več kot 3,83 4 4,67 5 zadovoljstvo delavcev Vodji je uspešnost (ugled in finančna 3, uspešnost) avto šole na prvem mestu. 7. Vodja ravna po pravilu stranka ima 4,17 4 4,83 5 vedno prav. 8. Za pridobivanje strank uporablja vodja vse 3,33 3 4,83 5 možne pristope. 9. Vodja delo zaposlenih redno kontrolira. 2,5 4 4, Vodja me redno obvešča o uspešnosti oz. 2,5 4 4,17 5 neuspešnosti dela. 11. Odgovornost za opravljene naloge se deli 2,67 5 4,17 4 tudi na zaposlene. 12. Vodja mi da možnost sodelovanja pri tistih 3,67 5 3,67 5 odločitvah, ki se nanašajo na moje delo. Povprečna ocena odnosa do dela/nalog 3, ,08 Iz povprečnih ocen bi sklepali, da vodja avtošole Oman ni izrazito usmerjen k nalogam, pri vodji avtošole Go-Go pa je usmerjenost k nalogam opaznejša. Vendar nam ti delni rezultati še ne povedo veliko, saj jih moramo upoštevati v kombinaciji z rezultati ocen usmerjenosti k ljudem. To primerjavo prikazujem ob zaključku tega podpoglavja. 41

43 Povprečne ocene sodelavcev in oceno vodje v avtošoli Oman prikazuje naslednji graf. Slika 10: Usmerjenost k nalogam - primerjava povprečnih ocen zaposlenih in ocene vodje v avto šoli Oman Preglednica in graf kažeta na naslednjo situacijo: najvišje ocene je vodja prejel pri naslednjih trditvah: o zadovoljstvo vodje ob doseganju dogovorjenih ciljev (4,17) o vodja ravna po pravilu stranka ima vedno prav (4,17) trditve z najnižjo oceno so naslednje: o redna kontrola dela zaposlenih (2,5) o redno obveščanje o uspešnosti oz. neuspešnosti dela (2,5) o delitev odgovornosti tudi na zaposlene (2,67) majhna razlika med odgovori je bila pri trditvi vodji pomeni zadovoljstvo strank več kot zadovoljstvo delavcev. Pri trditvi vodja ravna po pravilu stranka ima vedno prav pa so zaposleni ocenili vodjo s 4,17, samoocena vodje pa je bila 4. Prav tako so zaposleni ocenili vodjo z višjo oceno pri trditvi za pridobivanje strank uporablja vodja vse možne pristope najbolj se razlikujejo ocene zaposlenih in vodje pri trditvah, ki zadevajo jasno predstavitev ciljev avto šole, redno kontroliranje zaposlenih in redno obveščanje zaposlenih o uspehu oz. neuspehu 42

44 Naslednji graf kaže kako so v avtošoli Go-Go zaposleni ocenili ravnanje svojega vodje in kako se je ocenil vodja sam. Slika 11: Usmerjenost k nalogam - primerjava povprečnih ocen zaposlenih in ocene vodje v avto šoli Go-Go Povprečne ocene zaposlenih in vodje v preglednici in grafu kažejo naslednjo sliko: ravnanje vodje je bilo pri veliki večini trditev ocenjeno visoko nad 4 le pri dveh trditvah je povprečna ocena znašala med 3 in 4 primerjava povprečnih ocen zaposlenih in samoocene vodje ne kaže bistvenih odstopanj Upoštevaje povprečne ocene zaposlenih v avto šoli Go-Go bi lahko sklepali, da je ravnanje njihovega vodja zelo usmerjeno k nalogam. Na to kažejo tudi najvišje ocene, ki jih je vodja dobil za trditve: vodji je uspešnost avto šole na prvem mestu (5) vodja svoje delo dobro organizira (4,83) vodja dobro in racionalno organizira delo podrejenih (4,83) vodja ravna po pravilu stranka ima vedno prav (4,83) za pridobivanje strank uporablja vse možne pristope (4,83) vodji pomeni zadovoljstvo strank več kot zadovoljstvo delavcev (4,67) V teoretičnem delu je bil prikazan model mrežnega vodenja, katerega osnova je model dveh univerz. Model prikazuje različne možnosti kombiniranja vedenja vodij, 43

45 usmerjenega k delu in k ljudem. Na modelu mrežnega vodenja, povzetem po Možini (Možina et al., 2002), prikazujem oceno ravnanja obeh vodij. Slika 12: Vodji avto šole Oman in avto šole Go-Go v modelu mrežnega vodenja Zaradi razlike v ocenjevalni lestvici (v moji analizi: 5, v zgornjem modelu: 9 stopenj) sem izračunana povprečja iz preglednic pomnožila s faktorjem 1,8, da bi ustrezno prikazala uvrstitev vodij obeh avto šol. Slika prikazuje, da sta se vodja obeh avto šol visoko uvrstila. Vodja avto šole Oman je nekoliko nad uravnoteženim načinom vodenja, ki predstavlja sredino slike, medtem ko je vodja avto šole Go-Go že blizu visoke usmerjenosti k ljudem. V teoretičnem delu naloge, v katerem pojasnjujem model mrežnega vodenja, velja za nivo 9.9 timsko delo naslednja ocena: visoka usmerjenost k ljudem in hkrati visoka usmerjenost k nalogam. Ti vodje oblikujejo time zaposlenih, povezanih med seboj, ki si zaupajo in pomagajo pri izvajanju nalog. Glede na zgornjo sliko bi torej lahko sklepali, da je ravnanje obeh vodij skoraj idealno. 44