1. Soziale Kompetenzen in der Personalentwicklung

Transkript

1 1. Soziale Kompetenzen in der Personalentwicklung Seit vielen Jahren finden soziale Kompetenzen zunehmend Beachtung im Personalwesen. Kaum eine Stellenausschreibung verzichtet heute darauf, neben fachlichen Qualifikationen, Berufserfahrung und Leistungsmotivation auch soziale Kompetenzen etwa in Gestalt der Teamfähigkeit einzufordern (vgl. Crisand, 2002). Unzählige Personalentwicklungsmaßnahmen zielen im Kern darauf hin, das Verhalten der Teilnehmer im Umgang mit Mitarbeitern, Kollegen oder Kunden zu verändern. Soziale Kompetenzen erscheinen mehr denn je als Schlüssel zum beruflichen Erfolg des Einzelnen und gleichermaßen als notwendige Voraussetzung für den Erfolg eines Unternehmens als Ganzes (vgl. Ferris, Witt & Hochwarter, 2001; Faix & Laier, 1989, 1991; Graf, 2002; Kanning & Bergmann, in Druck; Walter & Kanning, 2003; Witt & Ferris, 2003). Die Gründe für diesen Wandel sind vielfältig (vgl. Kanning, 2005a; von Rosenstiel, 1999; Schuler & Barthelme, 1995). Selbst in der Produktion werden immer mehr Arbeitsaufträge nicht isoliert von einzelnen Mitarbeitern, sondern in Kooperation mit Kollegen abgewickelt. Jenseits der Produktion wächst beständig die Komplexität der Aufgaben, was den Einsatz multiprofessioneller Teams notwendig macht. In beiden Fällen wird das Arbeitsergebnis durch die sozialen Kompetenzen der beteiligten Personen moderiert, denn der einzelne Mitarbeiter kann seine fachlichen Kompetenzen nur noch dann optimal einbringen, wenn die Interaktion zwischen den Kollegen reibungslos funktioniert (vgl. Koreimann, 2002). Das steigende Bildungsniveau der Mitarbeiter sowie die generell fortschreitende Emanzipation breiter Bevölkerungsschichten von kirchlichen und weltlichen Autoritäten lassen Führung zu einer Aufgabe werden, die heute weitaus größere Anforderungen an die sozialen Kompetenzen der Verantwortlichen stellt als jemals zuvor. Darüber hinaus fordern Kunden in unseren Tagen selbstbewusst einen nahezu perfekten Service eine Entwicklung, die nicht nur im öffentlichen Dienst zu grundlegenden Veränderungen im Verhalten führen muss (Kanning, 2002a, 2005b). Im Folgenden gehen wir zunächst der Frage nach, was unter sozialer Kompetenz bzw. sozial kompetentem Verhalten zu verstehen ist. Anschließend werden zwei Modelle vorgestellt, die den Prozess der Entstehung sozial kompetenten Verhaltens beschreiben. Sie bilden die Basis für einen dritten Schritt, bei dem es um die Frage nach den Ursachen für nicht angemessenes Verhalten geht. Es wird sich zeigen, dass die Ursachen vielfältiger Natur sein können und keineswegs nur in der Person des Mitarbeiters zu suchen sind. So vielfältig die Ursachen ausfallen, so unterschiedlich können auch die Interventionsmaßnahmen sein. Will man im eigenen Unternehmen sozial kompetentes Verhalten im Umgang mit Mitarbeitern, Kollegen und Kunden fördern, so sollten im günstigsten Falle Maßnahmen der Personalauswahl, der Personalentwicklung sowie der Organisationsentwicklung Hand in Hand gehen. Wie dies im Prinzip aussehen könnte, wird im letzten Schritt unserer Analyse diskutiert.

2 Soziale Kompetenzen und sozial kompetentes Verhalten So beliebt das Thema soziale Kompetenz in den letzten Jahren geworden ist, so unscharf bleibt doch seine Definition insbesondere in der Praxis der Personalarbeit. Während die einen soziale Kompetenz mit Teamfähigkeit gleichsetzen, sehen andere hierin ein ebenso komplexes wie in sich geschlossenes Persönlichkeitsmerkmal. Wieder andere stellen lange Listen sozialer Kompetenzen auf und nicht selten werden Kompetenzen und Verhaltensweisen in einen Topf geworfen. Erschwerend kommt hinzu, dass der Begriff der sozialen Kompetenz mit einer Vielzahl nicht minder schwammiger Konzepte wie soziale Intelligenz (Cantor & Harlow, 1994; Janker & Merklinger, 1988; Thorndike, 1920), soft skills oder emotionale Intelligenz (Golemann, 1995; zur Kritik: Schuler, 2002) um die Gunst der Personalverantwortlichen wetteifert. Aus Sicht der Psychologie erscheint es zunächst einmal sinnvoll, zwischen Kompetenzen und kompetentem Verhalten zu differenzieren (Ford, 1985; Kanning, 2002b). Kompetenzen versetzen einen Menschen potenziell in die Lage, eine bestimmte Aufgabe erfolgreich lösen zu können. Zu einer tatsächlichen Lösung der Aufgabe kommt es jedoch erst dann, wenn die Kompetenzen in Verhalten umgesetzt werden. Stellen wir uns zur Verdeutlichung einmal ein Kind vor, das über eine weit überdurchschnittliche Intelligenz verfügt (IQ > 130). Ohne jeden Zweifel bringt das Kind die grundlegenden intellektuellen Kompetenzen mit sich, die für eine erfolgreiche Schullaufbahn notwendig wären. Dennoch gibt es tausende hoch begabter Kinder sog. Underachiever, die niemals besonders herausragende Schulleistungen zeigen (Holling & Kanning, 1999). Offensichtlich gelingt es ihnen aus irgendwelchen Gründen nicht, ihre Kompetenzen in Leistungsverhalten zu transformieren. An dieser Stelle wird deutlich, wie wichtig die Unterscheidung zwischen Kompetenzen und Verhalten ist. Allein aus dem Fehlen eines entsprechenden Verhaltens kann nicht zweifelsfrei auf entsprechende Defizite in den Kompetenzen geschlossen werden. Umgekehrt bieten Kompetenzen keine Gewähr für kompetentes Verhalten. Kompetenzen erhöhen lediglich die Wahrscheinlichkeit für das Auftreten kompetenten Verhaltens. Ob und inwieweit Kompetenzen tatsächlich in Verhalten umgesetzt werden, hängt von vielen Faktoren ab, die in der Umwelt und der handelnden Person selbst liegen können (vgl. Abbildung 1). So mag ein sozial kompetenter Mitarbeiter sich nur deshalb nicht entsprechend seiner Fähigkeiten freundlich gegenüber Kunden verhalten, weil ein solches Verhalten von seinen Kollegen sanktioniert werden würde und/oder weil er selbst in sich keine hinreichende Motivation verspürt. Gehen wir nun der Frage nach, was ein sozial kompetentes Verhalten sein könnte. Sozial kompetentes Verhalten ist in unterschiedlichen Berufen und Situationen sinnvollerweise auch unterschiedlich definiert. So kann das betont dominante Verhalten eines Polizeibeamten gegenüber einem randalierenden Fußballfan als durchaus angemessen erscheinen, während dasselbe Verhalten im Hinblick auf einen Rat suchenden Bürger wohl kaum akzeptabel wäre. Für den Anführer eines Bautrupps wird ein anderes Führungsverhalten sozial angemessen sein als für den Leiter einer Projektgruppe in einer großen Werbeagentur. Eine im Konkreten verbindliche Definition sozial kompetenten Verhaltens für jedwede berufliche Situation ist daher ebenso wenig sinnvoll, wie dies beispielsweise die Formulierung einheitlicher Unternehmens-

3 Soziale Kompetenzen in der Personalentwicklung 15 werte für alle Firmen aller Branchen wäre. Jedes Unternehmen wird sowohl bei der Personalauswahl als auch bei der Personalentwicklung nicht umhin kommen, spezifische Anforderungen an das Verhalten der Mitarbeiter zu definieren. Person Umwelt Motivation Zeitdruck Kompetenzen Verhalten Aufgabenlösung etc. Befindlichkeit Verhalten andere etc. Abbildung 1: Zusammenhang zwischen Kompetenz und Verhalten Auf einer abstrakten Ebene wird sozial kompetentes Verhalten über zwei einander ergänzende Merkmale definiert (Kanning, 2002b, 2003, 2005a; Petermann, 1995; Riemann & Allgöwer, 1993). Zum einen muss das fragliche Verhalten darauf ausgerichtet sein, die Ziele des Handelnden zu verwirklichen (Hinsch & Pfingsten, 2002; Waters & Sroufe, 1983), zum anderen muss das Verhalten auch jenseits der Interessen des Akteurs soziale Akzeptanz erfahren (DuBois & Felner, 1996; Waters & Sroufe, 1983). Eine Führungskraft, die sich sozial kompetent verhält, darf demnach weder ihre eigenen (bzw. die unternehmensdefinierten) Ziele noch die Interessen ihrer Mitarbeiter aus dem Blick verlieren. Sozial kompetentes Verhalten steht zwischen einer rücksichtslosen Durchsetzung eigener Ziele und einer blinden Unterordnung der eigenen Ziele unter die Interessen anderer. Die zentrale Grundlage des sozial kompetenten Verhaltens bildet die soziale Kompetenz. Dabei handelt es sich nicht um eine singuläre Eigenschaft, sondern um einen Oberbegriff für Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten einer Person, welche sie in einer konkreten Situation dazu in die Lage versetzen, sozial kompetentes Verhalten zu zeigen (Kanning, 2002b, 2003, 2005a). Das Wissen um Normen und Werte hilft dabei, grundlegende Standards des Sozialverhaltens, die für eine bestimmte Kultur oder eine soziale Gruppe Gültigkeit besitzen, einzuhalten. So wissen wir z. B., dass man sich im Theater oder in der Oper anders verhalten sollte als im Kino, dass wir den allgemeinen Konventionen folgend einen Fremden zur Begrüßung nicht einfach umarmen dürfen etc. Das sozial relevante Wissen kann aber auch sehr viel situationsspezifischer ausfallen. Hierzu zählt etwa die Kenntnis der jeweiligen Funktion und der Eigenarten von Kollegen und Vorgesetzten in einer Organisation. Je

4 16 mehr man über die Personen weiß, desto angemessener kann man sich ihnen gegenüber verhalten. Fähigkeiten sind demgegenüber abstrakte Verhaltenspotenziale, die im Sinne eines Persönlichkeitsmerkmals situationsübergreifend wirken (vgl. Kanning & Holling, 2004; Kanning, 2004). Hierzu zählt im sozialen Kontext beispielsweise die Fähigkeit, sich durchzusetzen oder sich in Teams integrieren zu können. Als Fertigkeiten bezeichnen wir schließlich sehr konkrete, erlernte Verhaltenspotenziale (vgl. Kanning, 2004) wie etwa Begrüßungsrituale. Kompetenzprofil Person A Durchsetzung Rhetorik Perspektivenübernahme Kompetenzprofil Person B Durchsetzung Rhetorik Perspektivenübernahme Anforderungsprofil Passung Person A: hohe Wahrscheinlichkeit für sozial kompetentes Verhalten Passung Person B: geringe Wahrscheinlichkeit für sozial kompetentes Verhalten Abbildung 2: Zusammenspiel zwischen Kompetenz- und Anforderungsprofil

5 Soziale Kompetenzen in der Personalentwicklung 17 Ein Bewerber oder Mitarbeiter ist somit also nicht an sich sozial kompetent oder inkompetent, sondern verfügt über ein ganzes Set sozialer Kompetenzen, die sich im Hinblick auf eine konkrete Anforderungssituation als mehr oder minder nützlich erweisen. Jede dieser Kompetenzen kann als eine eigenständige Merkmalsdimension aufgefasst werden, die jeweils individuell ausgeprägt ist. Ob der Mitarbeiter letztlich sozial kompetentes Verhalten zeigen kann, hängt von mehreren Faktoren ab. Zunächst ist wichtig, wie gut sein eigenes Kompetenzprofil zum Anforderungsprofil der beruflichen Situation passt. In Abbildung 2 wird dieser Sachverhalt skizziert. Auf der linken Seite sehen wir das Profil sozialer Kompetenzen eines bestimmten Mitarbeiters (Person A). Der Mitarbeiter ist beispielsweise nicht sehr durchsetzungsfähig, dafür aber rhetorisch geschickt und kann sich gut in andere Menschen hineinversetzen. Trifft er an seinem Arbeitplatz nun besonders häufig auf Situationen, die genau ein solches Merkmalsprofil erfordern, so ist die Wahrscheinlichkeit, dass er sozial kompetentes Verhalten zeigt, sehr viel höher als bei einem Kollegen, der ein völlig anderes Kompetenzprofil aufweist (Person B). Problematisch sind für ihn hingegen berufliche Situationen, die etwa nach einer Versetzung oder einer Beförderung ein völlig anderes Kompetenzprofil erfordern (z. B. größere Durchsetzungsfähigkeit). Doch selbst dann, wenn das Kompetenzprofil eines Mitarbeiters optimal zum Anforderungsprofil der Situation passt, ist ein sozial kompetentes Verhalten keineswegs garantiert. Abgesehen von aktuellen Unpässlichkeiten, wie etwa Krankheiten oder großer beruflicher Belastung, ist nicht jeder Mitarbeiter auch hinreichend motiviert, seinen Kompetenzen angemessene Taten folgen zu lassen (vgl. Abbildung 1). An dieser Stelle wird erneut deutlich, warum zwischen sozialen Kompetenzen und sozial kompetentem Verhalten lediglich eine Wahrscheinlichkeitsbeziehung besteht. Je besser das Kompetenzprofil des Mitarbeiters zum Anforderungsprofil der beruflichen Aufgaben passt, je motivierter er sich darüber hinaus zeigt, seine Kompetenzen auch einzusetzen und je weniger er durch andere Einflussfaktoren (Zeitdruck, Krankheit etc.) an der Umsetzung gehindert wird, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass er sich in einer bestimmten beruflichen Situation sozial kompetent verhält. Auch wenn wir letztlich immer arbeitsplatzspezifisch schauen müssen, über welche sozialen Kompetenzen ein Mitarbeiter verfügen sollte, stellt sich die Frage, welche sozialen Kompetenzen prinzipiell zu unterscheiden sind. Die Forschung kann diese Frage bis heute nicht befriedigend beantworten. Viele Autoren legen Kompetenzkataloge vor, die letztlich immer auf Plausibilitätsbetrachtungen beruhen, die bislang nicht empirisch fundiert werden konnten. So verwundert es denn auch nicht, wenn sich derartige Kompetenzkataloge in Umfang und Inhalt sehr deutlich voneinander unterscheiden (z. B. Argyle, 1969; Riggio, 1986; Schuler & Barthelme, 1996). Kanning (in Vorbereitung) sammelt in einer Analyse aktueller bzw. häufig zitierter Kompetenzkataloge mehr als 100 Kompetenzbegriffe, bei denen es sich allerdings in starkem Maße um Synonyme handelt. Zusammenfassend bleiben immer noch 21 Kompetenzen übrig. Erste faktorenanalytische Untersuchungen fördern je nach Stichprobe vier bis fünf Faktoren zweiter Ordnung zu Tage. Diese Faktoren zweiter Ordnung können wir als Sekundärkompetenzen verstehen, die sich auf einer abstrakteren Betrachtungsebene aus dem Zusammenwirken mehrerer einander beeinflussender Primärfaktoren ergeben. In Abbildung 3 wird die häufiger zu findende vierfakto-

6 18 rielle Struktur dargestellt. Ob es sich hierbei um eine stabile Struktur handelt, muss die weitere Forschung erst noch zeigen. Primärkompetenzen Sekundärkompetenzen Prosozialität Unterstützung anderer Perspektivenübernahme Wertepluralismus Interessen anderer berücksichtigen Zuhören können Unterstützung einfordern Soziale Orientierung Selbstkontrolle Emotionale Stabilität Handlungsflexibilität Internalität Selbststeuerung Durchsetzungsfähigkeit Konfliktbereitschaft Eigene Interessen vertreten Extraversion Entscheidungsfreudigkeit Wettbewerb Offensivität Selbstdarstellung Indirekte Selbstaufmerksamkeit Personenwahrnehmung Verdeckte Einflussnahme Direkte Selbstaufmerksamkeit Reflexibilität Abbildung 3: Primäre und sekundäre soziale Kompetenzen Inhaltlich erscheinen die vier Sekundärkompetenzen mehr als plausibel. Entsprechend unserer Definition sozial kompetenten Verhaltens muss der Mitarbeiter in der Lage sein, seine eigenen Ziele erfolgreich zu vertreten (Offensivität). Dabei darf er die Interessen der sozialen Umwelt nicht mit Füßen treten (soziale Orientierung). Sozial kompetentes Verhalten setzt damit zwangsläufig voraus, dass man sensibel ist für das, was um einen herum passiert und wie das Umfeld auf dieses Verhalten reagiert (Reflexibilität). Schließlich nützt all dies nicht viel, wenn der Mitarbeiter nicht in der Lage ist, sein eigenes Verhalten in der konkreten Situation gezielt zu kontrollieren (Selbstkontrolle). Jenseits all dieser Fähigkeiten spielt das Wissen um menschliches Verhalten, Normen und Werte des jeweiligen Handlungskontextes eine wichtige Rolle (s. u.). Da das Wissen ein hohes Maß an Kontextspezifität aufweist (z. B.

7 Soziale Kompetenzen in der Personalentwicklung 19 Wissen um die Rollen der Mitarbeiter in einem Unternehmen, um Unternehmenswerte etc.), wurde es in unserer allgemeinen Analyse sozialer Kompetenzen (Abbildung 3) nicht berücksichtigt. In der Praxis können Kompetenzkataloge und die daraus resultierenden, abstrakten Messinstrumente als Screeningverfahren dienen (vgl. Kanning, 2003, 2004). Letztlich wird jedoch kein Unternehmen daran vorbeikommen, sich intensiver mit der Frage nach den spezifischeren Anforderungen, die unterschiedliche Arbeitsplätze an die sozialen Kompetenzen der Mitarbeiter stellen, auseinanderzusetzen. An die Seite der allgemeinen sozialen Kompetenzen, wie sie in Abbildung 3 skizziert werden, gesellen sich somit spezifische soziale Kompetenzen (Reschke, 1995; Kanning 2005a). Spezifische soziale Kompetenzen ergeben sich auf zwei Wegen, entweder über die anwendungsbezogene Bündelung allgemeiner sozialer Kompetenzen oder über die kontextspezifische Neudefinition einer sozialen Kompetenz. Durch Bündelung können andere als die in Abbildung 3 dargestellten Sekundärkompetenzen entstehen. Ein gutes Beispiel hierfür ist die Teamfähigkeit, die sich in unseren Analysen kein einziges Mal als kohärenter Faktor nachweisen ließ. Durch Bündelung lässt sich Teamfähigkeit als ein je nach Anforderungen des Arbeitsplatzes spezifisches Set primärer Kompetenzen definieren (vgl. Abbildung 4). Durch eine kontextspezifische Neudefinition entstehen Kompetenzen, die in gewisser Weise Ableger allgemeiner Kompetenzen darstellen. So ist es sicherlich sinnvoll, Durchsetzungsfähigkeit für einen Vorarbeiter in der Produktion anders zu definieren als für einen Geschäftsführer. Teamfähigkeit für Arbeitsplatz 1 Extraversion Perspektivenübernahme Unterstützung anderer Selbstkontrolle Zuhören können Teamfähigkeit für Arbeitsplatz 2 Extraversion Perspektivenübernahme Unterstützung anderer Selbstkontrolle Durchsetzungsfähigkeit Abbildung 4: Hypothetische Struktur der Teamfähigkeit für zwei Arbeitsplätze

8 Entstehung sozial kompetenten Verhaltens Bevor man sich mit der Frage beschäftigt, wie man die sozialen Kompetenzen bzw. das Sozialverhalten der eigenen Mitarbeiter positiv beeinflussen kann, ist es sinnvoll, zunächst einmal die Frage nach der Entstehung sozial kompetenten Verhaltens zu stellen. Erst wenn man weiß, wie sozial kompetentes Verhalten zustande kommt, entwickelt man ein tiefer gehendes Verständnis und kann darauf aufbauend eine systematische Interventionsstrategie entwerfen. Nachfolgend werden zwei einander ergänzende Modelle vorgestellt. Das Modell der elaborierten Steuerung des Sozialverhaltens beschreibt einen rational gesteuerten Prozess, der zu einem sozial kompetenten Verhalten führen kann. Das Modell erklärt insbesondere die Verhaltenssteuerung in neuartigen Situationen und kann dabei helfen, ein unangemessenes Verhalten systematisch Schritt für Schritt in seiner Entstehung zu analysieren und ggf. zu korrigieren. An seine Seite stellen wird das Modell der automatisierten Steuerung des Sozialverhaltens. Hiermit wird der Tatsache Rechnung getragen, dass unser routiniertes Alltagsverhalten in der Regel nicht sehr differenziert durchdacht, sondern eher so nebenbei abläuft (Bargh & Chartrand, 1999). Das Modell der elaborierten Steuerung des Sozialverhaltens (Kanning, 2002b, ausführlicher: 2005a) folgt den Prinzipien der Handlungstheorie (z. B. Argyle, 1967; Greif, 1987; Miller, Galanter & Pribram, 1960). Am Anfang einer Handlung steht zunächst eine Situationsanalyse. Der Handelnde muss sich darüber im Klaren werden, welches Ziel er erreichen will und wie die Rahmenbedingungen beschaffen sind. Anschließend muss er aus den potenziell in dieser Situation zur Verfügung stehenden Verhaltensalternativen eine auswählen, die ihm den größten Erfolg verspricht. In Phase 3 kommt es dann zur eigentlichen Handlung, die in Phase 4 evaluiert wird. Im Zentrum steht dabei die Frage, ob er das gesteckte Ziel tatsächlich erreichen konnte oder es verfehlt hat. Fällt der Zustand befriedigend aus, so ist der Handlungsprozess an dieser Stelle beendet. Ist die neue Situation jedoch weiterhin unbefriedigend, steigt der Akteur in einen zweiten Handlungszyklus ein und versucht sich aufs Neue. Vor dem Hintergrund unserer Definition sozial kompetenten Verhaltens kann dieser Prozess sehr viel differenzierter beschrieben werden (vgl. Abbildung 5). Verdeutlichen wir uns den genauen Ablauf einmal an einem einfachen Beispiel aus dem Berufsalltag: Ein Vorgesetzter muss das alljährlich stattfindende Zielvereinbarungsgespräch mit einem Mitarbeiter führen. Im Vorfeld der Sitzung hat er eine Leistungsbeurteilung vorgenommen und ist wie in den Jahren zuvor zu einem nicht befriedigenden Ergebnis gelangt. Der Mitarbeiter zeigt im Vergleich zu seinen Kollegen erhebliche Leistungsdefizite, hat aber die schon mehrfach an ihn herangetragenen Angebote zur Weiterbildung nicht wahrgenommen. Nun ist der Vorgesetzte an einem Punkt angelangt, an dem er unmissverständlich deutlich machen muss, dass es so nicht mehr weitergehen kann. Am Anfang des Handlungsprozesses steht die Situationsanalyse. Der Vorgesetzte muss entscheiden, welche Ziele er mit diesem Gespräch verfolgen möchte. Dabei können sehr kurzfristige Ziele und auch längerfristige Ziele nebeneinander stehen oder einander ergänzen (Fuchs, 1995). So möchte er z. B., dass der Mitarbeiter nach dem Gespräch die Brisanz der Situation richtig einschätzt, bereit ist, an sich zu arbei-

9 Soziale Kompetenzen in der Personalentwicklung 21 ten und in einigen Wochen definitiv eine Weiterbildungsveranstaltung besucht. Kurzfristiger betrachtet ist es wichtig, dass der Mitarbeiter seinem Vorgesetzten zunächst einmal zuhört und nicht gleich blockiert. Auch sollte der Mitarbeiter offen seine eigene Sicht der Dinge darlegen. Neben den eigenen Zielen muss sich der Vorgesetzte aber auch Gedanken über die Ansprüche der sozialen Umwelt machen. Zur sozialen Umwelt zählt der betroffene Mitarbeiter selbst, aber auch dessen Kollegen sowie die Ansprüche der Kunden. An dieser Stelle offenbart sich bereits die Komplexität der Situationsanalyse. Mit großer Wahrscheinlichkeit werden seine eigenen Ziele und die Ansprüche, die die Umwelt an sein Verhalten stellt, nicht völlig deckungsgleich sein. So erwarten die Kollegen vielleicht, dass er dem Betroffenen keine weitere Chance gibt und ihn in eine andere Abteilung versetzt, während der Betroffene selbst möglicherweise mehr Rücksichtnahme im Hinblick auf seine private Situation einfordert. In der Situationsanalyse muss mithin eine Abwägung erfolgen, bei der weder die Ziele des Vorgesetzten noch die Ansprüche der Umwelt auf der Strecke bleiben. Das bedeutet allerdings nicht, dass man sich immer auf halber Strecke treffen muss. So kann ein sozial kompetentes Verhalten z. B. durchaus dazu führen, dass man den Mitarbeiter in eine andere Abteilung versetzt, dies aber in einer Art und Weise macht, die für den Betroffenen akzeptabel ist und ihm auch akzeptable Perspektiven für die Zukunft eröffnet. soziale Kompetenzen Analyse der aktuellen Situation Analyse der Verhaltensoptionen Ausführung des Verhaltens Analyse der Konsequenzen eigene Ziele Ansprüche der sozialen Umwelt Optionen generieren Konsequenzen für eigene Ziele und Ansprüche der Umwelt antizipieren skills Konsequenzen für eigene Ziele und Ansprüche der Umwelt analysieren Aufgabe nicht gelöst Aufgabe gelöst Abbildung 5: Modell der elaborierten Steuerung des Sozialverhaltens Auf die Situationsanalyse folgt die Analyse der Verhaltensoptionen. Der Vorgesetzte muss sich überlegen, wie er sich vor dem Hintergrund der eigenen Ziele und den Ansprüchen der Umwelt am besten verhalten sollte. Dabei ist erneut zwischen kurzfristigen und langfristigen Verhaltensoptionen zu unterscheiden. Kurzfristig betrachtet geht es z. B. um die Frage, ob er dem Mitarbeiter zu Beginn des Gespräches die Möglichkeit gibt, seine Sicht der Dinge zu schildern, oder ob er gleich mit seiner

10 22 eigenen Bewertung in das Gespräch einsteigt. Langfristiger betrachtet, kann er sich eine komplexe Verhaltensstrategie zurechtlegen, die das Gespräch in seinem gesamten Ablauf strukturiert. In der dritten Phase des Handlungszyklus kommt es zur Umsetzung des ausgewählten Verhaltens. Während die beiden vorherigen Phasen durch das Denken geprägt waren, kommt es diesmal auf die verhaltensbezogenen Fähigkeiten und Fertigkeiten des Vorgesetzten an. Verfügt er nicht über die notwendigen skills, so kann ein an sich sinnvolles Verhalten nicht adäquat umgesetzt werden. Nimmt sich der Vorgesetzte beispielsweise vor, freundlich und gelassen das Gespräch zu beginnen, ist de facto aber nicht in der Lage, Freundlichkeit zu zeigen, so wird er zumindest in diesem Punkt an der Ausführung scheitern. Ob das ausgewählte und umgesetzte Verhalten den Handelnden letztlich einen Schritt weiter gebracht hat, wird in der letzten Phase der Phase der Analyse der Konsequenzen untersucht. Der Vorgesetzte muss schauen, inwieweit die Handlung tatsächlich dazu beigetragen hat, seine eigenen Ziele sowie die Ansprüche der Umwelt zu befriedigen. Wie in den Schritten 1 und 2 kann die Analyse kurzfristige oder langfristige Betrachtungen einschließen. Eine kurzfristige Evaluation wäre in unserem Beispielfall etwa die Frage nach dem Nutzen eines freundlichen Gesprächsbeginns: Ist es dem Vorgesetzten gelungen, durch die Art der Begrüßung und Einleitung den Mitarbeiter erst einmal zu einer offenen und nicht abwehrenden Grundhaltung zu bewegen? Langfristig betrachtet wird er sich am Ende des Gespräches oder auch erst einige Monate nach dem Gespräch fragen, welchen Erfolg er mit seiner Strategie insgesamt betrachtet erzielen konnte. Fällt die Evaluation rundum positiv aus, so besteht kein Bedarf zur Nachbesserung. Das Verhalten kann zusammenfassend als sozial kompetent bezeichnet werden. Ist dies nicht der Fall, so kann der Handlungszyklus in die nächste Runde gehen. Der Handelnde sucht den Fehler im Prozess und entscheidet sich beispielsweise für die Auswahl einer anderen Verhaltensweise. Kurzfristig verändert der Vorgesetzte somit sein Verhalten in der konkreten Situation also in Abhängigkeit von den Resultaten seines Verhaltens. Er reagiert flexibel auf die sich beständig verändernde Situation. Betrachten wir hingegen langfristige Evaluationen (Hat der Mitarbeiter im Laufe des folgenden Quartals sein Verhalten verändert?), kommt erschwerend hinzu, dass sich inzwischen auch die eigenen Ziele oder die Ansprüche der Umwelt geändert haben könnten. So werden die Kollegen des fraglichen Mitarbeiters z. B. zunehmend ungehaltener reagieren, wenn sie über lange Zeit hinweg die Minderleistung eines Einzelnen durch eigene Mehrleistung kompensieren müssen. Der gesamte Prozess der elaborierten Verhaltenssteuerung wird beeinflusst durch die sozialen Kompetenzen des Handelnden (vgl. Abbildung 5). Erst seine Kompetenzen ermöglichen ihm eine erfolgreiche Bewältigung der einzelnen Phasen. In der ersten Phase ist beispielsweise die Fähigkeit zur Perspektivenübernahme gefragt. Je weniger sich der Vorgesetzte aus unserem Beispiel in seinen Mitarbeiter hineinversetzen kann, desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit, dass er dessen Ansprüche auch adäquat einschätzt und im weiteren Handlungsverlauf berücksichtigt. In der zweiten Phase überlegt der Vorgesetzte, welche Verhaltensoptionen ihm zur Verfügung stehen. Dabei reflektiert er indirekt seine eigenen Kompetenzen. Jemand, der nicht durchsetzungsstark ist, wird sich auch dann nicht für eine offensive Strategie entscheiden, wenn sie objektiv betrachtet die beste Wahl wäre. Phase 3 setzt vielfäl-

11 Soziale Kompetenzen in der Personalentwicklung 23 tige soziale Kompetenzen im Bereich der Fähigkeiten (z. B. emotionale Stabilität) und Fertigkeiten (z. B. aktives Zuhören) voraus. In der letzten Phase kommt es u. a. auf die Kompetenz der Personenwahrnehmung an. Erkennt der Vorgesetzte in der Mimik und im Verhalten seines Mitarbeiters, wie dieser sich fühlt und ob aus Sicht des Mitarbeiters das Gespräch Akzeptanz findet? Wir sehen, sozial kompetentes Verhalten ist das Ergebnis eines sehr komplexen Prozesses. Nur die wenigsten Menschen durchlaufen allerdings den oben skizzierten Prozess der elaborierten Verhaltenssteuerung bewusst und reflektiert Schritt für Schritt. Dies gilt insbesondere für Routinehandlungen wie etwa dem Gespräch zwischen einer Verkäuferin an der Kasse im Supermarkt und einem beliebigen Kunden. In Routinesituationen dürfte sich der Ablauf weitaus einfacher gestalten. Dieser stark vereinfachte Prozess wird durch das Modell der automatisierten Steuerung des Sozialverhaltens beschrieben (Kanning, 2002b, ausführlicher: 2005a). Er besteht aus lediglich zwei Phasen (vgl. Abbildung 6). soziale Kompetenzen Situationsanalyse: Ziele und soziale Hinweisreize Verhalten soziale Kompetenzen Abbildung 6: Modell der automatisierten Steuerung des Verhaltens In Phase 1 erfolgt eine vereinfachte Situationsanalyse. Die Verkäuferin kennt ihre eigene Ziele (z. B. schnell und freundlich den Kaufakt abwickeln) und nimmt einen sozialen Hinweisreiz (Forgas, 1987; Argyle, 1979) wahr, den sie schon sehr oft in gleicher Weise erlebt hat. Dieser Hinweisreiz besteht beispielsweise darin, dass ein Kunde seine Produkte aus dem Einkaufswagen nimmt und auf das Laufband legt. In dieser Situation bedarf es keiner besonderen Abwägung zwischen Interpretationsalternativen. In nahezu 100 % der Fälle deutet das Verhalten des Kunden unmissverständlich darauf hin, dass er den Kaufakt abwickeln möchte. Zusätzlich lehrt die Erfahrung die Verkäuferin, dass auch der Kunde nahezu immer einen reibungslosen aber freundlichen Ablauf erwartet.

12 24 In dieser Situation wechselt sie blitzartig in die Verhaltensphase: Wie in tausend völlig gleich gelagerten Fällen zieht sie die Produkte der Reihe nach über den Scanner und teilt dem Kunden den Kaufpreis mit. Hieraufhin springt die Situation in eine weitere Phase der Situationsanalyse. Der Kunde hält ihr einen Geldschein entgegen. Erneut bedarf es keiner tief greifenden Interpretation eigener Ziele und der Ansprüche der Umwelt. Routiniert erfolgt, unmittelbar nachdem der Hinweisreiz wahrgenommen wurde, der Vollzug desjenigen Verhaltens, das sich unzählige Male zuvor in gleichen Situationen als sozial kompetent erwiesen hat (Verhaltensphase): Die Verkäuferin nimmt den Schein, rechnet ab und gibt dem Kunden das Wechselgeld zurück. Dabei spult sie standardmäßig Höflichkeitsfloskeln ( Danke schön. Bitte sehr. Schönen Tag noch. ) ab und wartet auf den nächsten Kunden. Analog zum Modell der elaborierten Steuerung des Sozialverhaltens wirken die sozialen Kompetenzen als der Erdboden, auf dem das Sozialverhalten mehr oder minder gut gedeiht. So kann die Verkäuferin z. B. ohne minimale Fähigkeiten im Bereich der Personenwahrnehmung spezifischere Hinweisreize, wie etwa eine Verärgerung im Gesicht des Kunden, als solche gar nicht erkennen und ihre beruflichen Aufgaben ohne ein Mindestmaß an Extraversion erfolgreich bewältigen. Die allermeisten Handlungen des beruflichen Alltags dürften sich eher nach dem Modell der automatisierten Verhaltenssteuerung vollziehen. Auch wenn die Arbeit nicht so eintönig ist, wie die der Kassiererin aus unserem Beispiel, durchleben wir alle tausendfach gleichartige soziale Situationen, für die wir Standardverhaltensweisen gelernt haben, die sich in der Vergangenheit nahezu immer bewährten. Es ist daher sehr sinnvoll, automatisiert zu handeln. Mehr noch, die Fähigkeit zur automatisierten Steuerung des Sozialverhaltens ist eine wichtige Voraussetzung dafür, dass wir uns in einer komplexen Umwelt angemessen verhalten können. Gleichwohl bietet die Routine auch Gefahren. Eine explizite Evaluation ist nicht vorgesehen und daher kann manch eine Routinehandlung immer wieder auch zu Fehlverhalten führen, ohne dass der Handelnde dies merkt. So mag die Verkäuferin beispielsweise jeden Kunden ohne Ansehen der Person völlig gleich abfertigen und übersieht dabei, dass manche Kunden noch Fragen hätten oder lieber ein Schwätzchen mit der Kassiererin halten würden, statt nur möglichst schnell abgefertigt zu werden. Dies ist ein Beispiel dafür, dass Sozialverhalten trotz Routine nicht zum gewünschten Ergebnis führt. Doch auch beim elaborierten Vorgehen besteht keine Garantie für sozial kompetentes Verhalten, wie wir im folgenden Abschnitt sehen werden. 1.3 Entstehung sozial inkompetenten Verhaltens Angesichts der Komplexität der Prozesse, die sozial kompetentes Verhalten bedingen, überrascht es nicht, wenn auch die Ursachen für sozial inkompetentes Verhalten vielgestaltig sind. Dabei ist ein Verhalten letztlich natürlich nicht einfach kompetent oder inkompetent. Vielmehr lassen sich zwischen beiden Extremen zahlreiche Schattierungen denken. Das Ausmaß der Unangemessenheit eines Verhaltens kann aus zwei unterschiedlichen Perspektiven erschlossen werden. Zum einen aus der Per-