Klinikum Nürnberg. Medizin heute. Notaufnahme perfekter Ablauf nach unsichtbaren Regeln. Jahresbericht ein Unternehmen Ihrer Stadt

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1 Klinikum Nürnberg Medizin heute Notaufnahme perfekter Ablauf nach unsichtbaren Regeln Jahresbericht 2008 ein Unternehmen Ihrer Stadt

2 Dr. Dr. Gün Leitungskonferenz Strukturen Vorstand Dr. Alfred Estelmann VOR Personal u Peter Schu Infrastrukt Dr. Andrea Medizinische Dienstleister Kliniken Klinik für Anästhesiologie und operative Intensivmedizin ChA Prof. Dr. Dieter Heuser PDLNotburgaWolff PDL Christian Riegel Apotheke Dr. Günther Scherbel Institut für Klinische Chemie, Laboratoriumsmedizin Transfusionsmedizin - Zentrallabor ChA Prof. Dr. Thomas Bertsch Institut für Klinikhygiene, Medizinische Mikrobiologie und Klinische Infektologie ChA PD Dr. Heinz-Michael Just Institut für Pathologie ChA Prof. Dr. Wünsch Klinik u. Institut für Physikalische u. Rehabilitative Medizin und für Naturheilverfahren ChÄ Dr. Gabriele Lichti PDL Hannelore Seifert Überleitung, Nachsorge, Sozialarbeit Jutta Heimlich Institut für Sportmedizin Jutta Heimlich Anäs Ap ZL H P Phys SN IS Institut für Diagnostische und Interventionelle Radiologie - KNS ChA PD Dr. Dr. Reinhard Loose Institut für Diagnostische und Interventionelle Radiologie - KNS ChA Dr. Ingrid Bär Klinik und Institut für Nuklearmedizin ChA Dr. Johann Kauntz PDL Hannelore Erb Institut für Medizinische Physik Dr. Michael Wucherer Berufsfachschule für Medizinisch-technische Radiologieassistenten Dr. Michael Wucherer Klinik für Radioonkologie Ltd. Ärzte: Dr. Stefan Birkenhake Dr. Clemens Albrecht PDL Renate Wegerer R-D (N) R-D (S) R-N R-Ph R-T Klinik für Allgemein-, Viszeralund Thoraxchirurgie ChA Prof. Dr. Hubert Stein PDL Dirk Münch Klinik für Unfall- und Orthopädische Chirurgie ChA PD Dr. Hans-Werner Stedtfeld PDL Hannelore Seifert Klinik für Gefäßchirurgie, Vasculäre und Endovasculäre Chirurgie ChA Prof. Dr. Dieter Raithel PDL Brigitte Schultheis Neurochirurgische Klinik ChA Prof. Dr. Hans-Herbert Steiner PDL Brigitte Schultheis Klinik für Plastische, Wiederherstellende und Handchirurgie ChA PD Dr. Bert Reichert PDL Brigitte Schultheis Klinik für Herzchirurgie ChA Prof. Dr. Theodor Fischlein PDL Brigitte Schultheis Medizinische Klinik 1 Aufnahme, Intensiv I-1 (KNN) I-2 (KNS) I-3 (KNS) I-4 (KNS) I-5 (KNS) I-6 (KNS) II-1 (KNN) Hautklinik ChA Prof. PDL Hann Klinik für ChA Prof. PDL Hann Hals-Nase ChA Prof. PDL Rena PDL Uwe S Klinik für und Plasti ChA Prof. PDL Brigitt Urologisc ChA Prof. PDL Dirk M PDL Uwe S Klinik für ChÄ Prof. Schwer ChÄ Pro PDL Re PDL Uw Pflegeüberleitung Sybille Thiel PÜ ChA PD Dr. Michael Christ PDL Uwe Stadelmayer PDL Christian Riegel Schwer ChÄ Pr PDL Re Sozialarbeit und Patientennachsorge SPN Beate Neuffer Interdisziplinäre Zentren / Übergreifende Funktionen Medizinische Klinik 2 II-2 (KNN) Schwerpunkt Geriatrie ChA Prof. Dr. Cornel Sieber PDL Bernhard Szerbinski Zentrum und Jugen Zentrumsle ChA Prof. Interdisziplinäres Brustzentrum Kontinenzzentrum Medizinisches Versorgungszentrum Kaufm. Leitung und Koordination Benno Kiermeier Perinatalzentrum Schwerpunkt Geburtshilfe Schwerpunkt Neonatalogie Schlafmedizinisches Zentrum Schlaflabor u. Schlafambulanz Prostatazentrum Schmerz- Tagesklinik (Schmerzzentrum) Zentrum für Altersmedizin BruZ KonZ MVZ ProZ SchmTK ZfA Zentrum für Schwerbrandverletzte Zentrum für operative Kurzeingriffe Darmzentrum Notaufnahme KNN KNS Untersuchungs- u. Behandlungsbereich Zentrale Funktionseinheit Zentrale OP-Abteilung Ernährungsberatung ZOK DZ U&B/NW ZFE ZOP EB Medizinische Klinik 3 Schwerpunkt Pneumologie ChA Prof. Dr. Joachim Ficker PDL Bernhard Szerbinski Medizinische Klinik 4 Schwerpunkt Nephrologie u. Hypertensiologie ChA Prof. Dr. Kai-Uwe Eckardt PDL Werner Ruder Medizinische Klinik 5 Onkologie / Hämatologie ChA Prof. Dr. Martin Wilhelm PDL Hannelore Erb Medizinische Klinik 6 Gastroenterologie, Hepatologie, Ernährung Endokrinologie, Diabetes ChA Dr. Herbert Muschweck PDL Doris Lauber PDL Dirk Münch II-3 (KNN) II-4 (KNS) II-5 (KNN) II-6 (KNN) Bereich ChA Pro PDL Jud Bereich BL OA D PDL Jud Augenklin PD Dr. Jos PDL Dirk PDL Uwe S Klinik für und Psych ChA Dr. D PDL Brigitt Klinik für und Psych ChA Prof. PDL Brigitt Zentrum für plastisch- rekonstruktive und ästhetische Chirurgie Studienzentrum SZ Medizinische Klinik 8 Schwerpunkt Kardiologie II-8 (KNS) Klinik für Jugendps Intermediate Care Anäs-IMC ChA Prof. Dr. Matthias Pauschinger PDL Ankica Krizanovic ChA Dr. V PDL Brigitt

3 twicklung und Medizin MED Medizin und Ökonomie Stab VOR- MÖ Klinikum Nürnberg ter Niklewski Dr. Brigitte Spachmüller Zentrales Controlling VOR- C nd Patientenversorgung PPV Gerhard Röttenbacher h Innenrevision VOR- IR ur und Steuerung Becke INF Helmut Hofmann Stab des Vorstandes Horst-Dieter Stein VOR- ST Zentrale Dienste und Beteiligung Tochterunternehmen Dr. Erwin Schultz elore Erb Neurologie III (KNN) IV (KNS) Unternehmensentwicklung und betriebliche Prävention Stephan Kolb Centrum für Pflegeberufe Dagmar Guejgueji-Vogt Schulleitung: Eva-Maria Marschall CfP UE Krankenhäuser Nürnberger Land GmbH Geschäftsführer : Dr. Andreas Becke Dr. Michael Hitzschke Ambulantes Rehabilitationszentrum KNL ARZ Dr. Frank Erbguth lore Seifert n-ohrenklinik Dr. Viktor Bonkowsky e Wegerer tadelmeyer Mund-, Kieferscher Gesichtschirurgie Dr. Dr. Mark Farmand e Schultheis e Klinik Dr. Christian Bornhof ünch tadelmeyer Frauenheilkunde Dr. Cosima Brucker V (KNN) VI (KNS) VII (KNN) VIII (KNN) Centrum für Kommunikation, Information und Bildung Stephan Kolb Arbeitssicherheit Thomas Fluhrer Betriebsärztlicher Dienst Dr. Dietmar Brandl Qualitäts- und Risikomanagement Carmen Rhein Personal und Ressourcen Jürgen Hempel Personalmanagement Jürgen Hempel Dezentrales Controlling und Ressourcensteuerung Jürgen Hempel Organisationsentwicklung N.N. CeKIB AS BÄD QM VD-1 / P VD-1 / DC VD-1 / OE VD-1 (gemeinsam mit der DRV Nordbayern) Geschäftsführerin : Jutta Heimlich Gesellschaft des Klinikums Nürnberg mbh ("medizinplus") Geschäftsführer : Dr. Andreas Becke International Departement Tanya Porter Klinikum Nürnberg Service-Gesellschaft Dr. Andreas Becke Karlheinz Moßner KNG ID KNSG punkt: Gynäkologie f. Dr. Cosima Brucker nate Wegerer e Stadelmeyer VIII-1 (KNN) Kosten- und Leistungsrechnung Gabriele Buchmann Einkauf Frank Wilhelm VD-1 / KLR VD-1 / E punkt: Geburtshilfe of. Dr. Cosima Brucker nate Wegerer für Neugeborene, Kinder dliche iter : Dr. Jan-Holger Schiffmann VIII-2 (KNS) IX (KNS) : Pädiatrie IX-1 (KNS) f. Dr. Jan-Holger Schiffmann ith Peltner : Kinderchirurgie IX-2 (KNS) r. Karl Bodenschatz ith Peltner ik X (KNN) Materialwirtschaft Hermann Frank VD-1 / MW Finanzen und VD-2 Beteiligungsmanagement Jürgen Mader Tel Konzernsteuerung Kurt Wilde Buchhaltung Heidi Müller Patientenaufnahme und Leistungsabrechnung Klaus Nachreiner Betriebswirtschaft Alfred Lahmer Recht Sabine Beßler Bau, Technik und Service Karlheinz Moßner VD-2 / KHT VD-2 / B VD-2 / PA VD-2 / BW VD-2 / R VD-3 Personalvertretung Gleichstellungsbeauftragte Hildegard Koppen Beauftragte / Vertretungen Schwerbehindertenvertretung Christina Lehner Patientenvertretung Evangelische Seelsorge PR Kh GB SBV PatV ES ef Schmidbauer ünch tadelmeyer Bauplanung u. Liegenschaften Peter Bartl VD-3 / PL Katholische Seelsorge KS Psychiatrie otherapie. Günter Niklewski e Böhler Psychosomatische Medizin otherapie Dr. Wolfgang Söllner e Böhler Kinder- und ychiatrie, Psychotherapie ktor Herlitz e Böhler / Manfred Rose XI-1 (KNN) XI-3 (KNN) XI-4 (KNN) Bau Komm. Klaus Hämmerl Technik Hans Wittmann Informationsverarbeitung Helmut Schlegel Betriebsdienste Margarethe Wagenhäuser Transportdienste Gertrud Behrmann-Jansen Sterilgutversorgung Rolf Haag VD-3 / B VD-3 / T VD-3 / IV VD-3 / BD VD-3 / TD VD-3 / ZSVA Büro Schwesternschaft Bayrisches Rotes Kreuz e. V. Büro Rummelsberger Anstalten der Inneren Mission e.v. Abfall- / Umweltschutzbeauftragter Wolfgang Ankelmann Datenschutzbeauftragte Alice Böhm IV-Koordinator Kliniken Dr. Theodor Denzel BRK DIAK H-UWS DSB IVK-KL Stand : 01. Februar 2009 Kh/VD-1/OE Högner

4 Medizin heute Notaufnahme perfekter Ablauf nach unsichtbaren Regeln Jahresbericht 2008

5 Impressum: Herausgeber: Klinikum Nürnberg, Prof.-Ernst-Nathan-Str. 1, Nürnberg V.i.S.d.P.: Peter Petrich CvD: Doris Strahler Redaktion: Axel Bredehöft, Bianca Diekmann, Justina Mehringer, Bernd Siegler, Doris Strahler Fotos: Roland Fengler, Giulia Iannicelli, Rudi Ott, Bernd Siegler Gestaltung: Jo Meyer Druck: Rumpel, Lamprechtstr. 6-8, Nürnberg Auflage: 3.000, Juli

6 Inhalt 2 Grußworte 1 5 Klinikum Nürnberg Auf einen Blick 7 Zahlen und Fakten Krankenhaus der Maximalversorgung 11 Medizin heute Notaufnahme perfekter Ablauf nach unsichtbaren Regeln 17 Krankenhaus heute Strukturentwicklung und Prozessmanagement 21 Krankenhausfinanzierung Bundesweite Kampagne für leistungsgerechte Finanzierung 27 Highlights 2008 Innovationen, Aktivitäten, Menschen 39 Kliniken und Institute Leistungsspektrum und Kennzahlen 67 Register

7 2 Dr. Ulrich Maly, Oberbürgermeister der Stadt Nürnberg Die Stadt Nürnberg steht zu ihrem Klinikum Nürnberg. An diesem Standpunkt gibt Hier braucht es die ordnende und schützende Hand der Politik, die sich auch um und Verwaltungsratsvorsitzender es nichts zu rütteln, auch wenn das Klini- all jene kümmert, die nicht alles aus priva- des Klinikums Nürnberg kum derzeit keine schwarzen Zahlen ter Tasche bezahlen können. Wie schnell schreibt. Das Minus unter dem Strich darf Krankheit zum finanziellen Ruin ganzer kein Dauerzustand sein, das ist klar. Das Familien führen kann, zeigen unzählige Klinikum muss seine Hausaufgaben ma- Schicksale aus den USA. Viele US-Gesund- chen, aber auch der Gesetzgeber muss heitsexperten blicken daher neidvoll auf dafür sorgen, dass große kommunale unser solidarisch ausgerichtetes Gesund- Krankenhäuser wie das Klinikum Nürnberg heitssystem. als Garanten der Daseinsvorsorge für alle Diese Solidarität wollen wir nicht ohne Not Bürger leistungsgerecht finanziert wer- aufkündigen. Und auch den Bürgerinnen den. und Bürgern in Deutschland liegt die öf- Als Verwaltungsratsvorsitzender des Klini- fentliche Daseinsvorsorge am Herzen. So kums bekenne ich mich zum Klinikum haben die Bürger Leipzigs sich eindeutig Nürnberg als einer städtischen Tochter gegen die Privatisierung städtischer Be- und mit diesem Bekenntnis bin ich nicht triebe ausgesprochen. Sie wissen wie allein. Die Nürnberger Stadträtinnen und wichtig es ist, dass elementare Einrichtun- Stadträte sind der gleichen Meinung wie gen wie Wasser- oder Gesundheitsversor- ich. Einen Verkauf des Klinikums an einen gung in öffentlicher Hand bleiben. privaten Krankenhausbetreiber wird es Trotz der aktuell schwierigen Bedingungen nicht geben. Die Nürnberger Bürgerinnen blicke ich optimistisch in die Zukunft. Das und Bürger haben ein Recht auf ein funk- Klinikum Nürnberg hat 2008 bewiesen, tionierendes Gemeinwohl und damit auch wie leistungsfähig es selbst bei beengten auf eine hochwertige Medizin und Pflege. finanziellen Spielräumen ist. Dafür danke Die gegenwärtige Finanzkrise und ihre ich allen, die dies möglich machen. schwerwiegenden Folgen für das ganze Ich danke den Verwaltungsräten sowie den Land zeigen deutlich, dass nur am Profit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Kli- oder Shareholder Value orientierte Unter- nikums für ihr großes Engagement. Be- nehmen zwar zum Reichtum unserer Ge- sonders danken möchte ich der Dr. Hans sellschaft beitragen können, dass sie aber und Dr. Elisabeth Birkner-Stiftung sowie oft ihrer sozialen Verpflichtung, die mit der Theo und Friedl Schöller Stiftung und ihrem Eigentum eigentlich untrennbar ihren Stifterinnen für ihre langjährige und verknüpft sein sollte, nicht nachkommen. großzügige Unterstützung. Und natürlich Die Gefahr ist groß, dass eine gute Medi- gilt mein Dank den Nürnberger Bürgerin- zin für alle in einem profitorientiert orga- nen und Bürger und der Wertschätzung, nisierten Gesundheitssystem schnell unter die sie ihrem Krankenhaus entgegen- die Räder kommt. bringen.

8 2008 war wieder ein Rekordjahr. Nie zuvor haben wir im Klinikum Nürnberg so viele ten Lösungen und Strategien für ein Krankenhaus der Zukunft zu suchen. Dabei Dr. Alfred Estelmann, Vorstand des Klinikums Nürnberg 3 Patienten behandelt stationäre geht es u.a. darum, Modelle für eine idea- und ambulante Patienten kamen le Station zu entwickeln, die Abläufe in im letzten Jahr ins Klinikum. Sie stehen den einzelnen Kliniken und Instituten für das große Vertrauen, das die Nürnber- sowie das OP-Management zu straffen und ger Bürgerinnen und Bürger ihrem Klini- das Zusammenspiel von Kliniken und kum entgegenbringen. Und einmal mehr Dienstleistern zu verbessern. ist es ein großer Vertrauensbeweis in die Mein Dank gilt den Freunden, Förderern Kompetenz unserer Mitarbeiterinnen und und Unterstützern des Klinikums, die Mitarbeiter. Für dieses Vertrauen danke Dinge möglich machen, die im engen Kor- ich unseren Patientinnen und Patienten sett von Fallpauschalen und Budgets nicht sowie den einweisenden Kolleginnen und zu realisieren wären. Besonders danken Kollegen. möchte ich den Krankenkassen für ihre Doch es geht nicht nur um Zahlen und Re- partnerschaftliche Zusammenarbeit. Im- korde. Das Klinikum Nürnberg steht auch mer wieder verstehen sie es, den ihnen für Spitzenmedizin in der Metropolregion durch die gesetzlichen Rahmenbedingun- Nürnberg. Umso nachdenklicher stimmt es gen gegebenen Spielraum im Interesse der mich, dass diese Spitzenleistung nicht den Patienten des Klinikums nutzen. finanziellen Erfolg findet, den sie ver- Ich danke den Mitarbeiterinnen und Mitar- dient. Noch immer sind die der Daseins- beitern, die mit ihrer Kompetenz und vorsorge verpflichteten Maximalversorger Menschlichkeit, ihrem Engagement und unter den Krankenhäusern finanziell be- ihrer Kreativität aus dem Klinikum Nürn- sonders benachteiligt. Doch hochwertige berg ein Krankenhaus werden lassen, das High-Tech-Medizin, eine breitgefächerte sich an den Bedürfnissen der Patienten Notfallversorgung rund um die Uhr und orientiert. Diese Leistung ist umso beein- eine zukunftsorientierte Facharztweiter- druckender, wenn man wie ich weiß, wie bildung haben ihren Preis. schwer es ist, dieses Engagement unter Die finanziellen Rahmenbedingungen wer- der gegebenen Arbeitslast aufrechtzuer- den uns auch im laufenden Jahr zu weite- halten. ren Sparmaßnahmen zwingen. Doch nach Ich bin zuversichtlich, dass wir gemeinsam dem Spardruck der letzten Jahre sind die einen zukunftsweisenden Weg finden wer- Möglichkeiten zur Rationalisierung weit- den, der nicht nur dem ökonomischen gehend ausgeschöpft. Wir brauchen kluge Druck geschuldet ist. Wir bleiben unseren Lösungen, die nicht zu Lasten von Patien- alten Zielen und Visionen treu: allen ten und Mitarbeitern gehen dürfen. Bürgerinnen und Bürgern der Region eine Wir haben daher im Frühjahr 2009 die Spitzenmedizin mit menschlichem Antlitz Struktur- und Prozessoffensive ins Le- zu bieten. ben gerufen, um praxisnah nach den bes-

9 Das Klinikum Nürnberg zählt neben dem Universitätsklinikum Erlangen zu den Krankenhäusern der maximalen Leistungsstufe in der Metropolregion Nürnberg. Damit ist das Klinikum Nürnberg bei der Behandlung der 3,5 Millionen Einwohner der Region von zentraler Bedeutung kamen stationäre und ambulante Patienten ins Klinikum Nürnberg. Mit einem Umsatzvolumen von rund 400 Millionen Euro und über Mitarbeitern ist das Klinikum Nürnberg ein wichtiger Wirtschaftsfaktor am Standort Nürnberg. 4

10 Klinikum Nürnberg Auf einen Blick Krankenhaus der maximalen Leistungsstufe Betten an zwei Standorten: Klinikum Nürnberg Nord und Klinikum Nürnberg Süd stationäre Patienten ambulante Patienten* 6,8 Tage durchschnittliche Verweildauer 24 Kliniken 12 Institute 18 Interdisziplinäre Zentren 7 Tageskliniken bzw. teilstationäre Angebote Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, davon: 916 Ärztinnen und Ärzte Pflegefachkräfte 364 Auszubildende * ambulante Operationen, stationsersetzende Maßnahmen und Konsultationen im Rahmen von KV-Ermächtigungen sowie Patienten der Medizinischen Versorgungszentren

11 Die folgenden ausgewählten Statistiken zeigen beispielhaft die Leistungen des Klinikums Nürnberg und deren Entwicklung in den letzten Jahren. Ausführlich präsentiert sich das Klinikum Nürnberg im Internet unter der Qualitätsbericht 2008 ist ab September 2009 im Internet unter veröffentlicht. 6

12 Zahlen und Fakten Krankenhaus der Maximalversorgung Einzugsgebiet Personalverteilung Personalentwicklung Ansbach Bamberg Forchheim Erlangen Fürth Nürnberg Schwabach Bayreuth 0 Anzahl der Patienten Amberg Neumarkt i.d. Opf. 9% 7% 9% 10% 15% 17% 33% Pflegedienst ärztlicher Dienst med. techn. Dienst Funktionsdienst Wirtschafts- u. techn. Dienst Verwaltungsdienst sonstige Sonstige Verwaltungsdienst Wirtschafts- u. techn. Dienst Funktionsdienst Med.-techn. Dienst 7 Stark in der Region Die Karte zeigt das Einzugsgebiet des Klinikums Nürnberg in Nürnberg und Umgebung. Die große Mehrheit der stationären und ambulanten Patienten kommt aus dieser Region. Die Karte zeigt eindrücklich die Bedeutung des Klinikums Nürnberg in der Region. Darüber hinaus kommen Patienten aus ganz Deutschland, aus dem benachbarten europäischen Ausland und auch aus Ländern außerhalb der Grenzen Europas zur stationären Behandlung ins Klinikum Nürnberg. Einige Zahlen seien hier beispielhaft genannt: 2008 kamen 14 Patienten aus Australien, 71 aus Österreich, 42 aus Italien, 50 aus Arabien und 500 aus Russland. 22 Berufsgruppen arbeiten im Klinikum Dargestellt ist die Verteilung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter* nach Dienstarten. Den größten Anteil der Beschäftigten stellt mit 33 Prozent der Pflegedienst. Es folgt der ärztliche Dienst mit 17 Prozent, zum medizinisch-technischen Dienst zählen 15 Prozent und zum Funktionsdienst zehn Prozent der Mitarbeiter. Damit stellen die Beschäftigten, die direkt in der Patientenversorgung tätig sind, drei Viertel der Klinikumsmitarbeiter. Zwischen den Dienstarten gab es im Vergleich zu 2007 kaum Verschiebungen. Der Medizinisch-Technische Dienst hat leicht dazu gewonnen. Zur Gruppe sonstiges Personal zählen z.b. die Lehrkräfte des Centrums für Pflegeberufe (CfP) sowie die rund 400 Krankenpflegeschülerinnen und -schüler. * VK, nicht Köpfe Ärztlicher Dienst Pflegedienst Wir haben eingestellt Das Diagramm zeigt die Entwicklung der einzelnen Berufsgruppen nach Vollkräften (VK), d.h. nach Stellen in Vollzeit. Die Anzahl der Klinikumsmitarbeiter in den einzelnen Berufsgruppen ist im Drei-Jahres- Rückblick nahezu konstant geblieben. Gegen den bundesweiten Trend wurden im Klinikum Nürnberg in den letzten Jahren keine Stellen abgebaut stieg die Zahl der Fachpflegekräfte im Vergleich zum Vorjahr sogar leicht an. Von Neueinstellungen 2008 hat vor allem der Medizinisch-technische Dienst profitiert, im Vergleich zum Vorjahr ist zudem die Zahl der Ärzte noch einmal leicht gestiegen.

13 Fallzahlentwicklung Durchschnittliche Verweildauer Bettenauslastung ,4 7,2 7,0 6, , Neuer Rekord Die Tabelle zeigt die Fallzahlentwicklung Verweildauer sinkt weiter Das Diagramm zeigt die durchschnittliche Kapazitäten für den Notfall Das Diagramm zeigt die Auslastung der im Drei-Jahres-Rückblick an wurden Verweildauer der Patienten in Tagen an. Betten des Klinikums in Prozent an stationäre und ambulante Im Vergleich zu 2007 ist die durchschnitt- lag die Bettenauslastung bei etwa 83 Pro- Patienten behandelt so viele wie nie liche Verweildauer um 0,3 Tage gesunken, zent, ein leichter Rückgang gegenüber zuvor. Bei der Anzahl der stationären Fälle im Drei-Jahresrückblick um 0,4 Tage. Die Sie lag damit etwa auf gleicher Höhe wurden alle im Jahr 2008 voll- und teilsta- Patienten bleiben immer kürzer zur statio- wie tionär behandelten Patienten berücksich- nären Behandlung im Krankenhaus. Eine Bettenauslastung zwischen 80 und 85 tigt. Parallel dazu steigen die Anforderungen entspricht den Erwartungen des Klini- Viele Erkrankungen, die vormals im Kran- an Case Management, Nachsorge und Pfle- kums, das als eines kommunales Kranken- kenhaus erbracht wurden, dürfen heute geüberleitung, um eine fachgerechte Wei- haus der Daseinsvorsorge verpflichtet ist nur noch ambulant abgerechnet werden. terbehandlung und Pflege nach der Ent- und auch bei vollem Haus keine Patien- Um hier zwischen ambulanter und statio- lassung aus dem Krankenhaus sicher zu ten abweist. Eine weitere Steigerung der närer Versorgung keine Lücken für die Pa- stellen. Zudem wurden für Patienten, die Bettenauslastung ist nur bedingt wün- tienten aufbrechen zu lassen, bietet das nur kurze Zeit behandelt bzw. überwacht schenswert, da für die hohe Zahl an Not- Klinikum Nürnberg viele dieser Leistungen werden müssen, spezielle Stationen, so fallpatienten freie Kapazitäten eingeplant ambulant in seinen Medizinischen Versor- genannte Fast-Track-Stationen, aufge- werden müssen. Eine Auslastung von 100 gungszentren an. baut. Prozent würde für ein Krankenhaus der Die Zahl der ambulanten Patienten stieg maximalen Leistungsstufe wie das Klini- folglich auf einschließlich der im kum Nürnberg bedeuten, dass es keine Re- Medizinischen Versorgungszentrum (MVZ) serve für Notfallpatienten vorhält. behandelten Patienten an.

14 Schweregrad der Erkrankungen Versicherer TK 6% BEK 8% IKK 4% Sonstige 11% AOK 43% DAK 10% 0 BKK 18% PCCL 0 PCCL 1 PCCL 2 PCCL 3 PCCL 4 Höchste Schweregrade Das Diagramm stellt die Verteilung der Schweregrade auf die Anzahl der behandelten Patienten dar. Dieser Patient Clinical Complexity Level (PCCL) spiegelt den Gesamtschweregrad eines Krankenhausfalles. Dabei gilt: je höher der Schweregrad, desto höher der PCCL. Rund 36 Prozent der Patienten des Klinikums Nürnberg fallen durch die Art ihrer Erkrankung sowie Nebenerkrankungen in die beiden höchsten Schweregrade (3 und 4). Der hohe PCCL-Wert spiegelt die Kompetenz des Klinikums als Krankenhaus der höchsten Leistungsstufe wieder. Auch schwerstkranke und multimorbide Patienten finden hier eine adäquate Behandlung, die den neuesten wissenschaftlichen Standards entspricht. AOK hat die Nase vorn Das Diagramm zeigt die Krankenkassen der am Klinikum Nürnberg behandelten Patienten. Hier hat sich im Vergleich zu 2007 kaum etwas verändert. So stellen die Versicherten der AOK mit 43 Prozent die größte Versichertengruppe. Es folgen die Versicherten der verschiedenen Betriebskrankenkassen (BKK) mit 18 Prozent, gefolgt von der DAK mit 10 Prozent. 9

15 Sie kennt keine Nachtruhe, keine Mittagspause und keine Sommerferien die Notaufnahme des Klinikums Nürnberg. Rund um die Uhr stehen Notfallmediziner und Pflegekräfte für alle Hilfesuchenden bereit, tatkräftig unterstützt von den Spezialisten des gesamten Klinikums. Es gibt nichts in der Notfallmedizin, was die Notaufnahme an den beiden Standorten Klinikum Nord und Klinikum Süd nicht zu leisten vermag. Hier findet jeder die richtige Hilfe. Kein Patient wird abgewiesen. Nur Wunder gibt es hier nicht. 10

16 Medizin heute Notaufnahme perfekter Ablauf nach unsichtbaren Regeln Perfektes Timing das A und O der Notaufnahme Auch wenn es manchmal wie ein kleines Wunder aussieht, was in der Notaufnahme geschieht: Schmerzen vergehen, Verrenktes und Gebrochenes wird gerichtet, Verletztes und Offenes wird genäht. Alte Menschen atmen noch einmal tief durch und kehren in ihre Wohnung zurück, Kinder lachen wieder, fragen nach ihrem Hamster zuhause und ob sie bald wieder Fahrrad fahren dürfen, besorgte Angehörige entspannen sich, wenn aus Angst und Sorge um die Lebenspartnerin, den Vater, die Tochter, eine benannte Krankheit wird, die die Ärzte erfolgreich bekämpfen können. Den Begriff Wunder lässt Prof. Dr. Michael Christ dafür jedoch nicht gelten. So ein Unsinn, sagt er. Der Chefarzt der Aufnahmeklinik, zu der die Notaufnahmen im Klinikum Nord und Süd sowie die internistischen Intensivstationen im Klinikum Nord gehören, spricht lieber vom medizinischen Forstschritt in der Notfallmedizin, der heute vielen Menschen das Leben rette und ihre Gesundheit bewahre. Tief überzeugt spricht der erfahrene Notfall- und Intensivmediziner von optimierten Zeitund Schnittstellenmanagement, von gut eingespielten interdisziplinären und inter- Ja, vieles in der Notaufnahme vollzieht sich scheinbar unsichtbar, pflichtet Christ bei. Doch sei diese Unsichtbarkeit ebenfalls Folge des medizinischen Fortschritts. Die Fortschritte in der Notfallmedizin liegen ja nicht in einem großen Wurf, sondern in der idealen Kombination aller Kompetenzen eines großen Krankenhauses, erklärt er. Oder anders herum: Was nützt alle medizinische Kompetenz, wenn sie nicht haargenau zur rechten Zeit bei diesem einen Menschen, der gerade jetzt unsere Hilfe braucht, zusammenläuft. 11 professionellen Teams, von präzisen Behandlungspfaden, er wirft englische Fachbegriffe wie Abdominal Pain Unit und Golden hour of shock in seine Argumentation ein und hebt die Bedeutung der fünfstufigen Triage für die Ersteinschätzung der Behandlungsdringlichkeit hervor. Hinter all den Fachbegriffen und Schlagworten treten nach und nach präzise Regelwerke und konkrete Handlungsabläufe hervor, die Ärzte wie Pflegekräfte im fein abgestimmten Zusammenspiel der verschiedenen Fachdisziplinen und Berufsgruppen wie von unsichtbaren Kräften leiten. Sie alle folgen einer bis auf das letzte i-tüpfelchen durchdachten Regie, die dem Zufall keinen Platz lässt.

17 Polytraumamanagement & Co 12 Die Notaufnahme verlangt also ähnlich einem Boxenstop in der Formel 1 nach einem perfekten Timing, denn für die optimale Erstversorgung steht oft nur ein begrenztes Zeitfenster zur Verfügung. Nur eine sorgfältige Ablaufplanung, detaillierte Behandlungspfade und die gewissenhafte Koordination der Fachdisziplinen sichern den zeitlichen Vorsprung, auf den es in der Notaufnahme ankommt. Maximal drei Stunden soll es dauern, bis die Therapieentscheidung steht. Dieses Zeitfenster hat sich Christ, inspiriert von den neuesten Entwicklungen der Notfallmedizin in den USA und der Schweiz, als Ziel gesetzt. Maximal meint hier wirklich maximal, denn im Ernstfall muss es ganz schnell gehen. Dann kommt es auf Minuten an. Die erste Therapieentscheidung fällt hier in der Notaufnahme, erklärt der Chefarzt. Wir entscheiden auch, wohin der Patient danach geht. Der Entscheidung gehen unzählige Fragen voraus, die präzise beantwortet werden müssen. Welche Untersuchungen braucht der Patient und welche Ärzte müssen ihn sehen? Braucht der Patient Medikamente oder eine Schmerztherapie? Muss er stationär behandelt werden und wenn ja, in welcher Klinik? Kann er nach der Untersuchung wieder entlassen werden und ist eine Therapieempfehlung für den Hausarzt sinnvoll? All diese Entscheidungen werden nicht adhoc vom diensthabenden Arzt getroffen, sondern für jedes der Hauptsymptome wie Bauchschmerzen, Polytrauma, Schlaganfall, Herzinfarkt oder Sepsis gibt es einen festgelegten, den neuesten wissenschaftlichen Standards folgenden Ablauf, dem alle Ärzte und Pflegekräfte verbindlich folgen. Erstmaßnahmen, vorgeschriebene Untersuchungen und Laborparameter sowie deren Befundung durch die Experten aus den Kliniken und Instituten, Medikamentierung, Anmeldung auf der Station Bei polytraumatisierten Patienten die Notfallmedizin meint damit Patienten, die nach einem Unfall mit einer Vielzahl von Verletzungen in die Notaufnahme kommen zum Beispiel setzt schon vor der Ankunft des Patienten ein exakter Ablaufmechanismus ein. Denn die erste Stunde entscheidet meist über das Behandlungsergebnis, erklärt Christ. Im anglo-amerikanischen Raum spricht man von der golden hour of shock, der goldenen Stunde in der Behandlung polytraumatisierter Patienten. Peter Weis, pflegerischer Stationsleiter im Klinikum Süd, deutet auf die beiden Alarmknöpfe im Stützpunkt, dem Herz der Notaufnahme. Einer ist grün, der andere rot. Meldet der Rettungsdienst einen Patienten mit Polytrauma, werden über den grünen Knopf alle Kliniken alarmiert, die in das Polytraumamanagement eingebunden sind. Die Ärzte und Pflegekräfte wissen nun, dass sie in ungefähr 15 Minuten hier im Schockraum sein müssen. Wird der rote Knopf gedrückt, sind alle binnen Minuten da und wissen was zu tun ist. oder gleich im OP nichts ist dem Zufall überlassen. Unnötige Untersuchungen sollen dabei ebenso vermieden werden wie überflüssige Verlegungen.

18 Beobachtungsmedizin die ärztliche Kunst des Beobachtens Auch für Sepsis, Herzinfarkt oder Schlaganfall gibt es feste Behandlungspfade, die dem Muster Erkennen Diagnostizieren - Behandeln Entscheiden folgen. Für Schlaganfallpatienten ist tagsüber eigens ein Neurologe, Ernst Glaser, in der Notaufnahme. Auch er betont das enge Zeitfenster, das für die optimale Behandlung der Schlaganfallpatienten gilt: Als door-toneedle-time bezeichnen die Neurologen die kostbare Zeit, die von der Ankunft des Patienten bis zum Behandlungsbeginn vergeht und die über den Behandlungserfolg entscheidet. Für den Fall einer Blutvergiftung (Sepsis), die zu spät erkannt tödlich enden kann, hat Dr. Steffen Popp, Oberarzt der Notaufnahme im Klinikum Süd, zusammen mit Mitarbeitern des Notfallteams ein Behandlungskonzept erstellt, der inzwischen über das Klinikum hinaus als Vorbild gilt. Sepsis wird oft nicht rechtzeitig erkannt, weiß Popp. Im Sepsis-Konzept, das alle Mitarbeiter der Notaufnahme sicher beherrschen müssen, sind die Warnzeichen der Sepsis, die notwendigen diagnostischen Parameter sowie die ersten Behandlungsschritte ausgewiesen. Hier dürfen wir keine Zeit verlieren. Doch manchmal spielt nicht schnelles Handeln, sondern besonnenes Abwarten die Hauptrolle. Beobachtungsmedizin nennt sich das gewissenhafte Beobachten von Patienten, bei denen die Ursachen der Beschwerden im Dunkeln liegen. Das kommt öfter vor, als man glaubt, berichtet Christ. Er nennt unklare Bauchschmerzen als Beispiel. Bei etwa 15 bis zwanzig Prozent der Patienten mit Bauchschmerzen lassen sich keine organischen Ursachen dafür finden. Die Beschwerden klingen in der Regel von selbst ab. Doch einfach nach Hause schicken will man den Patienten nicht, auch wenn man sich als Arzt ziemlich sicher ist, dass nichts passiert. Wir gehen kein Risiko ein, gleichzeitig wollen wir die Patienten aber auch keiner unnötigen Untersuchung aussetzen, erklärt Christ. Daher werden sie bis zu 48 Stunden auf der Abdominal Pain Unit überwacht, die in die Überwachungsstation (Fast-Track) im Klinikum Nord integriert ist. Hier werden Menschen z.b. nach einer Blutzuckerentgleisung oder einem schweren Asthmaanfall medizinisch überwacht. Auch kurze Behandlungen werden hier durchgeführt, wie z.b. die Therapie alter Menschen, die an Austrocknung, der Exsikkose, leiden. kräften der Fast-Track-Station zustimmt. Ein analoges System für kardiologische Patienten, die Chest Pain Unit, wird zurzeit im Klinikum Süd eingeführt. Hier arbeiten Notaufnahme und die Herz- und Kreislaufspezialisten des Klinikums Hand in Hand. Der Notfallmediziner kein Held, sondern lediglich ein routinierter Arzt? Na ja, ein bisschen mehr gehört schon dazu, meint Christ mit einer gehörigen Portion an Understatement. Verlangt werde neben herausragendem Fachwissen auch Erfahrung, Menschlichkeit und Optimismus. Schließlich müsse man den Patienten und ihren Angehörigen im Gespräch Mut machen und ihnen ihre Ängste nehmen. Gute Medizin hat viele Facetten. 13 Entlassen werden diese Patienten erst, wenn die interdisziplinäre Morgenvisite aus je einem Arzt der Notaufnahme, der Allgemein-, Viszeral- und Thoraxchirurgie und der Gastroenterologie sowie Pflege-

19 Triage Ersteinschätzung der Behandlungsdringlichkeit 14 Doch wie erkennt der Arzt so schnell, wer wie stark gefährdet ist? Und warum müssen Patienten in der Notaufnahme warten, obwohl alles doch so schnell gehen soll? Riskieren wir nicht, provokant gefragt, Leben und Gesundheit beim Warten in der Notaufnahme? Nein, da besteht keinerlei Gefahr, betont Christ. Hier kommt der Begriff der Triage ins Spiel, der Ersteinschätzung der Behandlungsdringlichkeit, dem A und O der Notaufnahme. In den letzten Jahren kommen immer mehr Menschen mit nur leichten Beschwerden in die Notaufnahme, erklärt Christ. Und damit steige die Gesamtzahl der Notfallpatienten drastisch an. Wir müssen also gleich zu Anfang die Patienten herausfinden, deren Gesundheit gefährdet ist oder die an starken Schmerzen leiden. Daher wird jeder Patient bei Eintreffen von einem Arzt gesehen und befragt. Den knappen, aber treffenden Fragen des Arztes und seinen aufmerksamen Blicken folgt die Einschätzung der Behandlungsdringlichkeit auf einer Skala von Eins bis Fünf. Triage nennt sich diese Ersteinschätzung der Behandlungsdringlichkeit in der Fachsprache der Notfallmedizin. Sie gewährleistet, dass der Mensch als erstes Hilfe erhält, der sie am dringendsten braucht. Schwere Notfälle werden also bevorzugt behandelt. Menschen mit einem lebensbedrohlichen Darmverschluss zum Beispiel sind binnen kürzester Zeit im OP, andere Patienten müssen dagegen ein bis zwei Stunden auf die Befundung ihrer Blutwerte und Röntgenbildern warten. Denn die Experten im Institut für Diagnostische und Interventionelle Radiologie oder in den Laboren brauchen Zeit für einen gewissenhaften Befund. Erst wenn alle notwendigen Daten vorliegen, fällt der Arzt in der Notaufnahme die Entscheidung. Verschlechtert sich der Gesundheitszustand zwischenzeitlich, kann sich die Einstufung der Behandlungsdringlichkeit von einer Sekunde auf die andere ändern. Im Zuge der Ersteinschätzung klärt der Arzt auch ab, ob eine sofortige Schmerztherapie eingeleitet werden muss. Dies hat man in Deutschland bisher leider etwas vernachlässigt, erklärt Christ. Dabei sind es die Schmerzen, unter denen die Patienten am meisten leiden. Ungeliebte Wartezeiten Doch noch immer sind die Wartezeiten in den Notaufnahmen der größte Kritikpunkt, wie regelmäßige Umfragen unter den Patienten belegen. Uwe Stadelmeyer, Pflegedienstleiter der Notaufnahme und der internistischen Intensivstationen, feilt schon seit Jahren daran, die Wartezeiten zu verringern. Mit seinen Mitarbeitern hat er über Jahre hinweg eine diffe- wurden effizienter gestaltet, Räume umgebaut, der Kundenservice verbessert und vieles mehr. Wir haben uns bei den Wartezeiten deutlich verbessert, betont er. Doch zufrieden ist er immer noch nicht. Es lässt sich leider beim besten Willen nicht voraussehen, wie viele Menschen wann zu uns kommen, erklärt er. Kommen viele Patienten zur gleichen Zeit, sind Wartezeiten unumgänglich. Das trifft dann vor allem die Patienten, die nur an leichteren Beschwerden leiden. Um die Wartezeiten für diese Patientengruppe zu verringern und mehr Kapazitäten für schwerkranke Patienten zu haben, wurde im Klinikum Nord die Anlaufpraxis des Praxisnetzes Süd eingerichtet, d.h. die Ärzte des Praxisnetzes leisten ihren Bereitschaftsdienst in Räumen gleich neben der Notaufnahme ab und übernehmen Patienten mit leichteren Erkrankungen. Eine weitere Verringerung der Wartezeiten erhoffen sich Christ und Stadelmeyer durch eine noch effizientere Triage. Eine interprofessionelle Projektgruppe feilt zurzeit an den Details dafür. So sollen erfahrene Pflegekräfte ab Herbst 2009 die Ersteinschätzung vornehmen. Kommt später der Arzt hinzu, liegen ihm Vitalparameter wie Blutdruck oder Puls bereits vor. renzierte Schichteinteilung entwickelt, die sich an den Stoßzeiten orientiert, Abläufe

20 Freundlichkeit, gute Nerven und ein Sofa Dass alles wie am Schnürchen klappt, dazu tragen die Pflegekräfte wesentlich bei. Eine Schicht im Stützpunkt der Notaufnahme ist gleichbedeutend mit einer Schicht am Telefon: die Anrufe der Rettungsdienste entgegennehmen, Patienten zum Röntgen anmelden, Medikamente bestellen, ein Bett auf der Station anfordern oder einen chirurgischen Eingriff im Zentral-OP terminieren. Auch dabei folgen die Pflegekräfte der Triage-Einstufung. Wenn ich einen Patienten zum sofortigen CT anmelde, dann bekommt er auch sofort ein CT, berichtet Katharina Herzog. Auch gegenseitiges Vertrauen und Respekt unter den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wie auch zwischen den verschiedenen Abteilungen tragen wesentlich zum reibungslosen Ablauf bei. Man muss sich aufeinander verlassen können, meint Stationsleiter Weis. Ein hochnäsiges Naserümpfen über Kollegen ist hier fehl am Platz. Doch was zeichnet den idealen Notfallmediziner, die ideale Pflegekraft in der Notaufnahme aus? Hohe fachliche Kompetenz, Belastungsfähigkeit, gute Nerven? Freundlichkeit nennt Weis ganz spontan Klinikum Süd auf sich? Zu uns kommen ja als wichtigste Eigenschaft. Wir haben auch Patienten, die z.b. nach schweren hier mit so vielen verschiedenen Menschen zu tun, die auf irgendeine Weise gehörigen mit ihren Ängsten, Tränen und Unfällen um ihr Leben ringen. Für die An- unter Stress stehen. Da braucht man Geduld und Freundlichkeit. So ist der Empzugsraum geschaffen. ihrer Verzweiflung haben wir diesen Rückfangsschalter Tag für Tag, Stunde um Nein, Wunder gibt es keine in der Notaufnahme und auch keine Helden wie George Stunde mit einer freundlichen Krankenschwester oder einem freundlichen Krankenpfleger besetzt, die geduldig Auskunft cy Room. Dafür finden sich hier Men- Clooney in der US-Fernsehserie Emergen- geben. Und was hat es mit dem Sofazimmer ganz hinten in der Notaufnahme im tent an ihre Aufgabe herangehen und schen, die ernsthaft, überlegt und kompe- wenn es darauf ankommt sich für ihre Patienten mächtig ins Zeug legen. Autorin: Doris Strahler 2008 Die Notaufnahme in Zahlen Patienten suchten 2008 eine der beiden Notaufnahmen des Klinikums auf. Je nach Fachrichtung werden zwischen 40 und 70 Prozent der Patienten stationär weiterbehandelt, die anderen gehen nach der Notfallversorgung wieder nach Hause. Nicht nur tagsüber herrscht in beiden Notaufnahmen Hochbetrieb. Auch nachts ist hier einiges los. Durchschnittlich 90 Patienten kommen zwischen 22 und 6 Uhr in eine der beiden Notaufnahmen. Dass der Betrieb 24 Stunden am Tag reibungslos läuft, dafür sind in der Notaufnahme der Klinik für Notfall- und Internistische Intensivmedizin insgesamt 76 Pflegekräfte und über 30 Ärzte im Einsatz. Nicht mitgezählt sind die zahlreichen Fachkräfte aus den anderen Kliniken und Instituten: die Radiologen und Medizinisch-Technischen Assistenten im Institut für Diagnostische und Interventionelle Radiologie, die Kardiologen an den Herzkathetermessplätzen, die Fachkräfte in den Labors, in der Apotheke sowie aus der Medizinischen Physik, die internistischen und chirurgischen Spezialisten in den Fachkliniken und viele mehr. 15

21 2008 hat das Klinikum Nürnberg seine Leitungsstruktur neu ausgerichtet. Neben dem Klinikum-Vorstand Dr. Alfred Estelmann und seinem Stellvertreter Dr. Andreas Becke, zuständig für Infrastruktur und Steuerung und Geschäftsführer der Tochterunternehmen, wurden zwei neu zugeschnittene Aufgabenbereiche in der Klinikumsleitung etabliert: Dr. Dr. Günter Niklewski ist für den Bereich Strukturentwicklung und Medizin verantwortlich, Peter Schuh, ehemals Vorsitzender des Personalrats, übernahm die Aufgabe Personal und Patientenversorgung. Die bisherigen, an den zwei großen Berufsgruppen Ärzte und Pflege orientierten Aufgabenbereiche Ärztliche Grundsatzfragen und Pflegerische Grundsatzfragen wurden in diese integriert. 16

22 Krankenhaus heute Strukturentwicklung und Prozessmanagement: Die Herausforderungen der Zukunft meistern Neue medizinische Leistungen, Leitlinien und Behandlungspfade, teure Medizintechnik, drohender Ärztemangel, unzureichende Finanzierung der Krankenhäuser und mehr Wettbewerb zwischen ihnen wie alle Krankenhäuser in Deutschland auch, steht das Klinikum Nürnberg vor großen Herausforderungen. Wie will das Klinikum Nürnberg die Herausforderungen meistern und sich in Zukunft weiterhin als regionales Zentrum für Hochleistungsmedizin profilieren? Dr. Dr. Günter Niklewski: Die gesundheitspolitischen Rahmenbedingungen für Krankenhäuser in Deutschland sind alles andere als optimal. Angesichts der schwierigen Finanzierung und des zunehmenden Wettbewerbs stehen wir ökonomisch enorm unter Druck. Doch damit müssen wir zurecht kommen. Außerdem schadet ein gesunder Wettbewerb nicht. Ganz im Gegenteil, er zwingt uns dazu, sehr genau über unsere Leistungen und unsere Leistungsfähigkeit nachzudenken. Und eines ist klar: Wir müssen Veränderungsprozesse schneller aufgreifen und umsetzen. Und dafür müssen wir beweglicher werden. Peter Schuh: Deshalb wurde die Aufgabenverteilung innerhalb der Klinikumsleitung neu konzipiert. Alle Bereiche der Klinikumsleitung sind nun aufgabenbezogen und damit berufsgruppenübergreifend definiert. Die klassische Signatur, die sich an den zwei großen Berufsgruppen im Krankenhaus, den Ärzten und den Pflegekräften, orientierte, gehört damit der Vergangenheit an. Was sollen die beiden neu konzipierten Aufgabenbereiche Strukturentwicklung und Medizin und Personal und Patientenversorgung bewirken? Niklewski: Zu meinen Hauptaufgaben als Verantwortlicher für Strukturentwicklung und Medizin zählen die Weiterentwicklung des medizinischen Leistungsspektrums sowie die Suche nach den besten Bewerbern für ärztliche Leitungspositionen. Dies entscheidet ja letztendlich über das Leistungsprofil des Klinikums. Welche neuen medizinischen Leistungen wollen wir anbieten? Wie will das Klinikum im sich ständig verändernden Feld zwischen stationärer und ambulanter Behandlung agieren? Über welche Expertise verfügt das Haus, und wie geht die gesamte Expertise in medizinische Versorgungsstrukturen ein? Wir, die Klinikumsleitung, müssen in enger Abstimmung mit den jeweiligen Kliniken frühzeitig die wesentlichen medizinischen Entwicklungen identifizieren und entscheiden, ob sie in das Profil des Klinikums Nürnberg passen oder nicht. Dabei beschränkt sich der Begriff Medizin keineswegs auf ärztliche Tätigkeiten, sondern umfasst medizinische Prozeduren, die in der Regel ja interprofessionell erbracht werden. Schuh: Um schnell auf neue Entwicklungen reagieren zu können, müssen wir die Prozesse und die damit betrauten Teams in den Mittelpunkt rücken. Es geht nicht mehr darum, dass jede Berufsgruppe ihren Arbeitsprozess organisiert. Stattdessen werden nun alle beteiligten Berufsgruppen in ein kooperatives Prozessmanagement und eine kooperative Prozessbewältigung eingebunden. Dieses kooperative Prozessmanagement im Klinikum zu verankern, ist ein wichtiger Teil meiner Aufgabe. Dieser Schritt beinhaltet natürlich auch einen Wandel im Selbstverständnis der Mitarbeiter, das bisher eher auf der Trennung der Berufsgruppen beruht. Diese Grenzen gilt es in einem gemeinsamen Prozessmanagement zu überwinden. Warum wird die Orientierung an Berufsgruppen aufgegeben? Niklewski: Wir haben erkannt, dass medizinische Prozesse nur dann sinnvoll und effektiv ablaufen, wenn es eine interprofessionelle Gesamtverantwortung gibt, d.h. jeder trägt die Verantwortung für das Gesamtergebnis mit und nicht nur für den Anteil seiner Berufsgruppe. Wir müssen weg von dieser Abgrenzungspolitik zwischen den Berufsgruppen hin zu dezentralen, selbstständig agierenden interprofessionellen Teams, die ihre Ziele selbst definieren. Die Teams vor Ort wissen doch am besten, was sie brauchen. Damit werden natürlich auch die Hierarchien flacher. Das hierarchiegeprägte Krankenhaus der Vergangenheit wollen wir hinter uns lassen. 17

23 18 Schuh: Nur so lassen sich Patientenorientierung und Qualität auf hohem Niveau etablieren. Allerdings setzt dies bei den Mitarbeitern die Bereitschaft voraus, Veränderungsprozesse zu unterstützen und mit zu gestalten. Meiner Meinung nach werden die Mitarbeiter von diesen neuen Konzepten profitieren. Sie können stärker mit gestalten und mit entscheiden, was ihre Arbeitsabläufe angeht. Die Zufriedenheit mit der eigenen Arbeit wird wachsen. Dies ist ein wichtiger Faktor für die Zukunft, da wir engagierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter brauchen und auch für die Besten unter den Bewerbern attraktiv sein wollen. Warum braucht es eine verstärkte Orientierung an Prozessen? Schuh: Jeder Mitarbeiter sieht immer nur einen bestimmten Ausschnitt aus dem gesamten Versorgungsprozess und denkt nicht unbedingt darüber hinaus. Oft sieht er es überhaupt nicht. Um eine gute Versorgung unserer Patienten zu gewährleisten, müssen wir verstärkt den gesamten Versorgungsprozess und die Patientensteuerung ins Zentrum der Planung und ins Blickfeld eines jeden Mitarbeiters rücken. Alle Schritte, die den Behandlungsablauf rund um einen Patienten sowie die medizinischen Prozeduren betreffen, müssen transparent und im Detail auf einander abgestimmt sein. Wird ein Patient zu einer OP einbestellt, soll zu diesem Zeitpunkt schon der gesamte Aufenthalt vorgeplant sein, vom genauen OP-Termin bis zur Nachsorge. Bei Notfallpatienten greifen heute schon abgestimmte Behandlungskonzepte: Zeitkritische Behandlungen werden umgehend in der Notaufnahme eingeleitet, und zwar so, dass die anschließend behandelnde Klinik die Therapie reibungslos weiterführen kann. Niklewski: Die teure und komplexe Institution Krankenhaus muss so organisiert werden, dass kein Leerlauf entsteht, dass keine Verschwendung von menschlicher Arbeitskraft oder von materiellen Ressourcen stattfindet und alle Potentiale für die Genesung der Patienten erschlossen werden. Dafür müssen alle Abläufe überprüft und unter Umständen neu gedacht werden, darunter zum Beispiel auch alle Untersuchungs- und Laborroutinen. Wie werden diese Veränderungsprozesse angestoßen? Schuh: Dafür hat die Klinikumsleitung Anfang 2009 die Strukturprozessoffensive ins Leben gerufen. Interdisziplinäre und interprofessionell besetzte Arbeitsgruppen nehmen Prozesse kritisch unter die Lupe und erarbeiten Verbesserungsvorschläge. wissen, dass unsere Mitarbeiter die Abläufe und Prozesse sehr viel besser kennen. Erste Ergebnisse zeigen bereits, dass dies funktioniert. Letztendlich wollen wir einen Veränderungsprozess in der gesamten Kultur unseres Hauses anstoßen hin zu einer starken interprofessionellen Teamorientierung und flachen Hierarchien. Wird von diesen Veränderungen auch die klassische Arbeitsteilung zwischen ärztlichem und Pflegedienst berührt? Schuh: Ja, natürlich steht dabei die tradierte Aufgabenteilung zwischen den verschiedenen Berufsgruppen zur Diskussion. Sachlich nicht begründete Trennungen bei den Tätigkeiten werden aufgelöst. Grundsätzlich soll derjenige die Leistung erbringen, der sie unter Beachtung der gesetzlichen Vorgaben und unter Beibehaltung unserer hohen Qualitätsstandards am günstigsten erbringt. Bei der Blutentnahme zum Beispiel. Warum soll die Blutentnahme im Klinikum durch Ärzte erfolgen, wenn dies in jeder Arztpraxis eine Arzthelferin machen kann? Niklewski: Wir holen für einen Großteil dieser Veränderungsprozesse bewusst keine externen Berater ins Haus, weil wir

24 Ein anderes Beispiel sind die Fachgruppengrenzen im OP. Bisher ist die Tätigkeit von OP- und Anästhesiepflege strikt getrennt. Hier streben wir eine größere Zusammenarbeit an. So kann eine OP- Schwester bei der Narkoseeinleitung helfen, und ein Anästhesiepfleger kann während der OP durchaus Springerdienste übernehmen. Wir müssen uns auch fragen, welche weiteren Berufsgruppen bei der unmittelbaren Patientenversorgung neben Arzt und Pflegekraft beteiligt werden können. So könnten im Klinikum zum Beispiel mehr Medizinische Fachangestellte, also Arzthelferinnen, zum Einsatz kommen. Diese Veränderungen können jedoch nicht von oben verordnet werden. Wie interprofessionelle Teams aussehen und wie sie am besten arbeiten, dies müssen Arbeitsgruppen und Teams vor Ort erarbeiten, denn nur sie kennen die Verhältnisse. Es wird also keine einfachen Komplettlösungen geben, sondern speziell auf eine Abteilung oder auf eine Station zugeschnittene Lösungsmodelle. Ich sehe es so: Wir brauchen einen Dirigenten, aber der Dirigent spielt nicht jedes Instrument. Er hat eine sehr gute musikalische Ausbildung und spielt ein oder zwei Instrumente selbst. Doch er braucht um im Bild zu bleiben sehr gute Mitspieler, wenn sein Orchester in der ersten Liga spielen soll. Hier vollzieht sich spürbar ein Paradigmenwechsel. Die Chefärzte wissen sehr genau, dass sie die gesamte Breite und Komplexität ihres Fachgebietes alleine nicht abdecken können und suchen gezielt nach spezialisierten Oberärzten, die einzelne Teilgebiete verantwortlich übernehmen. Dafür braucht es in den Kliniken einen Teamgeist, und es braucht Chefärzte, die diesen Teamgeist über die verschiedenen Berufsgruppen hinweg entwickeln wollen. Dabei geht es nicht nur um Ärzte und Pflegekräfte, sondern auch um die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des medizinisch-technischen Dienstes, des psychologischen Dienstes oder des Sozialdienstes. Wir wollen also Chefärzte und Oberärzte mit einer exzellenten medizinischen Expertise. Als Vorsitzender der Findungskommission weiß ich, dass wir mit der Wahl unserer Chefärzte und Oberärzte die Weichen für die Zukunft des Klinikums stellen. Denn von ihrer Qualität hängt es letztendlich ab, wie das Klinikum in Zukunft positioniert ist. Wenn in Krankenhäusern nun vermehrt Behandlungspfade und Leitlinien etabliert werden, so sind das ja keine Kochbücher mit Rezepten, die jeder Arzt einfach nachmachen soll. Im Gegenteil. Sie sollen den Beteiligten den diagnostisch-therapeutischen Entscheidungsprozess erleichtern und ihnen die Zeit geben über Therapiemöglichkeiten nachzudenken, nachzulesen und zu diskutieren. Es wird Zeit die Medizin wieder als intellektuelle Herausforderung zu begreifen. 19 Welche Rolle spielt dabei der Chefarzt? Hat er als klassisches Führungsmodell ausgedient? Wird der Beruf des Arztes / des Chefarztes nicht mehr und mehr von ökonomischen und verwaltenden Tätigkeiten überlagert? Niklewski: Auch in Zukunft bleibt im Rahmen der kooperativen Klinikleitung die Führungsaufgabe beim Chefarzt und dem Pflegedienstleiter, aber gleichzeitig wird die Expertise der Oberärzte, der Assistenzärzte und des nicht-ärztlichen Personals immer wichtiger. Und das hat, bezogen auf die Chefärzte, natürlich Folgen. Niklewski: Nein, der Zug geht eher wieder in die entgegengesetzte Richtung. Vor kurzem sagte man ja noch, ein Chefarzt muss neben seinen medizinischen Qualifikationen auch betriebswirtschaftlich gebildet sein. Das sehe ich nicht so. Ein Chefarzt muss sich dem ökonomischen Denken öffnen, aber wir brauchen ihn vor allem beim Patienten am Krankenbett. Für alles andere brauchen die Kliniken Unterstützung durch Experten.