Richtungsweisende
Martin Schnider Unternehmensberatung Unternehmerische Kompetenz Nicht alles, was in der Theorie Erfolg versprechend ist, lässt sich in der Praxis erfolgreich umsetzen. So banal diese Feststellung klingen mag, so fundamental wirkt sie sich auf die Qualität von sleistungen aus. Nur wer in seinen Kompetenzbereichen selber unternehmerische Exekutiverfahrung gesammelt hat, kann praxisorientierte und damit erfolgreiche unternehmerische gewährleisten. Oder bildlich ausgedrückt: Man muss sich selber schon im Gelände zurechtgefunden haben, um später andere richtungsweisend begleiten zu können. Diese Tatsache macht den Unterschied zwischen der Martin Schnider Unternehmensberatung und vielen anderen Unternehmensberatungen aus. Denn ich fokussiere meine ausschliesslich auf Bereiche, in denen ich persönlich operative und unternehmerische Verantwortung getragen habe. Akademisches Fundament Ingenieurstudium an der ETH und Doktorat in Betriebswissenschaft. Abgerundet wird diese akademische Basis durch einen stetigen Prozess der Weiterbildung wie beispielsweise die Absolvierung des Senior-Management-Programmes an der Wharton School, Philadelphia. Praxiserprobtes Know-how Eine langjährige Führungserfahrung in der Industrie bildet die Grundlage für eine industrielle Denk- und Handlungsweise. Die Industrieerfahrung erstreckt sich von der Geschäftsleitungstätigkeit in einer internationalen Unternehmung mit 100 Mio. CHF Umsatz über Gründung, Aufbau und Führung von Firmen in der Slowakei und in Irland, Aufbau von strategischen Allianzen in Taiwan und Thailand, die Führung von Jungfirmen in der Startphase bis hin zur Projektverantwortung auf Konzernstufe.
N Nachha als Gradmes Entsche Das Ziel wirkungsvoller muss es sein, nicht nur Wissen von aussen in das Unternehmen einfliessen zu lassen. Sondern zu garantieren, dass dieses Wissen auch seine Verankerung findet. Denn jede externe weist eine zeitliche Begrenzung auf. Deshalb hat sich jede sleistung auch daran zu messen, wie es ihr gelingt, den Wissenstransfer auf den Organismus des Unternehmens, auf Entscheidungsträger und ganz wesentlich auch Ausführende zu gewährleisten. Denn davon hängt schliesslich entscheidend der nachhaltige Erfolg und Nutzen einer externen ab. W Wissenstransfer: Basis für Kontinuität über die sleistung hinaus Die Entwicklungen und Ereignisse in vielen Unternehmen haben in den letzten Jahren deutlich vor Augen geführt: Das Abkoppeln unternehmerischer Entscheidungen von gesellschaftlichen und sozialen Aspekten kann längerfristig nicht erfolgreich sein. Das hat auch zwingend Auswirkungen auf die Beratertätigkeit. Einerseits muss die zu Unrecht oft als «weichen Wert» bezeichnete soziale Komponente mit anderen strategisch relevanten Beurteilungsfaktoren gleichgestellt werden. Andererseits werden auch beim Berater höhere Anforderungen an dessen persönliche Sozialkompetenz gestellt. Ob er selber schon erfolgreich unternehmerische Verantwortung wahrgenommen hat oder nicht, kann dabei durchaus als ein Indiz für das Vorhandensein dieser Kompetenz gewertet werden. S Sozialko der hei Erfolgs
ltigkeit ser für alle idungen So schnelllebig und impulsgesteuert das wirtschaftliche und gesellschaftliche Umfeld heute ist umso mehr Bedeutung kommt einer auf Nachhaltigkeit ausgerichteten unternehmerischen Sicht- und Handlungsweise zu. Laufend sind auf operativer Ebene kurzfristig wirkende Massnahmen und Regulatoren notwendig. Dadurch besteht ständig die latente Gefahr, dass strategische Grundsätze verwässert werden. Als externer Berater habe ich die notwendige Mischung zwischen Nähe und Distanz, um einerseits die aktuelle Situation umsetzen zu können. Und andererseits für Sie als «Gralshüter» der strategischen Ausrichtung zu dienen. O Objektivität aus Unabhängigkeit Aus der Unabhängigkeit und damit automatisch auch grösseren gedanklichen Freiheit gegenüber dem Unternehmen resultiert zweifellos einer der wesentlichen Nutzen in der Zusammenarbeit mit einem externen Berater. Unabhängigkeit ist für einen Berater aber auch in anderer Hinsicht unverzichtbar: seine eigene wirtschaftliche Unabhängigkeit. Neutrale verträgt sich nicht mit weitgreifenden Verpflichtungen und Verbindungen. Um Ihnen die notwendige Objektivität gewährleisten zu können, ist deshalb für mich wichtig, dass die Martin Schnider Unternehmensberatung GmbH als inhabergeführte und in keinerlei Netzwerke eingebundene Firma operiert. mpetenz, mliche faktor
Fokussierung auf drei klare Kernbereiche 1 Unterstützen von Firmenerweiterungen in Osteuropa Bei Expansions- oder Auslagerungsprojekten in Osteuropa kommen zu den «normalen» unternehmerischen und logistischen Aspekten noch die lokalen Besonderheiten hinzu. Entsprechende spezifische Erfahrung macht die Martin Schnider Unternehmensberatung zum kompetenten Partner für solche Projekte entweder für den gesamten Prozess oder auch nur partiell bei einzelnen Phasen. Die Phasen eines solchen Erweiterungsvorhabens: Strategie und Zielsetzung: Teil- und Gesamtstrategie Fokus des Engagements Planung: Vorgehensplanung mit Terminen Investitionen Wirtschaftlichkeit Realisierung und Führung: Formen von Projektteams Gründung und Aufbau der Operation Controlling: Erreichung der Zielsetzung auf Stufe Projekt und Operation Gegebenenfalls Entscheid für Korrekturmassnahmen Ausstieg: Geplanter Ausstieg nach erfüllter Zielsetzung oder Rückzug aufgrund veränderter Rahmenbedingungen Gesamtstrategie Teilstrategie Erweiterung Ost Zielsetzung Erweiterung Ost Planungsphase Projekt und Operation Ziel erreichbar? Realisierungsphase Controlling Projekt Führung der Operation Controlling Operation Geplanter Ausstieg oder Rückzug
2 Begleiten und Führen von Jungunternehmen 3 Betreuen von M&A und Desinvestitionen Sehr oft sind in Jungunternehmen die Führungsstrukturen und -skills auf Technik- und Produkteaspekte konzentriert. Es fehlt die umfassende erweiterte Führungssicht, die jedoch gerade in der Startphase unverzichtbar ist. Hier schliesst die Martin Schnider Unternehmensberatung diese Lücke temporär und vor Ort. Folgende Aufgaben sind Teile dieser erweiterten Führungsaufgaben: Die Management-Kapazitäten von KMU sind in der Regel durch das Alltagsgeschäft weitgehend absorbiert. Zudem treten M&A-Prozesse für das KMU-Management eher selten auf und sind äusserst intensiv. Hier die umfassende Praxiserfahrung einzubringen, gehört zu den Kerngebieten der Martin Schnider Unternehmensberatung. Dabei unterteilen wir ein solches Projekt in verschiedene Phasen: Definition der Strategie Abbildung der zukünftigen Tätigkeit in Businessplänen Nutzung der Netzwerkfähigkeiten in den Bereichen Finanzen und Markt Aufbau einer langfristigen Kapital- und Unternehmensstruktur Erarbeiten einer tragfähigen Markt- und Kundenbasis Institutionalisierung einer geschäftsgerechten Prozessstruktur Rechtliche Unterstützung usw. Definition von M&A-Feldern und idealen Kandidatenprofilen Suche und Eingrenzung von möglichen M&A-Partnern Analyse von Firmenwert (Due Diligence) Verhandlung vom Vertragswerk Integration von Strategie und Operation Analog verläuft das Vorgehen auch bei Desinvestitionen im Rahmen eines industriellen Fokussierungsprozesses. Strategie Strategie und Ziele M & A Prozesse Management Jungfirma Joint Kompetenz Def. M & A-Felder und Idealkandidat Suche und Eingrenzung Idealkandidat Struktur Management Jungfirma Management Jungfirma Produkt Technologie Markt Due Diligence/Vertragsverhandlung Closing Integration
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